HISTORIA DE KOLA REALKola Real es una de las marcas ms populares de Aje group, uno de los innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Per en 1988 en medio de un gran caos econmico y en pocas de una violencia generalizada, la compaa ha crecido y se ha ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana. HISTORIA Kola Real esta constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para asi poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la agricultura.

Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando en lo posible de usar lo menos de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad donde residan y asi se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca.

Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas a Ayacucho, siempre con la visin de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayora de la poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos.

Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidandose a lo largo y ancho del territorio peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los

otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su poltica de no concertacin para el precio de los refrescos.

CRECIMIENTO Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de America, expandiendose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porque de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos gastos generados por una terciarizacin del producto.

TRABAJO Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento de la empresa.

Mayormente el personal de Kola Real esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de distribucin que Kola Real apertura es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribucin, por ser el que ms vende o que ms atencin al cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el proceso de sus refrescos, sino tambin para los procesos de distribucin, ya que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generacin de empleos que la empresa mantiene.

La mstica de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", ms que en la saturacin comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco esta tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales,

esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron, con una mquina rustica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad.

INTRODUCCIN El Per y el mundo afrontan grandes cambios .El fenmeno de la globalizacin se acenta con mayor intensidad , expresado en parte, en una mayor transaccin comercial mundial . en todo este ambiente pases subdesarrollados como el nuestro enfrentan grandes retos como la generacin de empleo de calidad, competitividad y la exportacin . Pocas empresas cumplen con el logro de estos retos; es por ello que considero de vital importancia colocar como ejemplo a una empresa peruana de xito: " Kola real", empresa que se considera lder en el mercado de gaseosas ,todo un gran reto; ya que si bien este sector representa alrededor de 350 millones anuales de dlares. En trminos de valor bruto de produccin , el sector contribuye con el 1.63% del PBI, todava el Per es uno de los pases con menor consumo per capita de gaseosas en Amrica Latina. Sin embargo lo destacable de esta empresa de xito es que a base de tres valores organizacionales fundamentales : esfuerzo, pasin por el trabajo y creatividad a logrado posicionarse como una de las primeras marcas de bebidas gaseosas mas consumidas a nivel nacional participando con el 21% del mercado todo ello debido al consumidor y a su estrategia de posicionarse como : " la bebida de calidad al precio justo" y por otra parte es una de las pocas y diremos la nica empresa peruana en este sector que ha podido lograr competir a nivel internacional con las grandes empresas del sector, gigantes como, coca cola y Pepsi adems de inka Kola a nivel nacional. En este trabajo mostrar en primer lugar los inicios de Kola real as como su expansin . en segundo lugar se realizar un anlisis del mercado de gaseosas en el Per con datos verdicos otorgados por el INEI, instituto nacional de estadstica e informtica , en donde tocaremos la oferta y demanda de este mercado; para luego describir el crecimiento de Kola real en este mercado as como las diferentes estrategias aplicadas por la empresas para adquirir la ventaja competitiva; la cual la llevo a ocupar un puesto muy importante en el sector . HISTORIA I.1 INCURSIN EL MERCADO NACIONAL Kola Real es un grupo de empresas privadas, propiedad de la familia Aaos constituido en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado bebidas gaseosas y agua de mesa. Fue en 1987, en medio de la guerra subversiva, que la familia ayacuchana Aaos incursiona en el negocio de las bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Aaos, jefe

