Herzberg-Gestión Motivación

Universidad Nacional de La Plata Facultad de Ciencias Econmicas MBA - Maestra en Direccin de Empresas

La gestin de la motivacin organizacional con el enfoque de la teora de Herzberg

Un estudio emprico

Trabajo final para optar al ttulo de Magister

Autor: Ing. Ind. Pablo Martn Giovannone

Director: Dr. Daniel Alberto Laura

La Plata

Mayo de 2011

I

ndice

Resumen _____________________________________________________________ 1

1. Planteo del Problema ________________________________________________ 2

2. Objetivos de la Investigacin___________________________________________ 2

3. Evaluacin del Problema ______________________________________________ 3

4. Alcance de la Investigacin ____________________________________________ 3

5. Marco Terico de Referencia ___________________________________________ 4

5.1. Antecedentes relacionados con la Investigacin _______________________________ 4 1. Qu es la motivacin? ___________________________________________________________ 5 2. Motivacin individual ___________________________________________________________ 11 3. Motivacin personal ____________________________________________________________ 11 4. La frustracin en el trabajo _______________________________________________________ 12 5. Necesidades de los empleados ____________________________________________________ 14

5.2 Bases Tericas _________________________________________________________ 14 Teora de Maslow ________________________________________________________________ 15 Teora de Alderfer ________________________________________________________________ 20 Teora de Vctor Vroom ____________________________________________________________ 21 Teora de Herzberg _______________________________________________________________ 24 Desarrollo de la Teora de Motivacin - Higiene de Herzberg ______________________________ 26 Enriquecimiento del puesto ________________________________________________________ 29 Conclusiones del trabajo de Herzberg ________________________________________________ 31 Herzberg Vs. Maslow ______________________________________________________________ 33

6. Metodologa de la Investigacin _______________________________________ 34

Poblacin ________________________________________________________________ 34

Tipo de Investigacin _______________________________________________________ 35

Tcnicas de Recoleccin de Datos _____________________________________________ 35

Tcnicas de anlisis ________________________________________________________ 36

7. Resultados de la Investigacin ________________________________________ 37 Anlisis de Frecuencias ____________________________________________________________ 37 Anlisis de regresin ______________________________________________________________ 41

8. Conclusiones _______________________________________________________ 47

9. Bibliografa ________________________________________________________ 50

10. Referencias y Anexos _______________________________________________ 52

Anexo 1: Encuesta de Satisfaccin Laboral ______________________________________ 52

Anexo 2: Grfico original de los hallazgos de Herzberg ____________________________ 54


Pablo M. Giovannone Pgina N 1

Resumen Esta investigacin trata sobre la gestin de los factores que inciden en el nivel de

satisfaccin o insatisfaccin en el empleo para una muestra de trabajadores del gran La

Plata. En el presente trabajo se toma como referencia la teora de los factores

motivadores e higinicos de Frederick Herzberg.

El estudio formal de la satisfaccin en el trabajo no es tema nuevo, durante dcadas se

pens que los factores fsicos del ambiente de trabajo eran las principales variables que

causaban la satisfaccin de los trabajadores.

Aos despus, los estudios de Elthon Mayo en la Western Electric, en Hawthorne

Illinois, revelaran que si bien los factores fsicos influan sobre la satisfaccin de los

trabajadores, los factores sociales tenan una influencian mucho mayor, no slo en la

satisfaccin sino tambin en la productividad.

Casi 30 aos despus, los hallazgos de Herzberg, advertan que los principales factores

que influan en la satisfaccin laboral radicaban en factores intrnsecos del trabajo como

el sentimiento de logro, el recibir reconocimiento, y el desempear un puesto que

resultase significativo para el individuo. Estas ideas recibieron una gran aceptacin,

quizs por su simplicidad, y porque ponan al alcance de los directivos de las empresas

y de los gerentes de Recursos Humanos, el disear puestos de trabajo que fueran

significativos para el trabajador.

Existen varias teoras sobre la motivacin del hombre en el trabajo, las cuales plantean

distintos factores a tener en cuenta para aumentar la satisfaccin laboral. Cules son

esos factores hoy? El mundo cambi y las necesidades de la gente tambin han

cambiado; por lo tanto las necesidades que los trabajadores van a buscar satisfacer en

el trabajo son distintas a las que tenan tiempo atrs.

A travs de una investigacin emprica, se estudi como es la gestin de los factores

motivacionales de Herzberg en los trabajadores del gran La Plata.



1. Planteo del Problema Existen varias teoras sobre la motivacin del hombre en el trabajo, las cuales plantean

distintos factores a tener en cuenta para aumentar la satisfaccin laboral.

Cules son esos factores hoy?

Desde la poca de Taylor, se empez a estudiar la motivacin, luego aparecen otros

autores como Herzberg, Maslow etc., que siguieron profundizando el tema.

El mundo cambi y sigue cambiando da a da desde esos tiempos.

Las necesidades de la gente tambin han cambiado; por lo tanto las necesidades que

los trabajadores van a buscar satisfacer en el trabajo son distintas a las que tenan

tiempo atrs. Es por eso que se pregunta:

Los factores que Herzberg plantea en su teora siguen siendo vlidos a pesar de las modificaciones ocurridas en el contexto laboral y personal de los trabajadores del gran La Plata?

2. Objetivos de la Investigacin Objetivo General

Analizar y constatar si aplica la teora de motivacin de Herzberg en los trabajadores del

gran La Plata.

Objetivos Especficos:

Verificar si se cumple la teora de Herzberg y en que medida.

Detectar que factores son ms importantes en la motivacin en la actualidad.

Conocer el grado de satisfaccin de los trabajadores respecto de su trabajo.

Describir algunas caractersticas respecto de los factores motivacionales

relevantes para una gestin motivacional.



3. Evaluacin del Problema

El estudio formal de la satisfaccin en el trabajo no es algo nuevo, durante dcadas se

pens que los factores fsicos del ambiente de trabajo eran las principales variables que

causaban la satisfaccin de los trabajadores, por tal motivo se llevaron a cabo diversos

experimentos para medir el efecto de la Iluminacin, la temperatura y las pausas y

descansos en la jornada laboral sobre los niveles de satisfaccin de los colaboradores.

Aos despus, los estudios de Elthon Mayo en la Western Electric, en Hawthorne

Illinois, revelaran que si bien los factores fsicos influan sobre la satisfaccin de los

trabajadores, los factores sociales como las relaciones con el jefe o con las del grupo de

trabajo, tenan una influencian mucho mayor, no slo en la satisfaccin sino tambin en

la productividad.

Casi 30 aos despus, los hallazgos de Herzberg, advertan que los principales factores

que influan en la satisfaccin laboral radicaban en factores intrnsecos del trabajo como

el sentimiento de logro, el recibir reconocimiento, y el desempear un puesto que

resultase significativo para el individuo.

A pesar de que la Teora de Herzberg, ha sido ampliamente criticada por la metodologa

que se sigui en los experimentos que dieron origen a sta, la realidad es que fue un

verdadero xito en su momento histrico de aparicin, ya que demostraba que las

variables intrnsecas del trabajo tenan un efecto ms importante, que las variables

fsicas, por lo que entre otras cosas resultaba necesario disear puestos de trabajo que

fueran significativos para el colaborador. Estas ideas recibieron una gran aceptacin,

quizs por su simplicidad, y porque ponan al alcance de los directivos de las empresas

y de los gerentes de Recursos Humanos, el disear puestos de trabajo que fueran

significativos para el trabajador.

4. Alcance de la Investigacin En la presente investigacin se analizaron los factores que inciden en la gestin de la motivacin laboral de los trabajadores del gran La Plata. segn el enfoque de la teora motivacional de Frederick Herzberg. Se identifican los factores Higinicos y Motivacionales y se indag sobre su vigencia actual. Para el estudio se tom una muestra de trabajadores del gran La Plata.



5. Marco Terico de Referencia

5.1. Antecedentes relacionados con la Investigacin

A lo largo de la historia se han dado numerosas respuestas al problema de la

motivacin en el trabajo, si bien es cierto que, desde la Economa de la empresa, no ha

sido, hasta pocas recientes cuando ha comenzado a prestrsele atencin.

Sin embargo para los directivos de las empresas, la motivacin representa un problema

concreto desde hace tiempo. En la sociedad estadounidense, por ejemplo la atencin a

los factores motivacionales se ha incrementado durante estos ltimos aos.

ste renacido inters se debe a varios factores: una cada de productividad, la

necesidad de descubrir formas para motivar y retener a los trabajadores ms

calificados, de cualquiera de los niveles.

