CONCLUSIONESvirtual.urbe.edu/tesispub/0104568/conclu.pdfHill. España. Pág. 536. Di Flore, M....

183

CONCLUSIONES

El Coaching es un cambio de paradigma personal y social. Es una

revolución en el sentido cultural del término. A partir de allí surge la

importancia del coaching como una herramienta que permite a los líderes

tomar herramientas conducentes a promover el desarrollo del talento

humano. En este sentido, se desarrollaron una serie de conclusiones a través

de los resultados obtenidos de cada uno de los objetivos específicos:

Con respecto al objetivo específico: Establecer las competencias humanas

del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se obtuvo

un resultado de 2,93 lo cual según la categorización del baremo implica una

mediana presencia de coaching. Esto significa que algunas de los líderes de

las Instituciones de Cooperación Social Colombianas aún se muestran

presionados emocionalmente, por las responsabilidades que han adquirido,

teniendo en cuenta que deben enfrentarse a un mundo que presiona en la

toma de decisiones laborales de manera cotidiana.

Para el segundo objetivo específico: Describir las competencias

conceptuales del coaching en Instituciones de Cooperación Social

Colombianas, se obtuvo una calificación de 3,11 lo cual indica según el

baremo que existe una mediana presencia; aspectos que evidencian que

algunas de los líderes que se encuentran en las Instituciones de Cooperación

Social Colombianas no conocen a profundidad los tipos de herramientas a

nivel conceptual que pueden llevar a cabo para gerenciar de una manera

más óptima los empleados que se encuentran a su cargo

184

En relación al objetivo: Caracterizar las competencias técnicas del

coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se obtuvo un

resultado de 3,44 que según el baremo se califica como de mediana

presencia de coaching; estos resultados evidencian debilidades en la

concreción de los planes y en el uso de herramientas técnicas para el

cumplimiento de las metas por parte del personal que se encuentra bajo la

dirección de los líderes de Instituciones de Cooperación Social Colombianas

del estado Zulia.

Para el objetivo de investigación: Identificar las características de los

Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social

Colombianas, se obtuvo un resultado de 3,56 lo cual según la calificación del

baremo es de alta presencia; este resultado ratifica que los líderes resultan

ser más eficaces al momento de manejar las emociones para dirigirse a sus

empleados, especialmente en aquello referente a escuchar propuestas y

tomar las decisiones más adecuadas para cada departamento.

En cuanto al objetivo: Describir los elementos presentes en los Valores

Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se

obtuvo un resultado de 3,10 lo cual según el baremo significa que es de

mediana presencia; esto determina que todavía existen debilidades en la

manera en cómo se asumen los compromisos en la empresa pues no existe

una retroalimentación de la información constante que permita a unificación

de criterios entre la gerencia y los empleados.

Finalmente para el objetivo: Estudiar los factores clave de éxito en los


Colombianas, se obtuvo un resultado de 2,99 que según el baremo se califica

de mediana presencia; por lo cual se concluye que existen debilidades en la

185

forma organizativas al momento de dejar responsabilidades, además de una

falta de compromiso por parte de los empleados que irrespetan la condición

de género de los líderes de la empresa.

186

RECOMENDACIONES

El coaching resulta viable debido a la adquisición de nuevas herramientas

de trabajo que primeramente les permitan entender la realidad laboral, para

de esta manera hacer despliegue de sus potencialidades como líderes. Es

así como el coaching desde una mirada de los valores organizacionales para

dar respuesta a las inquietudes gerenciales de sujetos que ejercen cargos de

responsabilidad en diversas organizaciones. En este sentido, con base a los

resultados de las conclusiones se hacen las siguientes recomendaciones a

partir de los objetivos específicos de investigación.

Para el primer objetivo: Establecer las competencias humanas del

coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se

recomienda a las direcciones y gerentes en general considerar la ayuda de

especialistas en el área de resolución de conflictos a fin de revisar las

razones que generan procesos de discriminación a fin de tomar los

correctivos que permitan a los empleados y directivos sentirse menos

presionados en el ejercicio de sus labores.

En cuanto al segundo objetivo: Describir las competencias conceptuales

del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se

recomienda a los líderes de las instituciones estudiadas asumir nuevos

procesos de formación académica, que les permita profundizar las

competencias que ya poseen a fin de asumir nuevas herramientas que le

permitan enfrentarse a las demandas de los empleados a los cuales deben

dirigir en la empresa.

187

Para el tercer objetivo: Caracterizar las competencias técnicas del

coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se

recomienda a la directiva de la empresa la organización y designación de

responsabilidades en equipos de trabajo, ya que esto fortalece lazos de

amistad que desvían los resentimientos, además de brindar las

oportunidades de aprendizaje a partir de las diversas opiniones que son

manifestadas a partir de las tareas realizadas en equipos de trabajo.

Para el cuarto objetivo: Identificar las características de los Valores

Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se

recomienda que consideren las mismas condiciones al momento de hacer

designaciones de cargos que requieran la dirección de grandes grupos de

trabajo. Además de ello se recomienda que al establecer cargos, en los

cuales se requiere de buen dominio de carga emocional, se considerar a las

personas con mejor dominio de las emociones.

En cuanto al quinto objetivo sobre: Describir los elementos presentes en

los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social

Colombianas, se recomienda la elaboración de talleres en general donde se

pongan en práctica distintas competencias en torno a los valores

empresariales a fin de que no solo los líderes sino los empleados en general

puedan fortalecer sus niveles de compromiso así como la manera en que se

comunican y dirigen a otros empleados.

Finalmente se recomienda para el sexto objetivo: Estudiar los factores

clave de éxito en los Valores Organizacionales en Instituciones de

Cooperación Social Colombianas; fomentar los principios éticos de trabajo a

partir del fortalecimiento del trabajo en equipo para comprender las distintas

perspectivas del personal que labora en la empresa.

188

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197

ANEXOS

198

ANEXO A

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

199

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN

VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

COACHING Y VALORES ORGANIZACIONALES EN INSTITUCIONES DE

COOPERACIÓN SOCIAL COLOMBIANAS

Autora: Nayarith Hernández Villazón

Tutora: Dra. Jenny Beatriz Gil Fuenmayor

Profesor de Seminario: Dr. Adenis Soto

Maracaibo, noviembre de 2015

200

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN

VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Estimado: _______________________________. A través de la presente solicito su valiosa colaboración en la validación del

instrumento del trabajo de investigación titulado: “Coaching y Valores

Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas”.

Elaborado por la participante Nayarith Hernández Villazón, para optar al título

de Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos, en la

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. En este sentido, usted

verificará la pertinencia de los diferentes Ítemes con los objetivos

establecidos, variables, dimensiones e indicadores.

Sin más a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboración se

despide de usted, atentamente.

___________________________ Nayarith Hernández Villazón

C.C.

201

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO Nombres y apellidos: ____________________________________________.

Profesión: ____________________________________________________.

Institución donde labora: _________________________________________.

Cargo que desempeña: __________________________________________.

2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN TÍTULO: Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de

Cooperación Social Colombianas

3. OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores

Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Establecer las competencias humanas del coaching en Instituciones de

Cooperación Social Colombianas.