de la familia, haba sido una de los blancos de la violencia terrorista que sufra el pas en 1982 y que los oblig a dirigirse a Lima. Sin embargo, cinco aos ms tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge, decide regresar a su Ayacucho para iniciarse en un nuevo negocio. Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribucin de cerveza, lo que le daba conocimiento en el manejo de un negocio algo similar. Pero ahora no slo iba a ser distribucin, sino que la iniciativa les planteaba producir una gaseosa que pudiera ser aceptada por un segmento de la poblacin, que como explica Carlos Aaos, hijo menor de la familia y actual gerente general de la compaa: "Est siempre preocupada por generar algn ahorro". No es casualidad que el slogan del producto sea "la del precio justo." Carlos recuerda que las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en medio de un entorno muy violento. El transporte hacia esta convulsionada zona representaba un tema crtico y encareca los costos. As el gerente comenta: "La primera planta fue financiada con un prstamo del Banco Industrial y con capital propio. Al producir en el mismo lugar se tuvo una ventaja competitiva". Ya en los 90, a don Eduardo y Jorge se les unieron sus otros cuatro hermanos y decidieron repetir la experiencia en Huancayo. As Carlos anota: "En 1991 tuvimos que hacer frente a la epidemia del clera y a la mala fama que algunos competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podran ser contagiados si consuman la bebida". En el ao 93 se dedicaron a ganar experiencia teniendo como parte de sus metas la incursin en el mercado limeo. El entorno les fue muy favorecedor ese ao y el gobierno dio algunos incentivos y exoneraciones en la selva, de esta manera apostaron por una excelente estrategia, incursionar en la selva peruana mercado en donde no llegan con mucha fuerza las marcas tradicionales, nos referimos a inka cola y coca cola. As se eligi ir a Bagua como una buena opcin, para posteriormente ocupar la zona norte del pas en el ao 94 ; ao en el cual dan inicio a sus operaciones en Sullana, entonces estaban en Ayacucho, Andahuaylas, Moyabamba, Tarapoto y Jan, Kola real estaba en la zona nor oriental y tena presencia importante. Por ese tiempo comenta el sub. Gerente Csar Ramrez : "Sentimos luego la presin de la competencia bajaron los precios de 10 soles por caja, a 7 soles y nuestros precios tenan que ser competitivos. Mientras tanto, Coca cola decide rematar sus plantas en estados unidos y nosotros compramos maquinaria de segunda, pues hasta entonces no era raro encontrar a los nios con botellas de cerveza que beban gaseosas" A su vez el gerente reflexiona y apunta orgulloso: "Antes de pensar en Lima ya se haba constituido una buena base en el interior". Es as que en el ao 97 deciden iniciar operaciones en lima, como sabemos hay factores no controlables y se presenta este ao el conocido fenmeno del nio. Todo el pas sufre el cambio climatolgico, la estacin de verano se expande y esto fue muy favorable para la empresa, el gerente general Carlos Aaos comenta: "El Nio de 1997 fue una suerte debido a que el verano fue mucho ms largo y la capacidad instalada fue utilizada al mximo, lo que permiti generar recursos y reinvertir".

Este es el inicio de la empresa y parte de su crecimiento en sus primeros aos sin embargo su crecimiento e incursin a mercados mas grandes vendra en aos posteriores. I.2. SU CRECIMIENTO E INCURSIN EL MERCADO EXTRANJERO En 1999 los Aaos pusieron la mira en Venezuela, tras una inversin de casi us$ 5 millones, lograron captar el 13% del mercado, su expansin tambin Se ha dado en otros lugares de Sudamrica como Ecuador con el 10% y adems centro Amrica , Mxico con el 3.8% considerando que el mercado mexicano es de 1200 millones de dlares y es el segundo mas importante el mundo donde coca cola y Pessi se dividan la totalidad . CAPITULO II AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO II.1 PERSPECTIVA El mercado de bebidas gaseosas en el Per ( excluyendo las aguas de mesa) se estima alrededor de uno $350 millones anuales. En trminos de valor bruto de produccin, el sector representa el 1.63% del PBI manufacturado y con el 0.26% del PBI total. Adems es importante rescatar que este sector genera demanda a otros sectores como el azucarero ,el sector de envases plsticos y el de qumicos .por otro lado la produccin de bebidas gaseosas se ha ido incrementando en los ltimos aos; as a partir del ao 1994 el sector ha ido creciendo a una tasa anual del 10% . tal crecimiento se debe en parte al lanzamiento de productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las exigencias de los diferentes estratos socioeconmicos y a la reduccin de precios que experimenta la industria ( esto se ver mas adelante).Sin embargo a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas en el Per ofrece un potencial relevante de expansin puesto que a diferencia de otros pases el nuestro es el que menos consumo presenta en este sector con un consumo de 40 litros al ao, muy pro debajo de lo percibido a nivel regional con un consumo de 62 litros anuales. A continuacin se muestra una grfica del crecimiento del sector desde 1995 al 2004: Grfico 1 Consumo de gaseosas (millones de litros)

Fuente: Ministerio de la Produccin, INEI Por otro lado, factores como la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores ha hecho que lo que prevalezca para aumentar la demanda de estas sea el precio. este comportamiento ha sido exacerbado por la estrategia de posicionamiento d las " B brands" en la con la que hasta hace poco se llam " guerra de las

gaseosas que justamente se debi al mbito d los precios ; es as que este fue un factor estratgico muy importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su participacin en el mercado como veremos ms adelante. Esta estrategia afect a las empresas grandes las cuales con la incursin de las competencia de las empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus precios para adecuarlos al precio del mercado; el cual cay entre 23 a 25% respecto al ao anterior por eso en tal sentido la mayor amenaza que reciben las empresas de ese sector es que contine la guerra de precios. De otra parte una caracterstica importante de la industria de gaseosas local es que mantiene un elevado nivel de concentracin a pesar del elevado nmero de empresa existentes, que se mencion en el prrafo anterior. As la mayor parte de la produccin es realizada por pocas empresas grandes entre las que se encuentra Kola Real. As en lo que respecta a las embotelladoras , la participacin del mercado con las distintas marcas esta representadas por: ELSA con el 31%, JR lindey 29% , embotelladora Rivera 19% e industria Aaos 13%. Y la participacin por marcas hablaremos de inka Kola 26%, coca cola 25%, Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las marcas que concentran el 79% del mercado. En cuanto a los precios, estos cayeron fuertemente en 1999 y desde esa fecha se han mantenido estables esto debido al dbil consumo interno y por otro lado a la fuete competencia. En cuanto al comercio exterior, la industria se ha organizado pro franquicias que preveen esencias a las embotelladoras. En el caso Kola real diremos que tiene planta en Mxico y participa en Ecuador y Venezuela. II.2 LA DEMANDA DEL MERCADO Las bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92% de la misma. Como vimos en el grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los ltimos aos en aproximadamente un 60%, esto se debe a la diversa gama de productos ofrecidos como en especial a la reduccin de los precios . Esto demuestra que la demanda por gaseosas es bastante elstica pro la variacin de los precios lo que es consistente con que el producto no es de primera necesidad.

PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDA INGRESOS: Debido a un estudio elaborado por el INEI en el ao 1997, el principal determinante de la demanda por productos alimenticios en el Per es el nivel de ingresos, tal caracterstica es aplicada a los niveles socioeconmicos de bajo nivel. As la elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas una de las mas bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo las bebidas gaseosas a pesar de no ser un producto de primera necesidad muestran una elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector ( sector alimentos y bebidas). Esto nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el ingreso ocasionara que la demanda de bebidas en los estratos bajos aumente mas que en los estratos altos.

PRECIOS:

La elasticidad precio de es relativamente elevada asi se puede apreciar que el coeficiente es. -1.21 en el nivel bajo -1.19 en el nivel medio -0.91 en el nivel alto Esto es que un aumento del 10% en el precio ocasionara una reduccin del: 12.1% en el estrato bajo 11.9% en el estrato medio 9.1% en el estrato alto

CLIMA:

Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos si bien es cierto que este tipo de producto se consume por lo general todo el ao, es cierto tambin que la demanda de este disminuye en gran cantidad en la estacin de invierno en la cual es sustituido por otros productos como el caf u otro tipo de bebidas calientes para la satisfaccin del consumidor. Por eso sE dice que las gaseosas son un producto tpicamente estacional. Sin embargo en el ao de 1997 con la llegada del fenmeno del nio la demanda de bebidas gaseosas aument esto debido a la ola de calor que trajo consigo este fenmeno el cual se prolong todo el ao; lo cual e tradujo en un aumento de la produccin del 16.4% con respecto a 1996, sin embargo los precios no registraron alguna variacin significativa. En este sentido la empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus estrategias ya que justamente en la poca de invierno la demanda de bebidas tiende a reducirse en un 20% ,esto solo en parte del territorio ; especficamente de Lima hasta la Libertad.

GUSTOS Y PREFERENCIAS:

Los gustos y preferencias tambin son un determinante muy importante puesto que es indispensable la satisfaccin de los consumidores . un ejemplo claro es pues el consumo constante de bebidas gaseosas de sabores tradicionales. Aqu sin duda alguna influye tambin mucho el marketing y el valor de la marca es as pues que inka Kola es una de las ms vendida por tradicin peruana y combinada con diferentes platos del Per, con comerciales en los cuales la intencin primordial es reforzar la idea de la marca como parte de nuestra historia y tradicin; como tocaremos mas adelante para Kola real no fue nada

fcil introducirse en este mercado y sobretodo en el limeo en el cual las marcas mas dominante son inka Kola y coca cola.

LOS BIENES SUSTITUTOS :

Por otro lado las bebidas gaseosaza cuentan con diversos sustitutos. En primer lugar, se encuentran los jugos de frutas y las bebidas instantneas. Este tipo de productos han sido siempre sustitutos tradicionales de las bebidas gaseosas. Sin embargo en los ltimos aos estos han perdido importancia debido a los bajos precios que presentan las gaseosas. Adicionalmente en determinando punto, la cerveza tambin es un sustituto de la gaseosa, lo que por ejemplo se evidenci cuando bajo el ISC (impuesto selectivo del consumidor) a la primera . como se coment este tipo de productos mantiene una alta participacin en la canasta familiar, a pesar de que no son bienes de primera necesidad. II.3 LA OFERTA Una de las principales caractersticas que posee la industria es la relacin que se establece entre embotelladoras y las compaas que poseen las marcas, que generalmente son transnacionales. Las compaas otorgan la franquicia de sus productos para su elaboracin, comercializacin y distribucin por parte de la embotelladoras . este es el caso de ELSA que trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa si respecto a bebidas gaseosas se trata; otro caso es el de la embotelladora JR Lindley que trabajo con inka Kola, ambas son del mismo dueo, adems de cruz y Bimbo. En el caso e estas empresas coca cola Company es duea del 100% de las marcas de coca cola y 50% de la marca Inka Kola . ELSA por su parte es una subsidiaria de coca cola Company . por otro lado se extienden otras embotelladoras como Aaos y rivera. La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesion pro la que atraviesa el pas, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente dinamismo. Esto debido ha el ingreso de las B- Brands al mercado nacional, como ya lo mencionamos en el primer captulo. Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los sectores de menores recursos que han logrado quitar a las marcas tradicionales como coca cola e inka cola. El ingreso de estas marcas acentu la competencia interna de la industria, lo que se tradujo en una guerra de precios y la consecuente reduccin de los mrgenes de rentabilidad del sector. Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos si en el 2001 se realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda, as las gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los preferidos. FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA Como lo vimos en la demanda el precio tambin es un factor que afecta la oferta ; por ello me evocar a mencionar otros determinantes de igual importancia. MATERIA PRIMA : El abastecimiento de maestra prima es uno de los factores crticos del sector. Las principales materias primas del sector que aproximadamente representan el 60% del total de costos son el azcar, los envases y la esencia. En el caso de los dos ltimos no hay mayor problema como en el caso de la azcar con la cual el sector a tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se produca localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por lo que se recurri a importaciones.