Los cambios demogrficos, que han supuesto una mayor diversidad cultural exigen la

creacin de prcticas motivacionales acorde con las necesidades y valores de los

diversos grupos de empleados, de acuerdo con sus costumbres y creencias; pero, sobre

todo, han cambiado las expectativas en general.

Algunos de estos elementos parecen caractersticos de la economa y de la sociedad

estadounidense, pero no cabe duda que se vayan extendiendo progresivamente por

todo Occidente.

Mucho se ha escrito, en efecto, sobre motivacin y direccin de empresas. Se ha escrito

tanto que los profesionales de la direccin se encuentran, quizs, desconcertados ante

el enorme caudal de sugerencias que se ofrecen y el conflicto que se percibe entre

ellas.

Se puede afirmar que la cuestin de la motivacin laboral, o motivacin en el trabajo, no

est an resuelta.

Por lo tanto, no debe sorprender que las distintas teoras existentes apenas se tengan

en cuenta en la prctica directiva. Probablemente el problema no est en las distintas

teoras en s mismas, cuanto en su pretensin implcita de ser universalmente

aplicables.

Quizs se deba a que tratan de dar una respuesta universal y nica a una cuestin

cuyas manifestaciones son siempre muy personales.

No se puede prescindir de las diferencias individuales de las personas que componen

una organizacin, de cualquier tipo que sea. Esas personas tienen experiencias

diferentes, aspiran a objetivos diferentes, y estn motivadas por necesidades diferentes.

En suma, una teora de la motivacin no puede prescindir de considerar que las

personas, aunque trabajen juntas y en la misma tarea, son diferentes.



1. Qu es la motivacin?

En el actuar del individuo dentro de las empresas interactan tres elementos clave, que

de acuerdo con el grado en que se desarrollen cada uno de ellos, conducen al xito o

fracaso de la persona y con eso al de las organizaciones al que pertenecen.

Es elemental sealar que cada quien trabaja en una empresa por diversas razones

(salario, arte, mera sobrevivencia u otra), no obstante, existe una razn superior que es

el cumplimiento de una misin fundamental del ser humano: servir.

Dado de esta manera, el trabajo de una persona en la empresa no slo requiere del

balance de sus elementos claves, mencionados para ser productivo sino para verter una

misin interior que le producen beneficios cualitativos, los cuales afectan directamente a

su calidad de vida.

Es conviene resaltar la responsabilidad que tiene la empresa para atender y procurar

ste tipo de satisfactores cualitativos como lo son el placer de servir, el sentido de logro

y la satisfaccin del deber cumplido, sin los cuales el individuo difcilmente puede

sentirse a gusto en su trabajo y por lo tanto esperar que sea productivo y que se

desarrolle.

Hasta ac se podra decir que la motivacin de un individuo tiene que ver con la satisfaccin de sus aspectos emocionales, medida de madera cualitativa.

No se puede hablar de calidad de vida en primer trmino, si no se hace un anlisis del

individuo y la forma en que ha sido estudiado para resolver despus la problemtica de

su desarrollo.

Se pueden observar algunos aspectos fundamentales que deben estar presentes como

medios imprescindibles para lograr la calidad de vida en el individuo, para marcar

pautas en su desarrollo y los caminos de superacin.

Entonces se puede afirmar que:

La persona debe satisfacer sus necesidades bsicas, que no slo son a nivel emocional

y afectivo, sino otra necesidades que se logran a travs de dinero, y que conformar lo

que se dara en llamar calidad de vida del individuo, factor que jams debe obviar el

empresario, puesto que las consecuencias positivas, si se tiene en cuenta, o negativas,

si se da la espalda, recae abruptamente sobre resultados arrojados por la empresa.



Por lo tanto, "calidad de vida en el trabajo" es una forma diferente de vida dentro de la

organizacin, que buscan desarrollo del trabajador, as como su eficiencia empresarial.

Son beneficios para ambos, los mismos permitirn a la organizacin orientar sus

esfuerzos y recursos que antes utilizaban al enfrentar problemas de los trabajadores,

hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.

Este anlisis muestra que una organizacin que procura la calidad de vida de sus

integrantes, est satisfaciendo las necesidades de los mismos, y esto es una forma de

mantener los incentivados.

Los principales recursos que se logran a travs de implementacin de proyecto de

calidad de vida de trabajo son:

Perfeccionamiento e impulso del empleado

Elevada motivacin

ptimo desenvolvimiento de sus funciones

Menor rotacin en el empleo

Bajo porcentaje ausentismo

Menos quejas

Perodos de ocio reducidos

Superior satisfaccin en el empleo

Mayor eficiencia la empresa

Por lo tanto se puede decir que si un empresario est atento a la calidad de vida de sus

trabajadores, est generando proceso de motivacin en ellos, planteado intuitiva o

formalmente.

Frecuentemente se escucha entre los dirigentes de empresas de Argentina la frase

"entre mi personal los problemas de motivacin estn controlados" pero cuando se los

contacta directamente a los empleados, la situacin existente suele ser otra.

La gente est frecuentemente sometida a grandes presiones entre los objetivos de la

empresa y las caractersticas de sus colaboradores.

Algo debe quedar claro, que con un grupo desmotivado es muy difcil trabajar, y los

resultados finales son infinitamente opuestos al grupo con la moral alta.

La motivacin es un motor que se pone en movimiento con estmulo.

Indudablemente la motivacin es una respuesta interna, pero desencadenada por

factores externos. Implica la disposicin del ser humano para actuar en una orientacin

determinada en un momento determinado.

La motivacin del personal hacia los objetivos de la empresa es fundamental para

alcanzar el xito



Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de diferentes maneras, una de

esas es la falta de deseos de asistir a su lugar de trabajo. En estas condiciones su

rendimiento ser deficiente, generando l mismo ms desmotivacin en el grupo. Esto

suele convertirse en un crculo vicioso semejante a ste:

Si no se revierte esta situacin, inevitablemente el grupo ser afectado y en estas

condiciones, ningn directivo alcanzar sus metas.

Es de suma importancia hacerse las siguientes preguntas que hacen referencia a cuatro

temas claves de la motivacin:

Se acostumbra a reunir al personal de la organizacin para ponerlo al tanto de los

acontecimientos que ocurren? Esto es mantener comunicacin

Se permite la toma decisiones en sus respectivas tareas? Esto es delegar

Se elogia cuando logran los resultados deseados por la empresa? Esto es

reconocimiento

Se reconocen los errores cometidos desde la empresa? Esto es autoevaluarse

MOTIVACION es una modificacin positiva de la conducta que ocurre cuando se

encuentra un conjunto de razones que justifiquen hacer un esfuerzo para modificar una

situacin.

Las tcnicas de gestin de personal estn basadas en una concepcin implcita de las relaciones que mantiene la empresa y el empleado. Hay tres lneas intervinientes, en primer lugar la motivacin del personal, la satisfaccin y finalmente las implicancias. La nocin de motivacin implica siempre la relacin empresa-individuo en la que se supone que la empresa es la que, con sus actuaciones y formas de dirigir, puede desarrollar en el individuo la dinmica del trabajo. La satisfaccin representa un estado, est ligado a la productividad y a la eficacia. Desarrollar la satisfaccin del personal mejorando sus condiciones de trabajo, presupone uno de los factores que aportan al eficacia de la empresa.



Estos dos trminos estn ntimamente relacionados, la motivacin implica un impulso haca un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado.

La implicacin de las personas es tambin un factor de eficacia, ya que es la

compatibilidad o adecuacin entre la persona y el grupo (empresa) en el que trabaja. La

relacin entre individuo y empresa ya no es unvoca, se da una interaccin entre ambos

que hace que se cree y se ample dicha implicacin, empresa-individuo.

La funcin de la empresa no es construir un sistema que desarrolle la implicacin del

empleado, sino encontrar un entendimiento y compatibilidad entre los valores de ste y

los de la empresa. Un empleado se siente implicado en la medida en que su xito

personal coincide con el de su empresa.

Porter define la implicacin como:

El convencimiento y aceptacin de los objetivos y los valores de la organizacin

La voluntad de actuar en la direccin de los objetivos y las misiones que la organizacin ha fijado

Un fuerte deseo de participar en la vida de la empresa

De todas formas, la implicacin de un empleado con la empresa no significa adhesin ni

adoracin, si no debe suponer una cierta adhesin a los valores de la organizacin y

mayores oportunidades para l mismo.

La empresa no debe "hacer por", sino ms bien, "hacer junto con".