Describir las competencias conceptuales del coaching en Instituciones de


Determinar las competencias técnicas del coaching en Instituciones de


Identificar las características de los Valores Organizacionales en Instituciones

de Cooperación Social Colombianas.

202

Describir los elementos presentes en los Valores Organizacionales en

Instituciones de Cooperación Social Colombianas.

Determinar los factores clave de éxito en los Valores Organizacionales en

Instituciones de Cooperación Social Colombianas.

Establecer la relación entre coaching y valores en Instituciones de


5. SISTEMA DE VARIABLES:

5.1 Variable conceptual Variable Coaching: A este respecto, Chiavenato (2011, p. 45), destaca que

“El coaching es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida, a

través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o

diversos objetivos específicos”, con relación a esto el coaching es una

cualidad que posee un administrador, ya que en teoría todos los

administradores de personal como gerentes deben ser líderes, influyendo en

los demás.

Variable Valores Organizacionales: Para Hall y Duval (2010) los valores

organizacionales representan una disciplina psicológica y un campo

psicológico que trata con el funcionamiento, el pensamiento, el sentimiento,

las creencias, los valores y las actuaciones del hombre. Parte de una

psicología generativa de desarrollo y transformadora, sobre el crecimiento y

el cambio autoactualizado. Facilita el mejor desarrollo humano, llevando a la

203

persona muy hábil al siguiente nivel de desarrollo y destreza. Implica la

neurología, lingüística y semántica, y por tanto el sistema holístico mente,

cuerpo, emoción, es decir, la neurolingüística y la neurosemántica.

5.2 Variable operativa Variable Coaching: Se define como el puntaje total obtenido de la aplicación

del instrumento diseñado que se conformará para medir las dimensiones

competencias humanas, competencias conceptuales y competencias

técnicas con sus respectivos indicadores.

Variable Valores Organizacionales: Se define como el puntaje total

obtenido de la aplicación del instrumento diseñado que se conformará para

medir las dimensiones características, elementos del coaching y factores

clave con sus respectivos indicadores. Hernández (2015)

6. TIPO DE INSTRUMENTO: Las técnicas e instrumentos de recolección de

datos según Chávez (2012, p. 173) “son los medios que utiliza el investigador

para decir el comportamiento o atributos de las variables”. La recolección de

la información se realizará con base en la técnica de la encuesta y se

seleccionarán como instrumentos dos (02) cuestionarios a saber uno para

cada variable. Para recolectar la información se aplicará una encuesta que

según Busot (2012)”consiste en obtener la información a través de preguntas

a otras personas, sin establecer un diálogo con el encuestado y el grado de

interacción es menor”, con el fin de medir la posición de los sujetos, con las

204

variables de estudio. Dentro de este orden de ideas, se realizará la técnica

de la encuesta, donde se diseñarán como instrumento dos cuestionarios.

Al respecto Arias (2012, p. 72), formula que “es la modalidad de encuesta

que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel

contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto

administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin la intervención

del encuestador”.

Para la aplicación de la técnica de la encuesta, se diseñará como

instrumento un cuestionario auto administrado; en el personal directivo,

docente y administrativo de Instituciones de Cooperación Social

Colombianas. El instrumento estará conformado por noventa y tres (93)

preguntas cerradas, enmarcadas en cinco (5) alternativas de respuesta tipo

escala de Likert clasificadas como: Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo, Ni

de Acuerdo Ni en Desacuerdo, En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo.

Los cuales se incluirán los ítems necesarios para el estudio, estructurados en

dos partes que permiten obtener la información requerida y de manera

confidencial, como se explica a continuación. En la primera parte se incluye

la identificación de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, como

institución que lo avala, identificación de la investigadora, población a la cual

va dirigido y el propósito del instrumento.

.

7. POBLACIÓN: En este sentido, la población de esta investigación estará

constituida por los miembros de la Unidad de Víctimas del Instituto de

205

Bienestar Familiar de Colombia, serán estudiados ya que ellos son lo que

determinan los objetivos y proveen los medios para adquirir y obtener logros,

con la disposición metodológica que permita el alcance al máximo de los

objetivos planeados, que responde a necesidades y expectativas de los

miembros de la organización, mediante un sistema operativo que asegure la

constancia en los procedimientos, razón por la cual se presenta la

constitución general de la organización:

CUADRO N° 2 DISTRIBUCIÓN DE SEDES DE BIENESTAR FAMILIAR DONDE

FUNCIONAN UNIDADES DE VÍCTIMAS-DEPARTAMENTO DEL CESAR (COLOMBIA)

INSTITUTO DE BIENESTAR FAMILIAR

UNIDAD DE VÍCTIMAS Puntos de atención a víctimas de

desplazamiento Número de puntos de atención a víctimas de desplazamiento

Municipio Valledupar 02 Centros zonales de atención Municipio Codazzi 01 Centro zonal de atención

Municipio Chiriguaná 01 Centro zonal de atención Municipio Aguachica 01 Centro zonal de atención

TOTAL 04 05

Fuente: Hernández (2015). Colaboración de la Unidad de Víctimas y Bienestar Familiar En relación con lo anterior, se definirá dicho universo para la presente

investigación como todo el personal gerencial y operativo de Instituciones de

Cooperación Social Colombianas ubicadas específicamente en Valledupar,

que tengan contratos activos con la misma, que sean de fácil acceso para la

investigadora, que tengan establecidas unas funciones determinadas que

permitan la recolección de la información.

Con el objeto de definir lo que significa una población, Parra (2010, p. 15)

explica que es el conjunto integrado por todas las mediciones u

observaciones de una variable en el universo de interés de la investigación.

Por lo tanto pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas

206

como características a medir. Cabe destacar que los elementos humanos

citados anteriormente conforman el núcleo donde se podrá estudiar la

relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de

Cooperación Social Colombianas, especificándose la población de la

siguiente manera:

CUADRO N° 3 SUJETOS DE INVESTIGACIÓN DE BIENESTAR FAMILIAR-UNIDAD DE

VÍCTIMAS DEL MUNICIPIO VALLEDUPAR, DEPARTAMENTO DEL CESAR (COLOMBIA)

NOMBRE DEL CARGO NÚMERO DE CARGOS ASIGNADOS Directora territorial del Cesar y Guajira 01

Profesional especializado 01 Agente social humanitario 02

Profesional especializado- Agente social humanitario

01

Profesional Universitario 08 Asesor 01

Gestión documental 01 Asistente jurídica 01

Asistente administrativo 01 Profesional de retorno y reubicaciones 01

Profesional de retorno 01 Enlaces territoriales 06

Enlaces de atención-Bienestar Familiar 07 Orientadores no directos 15 Contratistas no directos 03

Celadores 02 TOTAL

16 52 Fuente: Hernández (2015). Colaboración de la Unidad de Víctimas y Bienestar Familiar

207

INTRUMENTO 1

COACHING

208

Cuadro 4 OPERALIZACIÓN DE LA VARIABLE COACHING

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES

Establecer las competencias humanas del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

COACHING

Competencias Humanas

Relaciones interpersonales

1, 2 y 3

Comunicación 4, 5 y 6 Resolución de conflictos 7, 8 y 9

Coordinar actividades 10, 11 y 12 Describir las competencias conceptuales del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