No obstante la privatizacin de algunas azucareras locales permiti a entrada de capital fresco a las mismas, destinado a la renovacin y ampliacin de equipos. Esto a su vez ha trado como consecuencia el aumento en la calidad del azcar y la constancia de su abastecimiento, alcanzndose de esta forma los estndares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de azcar sea ms econmico . es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido por las azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, algunas empresas continan importando azcar, ya que como se coment la produccin local no es suficiente para cubrir la demanda del sector. INTERVENCIN DEL ESTADO: Los impuestos y la regulacin del estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC ( impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los ms altos de la regin . en el caso de las regulaciones del estado, tambin es claro que las mismas pueden afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la mano de obra. LA COMPETENCIA: Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas gaseosas son las economas de escala. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos de inversin . asimismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de ingreso a otros productos . Otra barrera importante es el pequeo tamao de del mercado peruano, se estima que la capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden entrar a otras marcas de gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide la entrada de otros competidores , si se reduce las probabilidades de que tal cos ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del sector y el ingreso de las B- Brands exacerb la competencia interna en el sector lo que incentiv una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los mrgenes de utilidad , lo que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.

II.4 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97 hasta el 2002 periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel nacional con su incursin al eje del pas ( Lima) ; como al mercado exterior en el ao 2002. es por ello que como apreciamos en el grafico de arriba Kola real en este periodo tiene un crecimiento muy grande as en el ao 1997 hablamos de ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dlares esto debido a como o dijimos antes su incursin en el mercado limeo. A esta fecha la empresa Ya haba crecido considerablemente: Tena Ayacucho y toda la zona circundante, tenan Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la zona Nor-oriental, adems de la zona norte. As que como Kola Real tenia presencia muy importante en todos los lugares del pas. Deciden, en ese momento, seguir su proceso de expansin y apuntar a Lima. En el ao 97 se inici todo lo que ya se haba previsto en lima- sin embargo en ese momento surgi un factor no previsto. El fenmeno del Nio entre el 97 y 98, todo el pas sufri cambios climatolgicos y el calor, realmente excesivo, activ el consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien concluyera. En un ao, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado. El ao 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en el grfico se produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de dlares, un incremento del 48,400,000 millones respecto al ao anterior. El ao 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150,700,000 millones de dlares. En este ao empezaron a tomar conciencia de la experiencia que haban ganado en abrir mercados en distintas zonas geogrficas. Esta experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados, conocer gustos, tocar puertas y vender. As les llev parte del ao 98 y 99 desarrollar nuestro perfil estratgico y concluir que podamos internacionalizarnos. En el anlisis examinaron toda la regin y preseleccionaron pases como Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador, Mxico, como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su clima tropical y por su realidad socio-econmica parecida a la nuestra. En Venezuela se beneficiaron de una muy buena experiencia durante los aos 99 y 2000. As se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un ao de esta manera a fines del 2000 se obtiene 286,189,267 millones de dlares.

El ao 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el ao 2002 operaciones en Mxico. Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469,718,070 de dlares en el 2001 y 724,357,714 de dlares en el 2002. Sin embargo para tener una idea de lo difcil y estratgico de su entrada en Mxico podemos mencionar que el mercado peruano es un mercado de 150 millones de dlares de gaseosas en el que, de alguna manera, todos los gaseoseros . El mercado mexicano es un mercado de 1200 millones de dlares. Es el segundo mercado ms importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se dividan casi la totalidad del mercado. CAPITULO III VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS Liderazgo en costos Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo" Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mnimos de inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una poltica de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribucin son ligeros. la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro. Como lo mencionamos el gasto mnimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas pblicas. Por toro lado tambin esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado de sus bebidas gaseosas. Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia. Finanzas En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los aos. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construccin de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas. Personal Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeando altas responsabilidades en los diferentes pases donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. Desarrollo de mercado

Esta tambin es una de sus estrategias rescatables puesto que en los ltimos aos como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas as como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y Mxico. CONCLUSIONES

El mercado todava no ofrece un potencial relevante de expansin factor que los empresarios deben tomar en cuenta. Debido a la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisicin e este bien sea el precio. Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable. La guerra de precios tambin ha hecho que la utilidades de las empresas del sector se vean afectadas significativamente. Las empresas en esta situacin deben de desarrollar una estrategia de diferenciacin tomando en cuenta la reduccin de sus precios, adems de la marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la tradicin del pas , esta como ejemplo Inka Kola.