En el siguiente cuadro se establece una relacin entre cada una de las variables de la

primera columna con cada una de las que integran la primera fila:



Se puede observar en el cuadro, que s bien motivacin, satisfaccin e implicacin

tienen diferentes acepciones, para el empresario deben conformar un trinomio

interrelacionado cuya incorporacin y aplicacin reportar una dinmica diferente en el

desenvolvimiento de la organizacin.

Las ideas y objetivos de los empleados son parte de la totalidad que conforma la

empresa, vale decir que es un todo interrelacionado que no puede desintegrarse sin

afectar las partes.

Las consecuencias atribuidas a nivel de satisfaccin del trabajador en el contexto organizacin son: A. Satisfaccin y Productividad

Una investigacin indic que existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la

productividad. Un ejemplo de esto se da en que la relacin es ms fuerte cuando el

comportamiento del empleado no est restringido por los factores externos.

En el caso de los trabajadores que trabajan con mquinas, la productividad va a estar

ms influenciada por la velocidad de la misma que por su nivel de satisfaccin, no

obstante existen otros factores motivadores que harn que la relacin se cumpla.

Un empleado que se siente complacido con su trabajo y con todas las satisfacciones de

diversa ndole que el mismo le reporte, estar ms compenetrado con la organizacin y

por lo tanto producir como si lo estuviese haciendo para su total beneficio.

B. Satisfaccin y Ausentismo

El ausentismo provienen de "enfermedades", "problemas familiares", etc. el ausentismo

hace que se incurra en mayores gastos mdicos, baja de productividad, incremento en

costos por personal de reemplazo, etc.



Mltiples estudios han sugerido que la insatisfaccin conduce al ausentismo. El hecho

de la falta al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de alejarse de l. La

causa ms frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia

realizacin del trabajo".

Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen

una atraccin mayor que trabajo en s mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero

goza ms practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta.

Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido enfermedades,

condiciones de clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cunto

ausentismo es aceptable para la organizacin. Si bien existe una relacin directa entre

la satisfaccin y el ausentismo, no todo el ausentismo es por causa de la insatisfaccin

laboral.

C. Satisfaccin y Rotacin

La satisfaccin est relacionada negativamente con la rotacin. Los costos de la

rotacin crecen significativamente a medida que los trabajadores son ms calificados o

de mayor nivel jerrquico.

La rotacin demanda mayores gastos de seleccin de personal y en entrenamiento

hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Adems, afecta el nivel

de productividad y otros aspectos menos obvios, como son las relaciones

interpersonales. Si bien existe relacin entre satisfaccin y rotacin no toda la rotacin

se debe a la insatisfaccin laboral.

D. Satisfaccin y Salud de la Empresa

La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel de satisfaccin con el

trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo se asume que hay una

correlacin positiva.

Es necesario determinar hasta qu punto la persona satisfecha con su trabajo lo est

tambin con su vida familiar, con sus amigos, etc. Slo as se podra determinar si la

salud mental es una causa o consecuencias de la satisfaccin laboral.

Como lo seala Johns (1988), diferentes estudios han demostrado que los trabajadores

que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir mltiples sntomas y

enfermedades fsicas. La asociacin entre salud y satisfaccin no indica que una sea

causa de la otra.

Si bien no existen muchas evidencias que respalde esta postura es necesario tener en

cuenta que una persona que se encuentra satisfecha en su trabajo tendr actitudes ms

positivas hacia la vida, lo que incluir el equilibrio de su salud fsica y psicolgica.



2. Motivacin individual

La motivacin son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de

provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.

Determinar los mviles de la motivacin es tan complejo como la naturaleza del ser

humano. Si se analizan los propsitos por los cuales una persona trabaja u aporta

esfuerzo a una organizacin, se encontrar que existen muchos factores, desde tener

dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones

superiores como la autorrealizacin.

Para poder lograr comprender la motivacin se debe tener en consideracin el aspecto

sociocultural de la sociedad donde se desempea el trabajador y tambin, la

individualidad de ste.

Ocurre que lo que una persona considera recompensa importante, para otra persona

podra ser algo intil. Porque los seres humanos difieren enormemente en el concepto y

la forma de percibir las oportunidades de lograr xito en el trabajo.

3. Motivacin personal Los programas motivacionales se enfrentan con la dificultad de que generalmente

descuidan algo fundamental: identificar aqullos factores que realmente motivan a la

persona de manera individual y colectivamente.

Todos los seres humanos tienen necesidades e intereses completamente distintos, y

tambin diferente grado y forma de satisfaccin de los mismos.

Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno. Quiz para

algunos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene relevancia alguna,

para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en s mismos, para otros es el

mayor motivador. Por consiguiente, proyectar motivar al personal para mejorar la

productividad sin considerar su individualidad, es una falacia.

La administracin del factor humano es una tarea un tanto compleja. Cada persona es

un fenmeno sujeto a influencia de muchas variables y entre esas las diferencias en lo

que se refiere a aptitudes y patrones de comportamientos son muy dismiles.

Adems, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o

conceptualiza a su manera las circunstancias que lo rodea, as como emprender

acciones sobre la base de sus intereses particulares.

En la empresa quiz se observa que muchas personas tienen puntos en comn, pero

tambin tienen eso que las hace nicas, sus individualidades. Estas diferencias se

deben, sin duda, a las diferentes maneras que el entorno ha influido en ellas.



Puede darse el caso de trabajadores aptos, de buen nivel intelectual, de aptitudes

especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero que sin embargo no tienen el

rendimiento eficiente que se espera.

Suele ser difcil de reconocer que las metas de los empleados no estn alineadas, o formen parte de las metas de la organizacin.

Por un lado, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin

que su contribucin sea importante.

Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener

mejores utilidades.

Esta relacin compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los

siguientes aspectos, que casi son principios en la administracin de personal:

Un individuo har algo de algo, y personalmente siente que ese algo es

importante para l.

Un individuo har ms de algo, sin personalmente siente que ese algo es tambin

importante para otros a quienes considerar importantes para l

Un individuo har algo ms si personalmente siente que progresa por hacer ese

algo

4. La frustracin en el trabajo Cuando un empleado acta para conseguir un objetivo y encuentra alguna barrera

obstculo que le impide lograrlo, se produce la frustracin, que lleva a la persona a

ciertas reacciones, tales como:

Desorganizacin de comportamiento (conducta y lgica explicacin aparente).

Agresividad (fsica, verbal y psicolgica).

Reacciones emocionales (ansiedad, Afliccin, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problema circulatorio, digestivo, etctera fsica,

verbal y psicolgica).

Alineacin, apata y desgano.

Es frecuente encontrar a trabajadores "rendidos", con la moral baja que se renen con

sus compaeros para quejarse, en algunos casos, conspiran contra la empresa u optan

por conductas incorrectas, como forma de reaccionar ante la frustracin.

Qu ocurre con la desmotivacin?

La organizacin que no motiva efectivamente sus empleados obtiene de los mismos:



Pasividad en sus ocupaciones

Sabotaje de ideas y hechos

Retaceo en los esfuerzos

Desercin de la empresa

Robo de informacin

Falta de orgullo

Altercados

Improductividad

De todos estos factores devienen las prdidas de beneficios para la empresa y para sus

empleados, se convierte en un crculo vicioso.

Reconocer el desempeo

La mirada confortadora del supervisor, la autonoma operativa, el perfeccionamiento, el

reconocimiento a la labor bien efectuada, la equidad en el tratamiento de los temas que

los afligen, el cumplimiento de las promesas, los beneficios, etc., ofician de impulsores

para que las personas busquen incesantemente superar sus estndares de rendimiento,

disfrutar la tarea y desarrollar as su mximo potencial.

Los diferente relevamientos realizados a empresas de gran envergadura, a pymes, o de

tipo familiar demuestran que la motivacin utilizando como medio el reconocimiento y la

recompensa requiere un equilibrio en diseo, y equidad en la administracin.

En general, se entiende por recompensa aquello que est ligado a lo econmico, y al

reconocimiento, se lo relaciona con la parte emocional, tal como cumplimiento de

promesas, confianza, lealtad, aceptacin de ideas, etc.

Depende de lo que se premie, ser lo que se genere en otras organizaciones.

Si se premia a todos por igual, sin sentido y en forma invariable, el personal se

acostumbra y dejar de ser un motivante.

Si se instaura una poltica de recompensa monetaria, se estarn generando escenarios,

que cuando se les solicite algo dems preguntarn cuanto le van a pagar, o dado que el

crecimiento es finito, irn de empresa en empresa, o lo que es peor se quedarn pero

transformados en los ms caros y lo menos conformes.

Si se estimula a los empleados solo desde el punto de vista emocional como resultado

se conseguirn personas simplemente agradecidas.

