Herramientas para las iniciativas de integridad en el sector del agua · 2018. 12. 13. ·...

Guía de IncidenciaHerramientas para las iniciativas de integridad en el sector del agua

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Guía de IncidenciaHerramientas para las iniciativas de integridad en el sector del agua

© 2009, Water Integrity Network (WIN)

La WIN es una coalición orientada a laacción, integrada por organizaciones ypersonas que promueven la integridaden el sector del agua para reducir yprevenir la corrupción en ese ámbito.Sus miembros provienen del sectorpúblico, el sector privado y la sociedadcivil, e incluyen organizaciones y redeslíderes especializadas en el sector delagua. Su secretaría está auspiciada porTransparency International.

RED DE INTEGRIDAD DEL AGUA, 2010

El texto de esta Guía de Incidencia fue preparado y redactado por Eric Gutierrez.

Las revisiones y comentarios fueronproporcionados por Marie-LuiseAhlendorf, Teun Bastemeijer, RoslynHees, Alexandra Malmqvist, MelodyOgwezzy, Travis Driessen, Casey Kelso,Manoj Nadkarni, Erik Nielsen, Birke Ottoy el Departamento de Comunicacionesde Transparency International.Deseamos agradecer a todos losrevisores por su esfuerzo y valiosoapoyo, que permitieron que esta guía deincidencia sea posible.

diseño: www.onehemisphere.se

La Red de Integridad Del Agua, 2010

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PREFACIO 5

MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE LA INCIDENCIA– El ciclo de planificación de la incidencia y la planificación de la acción 7Cómo comenzar la incidencia para la integridad en el sector del agua 9Identificar qué debería cambiar 10La manera más efectiva de influir para generar el cambio 12El ciclo de planificación de la incidencia y la planificación de la acción 17¿Están generando algún cambio? 18

MÓDULO 2: APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE INCIDENCIA– Aprender y entablar vínculos con otros actores 21Aprender de otros actores – cómo trabajan otros grupos 23Entablar vínculos – campañas de integridad en el sector del agua en todo el mundo 27Cuestiones relativas a los medios de comunicación a tener en cuenta 31

MÓDULO 3: LA INVESTIGACIÓN APLICADA A LA ACCIÓN– Seleccionar temas, elaborar mapas de riesgo y análisis 37Elaborar mapas de riesgos – identificar y priorizar los riesgos de corrupción (“señales de advertencia”) 39Seleccionar temas – ejercicios de creatividad colectiva 42

MÓDULO 4: FORMACIÓN DE COALICIONES– Desarrollar vínculos con aliados y socios 49Identificar socios y aliados – Experiencias de todo el mundo 50Formación de coaliciones y enfoques diversos 52Resolver problemas en la formación de coaliciones 57

MÓDULO 5: LOGRAR RESULTADOS– Monitorear y evaluar la incidencia 59¿Están generando algún cambio? 60Monitoreo y evaluación 61Pasos para una evaluación clara y concisa del impacto 64

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Decidir sobre la base de objetivos SMART 11Tabla 2: Análisis de destinatarios de una campaña de incidencia para la integridad en el agua 15Tabla 3: Ejercicio: Plan de acción 17Tabla 4: Ejercicio de creatividad colectiva – ¿cuáles son los problemas? 42Tabla 5: Marco de diagnóstico a partir del marco de cadena de valor sobreinteracciones de corrupción en el sector del agua 44Tabla 6: Elaboración de mapas de riesgos de corrupción en la provisión de agua a hogares 46Tabla 7: Desafíos de la formación de coaliciones 57Tabla 8: Monitorear y evaluar la incidencia: plantilla 61

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1.1: Ejercicio Grupal: Establecer objetivos SMART 12Cuadro 1.2: Ejercicio: el Árbol de Influencia 13Cuadro 1.3: PESTLE y SWOT 14Cuadro 1.4: Ejercicio: Representación en el ascensor 16Cuadro 1.5: El proceso de planificación de la incidencia 18Cuadro 2.1: ¿Qué es la incidencia? 23Cuadro 2.2: ¿Por qué es necesaria una estrategia para la incidencia? 23Cuadro 2.3: ¿Cuáles son los problemas clave del trabajo de incidencia? 24Cuadro 2.4: ¿Cómo podemos llevar a cabo la incidencia? 25Cuadro 2.5: Sistemas Nacionales de Integridad 26Cuadro 2.6: El Pacto de Integridad de Transparency International 27Cuadro 3.1 Elaboración de mapas de riesgos de corrupción 39Cuadro 3.2: Ejercicio de creatividad colectiva 39Cuadro 4.1: Ejercicio de debate grupal 56Cuadro 5.1: Preguntas para el “público” y el “cliente” 63Cuadro 5.2: Herramienta de autoevaluación 64

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: El Cuadrante de Riesgo 47

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PREFACIO

Esta Guía de Incidencia está destinada a cualquier persona quedesea tener una participación más activa en el fortalecimiento,el desarrollo y el control de la integridad en el sector del agua.Incluye a socios globales de la WIN y organizacionesinternacionales del sector del agua que se ven obligados aincorporar el tema de la integridad en dicho sector a susagendas; miembros locales de la WIN que fomentan laintegridad mediante el trabajo de campo; periodistas,académicos y ciudadanos comprometidos que no toleran lacorrupción que perciben en el sector del agua. Esperamos queesta guía sirva como estímulo para la acción.

Saber a qué nos enfrentamos

Es fundamental tener presente a qué se enfrentan esta Guía deIncidencia y sus potenciales usuarios: la corrupción. Si bien enprincipio esto parece simple, las Herramientas Globales contra laCorrupción (Global Anti-Corruption Toolkit) de la Oficina de lasNaciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDD) señalan que“no existe una única definición universalmente aceptada yexhaustiva de la corrupción. Debido a los distintos sentidos deltérmino según el contexto y el país, los intentos por desarrollaruna definición deben abordar indefectiblemente aspectos denaturaleza legal, criminológica y, en muchos países, política”(ONUDD, 2004: pág. 6).