BIBLIOGRAFA

www.Inei.gob.pe www.bcrp.gob.pe www.mypeper.gob.pe www.gestiopolis.com www.wikipedia.com

Rodense de personas comprometidas, esas son las personas que dan 20 horas de trabajo y que se rompen la camisa. Nuestra organizacin es de poca gente y cuidamos que la gente trabaje ms, esa es la gran fortaleza nosotros tenemos estructuras planas. La cultura es algo que se interioriza, se tienen que ser ligero y tomar rpidas decisiones, razonando adecuadamente y lo que hagamos que sean cosas diferentes de lo que va hacer la competencia. La propuesta es cerrar crculos, en otras palabras lo que empiecen cirrenlo no quieran hacer todo a la vez, estos conceptos son parte de la cultura de ser emprendedor. Bajo nuestra filosofa, no buscamos culpables ante cualquier situacin, buscamos soluciones en la organizacin, esta prohibido no hacer nada esta permitido equivocarse. Y un tema

importante de formalizar toda reunin, llevando un acta de acuerdos, nosotros usamos un comit. Usamos instrumentos de gestin como evaluacin costo beneficio, ratios de gestin por reas. Y evaluamos peridicamente nuestro actuar. lo mas importante es haber partido de cero y en base al esfuerzo, creatividad haber logrado resultados en un mercado tan complicado y por ultimo no hay imposible en la vida si se tiene seguridad. Sr. Angel Aaos Presidente. El personal esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de trabajar para nosotros, cada centro de distribucin que Kola Real apertura es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribucin, por ser el que ms vende o que ms atencin al cliente tiene. Uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generacin de empleos que la empresa mantiene. Los peruanos tenemos la misma capacidad que los norteamericanos o europeos para emprender retos, iniciar empresas y alcanzar el bienestar. EL FENMENO AAOS La familia que logr transformarse en el ms explosivo imperio de refrescos de toda Amrica Latina. Con un producto que empez a repletar de un da para otro almacenes y botilleras de Lima, poda terminar con rentables negocios. Se trataba de Sporade, una bebida anaranjada de apariencia y sabor demasiado parecida a Gatorade, pero con una gran diferencia: slo cuesta la mitad. Sporade es la ltima incorporacin al portafolio de productos de la familia peruana Aaos Jer a su empresa Kola Real, o Ajegroup, como recientemente la nombraron A de Aaos, Je de Jer, Group, de grupo, ya convertida en corporacin internacional. Gracias a Indecopi, la autoridad de defensa de la libre competencia, que exigi la suspensin de la comercializacin de Sporade en el mercado aventajando a Gatorade (la botella y la etiqueta se parecan). Al cierre de esta edicin, los Aaos preparaban el relanzamiento con nuevo envase y etiqueta, y repetir en esta nueva categora el impacto que ya han generado en las gaseosas y aguas minerales. El fenmeno Aaos estaba bsicamente relacionado con productos sustancialmente ms baratos que cualquier competidor logrando con ello una enorme masa de consumidores que estaba marginada del mercado.

Su enfoque no slo provoc la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi en la regin, rompieron paradigmas manejados por la industria y que en los ltimos aos slo permitan a las embotelladoras alcanzar tasas de crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidacin para ganar escala y mrgenes. El fenmeno en las industrias provoc dos efectos:

El impresionante crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Per que salt de los 450 millones de litros consumidos al ao en 1997, antes de su ingreso en la capital, a los 1.200 millones en 2003.

Y a una cada sistemtica del precio promedio del refresco vendido en el mismo perodo. JP Morgan seala que Per es el pas con los precios ms bajos de la categora en Amrica Latina. Analistas que siguen de cerca a la compaa en su expansin internacional afirman que ambos efectos se estn repitiendo en Venezuela, Ecuador y Mxico. Qu dimensiones ha alcanzado el fenmeno? Haciendo caso a las estimaciones de participacin de mercado en los distintos pases, la facturacin de Ajegroup puede estar en torno a los US$ 300 millones. Una fuente muy cercana a la empresa nos dice que la participacin de mercado real de los Aaos aparece subestimada por los estudios de mercado que se concentran en las grandes ciudades y los grandes canales, por lo que afirma que las ventas anuales de la compaa estn por sobre los US$ 500 millones, con un crecimiento cercano al 30% anual. Dentro de este modelo, la clave principal es el sistema de distribucin, que lleva a preguntarse cmo a nadie se le haba ocurrido antes. En las plantas embotelladoras cargan camiones de 30 a 50 toneladas que llevan los productos a algunos de los centros de distribucin. All, las cajas son transportadas en vehculos de menor capacidad que van directamente a los miles de puntos de venta en donde las bebidas de los Aaos estn presentes. La clave est en que tanto los camiones que salen de la planta como los que salen del centro de distribucin son de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de Ajegroup