El asunto est en contra el equilibrio entre la recompensa de reconocimiento



Motivacin como propulsor de la productividad

Otra de las herramientas efectivas y eficaces para motivar al personal y obtener la

productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se trata de la

particin vertical de los puestos.

Un puesto enriquecido organiza las ocupaciones a fin de que el trabajador pueda

realizar una actividad completa, mejorar su libertad e independencia, aumenta su

responsabilidad y aporta retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede

valorar y corregir su propio desempeo.

5. Necesidades de los empleados

Cules son las motivaciones esenciales que tienen los trabajadores para realizar

tareas con eficiencia?

La necesidad de alcanzar un logro: se da cuando las personas sienten que pueden

hacer algo y que eso los hace sentir bien, as que continan hacindolo para mejorar

cada vez ms.

Contar con desafos adecuados

Deseo vehemente de aprender: cuando los empleados aman su trabajo desean aprender ms y ser mejores en este.

Contar con oportunidades de aprendizaje

Anhelo de contribuir: cuando los empleados conocen el valor de lo que

hacen el de sus aportes, entonces tratan de optimizar su trabajo.

Desarrollar trabajos de importancia

5.2 Bases Tericas Principales Teoras desarrolladas sobre Motivacin en el trabajo. A continuacin se desarrollarn los fundamentos tericos de los autores como Maslow,

Herzberg, Alderfer, Mc Clelland, y la teora de Vroon. Profundizando especialmente la

teora de motivacin de Frederick Herzberg, siendo esta la ms relevante para esta

tesis.

Primero se comenzara por los primeros tericos de las necesidades.



Teora de Maslow

Que necesitan las personas?

Una de las preguntas bsicas y eternas que se hacen los psiclogos es: Por qu las

personas hacen lo que hacen?

Ms precisamente, Cules son los motivos que inducen la conducta de las personas?

Maslow elabor una teora muy completa sobre las motivaciones de las personas. Esta

teora va ligada a su teora de la personalidad.

Maslow fue muy optimista en cuanto a la naturaleza de las personas y afirma que todos

los seres humanos tienen una naturaleza buena. Pero sta naturaleza est marcada por

una serie de necesidades que hay que satisfacer si una persona tiene satisfechas las

necesidades, entonces estar sana y feliz. Por tanto, aquello que motiva a la persona es

la bsqueda del equilibrio entre la necesidad y su satisfaccin.

Las personas poseen dos tipos de necesidades:

Las necesidades de carencia

Necesidades fisiolgicas: comer, beber, dormir, relaciones sexuales...

Necesidades de estimacin y aceptacin

Necesidades de valoracin

Necesidades de proteccin y seguridad

Las necesidades de crecimiento son las propias de la autorrealizacin.

Maslow asevera que estas necesidades estn establecidas de forma jerrquica, es decir

que las primeras se han de satisfacer antes que el resto. El establecimiento de

necesidades implica una teora dinmica de las motivaciones en las personas.

Esto quiere decir que una persona no se queda parada cuando ha satisfecho una

necesidad, sino que inmediatamente desea satisfacer las necesidades siguientes y as

sucesivamente.

Delante de las teoras equilibrio u homeostasis, Maslow defiende la teora del desarrollo,

de tal manera que el hombre nunca se manifiesta satisfecho del todo, y siempre quiere

ir ms all. Esta teora culmina con las necesidades de crecimiento, que no tienen

lmite.



Las necesidades de carencia son propias de toda especie humana y, en algunos

aspectos, tambin de los animales. Satisfacer las necesidades de carencia permite

evitar la enfermedad fsica y

psquica.

Satisfacer las necesidades de

crecimiento permite la

autorrealizacin con total plenitud.

Jerarqua de necesidades

humanas y algunos de sus

satisfactores relacionados con el

puesto.

Maslow no considera las

motivaciones del individuo como

impulsos sino que las

necesidades superiores son

activas cuando se satisfacen las

inferiores.

Necesidades Fisiolgicas:

Desde el comienzo da una vida

hasta su muerte lo que le ocurre

al hombre es que en cuanto

satisface una necesidad otra

automticamente ocupa ese

lugar, este proceso es

interminable y constante.

Las necesidades del hombre

estn organizadas en una jerarqua de importancia. En el nivel ms bajo, aunque de

fundamental importancia cuando no se las atiende, estn las necesidades fisiolgicas. A

menos que las circunstancias sean inslitas, sus necesidades de amor, de status, de

reconocimiento, no operan si tiene algn tiempo el estomago vaci. Pero cuando se

come regularmente, el hambre deja de ser una motivacin importante. Sucede lo mismo

con las dems necesidades fisiolgicas del hombre: de abrigo, de descanso, de

ejercicio, de refugio.

Necesidades de Proteccin o Seguridad:

Se habla de la necesidad de estar protegido contra el peligro, las amenazas, las

carencias. Implica tanto el dao fsico como el emocional. Si el hombre se siente

amenazado o dependiente su necesidad mayor es de garantas, de proteccin, de

defensa.



Cuando un empleado est en situacin de dependencia, las necesidades de proteccin

pueden llegar a cobrar considerable importancia. Actos arbitrarios por parte de la

administracin, una conducta que provoque incertidumbre con respecto a la pertenencia

en el empleo o que refleje favoritismo o discriminacin, una administracin impredecible

de la poltica organizacional.

En el mbito laboral estas necesidades se traducen a un deseo de estabilidad laboral,

seguro mdico familiar, seguridad econmica, pensin de jubilacin, etc.

Necesidades Sociales

Cuando estn satisfechas las necesidades fisiolgicas del hombre y no siente temores

con respecto a su bienestar fsico, sus necesidades sociales se constituyen en

motivadores importantes de su conducta: Necesidades de pertenecer, de asociacin, de

ser aceptado por los dems, de dar y recibir amistad y amor.

Las empresas saben de estas necesidades, pero suponen que puede ser una amenaza

para la organizacin.

Esta estudiado y demostrado que el trabajo en equipo, con un grupo unido y en

condiciones adecuadas es mucho ms eficaz que el trabajo individual de cada uno de

ellos por separado.

Muchas veces las empresas se enfocan a controlar y dirigir al hombre, destruyendo esta

tendencia grupal ya que teme la hostilidad del grupo hacia sus objetivos.

El hombre tiende a perjudicar los objetivos de la organizacin cuando se frustran de esa

manera sus necesidades sociales (y tal vez tambin las de proteccin).

Se vuelve negativo, antagnico, no coopera. Pero este comportamiento es una

consecuencia y no una causa.

Es por eso que para satisfacer estas necesidades se recomienda en la organizacin

generar actividades sociales, culturales, deportivas, crculos de calidad, trabajo en

equipo etc. Orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta

necesidad. Estimular los grupos informales proactivos es una buena decisin. Una

muestra de la manifestacin de esta necesidad son los matrimonios que se dan entre

hombres y mujeres de una empresa, situacin que pone en evidencia que al trabajador,

adems de cumplir con sus obligaciones, le importa el aspecto social.

Necesidades de estima

Por encima de las necesidades sociales, estn las necesidades del yo, estas son las de

mayor significacin para la administracin empresarial y para el hombre mismo. Estas

necesidades se dividen en dos tipos:

Las vinculadas con la autoestima: de confianza en s mismo, de independencia,

de realizacin, de competencia, de conocimiento.

Las necesidades con la propia reputacin: de status, de reconocimiento, de

aprecio.



A diferencia de las anteriores, esta rara vez se satisfacen: el hombre busca

inagotablemente una mayor satisfaccin de estas necesidades una vez que se vuelven

primordiales para l.

Necesidades de Autorrealizacin:

Se constituyen en una especie de coronacin de las necesidades del hombre. Se trata

de la necesidad de desarrollar el potencial propio, de autodesarrollo continuado, de ser

creativo en el sentido ms amplio de este trmino.

Es evidente que las condiciones de vida actual ofrecen insuficientes oportunidades para

la expresin de estas necesidades relativamente dbiles. La insatisfaccin que admitan

la mayora de las personas con respecto a otras necesidades de nivel inferior desvan

sus energas hacia la lucha para satisfacerlas y las de autorrealizacin permanecen

latentes.

Maslow indica que estos niveles son interdependientes, se superponen porque cada

nivel superior se presenta antes de que el inferior quede completamente satisfecho. En

la sociedad las personas suelen estar parcialmente satisfechas en cada una de las

reas de necesidades. Pero la mayor parte de los individuos suelen obtener mayor

satisfaccin de las necesidades inferiores que de las superiores.