Competencias Conceptuales

Diagnóstico de situaciones

13, 14 y 15

Formulación de alternativas de solución

16, 17 y 18

Interpretación de la misión organizacional

19, 20 y 21

Desarrollo de la visión organizacional

22, 23 y 24

Determinar las competencias técnicas del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

Competencias Técnicas

Trabajo en equipo 25, 26 y 27

Orientación a la gerencia 28, 29 y 30

Manejos de programas 31, 32 y 33 Realización de planes 34, 35 y 36

209

TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMES 1

VARIABLE COACHING

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Institución de Cooperación Social Binacionales OBJETIVO ESPECÍFICO: Establecer las competencias humanas del coaching en Institución de Cooperación Social Binacionales VARIABLE: COACHING

DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES Objetivo Variable Indicador Redacción P NP P NP P NP A I

Competencias Humanas

Según Mosley,

Magginson y Pietri (2005): Consisten en las

capacidades para entender a otras personas y para

interactuar con ellas de una manera efectiva. Estas habilidades se

requieren principalmente al desempeñar la función

de liderazgo porque implican el comunicarse

con los empleados, motivarlos, dirigirlos,

capacitarlos, dotarlos de autoridad y ayudarlos, así

como establecer y fortalecer relaciones con otras personas. (p. 16)

Relaciones interpersonales 1. La gerencia de la institución procura establecer relaciones laborales estrechas entre los empleados

Al respecto, Stoner y Wankel (2011, p. 292), señalan “que las relaciones interpersonales nacen inevitablemente de las necesidades personales y del grupo de los miembros que conforman una organización, afectando las decisiones, por lo que no pueden ser omitidas en el esquema formal de la estructura, a fin de dirigir las mismas de manera positiva al cumplimiento del trabajo”.

2. La asignación de trabajos en equipo fortalece los lazos de amistad en la institución

3. El contacto emotivo entre los empleados fortalece las relaciones de trabajo

Comunicación 4. La gerencia transmite la totalidad de la información por escrito

De allí que Sánchez (2005, p. 15), la definen “como el conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo”.

5. Los empleados participan con regularidad en asambleas informativas

6. Los canales de comunicación institucional suelen ser amplios

Resolución de conflictos 7. La gerencia de la institución interviene en todos los conflictos presentados

Mosley, Magginson y Pietri (2005, p. 358) expresan, un gerente o un líder de equipos debe poseer diversas habilidades y una de las más importantes es la capacidad de manejar conflictos. Cuando los conflictos son demasiados y disfuncionales, se pierde mucho tiempo en manejarlos

8. Los empleados muestran actitudes conciliadoras ante problemas laborales

9. Los conflictos que se presentan en la institución son evadidos por quienes lo originaron

Coordinar actividades 10. Las actividades institucionales son coordinadas exclusivamente por la gerencia

210

Para Bounds y Woods (2009, p. 103), es la preparación, organización de las tareas necesarias para la terminación del objetivo de un proyecto planificado, estas pueden realizarse consecutivamente, ya que no necesitan el punto de apoyo de la realización de otra actividad, la ejecuta un solo trabajador, y las que se ejecutan de manera concurrente necesitan del desarrollo de otras actividades para poderse realizar.

11. Los empleados asumen responsabilidades al momento de ejecutar una actividad

12. La coordinación de actividades queda sujeta a los líderes por presentar experiencia en las mismas

Fuente: Hernández (2015).

Opciones de respuestas: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD)

211


VARIABLE COACHING

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Institución de Cooperación Social Binacionales OBJETIVO ESPECÍFICO: Describir las competencias conceptuales del coaching en Institución de Cooperación Social Binacionales VARIABLE: COACHING


Competencias Conceptuales

En este sentido Mosley,

Magginson y Pietri (2005), la definen como

la capacidad para adquirir, analizar e

interpretar la información de una manera lógica.

Mediante esta habilidad el gerente necesita

entender los ambientes en los cuales operan, así como los efectos de los

cambios de esos ambientes sobre su

organización.

Diagnóstico de situaciones 13. En la institución se hace revisión de las situaciones ocurridas

Al respecto, Koontz (2010, p. 75) plantea que todo gerente realiza diagnósticos de las situaciones para apoyar el proceso de “toma de decisiones porque un diagnóstico a tiempo le permite tomar las medidas necesarias y disponer los recursos pertinentes”.

14. Toda actividad que se ejecuta en la institución al realizar un diagnóstico

15. La gerencia de la institución hace diagnósticos de todas las actividades

Formulación de alternativas de solución 16. Los empleados hacen propuestas para solucionar los problemas de la institución

La formulación de alternativas de solución es un proceso que devuelve a la institución su equilibrio, luego de encontrarse en riesgo. Al respecto Garagori (2012, p. 36) señala, “las alternativas de solución requieren cierta capacidad de análisis y reflexión del supervisor para reducir la complejidad y llegar a la incertidumbre”.

17. La gerencia de la institución es la encargada de establecer las alternativas de solución de problemas organizacionales

18. Para tomar una decisión se siguen pasos para evitar cometer errores

Interpretación de la misión organizacional 19. La misión de la institución es conocida por los empleados

Serna (2010, p. 185) define la misión como el: Propósito de la organización o de un área funcional así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización, en consecuencia expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición “Del Negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del “deber ser” del negocio.

20. La organización destaca en sus acciones la misión de la institución

21. La institución promueve los valores a través de la misión que establece como institución

Desarrollo de la visión organizacional 22. La visión de la institución reúne las opiniones de los empleados

Chiavenato (2011, p. 254) refiere que la visión “es la imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de su futuro”.

23. El desarrollo de la visión institucional se logra si las metas de todos los empleados se dirigen a un

212

mismo fin 24. La visión permite inspirar a los

empleados en el logro de los objetivos organizacionales



213


VARIABLE COACHING

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Institución de Cooperación Social Binacionales OBJETIVO ESPECÍFICO: Determinar las competencias técnicas del coaching en Institución de Cooperación Social Binacionales VARIABLE: COACHING


Competencias Técnicas

Para Mosley, Magginson y Pietri (2005) las

competencias técnicas incluyen el entendimiento

y la capacidad para supervisar de una

manera efectiva los procesos, prácticas o

técnicas específicas que se requieren para

desempeñar determinadas tareas. Los líderes deben poseer una

cantidad suficiente de estas competencias para

vigilar que las operaciones diarias se lleven a cabo de una

manera efectiva.

Trabajo en equipo 25. El trabajo en la institución se divide en partes iguales

Al respecto, Álvarez, Cardona y Otros (2011, p. 92) “un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente responsables”.

26. La organización promueve el trabajo compartido entre los empleados

27. El trabajo cooperativo permite a los empleados cumplir las metas organizacionales

Orientación a la gerencia 28. La gerencia de la institución es la instancia encargada de velar por el bienestar de los empleados

La orientación al empleado de la organización es una actividad del líder, de allí que, Briggs (2010, p. 5), señala que, un gerente debe utilizar “la supervisión como el acompañamiento y cuyo objetivo es orientar a través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y mantener la sensibilidad a través de las relaciones humanas”.