.La empresa descubri que hacerlo as podra generar grandes ahorros en Per cuando una ley permiti el ingreso de vehculos usados al pas. Muchos pequeos empresarios compraron pequeos vehculos de carga, pero no tenan trabajo para aprovecharlos, por lo que sus camiones pasaban la mayor parte del tiempo estacionados. Acordar con ellos la tarea de vender, distribuir y cobrar a cada uno de los puntos de venta implicaba muy poco costo para la compaa. Adems le permita saltarse la barrera de entrada de crear una flota propia para competir: con la tercerizacin del transporte, transformaron un costo fijo en variable. Aprovechar a aquellas personas o empresas que estn dispuestas a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados emergentes. Ajegroup ha replicado este modelo en todos los pases en que puso el pie. VENEZUELA Entraron sin ningn socio local, simplemente pusieron un anuncio en el diario: Empresa requiere transportistas con vehculos propios. Al da siguiente, llovan los ofrecimientos de camioneros independientes y pequeas flotas para trabajar en la nueva planta. Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del grupo en Per. Los que inicialmente tenan un camin hoy manejan una pequea flota. El sistema de logstica est aceitado con un avanzado sistema informtico va web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribucin en toda la regin. Otro punto donde generan fuertes economas es la publicidad. Por mucho tiempo el equipo publicitario en Per se resumi a dos personas que se dedicaban a pintar murallas con el logo de Kola Real. Y cuando entr en televisin, los anuncios preparados por free lancers destacaban por su mala calidad y por ocupar horarios poco demandados por los auspiciadores. De hecho, para sus campaas de lanzamiento de sus marcas en Venezuela y Mxico, el grupo gast entre US$ 100.000 y US$ 200.000, segn fuentes cercanas. Es una humillacin para quienes apuestan a millonarias campaas de marketing y publicidad para alcanzar productos masivos, dice Ferr, de la Universidad de Piura. Acaso entra en sus planes patrocinar algn evento como la Copa Amrica que se realizar en Per en julio?

Dice Fonseca. Auspiciamos slo algunos pocos eventos y muy locales. A todo esto, sume la idea de los Aaos de vender en envases cada vez ms grandes, que reducen el costo y precio de venta por centilitro. Cuando las embotelladoras de Coca-Cola copiaron en varios mercados sus envases de tres litros, Ajegroup lanz los de 3,5 litros. Todas esta aplicaciones para reducir costos son clave. Tienen una pasin sistemtica por bajar costos y transferirle el ahorro al consumidor, con el fin de ampliar el mercado, dice Heeren, de Apoyo. El secreto del xito de los Aaos para desarrollar este modelo de negocios est en:

La exitosa gestin familiar.

La pizca de suerte, especialmente cuando se origin la empresa, all por 1988. Entonces la amenaza de Sendero Luminoso a fines de los 80 llev a los distribuidores de Coca-Cola a abandonar la zona serrana de Per. Ambos padres y sus seis hijos, quienes hasta entonces trabajaban una chacra, aprovecharon eso para preparar su propia bebida y venderla en la zona. Hasta aqu, nada muy novedoso, pues la dificultad para distribuir por el territorio peruano ya haba motivado el surgimiento de cientos de pequeas empresas que hacan lo mismo que la familia: mezclar agua con colorantes y saborizantes, embotellarla en envases de cerveza y venderla a los vecinos. No obstante, hoy los Aaos son un pequeo imperio dentro del negocio de refrescos de Amrica Latina. A pesar de estar en pleno invierno peruano, cuando el consumo de gaseosas est en su nivel ms bajo de todo el ao, el movimiento de su planta de Lima no se detiene. Montacargas corren de un lado a otro trasladando las cajas con botellas multicolores de los productos Kola Real para cargar los camiones que estn a la espera. Mquinas sopladoras que hacen las botellas de plstico, embotelladoras y etiquetadoras producen sin cesar. Y ya se ven los cimientos donde instalarn nuevos hangares para incorporar otras lneas de produccin. As como la de Lima, cada una de las 10 plantas que ha construido el grupo en la regin ha sido planificada para disminuir al mximo la inversin requerida. Tanto en Mxico como en Venezuela han buscado parques industriales en decadencia para pagar lo menos posible. Lo nico que cuidan es que estn cerca de una carretera para sacar sus