Supuestos de la Teora de Maslow

Cuando una necesidad de nivel inferior est satisfecha o correctamente

atendida, nace el comportamiento conducente a querer satisfacer otras

necesidades del nivel inmediatamente ms elevado. En otros trminos, cuando

se satisface una necesidad del nivel ms bajo, deja de ser motivadora del

comportamiento, lo cual induce a que la necesidad de un nivel ms elevado sea

atendida, convirtindose en un factor motivacional.

No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. Algunas

personas gracias a las oportunidades de la vida, buscan y se inquietan por las

necesidades de autorrealizacin; otras se detienen en las necesidades de

estima; y otros en las necesidades sociales. Mientras que otros se queden

preocupados exclusivamente por las necesidades de seguridad y fisiolgicas, sin

que consigan satisfacerlas por completo.

Cuando las necesidades de nivel inferior estn razonablemente satisfechas, las

necesidades de niveles ms elevados comienzan a dominar la conducta. Sin

embargo cuando no se satisface alguna necesidad, sta vuelve a predominar en

el comportamiento, generando tensin en el organismo. La necesidad ms

apremiante o ms importante monopoliza al individuo y tiende, de manera

automtica, a organizar la movilizacin de las diversas facultades del organismo

para atenderla.



Cada individuo posee ms de una motivacin. Todos los niveles actan

conjuntamente en el organismo, pero las necesidades ms elevadas predominan

sobre las ms bajas si stas han sido suficientemente satisfechas o atendidas.

Toda necesidad est ntimamente relacionada con el estado de satisfaccin o de

insatisfaccin de otras necesidades. Su consecuencia sobre el organismo es

siempre global y de conjunto, jams aislada.

Cualquier comportamiento motivado es como un canal, mediante el cual

numerosas necesidades pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.

Ante un obstculo para satisfacer una necesidad surge la frustracin,

convirtindose en una amenaza psicolgica. Estas amenazas ocasionan las

reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano. Maslow

postula que la motivacin para satisfacer las necesidades de tipo superior slo

aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades de nivel

inferior. As por ejemplo, una persona estar motivada para buscar la

satisfaccin de las necesidades de seguridad cuando tienen razonablemente

satisfechas las fisiolgicas, del mismo modo buscara satisfacer las necesidades

de autorrealizacin cuando tenga satisfechas las cuatro anteriores.

Maslow representa al hombre medio de la siguiente manera:

Los porcentajes de satisfaccin muestran que a la hora de cubrir las necesidades de la persona se tienen en cuenta fundamentalmente lo que Herzberg llamo factores higinicos, y que precisamente son los que vuelven a cero; esto es importante para rever en que se est invirtiendo en las empresas para motivar, quizs se estn produciendo gastos que no reporten resultados positivos, sino por el contrario, pueden generar efectos negativos.



Teora de Alderfer

Replanteo la teora de Maslow

Clayton Alderfer llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la

cual se convirti en su teora ERG, existencia, relacin y crecimiento. Este autor agrupo

las necesidades humanas en tres categoras mencionadas.

Existencia: satisface las exigencias materiales bsicas, entre ellas las

necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Relacin: deseos sociales y de status exigen interaccin con otras personas

para ser satisfechas, corresponden a las necesidades de amor y al componente

extremo de la estima. En esta instancia se puede hablar del sentido de

pertenencia que necesita desarrollar la persona.

Crecimiento: deseo intrnseco de alcanzar desarrollo personal, equivaldra al

componente intrnseco de la estima de Maslow y la autorrealizacin

Alderfer plantea las siguientes ideas:

En contraste con la rgida pirmide de Maslow, Alderfer propone que un

individuo puede estar en cualquiera de los grupos de necesidades o

eventualmente en los tres al mismo tiempo.

Si se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior, aumenta el

deseo de satisfacer una de orden inferior. Por ejemplo, la imposibilidad de

satisfacer necesidades de relacin tiende a incrementar necesidades de

existencia, como mejores condiciones de trabajo, dinero, etc., as la

frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad de nivel inferior.

Las necesidades de crecimiento son ilimitadas y cobran fuerza cada vez que

se satisfacen.

Esta teora toma en cuenta las diferencias individuales con respecto a las necesidades

de las personas.

Variables como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden

alterar la importancia do la fuerza impulsora que posee un grupo de necesidades para

un individuo determinado.



Teora de Vctor Vroom

Cmo influyen las expectativas individuales?

Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo

pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se

cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y

la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas

en las teoras de Maslow y Herzberg.

Para motivar a las personas no es suficiente con ofrecerles algo para satisfacer sus

necesidades importantes. Para que se sientan realmente motivadas debern estar

razonablemente convencidos de que tienen la capacidad para obtener la recompensa.

Por ejemplo, decir a una persona que se la nombrar gerente de ventas en su zona

probablemente no lo motivar si sabe que es casi imposible.

Vctor Vroon desarrollo su teora sobre la motivacin tomando en cuenta las

expectativas de xito de las personas. Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar

de una manera determinada depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este

seguido de un resultado determinado y de lo atractivo de que ese resultado sea para el

individuo.

En un sentido ms prctico un empleado se siente motivado a realizar un alto nivel de

esfuerzos cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de

desempeo, una buena evaluacin redundar en recompensas organizacionales, como

bonificaciones, incremento de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las

metas personales del empleado.

Segn este autor la motivacin es un producto entre dos variables:

VALENCIA * EXPECTATIVA = FUERZA

Valencia: es la anticipacin de los resultados de una accin.

Expectativa: es la probabilidad de que ocurra el resultado deseado.

Fuerza: representa la intensidad de la motivacin de la persona.

La teora de Vroon est dentro de la lnea aceptada actualmente por los psiclogos y

socilogos contemporneos.

Para Vroon el nivel de productividad individual depende de tres fuerzas bsicas que

operan dentro del individuo:

Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de lograr objetivos

La relacin percibida entre productividad y el alcance de los objetivos

individuales

La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la

medida en que l crea que puede influenciarlo.



Para Vroon, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen

tres condiciones:

Los objetivos personales del individuo. Que pueden incluir dinero, seguridad en el

cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras

combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer

simultneamente.

La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y la alta productividad. Si

un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja

con la base en la remuneracin por produccin, podr tener una fuerte motivacin para

producir ms. Sin embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros miembros

del grupo es ms importante, podr producir por debajo del nivel que el grupo considero

como patrn de produccin informal. Producir ms podr significar el rechazo del grupo.

La percepcin de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree

que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tendera

a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin

entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una lnea de montaje de

velocidad fija.

Segn Vroon, esos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en

determinado tiempo.

Esta teora tambin es llamada Modelo Circunstancial de Motivacin por que resalta las

diferencias entre las personas y entre sus cargos.

La teora de Vroon es una teora de motivacin y no de comportamiento.

La motivacin ocurrir si suceden dos cosas:

Si el valor del resultado particular (como llegar a ser gerente de ventas) es muy

elevado para la persona.

Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr

el trabajo y obtener el resultado.

Esta teora enfoca tres clases de relaciones:

Relacin esfuerzo Desempeo: La probabilidad que percibe la persona de que

realizar el esfuerzo llevara a un determinado desempeo.

Relacin desempeo Recompensa: el grado en que una persona siente que

desempearse en un determinado nivel los conducir al logro de un resultado.

Relacin recompensa Metas personales: el grado hasta el cual las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo

atractivas que son para esas personas.



Las tres clases de relaciones que traducen en preguntas que los empleados necesitan

responder afirmativamente para maximizar su motivacin.

Si rindo un mximo esfuerzo, se reconocer en mi evaluacin de desempeo?

Si obtengo una buena evaluacin de desempeo, dar lugar a recompensas

organizacionales?

Si soy recompensado, son atractivas las recompensas para mis intereses

personales?

La clave de esta teora, es la comprensin de las metas del individuo y los vnculos

existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y la recompensa y,

entre la recompensa y la satisfaccin de las metas individuales.

Reconoce tambin que no hay un principio universal que explique la motivacin de

todas las personas. Las organizaciones realmente deberan recompensar a los

individuos por su desempeo en lugar de hacerlo con criterio tales como, la antigedad,

el esfuerzo, el nivel de habilidades, y la dificultad del puesto. En aquellas organizaciones

donde esto no sucede, se encuentra que un gran segmento de la fuerza de trabajo

realiza bajos niveles de esfuerzo para desempear su puesto.

Clases de relaciones propuestas

1. Relacin esfuerzo - Desempeo

2. Relacin desempeo Recompensa

3. Relacin recompensa Metas personales



Teora de Herzberg

Frederick Irving Herzberg, una de las ms destacadas figuras de la psicologa industrial

y organizacional y padre de las mundialmente conocidas teoras de los dos factores de

la motivacin y del enriquecimiento del trabajo, falleci el 19 de enero de 2000 en el

University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 aos.