29. Los procesos técnicos de la institución son responsabilidad de la gerencia

30. El trabajo que se realiza en la organización se relaciona con las normativas expuestas por la gerencia

Manejos de programas 31. Los programas representan un soporte para el manejo de las actividades institucionales

Según Mosley, Magginson y Pietri (2005, p.51), es un plan a gran escala que incluye una mezcla de objetivos, políticas, reglas y proyectos más pequeños.

32. Los programas de la institución son instrumentos orientadores de los procesos institucionales

33. Los objetivos de la institución pueden lograrse a través del cumplimiento de las normas establecidas en los programas

Realización de planes 34. Los planes deben contener las ideas estructuradas para señalar

214

los objetivos de la institución Chiavenato (2011, p. 216) señala, “planeación se define como un proceso de establecimiento de objetivos y la decisión de cómo alcanzarlos”.

35. Los empleados siguen los pasos de los planes que han sido diseñados

36. La realización de planes se hace con las sugerencias de los empleados



215

JUICIO DEL EXPERTO

1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

2. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con las variables?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

3. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los indicadores?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

4. ¿Considera usted que las preguntas son adecuadas?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

5. ¿Considera usted valido el instrumento?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

216

Cuadro 5 OPERALIZACIÓN DE LA VARIABLE VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES

Identificar las características de los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

VALORES ORGANIZACIONALES

Características

Escucha 37, 38 y 39 Intuición 40, 41 y 42 Respeto 43, 44 y 45 Empatía 46, 47 y 48

Saber preguntar 49, 50 y 51

Describir los elementos presentes en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

Elementos

Aprendizaje 52, 53 y 54 Responsabilidad 55, 56 y 57

Observación 58, 59 y 60 Lenguaje 61, 62 y 63 Juicios 64, 65 y 66

Compromiso 67, 68 y 69 Retroalimentación 70, 71 y 72

Determinar los factores clave de éxito en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas

Factores Clave de Éxito

Encuadrar 73, 74 y 75 Dejar tareas 76, 77 y 78

Validar 79, 80 y 81 Detectar patrones 82, 83 y 84

Modelar 85, 86 y 87 Benchmarking 88, 89, 90

Ética 91, 92 y 93

217


VARIABLE VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas OBJETIVO ESPECÍFICO: Identificar las características de los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas VARIABLE: VALORES ORGANIZACIONALES


Características

Para Hall y Duval (2010), los valores

organizacionales trabajan jugando con las

fortalezas personales y eliminando aquellas

cosas que están en el camino y sabotean la excelencia, lo que lo

hace generador y enfocado en la solución.

Escucha 37. El entendimiento de las ideas evidencian capacidad de escuchar

Señalan Hall y Duval (2010), también se concentra en la forma y la estructura de la experiencia. Implica crear una relación estrecha con las personas y facilita confianza, cariño pasión, compasión energía, desarrollo, disciplina, exploración, retos, retroalimentación y mucho más si trabaja con gente que se mueve en un mejor nivel de autocontrol, autoconciencia y efectividad. Es una disciplina de entrenamiento orientado al desempeño y al resultado, generando nuevos niveles de competencia, éxito y bienestar.

38. La gesticulación condiciona la manera en que una persona puede ser escuchada

39. Los compañeros de trabajo escuchan las normativas que le son señaladas

Intuición 40. La intuición permite tomar decisiones arriesgadas sobre temas difíciles

Según Goleman (2009), la intuición permite manejar los impulsos, además de los sentimientos inquietantes, depende del funcionamiento de los centros emocionales.

41. El seguimiento de las señales intuitivas convierten al líder en una persona más sensible a su entorno

42. Las inquietudes organizacionales pueden ser resueltas a través del seguimiento de intuiciones que tenga el líder

Respeto 43. El respeto es un valor que permite mantener el orden organizacional

Al respecto, O’ Connor y Lages (2005) el respeto es reconocer, apreciar y valorar a mi persona, así como a los demás y al entorno. Por tanto, significa establecer hasta dónde llegan las posibilidades de cada persona de hacer o no hacer, como base de toda convivencia en sociedad

44. El respeto es un valor que determina las relaciones de trabajo

45. El gerente se dirige a los empleados de manera respetuosa a fin de hacer cumplir las normas designadas

Empatía 46. La gerencia de la institución se

218

muestra empática con sus empleados

Según Wolk (2010), es la competencia clave para ejercer el papel de coach, ya que entendiéndolo en la jerga común como “ponerse en los zapatos del otro”,

47. El entender las necesidades de los demás facilita la ejecución de las actividades que se llevan a cabo en la institución

48. La empatía es un elemento que permite a los empleados conocerse como seres humanos

Saber preguntar 49. Las preguntas realizadas al personal deben ser de manera concisa

Wolk (2010, p. 113), al referirse que: El coach indaga no solo para obtener información; también indaga para poner a prueba hipótesis y muchas otras como una forma de “prestarle” preguntas al cocheado que éste no se ha hecho. El tener maestría en el preguntar es un aspecto que resulta tan importante como saber escuchas, pues a partir del mismo el coach puede indagar cualquier tipo de información y verificar hasta qué punto son valederas las informaciones que escucha.

50. Los empleados se muestran dudosos ante todas las actividades que realizan

51. El líder debe indagar en las necesidades que manifiesta el empleado



219



OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas OBJETIVO ESPECÍFICO: Describir los elementos presentes en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas VARIABLE: VALORES ORGANIZACIONALES


Elementos

Wolk (2010) explica que los elementos de los

valores organizacionales representan un proceso dinámico e interactivo

que consiste en asistir a otros en el logro de sus

metas, colaborando en el desarrollo de su propio

Aprendizaje 52. El aprendizaje en diversas áreas permite a la institución consolidarse en conocimiento

Levy Levoyer (2000), citado por Chávez (2008, p. 41), quien plantea que “el aprendizaje de competencias, son un repertorio de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”.

53. La organización promueve la adquisición de nuevos conocimientos en los empleados

54. La institución establece estrategias de aprendizaje para fortalecer el conocimiento institucional

Responsabilidad 55. La responsabilidad es un punto que determina la efectividad de un empleado

Al respecto, Siliceo, Casares y González (2009, p. 209), señalan que el compromiso y a responsabilidad “se refiere al proceso de conocimientos de las estrategias y a las decisiones de inversión de recursos, de talentos y tiempo de los ejecutivos para llevar a cabo el proceso de cambio”.

56. La gerencia se muestra responsable en el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los empleados

57. Las estrategias aplicadas en la institución se relacionan con el nivel de responsabilidad de los empleados

Observación 58. La capacidad de observación del empleado permite detectar los problemas a tiempo

Mosley, Megginson y Pietri (2005, p. 337) plantean que “observar consiste en mostrar a través de un comportamiento no verbal que se escuchan las ideas preconcebidas. Al atender, el lenguaje corporal, como una postura de alerta, mover la cabeza, mirar a los ojos y las expresiones faciales, transmiten interés y atención”.

59. Al observar el comportamiento de los compañeros de trabajo se puede determinar sus niveles de productividad

60. Observar la conducta de los compañeros facilita el entendimiento de su personalidad

220

potencial, para que puedan obtener el

máximo de rendimiento de sus competencias y

habilidades. Es una disciplina, un arte, un procedimiento, una

técnica y también un estilo de liderazgo,

gerenciamiento, conducción y un proceso

de aprendizaje.