camiones. Ahora, quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Pinselo dos veces. Aunque algunos creen que como escuela es muy interesante, los sueldos de los gerentes que integran su horizontal organigrama estn muy por debajo del promedio de la industria. Es la pauperizacin completa del negocio, dice un analista que solicit no revelar su nombre. Bajos sueldos, mala publicidad e informalidad no hacen bien a ningun sector. AAOS DO BRASIL? De hecho, su manera de hacer negocios ha sido atacada por las grandes embotelladoras. Los acusaron de estar ligados al narcotrfico y de no usar medidas higinicas en sus plantas. Cuando entraron en Mxico, la prensa inform sobre las presiones que recibieron miles de pequeos almacenes para no aceptar productos de la empresa. Sin embargo, al final no les qued otra que seguir el juego que los Aaos impusieron: muchos embotelladores de Coca-Cola bajaron sus precios y agrandaron los envases. Algunos, incluso, pasaron a un sistema de distribucin tercerizado. Para Ajegroup la internacionalizacin ha sido un xito. El 70% de nuestra facturacin viene de fuera de Per, dice el mexicano Guillermo Carpena, recin nombrado gerente general de su operacin peruana. En Venezuela ya tienen cerca del 17% del mercado. Y ahora apuestan sus fichas a Mxico, pas donde los hermanos Carlos y ngel Aaos pasan la mayor parte del tiempo. La megaplanta instalada en las cercanas de Puebla trabaja al mximo de su capacidad y estn finalizando los planes para construir una segunda. Los Aaos obtuvieron el capital para estas expansiones del crdito con los proveedores y de su propia caja. Cuando quieren entrar a un mercado, analizan tres factores: el precio relativo de las bebidas, el clima y la factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo costo. Le han quitado toda la sofisticacin a la investigacin de mercados, pero les dio buenos resultados, dice una analista de la industria. Aunque en la compaa reconocen que es tiempo de frenar un poco el paso y consolidar las operaciones existentes, no dejan de pensar en la expansin. Estamos estudiando Brasil y Chile, dice Carpena. Si ya entramos en Mxico, por qu

no Brasil?. La posibilidad de abrir ms frentes se suma a la creacin de nuevas categoras, como Sporade, que hizo de Per el laboratorio para preparar lanzamientos regionales. Al grupo adems le resta la tarea de explotar otros canales de venta, como los supermercados, donde su presencia con marcas propias o maquilando para las cadenas es an incipiente. Tras hacerse visibles, los Aaos ahora tienen el camino sembrado de desafos. Cuentan con una frmula de xito probada para enfrentarlos: capacidad para reducir costos hasta su mnima expresin y ofrecer precios muy por debajo del promedio del mercado. Alcanzar para dar el prximo paso? Slo el tiempo tiene la respuesta. La travesa iniciada en la sierra peruana tiene todava un largo trecho por recorrer en Amrica Latina. ESTRATEGIAS REALIZADAS SON LA SIGUIENTES La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una ingeniosa estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio Justo. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la ms barata, las dems bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza. Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconmicos D y E (con menos recursos), publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la poblacin total urbana. Dedicarse a nichos mal atendidos La empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima estn mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos. Esta estrategia se fundamentara en: la negligencia y la1

indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30% superior, conformado por los niveles socioeconmicos A y B (con mejores recursos economicos). Pensaban que el resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la poblacin estaba siendo ms o menos atendido por el sector informal. Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese espacio informal. Se ha vuelto mucho ms eficiente y as ha podido entrar a ese 70% del mercado. ngel Aaos, ste seala que Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los ltimos cinco aos.1

Documento de America Economia El fenmeno Aaos

Ofrecer calidad a bajos precios La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas ms grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET (desechable plstico) posibilit el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio. Menor costo La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen elevado por obtencin de economas de escala, avances en la curva de experiencia y economas de alcance. La orientacin est dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reduccin de costos. Otras formas de ventaja pueden ser a travs de acceso ventajoso a materias primas o procedimientos tecnolgicos. Internacionalizacin En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias Aaos capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. En el ano 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a travs de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del

Per), para luego fortalecer su presencia con la instalacin de una planta en la ciudad de Machala. En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podra ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instal una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dlares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos aos el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano. Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en Mxico se presenta entre julio y agosto mientras que en Per se presenta en los meses de diciembre a marzo. Sistemas de distribucin de microempresarios Industrias Aaos incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que se prescindi de la necesidad de invertir en una red de distribucin propia. Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables La empresa produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables. Logstica Interna:

La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta.

Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias primas esenciales para la elaboracin de sus refrescos como son azcar, esencias de sabores, envases pet, logrando descuentos significativos debido a los volmenes comprados.