No obstante, Transparency International advierte que si existe laintención de idear soluciones contra la corrupción medianteacciones coordinadas y conjuntas, es importante utilizar unlenguaje similar y acordar su significado. Por ello, TI desarrolló laGuía de lenguaje claro sobre lucha contra la corrupción paraofrecer un conjunto de definiciones estandarizadas de términosvinculados con la corrupción. En esta guía, TransparencyInternational define a la corrupción como el abuso del poder parabeneficio propio. En apoyo a esta iniciativa para acordar unaconcepción común sobre la corrupción en distintos países, lapresente Guía de Incidencia enumera cinco enunciados paraayudar a reconocer e identificar la corrupción:

» La corrupción puede ser desmitificada. Se han difundido unagran cantidad de conceptos erróneos sobre la corrupción. Porconsiguiente, resulta beneficioso dejar de lado estos conceptoserróneos. La corrupción no se produce accidentalmente; se tratade actos planificados y premeditados. La corrupción no se limitaa actos y decisiones ilícitas, ya que algunas decisiones legítimaspueden involucrar corrupción. La corrupción no es un malnecesario, como sostienen algunos para justificar los “pagos defacilitación”. La corrupción no es el resultado de la ineficiencia. Y,por último, la corrupción no se produce únicamente en paísespobres y en desarrollo o en economías devastadas o que hanfracasado.

» La importancia de la integridad. Es posible detener lacorrupción a través de la incidencia y de un enfoqueinclusivo que congregue a múltiples actores interesados.

Existe una necesidad urgente decombatir la corrupción y desarrollar laintegridad en el sector del agua. Esto hasido confirmado por el Informe Globalde la Corrupción 2008: Corrupción en elSector del Agua (Global CorruptionReport, GRC 2008) de TransparencyInternational y por la creación de la Redde Integridad del Agua (Water IntegrityNetwork, WIN).

Se estima que, en todo el mundo, cada20 segundos muere un niño por falta deagua potable. Una de las causas de esteproblema es la corrupción. En muchoscasos, la corrupción agrava el impactodel problema y dificulta notablemente labúsqueda de soluciones. La corrupciónen el agua —desde su recolección,distribución y protección– también tieneun efecto negativo en el medioambiente,incrementa el precio de los alimentos eimpide que la comunidad de desarrolloalcance los Objetivos de Desarrollo del Milenio establecidos por lasNaciones Unidas.

Esta Guía de Incidencia presenta cincomódulos que sirven de apoyo a losmiembros de la WIN y a los activistascontra la corrupción para que seinvolucren en la incidencia. Los módulosdescriben los pasos clave para:

» la planificación y preparación decampañas de incidencia

» acciones de incidencia» la investigación para la incidencia» la importancia de formar coaliciones

» aprender a monitorear y evaluar elimpacto real que ha tenido el trabajode incidencia.

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» Es posible asignar responsabilidades. Es posible identificarsobre quién recae la responsabilidad por la corrupción y enqué aspectos no se ejerce. Las falencias pueden estar anivel individual o institucional.

» Las formas de corrupción son claras.Algunas formas decorrupción pueden ser identificadas a nivel universal:soborno, robo y malversación de fondos, colusión, fraude,extorsión y abuso de facultades discrecionales, entre otras(para mayor claridad, consultar la Guía de lenguaje clarosobre lucha contra la corrupción, www.transparency.org).

» Se han producido cambios. Por consiguiente, monitorear yevaluar el impacto de la incidencia y las campañas contra lacorrupción es crucial para comprender más cabalmentecómo esta cambia, se adapta, se reforma o se renueva.

El Manual sobre Políticas contra la Corrupción de la ONU (UNManual on Anti-Corruption Policy) señala: “Las experiencias delpasado muestran que la corrupción tiene carácter dinámico ypresenta diversas dimensiones multidisciplinarias, de modo queel enfoque más adecuado para combatirla también deberá serdinámico, integrado y holístico” (ONUDD, 2004: pág. 5). La WINespera que esta Guía de Incidencia contribuya al desarrollo deeste enfoque.

La incidencia es el proceso por el cual se influye sobre laspersonas y las instituciones para que modifiquen sus políticas yprácticas. Es el medio —un enfoque, una estrategia para laacción, una herramienta colectiva— que puede ser utilizadopara introducir e implementar la gobernabilidad en el sector delagua y las reformas contra la corrupción necesarias para hacerfrente a este problema. Esta Guía de Incidencia presenta cincomódulos que pueden reforzar la capacidad latente de losmiembros de la WIN y otros activistas contra la corrupción departicipar en actividades de incidencia. Cada uno de los cincomódulos puede ser tratado como una guía independiente. Noobstante, dado que han sido diseñados para complementarse yreforzarse, cada uno debe entenderse como un elemento de untodo integral. La información y el aprendizaje contenidos en estaguía han sido clasificados en módulos al solo efecto de facilitarla comprensión de la incidencia. A partir de cada módulo esposible desarrollar una breve capacitación de algunas horas queincluya debates grupales y ejercicios. Cada módulo ofrece unadescripción general y luego enumera los detalles necesarios:

» El Módulo 1 presenta las distintas etapas de un ciclo deplanificación de incidencia típico y prepara al usuario parauna gran variedad de tareas heterogéneas de incidencia.Ofrece consejos detallados para conseguir que la incidenciasea más sistemática y metódica. Muchas campañas deincidencia no llegan a tener más que un efecto pasajero:comienzan enérgicamente pero no siempre logranresultados significativos y a largo plazo. El módulo 1 puedecontribuir no solo a la sostenibilidad de las campañas deincidencia sino también a su replicación en varios contextos y entornos.

» El Módulo 2 muestra las acciones de incidencia. Ofrecediversas definiciones y ejemplos de campañas de incidenciasde otras organizaciones. También presenta iniciativas deintegridad exitosas emprendidas por miembros de la WIN,periodistas de investigación y otras organizaciones querealizan campañas. Este módulo muestra que la incidenciano implica simplemente seguir pasos preestablecidos comosi fuera un libro de recetas de cocina. El módulo ofrece loselementos esenciales para lograr una mejor comprensión yapreciación de la incidencia para la integridad en el sectordel agua.