Lenguaje 61. La comunicación efectiva facilita el buen desempeño de los procesos organizacionales

En el mundo organizacional, como explica Echeverría (2003) la comunicación efectiva es un medio utilizado en los diversos procesos administrativos, esto radica en la relación directa con la función de gerencia, de manera que esta puede definirse como una transferencia de información. En este sentido, la comunicación permite la interacción e integración de los recursos humanos; es efectiva para generar cambio de conductas, hacer productiva la información y lograr las metas.

62. La comunicación permite llevar a cabo los distintos trámites administrativos

63. Un lenguaje apropiado determina el tipo de relaciones laborales que se llevan a cabo en la institución

Juicios 64. Los juicios se consideran aspectos negativos que hacen del trabajo un proceso más pesado

En tal sentido, Lusthaus y Adrien (2009, p. 86) señala que “La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian y se logran la comprensión compartida entre los miembros de una organización”. En efecto, la comunicación es la base para alcanzar metas, por lo tanto, es imperativo que el gerente capte las ideas y sentimientos que se ocultan detrás de las palabras de los otros; tener la habilidad de hablar con precisión y escuchar con atención.

65. Las ideas son captadas con mayor fuerza al emitirse juicios en la institución

66. El emitir un juicio acrecienta sentimientos negativos en torno al trabajo

Compromiso 67. Los niveles de compromiso se miden según el tiempo de permanencia de los empleados en la institución

Los autores Megginson y Pietri (2010, p. 335) consideran lo siguiente: La función de los valores organizacionales en virtud de la cual el gerente ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales o percibidos que afectan su desempeño se conoce como orientación, básicamente, el papel del gerente es ayudar al individuo a determinar su propio curso de acción,. Muchos gerentes no se sienten capaces ni instruidos para tratar los problemas personales de los empleados. Tal vez el error más común es la tendencia a dar consejos en lugar de ayudar al empleado a que reflexione, entienda y encuentre alternativas para solucionar sus problemas.

68. El éxito en un proyecto determina el nivel de compromiso de los empleados para con la organización

69. La gerencia de la institución fortalece la necesidad de mantener un compromiso con la institución

Retroalimentación 70. Los problemas de la institución se solucionan a través de la retroalimentación de las opiniones

Ivanchevich y Konospaske (2010, p. 635), describen la 71. La retroalimentación propicia

221

influencia como una “transacción en la que una persona o grupo actúa de tal forma que cambia el comportamiento de otra persona o grupo”. Es decir, la influencia es el uso manifiesto del poder.

mejores resultados en los procesos administrativos

72. Una mejor actitud ante los problemas determinan los procesos de retroalimentación en la institución



222



OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas OBJETIVO ESPECÍFICO: Determinar los factores clave de éxito en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas VARIABLE: VALORES ORGANIZACIONALES


Factores Clave de Éxito

Por lo tanto, en las empresas, según Mosley, Donald, Megginson, León

y Pietri (2005, p. 15), afirman que los líderes

de organizaciones deben poseer ciertas

habilidades básicas necesarias para desempeñar las

funciones administrativas y para desempeñar los

Encuadrar 73. El recopilar información permite a la gerencia estar atenta ante cualquier circunstancia

Se hace necesaria para recopilar información acerca del estilo de liderazgo, detectar los puntos débiles y destacar los puntos fuertes para medir el progreso obtenido a través de la estrategia aplicada, los valores organizacionales. Esta evaluación de encuadrar, debe realizarse antes de aplicar la estrategia para observar los beneficios que ofrece los valores organizacionales como estrategia del líder de organización. Sin duda, le permitirá conocerse a sí mismo y saber cómo lo ven los demás.

74. La evaluación debe encuadrar en cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en la institución

75. El liderazgo se determina por la capacidad de encuadrar cada uno de los procesos organizacionales

Dejar tareas 76. La asignación de tareas al personal les otorga sentido de responsabilidad

En este sentido, Wilson (2010, p. 78) señala que “los trabajos pueden enriquecerse aceptando tareas que estén situadas en principio en la periferia de lo que es realmente el trabajo y que otras personas se encargan de hacer”.

77. Los empleados de la institución cumplen a cabalidad las tareas asignadas

78. La gerencia acostumbra a dejar tareas a sus empleados

Validar 79. La gerencia evalúa los aspectos positivos de la institución

La validación es de acuerdo a Bounds y Woods (2009) un aspecto fundamental para poder saber que se tiene, con qué se cuenta y determinar tanto lo positivo como negativo para poder brindarle las acciones correctivas necesarias que generen el cambio, por tanto, como gerente tiene la oportunidad de reconocer a las personas cuando hacen un buen trabajo y hacerles saber que contribuye positivamente al éxito de la organización.

80. Los empleados solo observan los aspectos negativos de la institución

81. El proceso de validación de los procesos se lleva a cabo a través de la evaluación

Detectar patrones 82. Los patrones son comportamientos que se apegan a las normativas de

223

roles de gerente de una manera más efectiva.

Aunque se requiere una gran cantidad de

habilidades, algunas de las más comunes son: a) Teóricas, b) Técnicas y c)

Emocionales.

la institución Según Ivancevich (2010), las emociones son patrones expresos, de una persona es un estado caracterizado por una excitación psicológica y cambio en las expresiones faciales, posturas y ceñimientos subjetivos. Cuando se analizan las emociones, sale a la luz el tema de que las emociones están ligadas a comportamientos adoptivos, como ayudar a los demás, buscar un área de trabajo confortable y atacar verbalmente a alguien que corrió un rumor infundado.

83. La gerencia toma como base patrones de comportamiento al momento de seleccionar al personal

84. Las expresiones faciales determinan los patrones de comportamiento de los empleados

Modelar 85. La institución establece normas que permiten modelar la personalidad organizacional del empleado

Al respecto, Lussier y Achua (2002), señalan que el modelaje utiliza la retroalimentación para maximizar las fortalezas y reducir los puntos débiles. Es una relación de apoyo que debe incluir el elogio por el trabajo y esfuerzos que realiza el personal; se enfoca en los beneficios de un comportamiento positivo.

86. El modelamiento es una oportunidad de apoyo que brindan los jefes a sus empleados

87. El proceso de modelamiento representa un proceso de formación de los empleados

Benchmarking 88. El aseguramiento de la calidad del trabajo se verifica al asegurar los controles

Los modelos de benchmarking prescriptivos utilizados para el desarrollo de un modelo integral de valores organizacionales, definen el orden para las tareas o actividades involucradas, también precisan la coordinación entre ellas, enlace y realimentación entre las mencionadas etapas. Los modelos prescriptivos no son perfectos, pero proporcionan una guía útil para el desarrollo de software de alta calidad.

89. Los modelos de trabajo determinan los niveles de productividad de la institución

90. El proceso organizacional se relaciona con los tipos de controles que se establezcan

Ética 91. Los asuntos éticos condicionan el comportamiento que demuestran los empleados en la organización

Moreno (2010), se trata de un procedimiento formal de construcción de normas independiente de todo presupuesto de contenido, y que resulta del modelo comunicativo del paradigma del lenguaje. El objetivo de este procedimiento está en la obtención de un argumento capaz de contemplar los intereses de todos los afectados y partícipes del procedimiento discursivo, y por tanto, su aprobación, por el hecho de representar el mejor argumento.