Introduccin:

A mediados de los aos cincuenta, luego de un breve perodo en el Servicio de Ayuda

Psicolgica de Pittsburgh -una firma consultora sin fines de lucro-, ingres a la Seccin

de Investigaciones y Proyectos del Servicio Estadounidense de Salud Pblica. Seis

aos ms tarde, en 1956, se incorpora a la Case Western Reserve University como

director del Departamento de Psicologa. Durante su estada en esta Universidad le

cupo iniciar y dirigir un fecundo programa de investigaciones sobre salud mental en la

industria.

El problema que captaba la atencin de Herzberg era que, tanto en el campo de la

salud fsica como psicolgica, a la fecha se dispona de un amplio conocimiento en

relacin con las causas por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se

saba respecto de lo que haca que la gente se conservara sana.

Uno de los principales hallazgos de dicho programa de investigacin le permiti a

Herzberg establecer la idea eje, en funcin de la cual habran de girar todos sus aportes

al conocimiento de las causas de la motivacin y satisfaccin laboral. De acuerdo con

Herzberg, la enfermedad mental y la salud mental no actan como dos aspectos

contrapuestos de un mismo continuum, como tradicionalmente se haba venido

sosteniendo, sino que, por el contrario, lo hacen en planos diferentes, como el dolor y el

placer. No por el hecho de eliminarse las fuentes de sufrimiento en las personas se

produce automticamente placer, simplemente se vuelven las cosas a un punto neutro.

El placer es el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio laboral, no

por eliminarse las fuentes de insatisfaccin en los empleados necesariamente stos

experimentan satisfaccin absoluta en el trabajo que realizan.

Dos aos ms tarde, en 1959, public Motivacin at Works, un informe de sus propias

investigaciones y las de sus colaboradores acerca de la salud mental en la industria y

en el cual expuso formalmente su conocida Teora de Motivacin- Higiene.

En esencia, la teora se origin en la investigacin que Herzberg y sus colaboradores

realizaron en un grupo de ingenieros y contadores a quienes se les pidi respondieran a

las siguientes preguntas: "Recuerde usted algn momento en que se haya sentido

excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algn

otro que haya tenido. Dgame que ocurri" y, "Recuerde usted algn momento en que

se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su empleo

actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri".



El anlisis de las respuestas obtenidas permiti a Herzberg y a sus colaboradores

concluir que la motivacin en los ambientes laborales se deriva de dos conjuntos de

factores independientes y especficos. Los primeros, asociados con los sentimientos

negativos o de insatisfaccin que los empleados aseguraban experimentar en sus

trabajos y que atribuan al contexto de sus puestos de trabajo. Herzberg denomin a

estos factores de higiene, porque actuaban de manera anloga a los principios de la

higiene mdica: eliminando o previniendo los peligros a la salud. Los factores de higiene

abarcan aspectos tales como la supervisin, las relaciones interpersonales, las

condiciones fsicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en el

trabajo, y las polticas y

prcticas administrativas de

la empresa, entre otros. De

acuerdo con Herzberg,

cuando dichos factores no

estn presentes o se

aplican incorrectamente no

permiten que el empleado

logre satisfaccin. Sin

embargo, cuando estn

presentes no originan en los

empleados una fuerte

motivacin sino que slo

contribuyen a disminuir o a

eliminar la insatisfaccin.

El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los

empleados experimentaban y que tendan a atribuir al contenido de sus puestos de

trabajo. Herzberg denomin a este tipo de factores motivadores. Entre stos se incluyen

aspectos tales como la sensacin de realizacin personal que se obtiene en el puesto

de trabajo, el reconocimiento al desempeo, lo interesante y trascendente de la tarea

que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por parte de la gerencia, y

las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen en

el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que, si estos factores estn presentes en el

puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de

motivacin, estimulndolo as a un desempeo superior.

Este hallazgo le permiti a Herzberg establecer uno de los principios ms importante en

el campo de la motivacin laboral: la satisfaccin y la insatisfaccin son conceptos

distintos e independientes. Cuando mucho, los factores de higiene no producen

satisfaccin alguna y pueden generar insatisfaccin. Por el contrario, los motivadores

dan origen a satisfacciones y, en el peor de los casos, no crean insatisfaccin. La figura

1 grfica este importante principio.



Herzberg presenta al mundo empresarial dos revolucionarias ideas:

La primera de ellas, que, siendo la satisfaccin y la insatisfaccin laboral dos

dimensiones distintas e independientes, las estrategias motivacionales que se

haban venido empleando, tales como mejorar las relaciones humanas,

aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de

trabajo, eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor motivacin,

cuando mucho slo actan previniendo o eliminando la insatisfaccin.

La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la

gerencia se preocupara de las condiciones en que se realizan las tareas, no

sirve para motivar. De acuerdo con Herzberg, en la medida en que el dinero se

convierte en un factor estndar en el trabajo, pierde inmediatamente su

capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los

empleados: incentivarlos a abrigar ms altas expectativas respecto del perodo

venidero de reajustes salariales.

Desarrollo de la Teora de Motivacin - Higiene de Herzberg "Si tienen a alguien en un trabajo, utilcelo pronto, si no puede utilizarlo, deshgase de l, ya sea mediante la automatizacin o seleccionando a alguien con menos habilidad. Si usted no puede utilizarlo, o no puede deshacerse de l, tendr un problema de motivacin". Herzberg

Qu satisface a las personas?

Son dos fenmenos diferentes Satisfaccin e Insatisfaccin, que tambin debern ser

originados por factores diversos y tener sus dinmicas propias.

Esta experiencia fue llevada acab formulando dos preguntas:

Qu experiencias le producan satisfaccin?

Qu experiencia le producan insatisfaccin?

Descubri que los factores que provocaban satisfaccin estaban directamente

relacionados con lo que uno hace, es decir, con el contenido del trabajo, por el contrario

lo que provocaba descontento estaban en relacin directa con el medio del cual se

desarrollaba su trabajo, a estos Herzberg los llamo factores higinicos.

Lo que hace que las personas se sientan felices est relacionado con el tiempo de

trabajo o tareas que se le asignen, y lo que los hace sentir descontentos es la forma en

que se los trata.

La dinmica del hombre se concentra en la exhibicin de su talento y la nica forma de

lograrlo es mediante la ejecucin de tareas y responsabilidades que le permitan

desarrollar todo su potencial.



Las satisfacciones estn ms relacionadas con los factores motivacionales y por ende

tienen efecto a mediano y largo plazo. Los factores higinicos, en cambio, estn ms

relacionados con los factores estimulantes por lo que sus efectos son de muy corto

plazo.

Por ejemplo, el tiempo durante el cual uno se siente satisfecho con lo que gana es lo

suficientemente limitado como para qu en el trmino de dos semanas desaparezcan

los efectos del aumento.

Para Herzberg la motivacin de las personas depende de los factores que se explican a

continuacin:

Factores higinicos:

Son las circunstancias que rodean a las personas cuando trabajan; involucran las

condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la mensualidad, los beneficios sociales, las

polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre

las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes,

etc.

Corresponden a la perspectiva ambiental y

constituyen los factores que las empresas han

utilizado habitualmente para lograr la motivacin del

personal.

Sin embargo, los factores higinicos poseen una

capacidad muy limitada para influir en la conducta

los trabajadores.

La expresin "higiene" refleja con exactitud su

carcter preventivo y profilctico, y muestra que

slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin

en el ambiente como amenazas potenciales que

puedan romper su equilibrio.

Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su

influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y

duradera.

Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de

insatisfaccin.



Ellos encierran:

Condiciones de trabajo y bienestar

Polticas de la compaa y la administracin

Relaciones con el supervisor

Competencias tcnicas de supervisor

Sueldos

Estabilidad en el puesto

Relaciones con los colegas o compaeros

Los factores higinicos constituyen el contexto del cargo. Se tiene que tener en cuenta

que siempre vuelven a cero.

Por ejemplo, no cuentan las veces que se le haya manifestado al empleado lo

expeditivo que es para la realizacin de tareas, si es que no se lo repite

constantemente.

Ejemplo prctico

Y un empleado recibe un aumento de $1.000 y al ao siguiente se le otorga

nuevamente otro aumento, pero de $500, psicolgicamente para esa persona el efecto

ser que le han ocasionado una reduccin de $500.