» El Módulo 3 muestra los fundamentos menos visibles de lamayoría de los trabajos de incidencia: la investigación y laplanificación. Esta tarea monótona pero indispensable seexplica con mayor detalle en este módulo. La investigaciónadecuada y sistemática es el pilar fundamental para untrabajo de incidencia sólido y sostenible. Y, debido a lanaturaleza sensible de la incidencia en materia de luchacontra la corrupción, es crucial que la investigación seaconfiable. Este módulo presenta instrucciones paraseleccionar los temas, elaborar mapas de riesgos y aplicarlistas de verificación de diagnóstico.

» El Módulo 4 presenta a la formación de coaliciones como unelemento básico para una incidencia exitosa contra lacorrupción en el sector del agua. Este módulo ofrecerespuestas a preguntas como: ¿Qué son las coaliciones?¿Por qué son importantes? ¿De qué modo pueden mejorarla integridad en el sector del agua? También exponeproblemas importantes que normalmente obstaculizan eldesarrollo de vínculos efectivos con aliados y socios, y ofrecesugerencias para superarlos.

» El Módulo 5 analiza las herramientas de monitoreo yevaluación. La iancidencia y las campañas no tendrán valoralguno si no obtienen resultados. Las herramientas demonitoreo y evaluación son importantes para determinar si hahabido algún impacto, qué tipo de cambios se han producido opara determinar qué ajustes deben efectuarse en la incidenciay las campañas.

Esta Guía de Incidencia es un trabajo en proceso. No es unconjunto de indicaciones definitivas, completas y exhaustivas sobreincidencia. Se incorporarán cambios al texto y se incluiránejemplos adicionales a medida que los miembros de la WIN yotros usuarios aporten sus comentarios. Por consiguiente, debeser usada como una guía y no como instrucciones estrictas yexactas sobre qué hacer. Ofrece consejos y sugerencias, si biensabemos que los destinatarios pueden tener más experiencia yconocimientos sobre estos temas. La presente guía ha sidopreparada y revisada minuciosamente. Su objetivo de aprendizajees lograr un acceso más amplio a la comprensión y laimplementación de la incidencia.Fuentes:- Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito, 2004,ProgramaMundial contra la Corrupción, Herramientas contra la Corrupción de la ONU,3raedición, Austria.- Transparency International, 2009, Guía de lenguaje claro sobre lucha contra lacorrupción,http://media.transparency.org/fbooks/pubs/pl_guide/

Introducción a la planificación de la incidencia– El ciclo de planificación de la incidencia y la planificación de la acción1M

ercado de embarcaciones en un barrio de palafitos. Ganvie, Benin. ©

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INTRODUCCIÓN

La corrupción en el sector del agua se encuentra gravementeextendida y se requieren medidas urgentes para contrarrestarla.Se han creado herramientas para combatir la corrupción, ymuchas fueron implementadas por primera vez por TransparencyInternational. Algunas herramientas son de naturalezainternacional, como los acuerdos contra el soborno. Otras tienencarácter más local, como las Tarjetas de Calificación Ciudadana oel Seguimiento del Gasto Público . Algunas herramientasrequieren de equipos técnicos numerosos, mientras otras puedenser aplicadas por una sola persona. Una herramientaparticularmente multidisciplinaria es la incidencia. Va más allá dela simple concienciación y puede entenderse como el punto departida para todo el trabajo futuro, así como un fin en sí misma.

La incidencia es el proceso por el cual se influye sobre las actitudesy la conducta de determinados actores con el fin de cambiar laspolíticas y prácticas de gobiernos e instituciones. Representa unaspecto esencial de una sociedad saludable. Es el primer paso de laacción colectiva y garantiza que el proceso de adopción de políticastenga en cuenta las opiniones de la sociedad civil. Sin embargo,lograr cambios no es fácil. Son numerosas las fuerzas que seresisten al cambio, ya sea en la forma de inercia política, interesescreados o corrupción. Para que la incidencia sea efectiva, debemoscentrarnos en los aspectos que requieren cambios y comprenderclaramente los procesos mediante los cuales pueden conseguirsedichos cambios. Requiere emprender una investigación confiable,aplicar técnicas profesionales para influir en otras personas yentablar comunicaciones creativas. Por sobre todo, se necesita unaestrategia clara y bien diseñada. Una buena estrategia de incidenciano solo logrará que el tema de la corrupción en el sector del aguacobre mayor prominencia, sino que además buscará generarcambios duraderos. Luchar contra la corrupción en el sector delagua requiere exigir mejores instituciones, una mayor participación yleyes y reglamentaciones más efectivas. El propósito al que intentacontribuir la presente Guía de Incidencia es lograr que la incidenciase más específica y efectiva.

La incidencia para la integridad en el sector del agua recibió unfuerte impulso con la publicación del Informe Global de laCorrupción 2008: Corrupción en el Sector del Agua (GCR 2008),que no solo genera conciencia acerca del tema de la corrupciónen el sector del agua sino que además describe el trabajo quedebe emprenderse en materia de políticas. El GCR 2008 constituyeuna fuente de información a partir de la cual pueden desarrollarseplanes de incidencia más específicos y localizados. Los planes queson más específicos y localizados pueden tener en cuentadiferentes subsectores del agua, ubicaciones geográficas,sistemas de gobernabilidad, formas de corrupción, diferentescontextos políticos y sociales y los distintos recursos con quecuentan quienes promueven el cambio. Por consiguiente, estemódulo se centra en el proceso de planificación de la incidenciaen lugar de presentar un plan de incidencia único1 para todos loscasos. Tiene fines de apoyo más que instructivos.

Una adecuada planificación es esencialpara el trabajo de incidencia. A fin depreparar al usuario para que comprendacorrectamente el proceso deplanificación de incidencia, este móduloexplica por qué es necesaria laincidencia. Presenta los pasostradicionales para planificar acciones deincidencia. Al final de este módulo, elusuario deberá:

» Comprender y apreciar las razonespor las cuales la incidencia debeplanificarse de manera sistemáticay metódica.