92. Los empleados procuran cumplir con principios éticos al ser responsables en el cumplimiento de sus designaciones

93. La gerencia de la institución refuerza los aspectos éticos en sus empleados



JUICIO DEL EXPERTO

1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

2. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con las variables?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

3. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los indicadores?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

4. ¿Considera usted que las preguntas son adecuadas?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________

_____________________________________________________________.

5. ¿Considera usted valido el instrumento?

Sí __ No __

Observaciones: ________________________________________________ ____________________________________________________________________

225

ANEXO B

CUESTIONARIOS

226

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, NIVEL MAESTRÍA



CUESTIONARIO

Este instrumento tiene como objetivo, determinar la relación entre Coaching y


Colombianas.

A continuación se presentan un conjunto de aseveraciones, en cada uno de

los cuales las alternativas a utilizar serán: Totalmente de acuerdo (TA), De

acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo

(ED) y Totalmente en desacuerdo (TD). P: pertinente; NP: no pertinente A:

adecuada I: inadecuado.

Instrucciones:

1. Lea cuidadosamente las alternativas que se presentan en el instrumento.

2. No deje preguntas sin responder y seleccione solo una alternativa.

3. Marque una (x) en la opción seleccionada.

4. Recuerde que su información será usada sólo con fines académicos, es

estrictamente confidencial.

227

CUESTIONARIO 1

COACHING

228

CUESTIONARIO: COACHING

Nº Ítemes TA DA DAND ED TD 1 La gerencia de la institución procura establecer

relaciones laborales estrechas entre los empleados

2 La asignación de trabajos en equipo fortalece los lazos de amistad en la institución

3 El contacto emotivo entre los empleados fortalece las relaciones de trabajo

4 La gerencia transmite la totalidad de la información por escrito

5 Los empleados participan con regularidad en asambleas informativas

6 Los canales de comunicación institucional suelen ser amplios

7 La gerencia de la institución interviene en todos los conflictos presentados

8 Los empleados muestran actitudes conciliadoras ante problemas laborales

9 Los conflictos que se presentan en la institución son evadidos por quienes lo originaron

10 Las actividades institucionales son coordinadas exclusivamente por la gerencia

11 Los empleados asumen responsabilidades al momento de ejecutar una actividad

12 La coordinación de actividades queda sujeta a los líderes por presentar experiencia en las mismas

13 En la institución se hace revisión de las situaciones ocurridas

14 Toda actividad que se ejecuta en la institución al realizar un diagnóstico

15 La gerencia de la institución hace diagnósticos de todas las actividades

16 Los empleados hacen propuestas para solucionar los problemas de la institución

17 La gerencia de la institución es la encargada de establecer las alternativas de solución de problemas organizacionales

18 Para tomar una decisión se siguen pasos para evitar cometer errores

19 La misión de la institución es conocida por los empleados

20 La organización destaca en sus acciones la misión de la institución

21 La institución promueve los valores a través de la misión que establece como institución

22 La visión de la institución reúne las opiniones de los empleados

23 El desarrollo de la visión institucional se logra si las metas de todos los empleados se dirigen a un mismo fin

229

24 La visión permite inspirar a los empleados en el logro de los objetivos organizacionales

25 El trabajo en la institución se divide en partes iguales

26 La organización promueve el trabajo compartido entre los empleados

27 El trabajo cooperativo permite a los empleados cumplir las metas organizacionales

28 La gerencia de la institución es la instancia encargada de velar por el bienestar de los empleados

29 Los procesos técnicos de la institución son responsabilidad de la gerencia

30 El trabajo que se realiza en la organización se relaciona con las normativas expuestas por la gerencia

31 Los programas representan un soporte para el manejo de las actividades institucionales

32 Los programas de la institución son instrumentos orientadores de los procesos institucionales

33 Los objetivos de la institución pueden lograrse a través del cumplimiento de las normas establecidas en los programas

34 Los planes deben contener las ideas estructuradas para señalar los objetivos de la institución

35 Los empleados siguen los pasos de los planes que han sido diseñados

36 La realización de planes se hace con las sugerencias de los empleados


230

CUESTIONARIO 2


231


Nº Ítemes TA DA DAND ED TD El entendimiento de las ideas evidencian

capacidad de escuchar

La gesticulación condiciona la manera en que una persona puede ser escuchada

Los compañeros de trabajo escuchan las normativas que le son señaladas

La intuición permite tomar decisiones arriesgadas sobre temas difíciles

El seguimiento de las señales intuitivas convierten al líder en una persona más sensible a su entorno

Las inquietudes organizacionales pueden ser resueltas a través del seguimiento de intuiciones que tenga el líder

El respeto es un valor que permite mantener el orden organizacional

El respeto es un valor que determina las relaciones de trabajo

El gerente se dirige a los empleados de manera respetuosa a fin de hacer cumplir las normas designadas

La gerencia de la institución se muestra empática con sus empleados

El entender las necesidades de los demás facilita la ejecución de las actividades que se llevan a cabo en la institución

La empatía es un elemento que permite a los empleados conocerse como seres humanos