Consecuentemente esto debe llevar a la reflexin al empresario en lo que respecta a la

puesta en marcha de herramientas de motivacin, que si tienen en cuenta solamente

esto factores, se puede correr el riesgo, en caso de no equilibrarla con los factores

motivacionales, de caer a corto plazo en la desmotivacin, desinters y descontento de

los empleados.

Factores motivacionales

Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el

cargo en s, produce un resultado de satisfaccin perdurable y un aumento de la

productividad muy por encima de los niveles corrientes.

El termino motivacin encierra sentimientos de la

realizacin, de evolucin, y de reconocimiento

profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas

Ideales que constituyen un gran desafo y tienen

bastante trascendencia para el trabajo.

Cuando los factores motivacionales son ptimos,

elevan la satisfaccin de modo sustancial, cuando son

precarios, provocan la prdida de satisfaccin se

denominan factores de satisfaccin y se relacionan con

el contenido de cargo en s e incluyen:



Delegacin de la responsabilidad

Autonoma de decidir cmo ejecutar el trabajo

Ascensos

Utilizacin plena de las habilidades personales

Formulacin de objetivos y evaluacin relacionado con estos

Simplificacin de cargo (por quien lo desempea)

Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical)

Los factores motivadores tienen un efecto duradero que no vuelve a cero.

Por ejemplo, alguien que escribe un libro se recupera intelectualmente, ese efecto

motivador perdurar de por vida y aunque nunca ms escriba un libro, no volver a su

estado anterior.

Si se ofrece a los empleados programas de capacitacin, formulados como planes a

desarrollarse al mediano y largo plazo, se los estar haciendo partcipes de logros cuyo

efecto motivador perdurar en ellos.

Cuando una persona logra algo superndose, el logro no desaparece.

Enriquecimiento del puesto Cuando se hace referencia al enriquecimiento del cargo, Herzberg propone la

sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms compleja,

que ofrezcan condiciones de desafi y satisfaccin personal, que alimenten el

crecimiento profesional.

El enriquecimiento de la tarea trae efectos altamente deseables, como el aumento de

motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el

trabajo, y la rotacin de personal.

Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, segn los crticos, notan

una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del

conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas

tareas enriquecidas; sentimiento de explotacin cuando la empresa no acompaa lo

bueno de las tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones

interpersonales, dado a las tareas dadas.



Por lo tanto referirse a enriquecimiento del cargo exige llenar el puesto de trabajo de

factores motivadores, de tal manera que el empleado encuentre en ste la oportunidad

de satisfacer sus necesidades de crecimiento personal.

En este sentido, de acuerdo con Herzberg, los gerentes ms que motivar los empleados

cargndoles sus trabajos verticalmente con tareas rutinarias -por ejemplo, dndole al

individuo algo ms que hacer- deben, por el contrario, cargar horizontalmente los

trabajos proporcionndolas mayores posibilidades de encontrar oportunidades de logro,

reconocimiento al desempeo, tareas estimulantes, ser objeto de mayores

responsabilidades, experimentar crecimiento personal y de progreso laboral y, sobre

todo, permitindoles ejercer control sobre los diferentes recursos que le permitan llevar

a cabo sus trabajos. Segn Herzberg, slo la carga vertical del trabajo hace posible su

enriquecimiento.

Estrategias para el enriquecimiento del trabajo

Herzberg recomend a los gerentes siete estrategias bsicas para el enriquecimiento de

los puestos de trabajo, a continuacin se presenta un resumen de ellas.

Aunque Herzberg reconoci que sus estrategias motivacionales no eran un asunto fcil

de implementar en el medio organizacional, enfatiz la necesidad de que los gerentes

hicieran de ellas una poltica continua en sus empresas.

En las ltimas dcadas, las pruebas aportadas por diferentes investigadores (Hackman

y Oldham, 1976) han venido reconociendo que en la prctica del enriquecimiento del

trabajo se encuentra la respuesta definitiva a la motivacin de los empleados,

sealndose que la clave de ello radica fundamentalmente en la habilidad de los

administradores para establecer un ajuste "casi" perfecto entre las caractersticas y

ESTRATEGIAS

Suprimir algunos controles mientras se conserva la obligacin de rendir cuentas.

MOTIVADORES IMPLICADOS

PRINCIPIOS DE CARGA VERTICAL

Responsabilidad y Logro personal

Incrementar la rendicin de cuentas de los individuos a cerca de su propio trabajo.

Responsabilidad y Reconocimiento

Proporcionar a cada persona una unidad natural de trabajo, completa (mdulo, divisin, rea, etc.)

Responsabilidad, Logro y Reconocimiento

Garantizar autoridad adicional a un empleado en su actividad, libertad de trabajo.

Responsabilidad, Logro y Reconocimiento

Elaborar informes peridicos sobre la calidad del desempeo y ponerlos directamente a disposicin de los empleados, ms que del supervisor.

Reconocimiento Interno

Introducir nuevas y ms difciles tareas no manejadas previamente.

Crecimiento y Aprendizaje

Asignar a los individuos tareas especficas o especializadas que le permitan convertirse en expertos

Responsabilidad, Crecimiento y ascenso



requerimientos del puesto de trabajo y las capacidades, habilidades y necesidades de

crecimiento del individuo.

Conclusiones del trabajo de Herzberg

La satisfaccin en el puesto es funcin de contenido o de las actividades desafiantes y

alentadoras del cargo: contenidos del cargo, como se siente la persona en relacin a

su cargo; estos son los llamados factores motivadores.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y

el contexto general del cargo: contexto del cargo, como se siente la persona en

relacin con su empresa; son los llamados factores higinicos.

Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin

profesional estn desligados y son distintos de los factores responsables de la

insatisfaccin profesional: "el inverso a la satisfaccin profesional, no es la

insatisfaccin, es no tener satisfaccin profesional alguna; de la misma manera, lo

opuesto a la insatisfaccin profesional es carcter de insatisfaccin profesional y no la

satisfaccin".

En cuanto a los factores higinicos, para que exista una mayor dosis de motivacin en

el cargo, Herzberg propone como herramienta de motivacin el "enriquecimiento de la

tarea", que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el

desafo de las tareas del cargo (desarrollado con anterioridad en motivacin como

propulsor de productividad).

Las satisfacciones estn ms relacionadas con los factores motivacionales y, por ende

tienen efecto a mediano y largo plazo, en cambio, los factores higinicos estn ms

relacionados con los factores estimulantes por lo que sus efectos son de muy corto

plazo.

Por ejemplo, el tiempo durante cual uno se siente satisfecho con lo que gana es lo

suficientemente limitado como para qu en el trmino de dos semanas desaparezcan

los efectos del aumento.

El rol del factor dinero. Este es un factor netamente higinico, aunque por estar

asociado a muchas acciones de motivacin, a veces se incluye errneamente dentro de

estas.

Tmese el ejemplo de un ascenso en una empresa. Constituye factor motivador, y como

generalmente va acompaado de un aumento de sueldo, deber ser considerado como

factor higinico, por las razones expuestas con anterioridad.

El dinero, en general, como factor estimulante e insume gastos cada vez mayores y

efectos estimulantes cada vez menores.

Se considera importante destacar que la recompensa o el premio econmico es lo que

se obtiene por hacer algo que habitualmente no se hara a no ser por el premio que



representa. En cambio, la motivacin consiste en que el hombre piense: "hago esto

porque para m tiene valor hacerlo".

ste es el capital ms preciado que tiene el empresario, el deseo natural de las

personas de realizarse en su trabajo. Sin embargo, se observa en muchas empresas,

grandes dificultades o limitaciones para implementar acciones que conllevan a una

relacin ms armnica entre las personas y la factibilidad del cumplimiento de sus

aspiraciones de realizacin personal.

Se considera, sin duda, que el sufrimiento en una persona es muy evidente, sin

embargo su deseo de realizacin no es tan destacable a simple vista, es necesario

descubrirlo. Siempre es ms fcil administrar aspectos relativos a la higiene.

Se requiere mucho talento y preparacin para dirigir a la gente de acuerdo con sus

aptitudes, y desde ese punto de vista, se considera que los gerentes encargados de ello

deben estar preparados para el logro de este objetivo.

En la mayora de las empresas falta y si existe no se aprovecha, la imaginacin, pues

slo se preocupan en saber si sus empleados cumplen su funcin, el lugar de averiguar

si tambin tienen aptitudes creativas.

En las organizaciones en donde se fomenta y propicia consciente y continuamente la

creatividad, donde el clima libera ms que inhibe la creatividad, estn notoriamente

presentes las condiciones que aseguran la renovacin y el progreso continuo.