» Estar familiarizado con los cincopasos básicos del ciclo deplanificación de la incidencia.

» Distinguir las diferencias, lasrelaciones y los fines de: una agendasobre políticas (qué deberíacambiarse), la agenda de incidencia(cómo influir para generar elcambio) y el plan de acción(actividades destinadas a impulsar laagenda de incidencia).

» Utilizar con seguridad algunasherramientas para identificar laagenda sobre políticas —p. ej.,documentos sobre investigación ypolíticas—; desarrollar objetivos conlas características SMART (es decir,específicos, mensurables, factibles,relevantes y con plazo determinado).

» Utilizar con seguridad algunasherramientas para identificar laagenda de incidencia —p. ej.,análisis PESTLE (político, económico,social, tecnológico, legal yambiental) y SWOT (fortalezas ydeficiencias, oportunidades yamenazas)—; el árbol de influencias;identificar y analizar losdestinatarios del trabajo de incidencia.

» Elaborar un plan de acción.

1 La Tarjeta de Calificación Ciudadana es una herramienta que adquiere cada vez mayor aceptaciónpara mejorar la gobernabilidad local y la prestación de servicios enfocada en los sectores pobres.Puede obtenerse más información en www.citizenreportcard.com. El Seguimiento del GastoPúblico es un estudio cuantitativo de la oferta de servicios públicos que puede operar como unasimple herramienta de diagnóstico a falta de información administrativa y financiera confiable.Pueden consultarse más antecedentes e información actualizada en el sitio web del BancoMundial, www.worldbank.org.La Red de Integridad Del Agua, 2010

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ETAPA 1: TOMA DE DECISIONES - PONER EN PRÁCTICA YCOORDINAR LA INCIDENCIA PARA LA INTEGRIDAD EN ELSECTOR DEL AGUA

El primer paso en el ciclo de planificación de la incidencia essimplemente decidir que es necesario actuar contra la corrupción.“¡Basta!” es una expresión que muchas comunidades yorganizaciones locales pronuncian cuando comienzan a trabajarpara promover el cambio. La voluntad política de generar cambioses la fuerza que da impulso a cualquier campaña de incidencia.

Tomar la decisión de promover el cambio supone una serie depasos. Por ejemplo, la comunidad o las organizaciones que ejercenpresión para lograr el cambio deben llegar a un acuerdo sobre lasdecisiones que se tomarán. ¿Debería crearse una Grupo deTrabajo integrado por los activistas más dedicados? ¿Debería elGrupo de Trabajo rendir cuentas a un comité integrado porrepresentantes de los actores interesados y las personas afectadaspor la campaña? En muchos casos, ya existen estructuras yprocesos de toma de decisiones, como por ejemplo, los encuentroscomunitarios periódicos. Existen distintas maneras de tomardecisiones, según la comunidad local o las circunstancias relativasa la organización.

Deben analizarse diversas consideraciones sobre organización.¿Quién estará a cargo de cada tarea? ¿De qué modo se medirá elprogreso y se actualizarán los planes? Si bien cada organizacióntiene su propia metodología de trabajo, es probable que se designea una persona específica como líder del proyecto para la incidenciaen materia de corrupción en el sector del agua. Posiblemente serequiera que esa persona sea la principal vocera de la campaña deincidencia, pero, según el público, puede ser más conveniente quequien actúe como vocera sea la persona que detenta el cargomáximo en la organización. También se puede optar por crear unequipo de proyecto o técnico integrado por miembros de laorganización, que incluya además a algunos expertos externos quecompartan las mismas metas. Este equipo puede desarrollarplanes, organizar actividades y monitorear los avances.

En efecto, hay diversas maneras de organizarse para poner enpráctica y coordinar la incidencia. Pero la pauta indispensable escontar con una misión colectiva clara. La batalla contra lacorrupción no debería ser librada por una única persona. Cuantomás esté involucrada la sociedad, mayores serán lasprobabilidades de que tenga un efecto significativo y duradero.

Existe un amplio espectro de medidas que pueden adoptarse paragarantizar la efectividad de la incidencia. Algunas son: efectuarinvestigaciones, organizar conferencias y seminarios, publicarmateriales como informes, folletos y afiches, emprender iniciativasde lobby dirigidas a quienes formulan políticas, conseguir laparticipación de los medios de comunicación, etc. Sin embargo,para que la incidencia tenga un carácter más sistemático ymetódico, es necesaria una estrategia. Desarrollar una estrategiade incidencia supone una serie de etapas graduales y conexas quea menudo se denominan “ciclo de planificación de la incidencia”.Las etapas más básicas de este ciclo son:

1 Toma de decisiones: Asumir compromisos y organizar unplan de gestión para poner en práctica, coordinar ymonitorear la incidencia

2 Fijación de agenda sobre políticas: Identificar los cambiosbuscados (metas y objetivos)

3 Fijación de agenda sobre incidencia: Determinar el mejormodo de influir para generar el cambio (estrategia deinfluencia, público afectado y tácticas)

4 Planificación de la acción: Diseñar el plan de acción(actividades para conseguir el compromiso de quienestoman las decisiones, los actores influyentes y el público afectado)

5 Monitoreo y evaluación: Constatar si la incidencia lograalgún resultado (monitorear las actividades y los resultados,evaluar el impacto general, ajustar los planes y la estrategia)

Para asegurar que una estrategia de incidencia refleje la ubicacióny el contexto específicos en que se desarrolla, debe estar siemprebasada en las experiencias y el conocimiento de socios o aliados.

Una estrategia completa no necesita ser extensa. Sin embargo,debe cerciorarse de que las personas se enfoquen en elproblema y señalar el camino para abordarlo. Ayuda adeterminar claramente las metas, los objetivos y los métodospara medir el éxito, y a comprender los riesgos y lospresupuestos. Asimismo, una estrategia de incidencia ayuda a asignar los recursos y las responsabilidades del siguiente modo:

» Las comunidades necesitan conocer la estrategia que seadoptará, a fin de garantizar la rendición de cuentas;

» Los aliados y socios del trabajo de incidencia deben conocerla estrategia, a fin de conseguir su participación efectiva;

» Los donantes pueden exigir un plan estratégico para laaprobación del financiamiento.