13 Las preguntas realizadas al personal deben ser de manera concisa

14 Los empleados se muestran dudosos ante todas las actividades que realizan

15 El líder debe indagar en las necesidades que manifiesta el empleado

16 El aprendizaje en diversas áreas permite a la institución consolidarse en conocimiento

17 La organización promueve la adquisición de nuevos conocimientos en los empleados

18 La institución establece estrategias de aprendizaje para fortalecer el conocimiento institucional

19 La responsabilidad es un punto que determina la efectividad de un empleado


21 La gerencia se muestra responsable en el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los empleados

22 Las estrategias aplicadas en la institución se relacionan con el nivel de responsabilidad de los

232

empleados 23 La capacidad de observación del empleado

permite detectar los problemas a tiempo

24 Al observar el comportamiento de los compañeros de trabajo se puede determinar sus niveles de productividad

25 Observar la conducta de los compañeros facilita el entendimiento de su personalidad

26 La comunicación efectiva facilita el buen desempeño de los procesos organizacionales

27 La comunicación permite llevar a cabo los distintos trámites administrativos

28 Un lenguaje apropiado determina el tipo de relaciones laborales que se llevan a cabo en la institución

29 Los juicios se consideran aspectos negativos que hacen del trabajo un proceso más pesado

30 Las ideas son captadas con mayor fuerza al emitirse juicios en la institución

31 El emitir un juicio acrecienta sentimientos negativos en torno al trabajo

32 Los niveles de compromiso se miden según el tiempo de permanencia de los empleados en la institución

33 El éxito en un proyecto determina el nivel de compromiso de los empleados para con la organización

34 La gerencia de la institución fortalece la necesidad de mantener un compromiso con la institución

35 Los problemas de la institución se solucionan a través de la retroalimentación de las opiniones

36 La retroalimentación propicia mejores resultados en los procesos administrativos

37 Una mejor actitud ante los problemas determinan los procesos de retroalimentación en la institución

38 El recopilar información permite a la gerencia estar atenta ante cualquier circunstancia

39 La evaluación debe encuadrar en cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en la institución

40 El liderazgo se determina por la capacidad de encuadrar cada uno de los procesos organizacionales

41 La asignación de tareas al personal les otorga sentido de responsabilidad

42 Los empleados de la institución cumplen a cabalidad las tareas asignadas

43 La gerencia acostumbra a dejar tareas a sus empleados

44 La gerencia evalúa los aspectos positivos de la institución

45 Los empleados solo observan los aspectos

233

negativos de la institución 46 El proceso de validación de los procesos se lleva

a cabo a través de la evaluación

47 Los patrones son comportamientos que se apegan a las normativas de la institución

48 La gerencia toma como base patrones de comportamiento al momento de seleccionar al personal

49 Las expresiones faciales determinan los patrones de comportamiento de los empleados

50 La institución establece normas que permiten modelar la personalidad organizacional del empleado

51 El modelamiento es una oportunidad de apoyo que brindan los jefes a sus empleados

52 El proceso de modelamiento representa un proceso de formación de los empleados

53 El aseguramiento de la calidad del trabajo se verifica al asegurar los controles

54 Los modelos de trabajo determinan los niveles de productividad de la institución

55 El proceso organizacional se relaciona con los tipos de controles que se establezcan

56 Los asuntos éticos condicionan el comportamiento que demuestran los empleados en la organización

57 Los empleados procuran cumplir con principios éticos al ser responsables en el cumplimiento de sus designaciones

58 La gerencia de la institución refuerza los aspectos éticos en sus empleados


234

ANEXO B

INSTRUMENTO

235

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, NIVEL MAESTRÍA



CUESTIONARIO

Este instrumento tiene como objetivo, determinar la relación entre Coaching y


Colombianas.

A continuación se presentan un conjunto de aseveraciones, en cada uno de

los cuales las alternativas a utilizar serán: Totalmente de acuerdo (TA), De

acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo

(ED) y Totalmente en desacuerdo (TD). P: pertinente; NP: no pertinente A:

adecuada I: inadecuado.

Instrucciones:

1. Lea cuidadosamente las alternativas que se presentan en el instrumento.

2. No deje preguntas sin responder y seleccione solo una alternativa.

3. Marque una (x) en la opción seleccionada.

4. Recuerde que su información será usada sólo con fines académicos, es

estrictamente confidencial.

236

CUESTIONARIO 1

COACHING

237

CUESTIONARIO: COACHING

Nº Ítemes TA DA DAND ED TD 1 La gerencia de la institución procura establecer

relaciones laborales estrechas entre los empleados

2 La asignación de trabajos en equipo fortalece los lazos de amistad en la institución

3 El contacto emotivo entre los empleados fortalece las relaciones de trabajo

4 La gerencia transmite la totalidad de la información por escrito

5 Los empleados participan con regularidad en asambleas informativas

6 Los canales de comunicación institucional suelen ser amplios

7 La gerencia de la institución interviene en todos los conflictos presentados

8 Los empleados muestran actitudes conciliadoras ante problemas laborales

9 Los conflictos que se presentan en la institución son evadidos por quienes lo originaron

10 Las actividades institucionales son coordinadas exclusivamente por la gerencia

11 Los empleados asumen responsabilidades al momento de ejecutar una actividad

12 La coordinación de actividades queda sujeta a los líderes por presentar experiencia en las mismas

13 En la institución se hace revisión de las situaciones ocurridas

14 Toda actividad que se ejecuta en la institución al realizar un diagnóstico

15 La gerencia de la institución hace diagnósticos de todas las actividades

16 Los empleados hacen propuestas para solucionar los problemas de la institución

17 La gerencia de la institución es la encargada de establecer las alternativas de solución de problemas organizacionales

18 Para tomar una decisión se siguen pasos para evitar cometer errores

19 La misión de la institución es conocida por los empleados

20 La organización destaca en sus acciones la misión de la institución

21 La institución promueve los valores a través de la misión que establece como institución

22 La visión de la institución reúne las opiniones de los empleados

23 El desarrollo de la visión institucional se logra si las metas de todos los empleados se dirigen a un mismo fin

238

24 La visión permite inspirar a los empleados en el logro de los objetivos organizacionales

25 El trabajo en la institución se divide en partes iguales

26 La organización promueve el trabajo compartido entre los empleados

27 El trabajo cooperativo permite a los empleados cumplir las metas organizacionales

28 La gerencia de la institución es la instancia encargada de velar por el bienestar de los empleados

29 Los procesos técnicos de la institución son responsabilidad de la gerencia

30 El trabajo que se realiza en la organización se relaciona con las normativas expuestas por la gerencia

31 Los programas representan un soporte para el manejo de las actividades institucionales

32 Los programas de la institución son instrumentos orientadores de los procesos institucionales

33 Los objetivos de la institución pueden lograrse a través del cumplimiento de las normas establecidas en los programas

34 Los planes deben contener las ideas estructuradas para señalar los objetivos de la institución

35 Los empleados siguen los pasos de los planes que han sido diseñados

36 La realización de planes se hace con las sugerencias de los empleados


239

CUESTIONARIO 2


240


Nº Ítemes TA DA DAND ED TD El entendimiento de las ideas evidencian

capacidad de escuchar

La gesticulación condiciona la manera en que una persona puede ser escuchada

Los compañeros de trabajo escuchan las normativas que le son señaladas

La intuición permite tomar decisiones arriesgadas sobre temas difíciles

El seguimiento de las señales intuitivas convierten al líder en una persona más sensible a su entorno

Las inquietudes organizacionales pueden ser resueltas a través del seguimiento de intuiciones que tenga el líder

El respeto es un valor que permite mantener el orden organizacional

El respeto es un valor que determina las relaciones de trabajo

El gerente se dirige a los empleados de manera respetuosa a fin de hacer cumplir las normas designadas

La gerencia de la institución se muestra empática con sus empleados

El entender las necesidades de los demás facilita la ejecución de las actividades que se llevan a cabo en la institución

La empatía es un elemento que permite a los empleados conocerse como seres humanos