La creatividad, un atributo tan inestimable en los buenos tiempos, es obligatorio en

pocas de cambio rpido y presenta la nica opcin viable al estancamiento y el

fracaso.

Los factores son los que fundamentalmente determinan la conducta en el trabajo: uno

es el talento que posee, y otro en lo que se le permite hacer, o sea el grado de libertad

para aplicar su iniciativa personal, su creatividad.

Segn l, la mejor manera de motivar a alguien es estructurando su puesto en forma tal

que la persona experimente una sensacin de logro al realizar su trabajo.

Eso se logra ya que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para

obtener el logro y aumentar la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan

enteramente satisfechas, por eso, la mejor manera de motivar a los empleados es crear

desafos y oportunidades de logro mejor en sus puestos.

Herzberg concluye su teora de la motivacin-higiene diciendo:

"Posiblemente debamos abandonar la esperanza de obtener una sociedad ms sana

por medio de la higiene. La nica manera de desarrollar una sociedad saludable es

dando ms satisfaccin a la gente y no menos insatisfacciones"



Herzberg Vs. Maslow

En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de Maslow, en

que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en

la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.

Herzberg dividi a las necesidades del hombre en dos niveles: inferior (fisiolgico,

seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealizacin) y afirma que la mejor manera

de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades superiores.

Como se indica en la figura, los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg

se asemejan a los factores propuestos por Maslow.



6. Metodologa de la Investigacin

Poblacin rea de Investigacin:

El rea consensuada para el siguiente trabajo abarc a los trabajadores que residen y/o

trabajaban en la zona geogrfica del gran La Plata (Berisso, Ensenada)

Universo:

Para fines del estudio, el universo considerado fue de 248.224 trabajadores activos, con

ttulo universitario1.

Recopilacin de datos

Respecto de la fuente de informacin, se trabaj con datos primarios obtenidos

mediante encuestas directas.

Plan de muestreo Para seleccionar la muestra se recurri a un muestreo aleatorio, seleccionando aquellas

personas de fcil acceso pertenecientes a diferentes empresas, universidades y

contactos. El muestreo fue probabilstico, dado que las muestras fueron seleccionadas

al azar.

Unidad de muestreo: Persona mayor de 25 aos, argentina con ttulo universitario, sin hacer discriminacin de la carrera; que viva en la ciudad de La Plata y que se encuentre actualmente trabajando.

Tamao de la Muestra: Para el clculo del tamao de la muestra se utiliz la frmula para

poblaciones infinitas.

Error mximo aceptable: 9,65%

Porcentajes estimado de la muestra: 50%

Nivel de confianza: 95% Tamao de la muestra: 104

1 Fuente: Censo Nacional de Poblacin y Viviendas 2001 - Elaboracin: Direccin Provincial de

Estadsticas



Tipo de Investigacin

El tipo de investigacin que se llev a cabo fue de tipo emprico cuyo objetivo es aportar

nuevas ideas en funcin del conocimiento de la realidad.

El estudio realizado es del tipo descriptivo, con el fin evaluar la vigencia de la teora de

Herzberg. Es una descripcin de campo porque se basa en informacin y datos

primarios obtenidos directamente de la realidad y es descriptiva porque se busc

desarrollar una imagen, una fiel representacin del fenmeno estudiado a partir de las

caractersticas de la situacin actual respecto de la motivacin, de los trabajadores del

gran La Plata.

Tambin abarca la faz explicativa, toda vez que se han determinado las variables que explican apropiadamente la Satisfaccin General.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

El Cuestionario El cuestionario utilizado fue elaborado a partir del instrumento original de Herzberg, el

cual ha sido diseado para fundamentar su teora de los dos factores y tambin fueron

considerados otros cuestionarios de satisfaccin laboral2.

Cada tem plantea una situacin referida al trabajo actual, los entrevistados indicaron

que grado de satisfaccin le genera el aspecto del trabajo en cuestin.

Las respuestas para cada tem fueron medidas a travs de la siguiente escala de

satisfaccin.

Los valores 1, 2 y 3 indican, en algn grado, insatisfaccin; los valores 5, 6, y 7 indican

un cierto grado de satisfaccin. El valor 4 refiere a indiferencia del aspecto preguntado

del trabajo para generar satisfaccin o insatisfaccin.

Para la medicin de la satisfaccin general con su puesto se utiliz la siguiente escala.

En el anexo 1 se encuentra el modelo de cuestionario utilizado.

2 Cuestionario de satisfaccin laboral S4/82 J.L.Melia y J.M. Peiro (1998); Cuestionario de

satisfaccin labroal S21/26 Pradilla;Cuestionario de Font Roja ;Cuestionario NPT213 Validado por el Survey Reserch Center, de Michigan;Otros cuestionarios de Marti, N; Sancerni, M.D; Oliver, A. y Toms, J.M.



Cada uno de los factores de Herzberg fue evaluado mediante dos o tres situaciones

tendientes a medir de forma ms real y representativa cada factor.

De esta manera se evit preguntar de forma directa si, por ejemplo, la remuneracin le

genera satisfaccin o insatisfaccin, la respuesta a esta pregunta directa puede tener

causas muy diversas.

Tcnicas de anlisis

La informacin que se obtuvo de los cuestionarios aplicados, se trabaj con el Statistical

Package for the Social Sciences en su versin SPSS 15.0. y con MS Excel 2007.

Se realizaron anlisis univariado, de frecuencias, regresiones y correlaciones.



7. Resultados de la Investigacin

Anlisis de Frecuencias

La muestra encuestada de 104 trabajadores, arroj el siguiente resultado.

A continuacin se presentan las tablas de frecuencia agrupadas por factores motivacionales e Higinicos.

En el cuadro 1 se puede observar que los primeros 12 motivos generadores de

satisfaccin segn Herzberg fueron puntualizados en general por los trabajadores de la

regin, con los valores ms altos de la escala 5-6 y 7 en su mayora, afirmando la

importancia de estos en la motivacin.

Como variable que mas satisfaccin puede generar se encontr con un 100% Que el

trabajo que realizo sea importante, seguidamente con un 98% que el puesto cuente con

tareas variadas, desafiantes y creativas.



Las siguientes situaciones son tambin generadoras de satisfaccin como se observan

en el grfico con un 95% de frecuencia.

Se observa que a diferencia del anlisis anterior (variables motivacionales), este cuadro

muestra un panorama no tan marcado, respecto a la capacidad de que las situaciones

planteadas en la encuesta sean generadoras o no de Satisfaccin ya que se observan

frecuencias altas.

Entre las variables con las mayores frecuencias de 88% a 80% se hallan tres

situaciones posibles de generar ms satisfaccin que otras, entre ellas las Relaciones

con tus compaeros de trabajo, El trato que recibo de mi jefe; Recibir apoyo del jefe;

de mayor a menor frecuencia.

Es importante destacar que la variable El sueldo acorde con el trabajo que realizo no

fue la de mayor frecuencia, solo un 79% de trabajadores cree que un sueldo acorde lo

mantendr satisfecho.

Si se comparan ambas tablas se puede notar una aumento de la frecuencia de

respuesta respecto a cmo las variables higinicas son capaces de generar

insatisfaccin.



El siguiente grfico muestra las frecuencias de ambos tipos de factores, en el mismo se

puede observar el rol predominante de los factores motivacionales del puesto de

trabajo, para la mayora de los trabajadores los factores motivacionales mostraron ser

causas ms poderosas de satisfaccin/ insatisfaccin que los factores Higinicos.

Satisfaccin Insatisfaccin Grfico 3

Este grfico muestra los porcentajes de veces que fue elegido cada factor como causante de satisfaccin o insatisfaccin.



Mediante la pregunta Cun satisfecho esta con su puesto actual? Se trato de analizar

el grado de satisfaccin actual con su puesto de trabajo, las respuestas fueron:

En el grfico se observa que un 37% de los trabajadores se encuentran medianamente

satisfechos con su puesto actual, mientras que un 28% confeso, ninguna satisfaccin,

en general las respuestas fueron bastantes dispersas.



Anlisis de regresin

Primero se determin la tabla de correlaciones entre todas las variables. Luego se arm

una tabla de correlaciones entre todas las variables organizadas por columnas de a

pares y ordenada por correlacin de mayor a menor.

Se trat de realizar un anlisis de regresin con las 27 variables (independientes) para

explicar la Satisfaccin General (Variable dependiente), pero dado que el MS Excel

solo permite trabajar con un mximo de 16 variables independientes, se tomaron

aquellas de mayor correlacin (xt;y) en valor absoluto.

Las mismas son:

Con estos datos se gener una regresin cuyos resultados pueden observarse en la

siguiente tabla.

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