La sección siguiente aborda las cinco etapas básicas del ciclo deplanificación de la incidencia y ofrece pautas para el proceso ysugerencias para la acción.

Mujer recolectando agua y lavando prendas en fuente de agua.Imagen cortesía de WEDC. © Rebecca Scott.



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Desarrollar una posición sobre políticas

Los documentos sobre políticas pueden ser breves o extensos.El Informe Global de la Corrupción 2008 es un ejemplo de uninforme sobre políticas exhaustivo. Este informe y el sitio webde la Red de Integridad del Agua señalan una serie deproblemas en el sector del agua y proponen recomendacionespara generar cambios. Ofrecen ideas sobre el trabajo que deberealizarse y dónde deben centrarse los esfuerzos. Lainformación regional y los mensajes clave del GCR 2008también pueden servir de inspiración, al igual que el mapa deriesgos y la lista de verificación de diagnóstico analizados en elMódulo 3. El GCR 2008 recomienda enérgicamente efectuar unaevaluación de la situación del país, estado o municipio comoprimera medida para emprender actividades de incidencia. Estorequerirá además investigar y consultar a los actores clave delsector del agua. Una vez completada esta evaluación, esnecesario formular recomendaciones para combatir las formasespecíficas de corrupción en el sector del agua a las que nosenfrentamos. Estas recomendaciones deberían estar dirigidas aun país, un subsector del agua y un contexto político y jurídicoespecíficos, y deberían incluir una lista detallada de lasacciones que pueden realizar los distintos actores.

Las recomendaciones pueden formularse a través de unaposición sobre políticas. Esto incluye un breve resumen de losproblemas (no más de dos páginas), las causas y lasrecomendaciones para remediar la situación. La posición sobrepolíticas puede posteriormente convertirse en la base deltrabajo de incidencia. Para que la incidencia sea más efectiva,debe estar limitada a una o dos de las recomendaciones másimportantes. Esto permitirá concentrar los esfuerzos para quelos recursos de incidencia tengan mayor impacto. Cuanto másfácil pueda comunicarse el problema, mayores serán lasposibilidades de conseguir el apoyo y compromiso de otrosactores interesados.

Controlar sus objetivos SMART

Una vez que se ha expuesto claramente la posición sobrepolíticas, debemos pasar a una de las tareas centrales delproceso: sentar las bases del plan de incidencia identificandosus metas y objetivos. Como se señala en el Marco Estratégicopara la Acción de la WIN (www.waterintegritynetwork.net), lameta del trabajo de la WIN y de la Guía de Incidencia es reducirel nivel de corrupción en el sector del agua en un determinadopaís. El logro de la meta requiere cumplir los objetivos deincidencia. Preferentemente, los objetivos deben reunir lascaracterísticas SMART, es decir, ser específicos, mensurables,factibles, relevantes y con plazo determinado. Los objetivosdeben especificar el resultado buscado en lugar de la actividadpropuesta. Consideremos la comparación presentada en losejemplos de la siguiente página:

ETAPA 2: FIJACIÓN DE AGENDA SOBRE POLÍTICAS –IDENTIFICAR QUÉ DEBERÍA CAMBIAR

Toda campaña de incidencia debe ser clara acerca de quépretende cambiar; de hecho, debería plasmarse por escrito paraque todos puedan consultarla. La agenda sobre políticas es unameta importante para el cambio. Quienes promueven laintegridad en el sector del agua son sumamente claros acercade su intención: reducir o erradicar la corrupción en el sectordel agua. Es posible que una organización que ya trabaja en elsector del agua tenga ideas acerca de cómo hacerlo. Esta tareapuede estar vinculada con una política en particular o una seriede personas o regiones afectadas. En muchos casos, noobstante, no resulta claro qué debe cambiarse exactamentepara mejorar la integridad en el sector del agua. Cuando nosproponemos emprender la lucha contra la corrupción en elsector del agua, debemos preguntarnos lo siguiente:

» ¿Cuál es el elemento fundamental que deseamos cambiar?¿Buscamos un cambio en la ley (y, en ese caso, cuál ley)?¿Deseamos una mayor transparencia en el proceso decontratación pública (y, en ese caso, cómo puede lograrse)?¿O simplemente buscamos un cambio en las acciones de losfuncionarios que administran el proceso?

» ¿Hemos comprendido adecuadamente las razones por lascuales la corrupción se extendió ampliamente? ¿Hemosidentificado en qué aspecto de la responsabilidad se produjola falla? ¿El problema es más institucional (deben cambiarlas estructuras y los procesos) o individual (los individuosdeben cambiar o ser cambiados)? ¿Estamos preparadospara plantear sugerencias, y tenemos una voz común parasugerir mecanismos alternativos?

» ¿Los temas que abordamos ya han sido planteados en otrosámbitos? ¿Estamos contemplando el panorama general y nonos detenemos en detalles menores? ¿Qué formasespecíficas de corrupción son más obvias? ¿Existen formaso casos que no percibimos?

» De manera más general, ¿qué necesitamos erradicar,reparar y renovar?

Es esencial contar con una agenda sobre políticas clara ydefinida, ya que ofrece un programa de trabajo que nospermitirá tomar el camino correcto. Esta guía propone dosformas de desarrollar una agenda sobre políticas clara: a)elaboración de un documento, informe o declaración sobrepolíticas; y b) desarrollo de objetivos SMART.

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Sequía. © Stockexpert

TABLA 1: DECIDIR SOBRE LA BASE DE OBJETIVOS SMART

Objetivos de incidencia que no son SMART

Promover el uso de servicios de saneamiento entre las comunidades pobres.

Eliminar la corrupción en los procesosde contratación pública en el Sectordel Agua.

Modificar la conducta corrupta de losfuncionarios del sector del agua.