13 Las preguntas realizadas al personal deben ser de manera concisa

14 Los empleados se muestran dudosos ante todas las actividades que realizan

15 El líder debe indagar en las necesidades que manifiesta el empleado

16 El aprendizaje en diversas áreas permite a la institución consolidarse en conocimiento

17 La organización promueve la adquisición de nuevos conocimientos en los empleados

18 La institución establece estrategias de aprendizaje para fortalecer el conocimiento institucional



21 La gerencia se muestra responsable en el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los empleados

22 Las estrategias aplicadas en la institución se relacionan con el nivel de responsabilidad de los

241

empleados 23 La capacidad de observación del empleado

permite detectar los problemas a tiempo

24 Al observar el comportamiento de los compañeros de trabajo se puede determinar sus niveles de productividad

25 Observar la conducta de los compañeros facilita el entendimiento de su personalidad

26 La comunicación efectiva facilita el buen desempeño de los procesos organizacionales

27 La comunicación permite llevar a cabo los distintos trámites administrativos

28 Un lenguaje apropiado determina el tipo de relaciones laborales que se llevan a cabo en la institución

29 Los juicios se consideran aspectos negativos que hacen del trabajo un proceso más pesado

30 Las ideas son captadas con mayor fuerza al emitirse juicios en la institución

31 El emitir un juicio acrecienta sentimientos negativos en torno al trabajo

32 Los niveles de compromiso se miden según el tiempo de permanencia de los empleados en la institución

33 El éxito en un proyecto determina el nivel de compromiso de los empleados para con la organización

34 La gerencia de la institución fortalece la necesidad de mantener un compromiso con la institución

35 Los problemas de la institución se solucionan a través de la retroalimentación de las opiniones

36 La retroalimentación propicia mejores resultados en los procesos administrativos

37 Una mejor actitud ante los problemas determinan los procesos de retroalimentación en la institución

38 El recopilar información permite a la gerencia estar atenta ante cualquier circunstancia

39 La evaluación debe encuadrar en cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en la institución

40 El liderazgo se determina por la capacidad de encuadrar cada uno de los procesos organizacionales

41 La asignación de tareas al personal les otorga sentido de responsabilidad

42 Los empleados de la institución cumplen a cabalidad las tareas asignadas

43 La gerencia acostumbra a dejar tareas a sus empleados

44 La gerencia evalúa los aspectos positivos de la institución

45 Los empleados solo observan los aspectos

242

negativos de la institución 46 El proceso de validación de los procesos se lleva

a cabo a través de la evaluación

47 Los patrones son comportamientos que se apegan a las normativas de la institución

48 La gerencia toma como base patrones de comportamiento al momento de seleccionar al personal

49 Las expresiones faciales determinan los patrones de comportamiento de los empleados

50 La institución establece normas que permiten modelar la personalidad organizacional del empleado

51 El modelamiento es una oportunidad de apoyo que brindan los jefes a sus empleados

52 El proceso de modelamiento representa un proceso de formación de los empleados

53 El aseguramiento de la calidad del trabajo se verifica al asegurar los controles

54 Los modelos de trabajo determinan los niveles de productividad de la institución

55 El proceso organizacional se relaciona con los tipos de controles que se establezcan

56 Los asuntos éticos condicionan el comportamiento que demuestran los empleados en la organización

57 Los empleados procuran cumplir con principios éticos al ser responsables en el cumplimiento de sus designaciones

58 La gerencia de la institución refuerza los aspectos éticos en sus empleados


243

ANEXO C

CONFIABILIDAD

CoachingItem

Suj.

1 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 55

2 1 2 3 2 1 1 1 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 1 2 3 2 1 1 1 3 3 3 3 4 3 ####

3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 198

4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 ####

5 4 3 3 3 2 4 3 4 3 5 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3 3 3 2 4 3 4 3 3 3 3 3 145

6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 5 4 4 3 4 2 2 2 2 2 2 5 2 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3 ####

7 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 55

Si2 1.7 1.43 0.13 0.7 1.36 3.41 3.43 3.41 4.84 5.7 7.41 8.7 11.6 14.5 18.2 20.9 24.1 27.6 32.4 35.4 36.2 45.7 48.4 53 61.4 66.4 71.6 78.4 84 90.6 97.7 104 #### 125 127 137 150 162 168 171 182 192 196 204.6 217.7 ####

Si 1.3 1.2 0.35 0.83 1.16 1.85 1.85 1.85 2.2 2.39 2.72 2.95 3.41 3.81 4.27 4.57 4.91 5.26 5.69 5.95 6.02 6.76 6.96 7.3 7.84 8.15 8.46 8.85 9.16 9.52 9.88 10.2 10.6 11.2 11 11.7 12.2 12.7 13 13.1 13 14 14 14.3 14.76 10.2

Xt #¡REF!

St2 #¡REF! Coeficiente de Confiabilidad = a = 0.89 Interpretación del Coeficiente Alpha de Cronbach (Sulbaran, 2011)St #¡REF!

0.81 a 1 Muy alta

0.61 a 0.8 Alta

0.41 a 0.6 Moderada

0.21 a 0.4 Baja

0.01 a 0.2 Muy baja

1081 92 3 4 5 6 7

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO - VARIABLE -(V1) COACHING

3326 2724 2511 12 2019

RANGO MAGNITUD

28 29 3015 16 21 22 2318 31 32171413 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Total45

245

ItemSuj.

1 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 55

2 1 2 3 2 1 1 1 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 1 2 3 ####

3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 167

4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 ####

5 4 3 3 3 2 4 3 4 3 5 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 4 4 3 3 145

6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 5 4 4 3 4 2 2 2 2 2 2 5 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 ####

7 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 55

Si2 1.7 1.43 0.13 0.7 1.36 3.41 3.43 3.41 4.84 5.7 7.41 8.7 11.6 14.5 18.2 20.9 24.1 27.6 32.4 35.4 36.2 45.7 48.4 53 61.4 65.4 72.3 77.6 84.8 90.6 97.4 105 112 #### 133 135 ####

Si 1.3 1.2 0.35 0.83 1.16 1.85 1.85 1.85 2.2 2.39 2.72 2.95 3.41 3.81 4.27 4.57 4.91 5.26 5.69 5.95 6.02 6.76 6.96 7.3 7.84 8.09 8.5 8.81 9.21 9.52 9.87 10.2 10.6 10.9 12 11.6 10.2

Xt #¡REF!

St2 #¡REF! Coeficiente de Confiabilidad = a = 0.92 Interpretación del Coeficiente Alpha de Cronbach (Sulbaran, 2011)St #¡REF!

0.81 a 1 Muy alta

0.61 a 0.8 Alta

0.41 a 0.6 Moderada

0.21 a 0.4 Baja

Total18 32 3330 3123 2921 22 352617 36

RANGO MAGNITUD

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO - VARIABLE -(V2) VALORES ORGANIZACIONALES

3427 2824 2515 1611 12 2019108 14131 92 3 4 5 6 7

ANEXO D

TABULACIÓN DE DATOS

Sujetos Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13Item14 Item15 Item16 Item17 Item18 Item19 Item20 Item21 Item22 Item23 Item24 Item25 Item26 Item27 Item28 Item29 Item30 Item31 Item32 Item33 Item34 Item35 Item36 Item371 4 1 5 4 5 1 2 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 52 1 2 5 2 1 1 1 5 3 5 5 4 5 5 5 4 4 3 5 4 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 43 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 54 5 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 5 5 2 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 55 4 3 5 5 2 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 2 5 5 2 5 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 46 4 4 4 5 5 2 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 2 5 4 2 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 57 4 4 4 5 4 2 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 2 5 5 2 5 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 48 3 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 2 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 59 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 2 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5

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MATRIZ DE DOBLE ENTRADA - V1 - COACHING

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Sujetos Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10Item11 Item12 Item13Item14 Item15 Item16 Item17 Item18 Item19 Item20 Item21 Item22 Item23 Item24 Item25 Item26 Item27 Item28 Item29 Item30 Item31 Item32 Item33 Item34 Item35 Item36 Item37 Item38 Item39 Item40 Item41 Item42 Item43 Item 44 Item45 Item46 Item47 Item48 Item49 Item50 Item51 Item52 Item53 Item54 Item55 Item56 Item57

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MATRIZ DE DOBLE ENTRADA - V2 - VALORES ORGANIZACIONALES

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