En el mbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratgicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y adems en otras pequeas embotelladoras al interior del pas. El mantener diversificada su produccin por regiones geogrficas, les permiten estar cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo. En el mbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad de Valencia), Mxico (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a tiempo. Tecnologa Durante los ltimos aos Industrias Aaos ha efectuado inversiones significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada tecnologa en sus procesos de produccin y garantizar la calidad de sus productos. Logstica Externa: El sistema de distribucin a travs de microempresarios le ha permitido una distribucin horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada microempresario tiene asignada una determinada zona geogrfica, garantizndole la distribucin exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha rea geogrfica. Con la implementacin del sistema de distribucin de microempresarios, Industrias Aaos prescindi de invertir en una red de distribucin propia a la vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la empresa como generadora de bienestar social en diversas comunidades. Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET apoyadas en promociones directas. Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes distancias.El sistema de distribucin a travs de microempresarios le ha permitido registrar alrededor de 180 mil puntos de venta en Per.

Recursos Humanos:

Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeando altas responsabilidades en los diferentes pases donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. Adems realizan: Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de la compaa. Es poltica de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseado un plan de capacitacin continua. Se busca mantener empleados especializados en distintas reas de la organizacin. Buena relacin con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compaa. Pasio unidad sencilles respeto congruencia Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Per. Infraestructura de la Firma Cultura organizacional y empresarial familiar. Es poltica de la empresa mantener a un miembro familiar estratgicamente en cada planta embotelladora o por regiones geogrficas. 14 plantas. Capacidad de produccin:o

2,000 Millones de litros al ao.o

7,500 empleos Directos e Indirectos. 95 Centros de Distribucin Propios:o

Enfocados hacia las ciudades ms importantes de cada pas.o

Unidades de negocio verstiles, autnomas en su gestin. Puntos de ventao

Per 200,000o

Mxico 250,000o

Venezuela 100,000o

Ecuador 40,000

o

Costa Rica 10,000o

Nicaragua & Guatemala iniciando operaciones Barreras de entrada Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan tambin el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los ltimos aos al mercado tienen bajos mrgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. Pagar comisiones Pagan comisiones a los camioneros. En este sentido, tienen una alianza estratgica con muchos pequeos empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy da gracia a ellos se han formalizado. Estrategia en ventas

Un vendedor de Big Cola acompaa al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de conquistar al pequeo bodeguero, al detallista. All se enfoca el trabajo de ventas de la empresa. Disponibilidad al cambio Otro de los factores que resaltan en esta organizacin es la velocidad del cambio en el manejo de la gestin. Los Aaos son muy veloces en sus decisiones y en su implementacin. Adems han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliacin del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado. Procedencia de propietarios Uno de los factores ms importantes en este papel de Kola Real es la extraccin provinciana de la familia propietaria, los Aaos. Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos provienen de all. Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de esa gente, ellos hablan de nosotros Filosofa de trabajo Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo. En todas las comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes: No buscamos culpables, buscamos soluciones. Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada. Mejoremos todos los das lo que hacemos. Hacer empresa haciendo el bien Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo Ser lideres en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores materias primas e insumos Emplear tecnologa de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los ms altos estndares de calidad. Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia. Finanzas

En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los aos. Con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construccin de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas. AJEVEN obtiene ISO 9001-2000 La planta de produccin de la empresa venezolana AJEVEN filial de AJEGROUP, recibi el certificado ISO 9001-2000 como reconocimiento a un sistema de gestin de calidad integral en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en esta instalacin. Este reconocimiento destaca un nivel de calidad estndar internacional en todas las reas de gestin de la empresa: produccin, calidad, distribucin, comercializacin, administracin, recursos humanos y logstica. En el caso de AJEVEN el sistema de gestin de calidad se cumple a lo largo de cuatro etapas: la seleccin de la materia prima, la en produccin en s del producto, la certificacin del producto una vez elaborado y por ultimo, la cadena de distribucin. Contribucin a la sociedad (Responsabilidad Social) IMPACTO ECONMICO Y SOCIAL En el Per, AJEPER contribuye al desarrollo econmico de la nacin mediante la generacin de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de transporte, distribucin y comercializacin, as como el cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales.

Lo ms importante: la cadena de valor que genera la produccin y comercializacin de los productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economa nacional A continuacin detallamos Como Ayuda a la economa de su pas. Club de la Salud (Sullana y alrededores). Programa de Atencin Ambulatoria (Lima y Callao). Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga, Huanta y San Miguel) Panadera Madre Covadonga. Cabinas Real Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos: Institucin sin fines de lucro. Retos de la Fundacin: Promover el desarrollo de las personas. Promover la calidad de la educacin. Impulsar la Cultura del xito. Contribuir a la construccin de una nacin de emprendedores. Lneas de accin:

Trabajo en Motivacin y Capacitacin para emprendedores y empresarios emergentes. Capacitacin en valores. Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel ngel Cornejo a nivel nacional. Programa de Talleres Convenio Aaos PRODUCE para PYMES.