Modificar la conducta corrupta de losfuncionarios del sector del agua.

Convertir a la integridad en el sectordel agua en una prioridad para laformulación de políticas sobre agua anivel global.

Objetivos de incidencia SMART

Convencer al ministro y su equipo deplanificación en el Ministerio deEducación para que adopten un programanacional de promoción de higiene comoparte del programa educativo de lasescuelas primarias y secundarias alcomienzo del año lectivo 2010.

En el próximo ejercicio presupuestario,incrementar el financiamiento para laprovisión y educación de saneamiento enlos cinco distritos más pobres del país enun 50%.

Convencer al Ministro de Aguas y alMinistro de Finanzas para que adoptenPactos de Integridad en los procesos delicitación de todos los proyectos deinfraestructura hídrica de envergadura apartir de 2010.

Conseguir cinco historias de interéshumano sobre víctimas de corrupción ypublicarlas en los principales mediosmasivos de comunicación dentro de lospróximos seis meses para difundir losefectos negativos de la corrupción sobrelos sectores pobres y apelar a la conductaética de las personas.

Conseguir que 10 organizacionesmultilaterales/internacionales reconozcanla importancia de la integridad en elsector del agua en su estrategia para 2015.

Por qué es SMART

Convencer al ministro y su equipo deplanificación es más específico que“promover la educación sobre higiene”.Puede medirse mediante la inclusión de unprograma de higiene en el programaeducativo. Es factible, dado que se encuadraen el mandato y las facultades del ministro ysu equipo. La relevancia del objetivo esmanifiesta. Tiene plazo determinado: lameta consiste en que haya sidoimplementarlo al inicio del año escolar 2010.

Específico: se dirige a los cinco distritos máspobres. Mensurable: la meta es incrementarel financiamiento para la provisión yeducación de saneamiento en un 50%.Factible: representa un incremento modestobasado en una investigación que demuestraque el presupuesto puede tolerar esteincremento. Relevante: empezar por loscinco distritos más pobres puede tenernotables “efectos ejemplificadores”. Conplazo determinado: debe producirse para elpróximo ejercicio presupuestario.

Este objetivo sería más específico si sehubieran identificado las personas quedeben ser persuadidas dentro de ambosministerios y si se hubiera definido quésignifica un proyecto (de infraestructura) “deenvergadura”. El objetivo será mensurablesegún se adopten o no pactos de integridad.Si bien esto puede ser factible y relevante,se requiere obtener más información acercade cuál será la reacción de los actoresinteresados frente a la posibilidad de lospactos de integridad. Existe un marcotemporal: 2010.

Específico: se deben conseguir cincohistorias. Mensurable: la meta es que almenos X periódicos y emisiones detelevisión difundan las historias. Factible:conseguir entrevistas, escribir historias ydifundirlas por los medios es posible conun presupuesto razonable. Relevante:atraerá la atención de una audienciaamplia. Con plazo determinado: debeproducirse en un plazo de seis meses.

Específico: se dirige a organizacionesespecíficas. Mensurable: puede medirserevisando las estrategias de lasorganizaciones. Factible: requiere un lobbyefectivo. Relevante: influirá en laformulación de políticas a nivel global.Existe un marco temporal claro: 2015.

Fuentes:- WaterAid, 2007, The Advocacy Sourcebook, Reino Unido, p. 33.- ActionAid, 2007, Communications Toolkit, Sudáfrica.

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ETAPA 3: FIJACIÓN DE AGENDA SOBRE INCIDENCIA -DETERMINAR LA MANERA MÁS EFECTIVA DE INFLUIR PARA GENERAR EL CAMBIO

Luego de identificar la agenda sobre políticas acerca de quédebe cambiar y convertirlas en objetivos SMART, el siguientepaso general es determinar la manera más efectiva de influirpara generar el cambio. Pueden comenzar desarrollando una“estrategia de influencia”, es decir, establecer un enfoque parapersuadir a quienes formulan las políticas de que adopten lasrecomendaciones establecidas en los objetivos de incidencia. Nodeben excluir la posibilidad de que quienes formulan laspolíticas quieran abordar el tema de la corrupción en el sectordel agua y estén esperando que alguien les indique la mejorforma de hacerlo. En este caso, será una tarea fácil. Organicenencuentros, promocionen el tema en el nivel que sea necesarioy expliquen las recomendaciones de incidencia.

Sin embargo, este escenario suele ser improbable.Normalmente, los responsables de la adopción de políticastienen otras prioridades, no siempre reconocen que existe unproblema o pueden llegar a tener un interés en mantener elstatus quo. En este caso, se debe identificar qué “canales deinfluencia” hay que utilizar, es decir, cuál es el público afectadoo los “actores influyentes” con quienes comunicarse paraejercer presión y lograr que los responsables de la formulaciónde políticas tomen medidas. A fin de desarrollar una estrategiainfluyente, es necesario seguir una serie de pasos distintos:

1 Comprender el proceso de formulación de políticas: Parainfluir en una determinada política, es fundamentalcomprender cómo se desarrolla y acuerda dicha política. Unejercicio útil consiste en dibujar un diagrama de flujo quecontemple todas las etapas del proceso de formulación depolíticas e identifique qué personas o institucionesparticipan en cada instancia.

2 Señalar al “responsable de tomar decisiones”: Identificar ala persona o el grupo (p. ej., comité, órgano) responsable dedesarrollar políticas y aprobar las decisiones es un pasoclave del proceso de incidencia. También sería útil tratar conlos responsables de tomar decisiones (quienes tienenfacultades concretas para aprobar las decisiones) en formaseparada de los actores interesados (un término genéricoque utilizaremos en esta guía para referirnos a quienes seven afectados y, por ende, pueden intentar o no tener alguna injerencia en la adopción de decisiones). Completar este paso puede requerir la realización dealgunas investigaciones.

CUADRO 1.1: EJERCICIO GRUPAL:ESTABLECER OBJETIVOS SMART

A fin de asegurar que los objetivos adoptados para unacampaña de incidencia reúnan las características SMART,el siguiente ejercicio puede resultar útil para equipos de almenos cinco personas:

Paso 1 Determinar objetivos preliminares: Se entregan acada persona tres tarjetas grandes y se les pide quedeterminen un máximo de tres objetivos de incidencia yescriban uno en cada tarjeta, que luego se colocan en unapila en el centro.

Paso 2 Agrupar a los “evaluadores”: El equipo se divide encinco grupos de “evaluadores” y se asigna uno de loscriterios SMART a cada uno. Por ejemplo, el grupo 1evaluará si el objetivo indicado en una tarjeta es“específico”; el grupo 2 evaluará si es “mensurable”; etc.

Paso 3 Ordenar y editar los objetivos preliminares: Sedistribuyen las primeras cinco tarjetas entre los cincogrupos, cada uno examina el objetivo preliminar escrito enla tarjeta y decide si cumple con el criterio asignado algrupo. Si no es lo suficientemente “específico”,“mensurable”, etc., el grupo edita el objetivo (con unalapicera de otro color). Si consideran que el objetivopreliminar es una actividad más que un objetivo, debencolocar la tarjeta en una pila separada en el centro.

Paso 4 Avanzar: Cuando un grupo ha finalizado de ordenary editar una tarjeta, la pasan al siguiente grupo, deizquierda a derecha. Cuando vuelven a recibir una tarjetaque ya ha sido comentada por ellos, la colocan en una pilaen el centro. Cuando un grupo ya no tiene tarjetas paraanalizar, toman una nueva de la primera pila. El procesocontinúa hasta que cada grupo haya visto todas las tarjetas.

Paso 5 Instancia de decisión: El equipo se reúnenuevamente en plenario y analiza las tarjetas comentadas,que se pegan en la pared agrupando las tarjetas similares.El grupo decide los términos definitivos del objetivo y cuálserá prioritario para su trabajo. Las tarjetas “rechazadas”que se consideran actividades más que objetivos vuelven a ser analizadas y pueden ser usadas para planificar las acciones.Fuentes:- WaterAid, 2007, The Advocacy Sourcebook, Reino Unido, pág. 33.- ActionAid, 2007, Communications Toolkit, Sudáfrica.


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Cada día, el Río Buriganga en Dhaka, Bangladesh,utilizado por las personas para lavar y pescar,arrastra toneladas de deshechos. © Gregory Wait

3 Comprender el entorno de incidencia: Se debe presentarclaramente el contexto operativo, pues esto facilitaráposteriormente la toma de decisiones estratégicas en elproceso de planificación. Una herramienta que resulta útilpara tal fin es el análisis PESTLE, que significa político,económico, sociológico, tecnológico, legal y ambiental (verun análisis más detallado sobre PESTLE a continuación).Simplemente enumeren todos los factores relevantes quepuedan afectar la incidencia en materia de corrupción en elsector del agua en cada una de esas seis categorías, yrealicen indagaciones adicionales para completar cualquierinformación que falte. Identifiquen las campañas deincidencia relacionadas y recojan las enseñazas extraídas desus experiencias. También deben investigarse y enumerarselos próximos eventos (locales, nacionales e internacionales)que puedan ofrecer oportunidades para las acciones de incidencia.

4 Evaluar su capacidad de incidencia: Se debe realizar unaevaluación honesta de los recursos disponibles para iniciarcampañas de incidencia y generar cambios. Los recursospueden incluir los fondos y las fuentes de financiamiento, elpersonal y sus habilidades, y la reputación de unaorganización y de sus representantes. En muchasorganizaciones, el principal recurso es el amplio apoyopúblico que reciben, sus aliados en diversos sectores, elconocimiento y la experiencia de sus directivos o lacapacidad potencial de sus socios. Una herramienta útilpara esta instancia es el análisis SWOT: fortalezas,deficiencias, oportunidades y amenazas (ver a continuación).El análisis SWOT es una de las herramientas más conocidasy difundidas y ha sido desarrollado para facilitar y fomentarla planificación y el pensamiento estratégico. Enumerentodos los factores relevantes en cada categoría y ordénenlossegún su importancia. Consideren cuál es la mejor manerade usar las fortalezas y compensar las deficiencias.Posteriormente, decidan qué oportunidades seránaprovechadas y cómo afrontar las amenazas..

Si bien es útil reducir el espectro de quienes son responsablesde tomar decisiones a una persona u órgano, en muchos casosno es posible. Identificar a quienes toman las decisiones no esun simple ejercicio de señalamiento. La responsabilidad puedeestar demasiado dispersa y fragmentada como para que existaun único responsable de tomar las decisiones en un momentodeterminado. También es posible que quienes toman lasdecisiones estén sujetos al veto de otros actores, tal vez máspoderosos. Por ejemplo, el presidente de una comisiónparlamentaria puede ser la autoridad decisoria más importanterespecto de una ley sobre corrupción. Sin embargo, lasdecisiones del presidente de la comisión pueden ser dejadas sinefecto si los líderes del Parlamento deciden que no tratarán laley, o si el Presidente veta la norma aprobada por elParlamento. Por consiguiente, es fundamental comprender enprimera instancia el proceso de formulación de políticas antesde señalar al responsable de la decisión.

De todos modos, la razón por la cual se señala a quienes tomanlas decisiones es que resulta útil planificar qué se hará paracontactarlos, cómo conseguir su compromiso, qué materialesespecializados deben prepararse para ellos, cuál es el tono o laestrategia que debe adoptarse en un encuentro personal conellos, etc. El impacto puede medirse rápidamente a partir decómo reaccionen a la incidencia.

CUADRO 1.2: EJERCICIO: EL ÁRBOL DE INFLUENCIA

El árbol de influencia es una herramienta para analizar elproceso de toma de decisiones de una organización osector en particular. Puede ser confeccionado por el equipode planificación de incidencia en forma grupal.

Paso 1 Los distintos componentes de la organización osector, p. ej., departamentos, unidades o cargosindividuales, se dibujan como círculos o recuadros en unahoja de papel grande.

Paso 2 Se agregan líneas al diagrama, con flechas quemuestren el sentido de la influencia.

Paso 3 Se puede asignar un color o tono para resaltar lospuntos clave del trabajo de incidencia.

Pueden consultarse ejemplos de árboles de influencia enel sector del agua en las páginas 36 y 37 de The AdvocacySourcebook, publicado por WaterAid, que constituye lafuente de este ejercicio.


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CUADRO 1.3: PESTLE Y SWOT

PESTLE y SWOT se han convertido en dos herramientas ampliamente difundidas que facilitan el pensamiento estratégico enlas organizaciones. PESTLE y SWOT son aplicadas habitualmente en las empresas para comprender el crecimiento o laretracción del mercado, la situación, el potencial y el sentido comercial de las operaciones, y también han sido utilizadas pororganizaciones sin fines de lucro, en especial organizaciones de incidencia y que organizan campañas. Ambas sonherramientas de diagnóstico que permiten a las organizaciones adquirir un conocimiento más profundo de los contextos en los que operan.

El análisis PESTLE introduce factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales al proceso de tomade decisiones estratégicas. Los factores políticos incluirían, por ejemplo, el grado en que las autoridades políticas toleraríanuna campaña contra la corrupción, o cómo se negocian y aplican las políticas públicas. Los factores económicos puedenincluir las fuentes de financiamiento o las metas de generación de ingresos. Los factores sociales incluirían actitudes de lasociedad, factores demográficos y cambios en el estilo de vida. Los factores tecnológicos contemplarían las tecnologíasactuales y emergentes relevantes para la organización. Los factores legales incluyen las normas nacionales e internacionalesrelevantes y los proyectos de ley que puedan afectar a la organización. Por último, el análisis PESTLE también sueleconsiderar los impactos ambientales. El contexto PESTLE se utiliza, por lo general, para delinear el análisis SWOT.

El análisis SWOT consiste simplemente en analizar las fortalezas, deficiencias, oportunidades y amenazas que afectan a laorganización. Las fortalezas son factores positivos, como recursos financieros y materiales, buen acceso a gobiernos, imagenpública, organización eficiente, etc. Las deficiencias son factores que inhiben la capacidad de actuar en general o de trabajaren temas específicos, como falta de experiencia, fondos limitados, falta de instalaciones o mala imagen pública. Conocer susdeficiencias es importante a efectos de tomar medidas necesarias para superarlas o evitar actividades para las que no estánpreparados. Las oportunidades son factores sociales que pueden afectar su trabajo de incidencia, como contar con el interés yla simpatía de un medio de comunicación, la existencia de coaliciones relevantes o un evento próximo que llamará la atenciónsobre los temas relevantes (p. ej., una conferencia internacional). Las amenazas son factores que generalmente están fuera desu control y pueden tener un impacto negativo en su capacidad de impulsar campañas, como una crisis política o económica,una imagen deficiente o cuestiones de seguridad. Las fortalezas y deficiencias suelen ser mayormente internas de laorganización, en tanto las oportunidades y amenazas son externas y se relacionan con el entorno de campaña.Fuentes:- Amnistía International, Campaigning Manual, p.13, www.amnesty.org/en/library/info/ACT10/002/1997 - JISC Infonet, www.jiscinfonet.ac.uk/tools/pestle-swot

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Ejercicios de debate. © Water Integrity network


5 Comprender a los distintos actores interesados: Es importante analizar la situación de los distintos actores involucrados. Un simple análisis de los actoresinteresados requiere:

» Elaborar una lista de actores interesados (las personas ogrupos afectados por el problema o que pueden incidir en elresultado) mediante una sesión de creatividad colectiva;

» Determinar si se manifestarán a favor o en contra de losobjetivos, o si tendrán una postura neutral;

» Clasificar a los “actores influyentes” (aliados, opositores y“neutrales”) a fin de saber qué grado de influencia tienensobre sus “destinatarios” (los responsables de la adopciónde decisiones o políticas).

6 Elegir: Es necesario hacer algunas elecciones difíciles a fin deconcentrar los recursos y adecuar el enfoque, y llevar unseguimiento de los contactos mediante el compromisosostenido. Cuando los esfuerzos se centran en unos pocosdestinatarios, se incrementan las posibilidades de conseguirun avance importante Una comunicación más impersonal yque no se dirija a ningún público en particular podrá alcanzar

a una audiencia más amplia pero posiblemente tendrá unimpacto muy limitado. Sobre la base del análisis de losactores interesados y una comprensión del proceso deadopción de políticas, el entorno de incidencia y su capacidadde incidencia, es posible elegir qué enfoque adoptar y cuálesactores actuarán como canales de influencia. El espectro deenfoques es amplio: desde el lobby discreto efectuadomediante el contacto directo con los destinatarios en unextremo, hasta las tácticas de presión de grupos medianteconfrontación en el otro. Algunos enfoques también requierende mucho tiempo y no producen resultados a corto plazo.

7 Determinar los mensajes y las tácticas: En este punto debentomar algunas decisiones tácticas, como el “tono” que seadoptará para el trabajo de incidencia (es decir, seráconciliatorio o de confrontación, asertivo o de indignación, etc.).Teniendo esto en cuenta, deben definir el mensaje central quetransmitirán al público: una frase breve que exprese el cambioque desean generar (y cuándo). También pueden incluir lasrazones por las que consideran que el cambio es importante. Elmensaje central debe ser breve y conciso, y resumir susintenciones. Esto contribuirá a que la comunicación semantenga enfocada y coherente durante toda la campaña.

TABLA 2: ANÁLISIS DE DESTINATARIOS DE UNA CAMPAÑA DE INCIDENCIA PARA LA INTEGRIDAD EN EL AGUA

Destinatario/actorinfluyente

¿Cuán influyente eseste actor respecto de la decisión?

¿Está a favor o encontra de nuestrosobjetivos de incidencia,o es neutral?

¿Qué saben del tema?

¿Cuál es su actitudfrente al tema?

¿Por qué se interesanverdaderamente?

¿Quién tiene influenciasobre ellos?

Jefe de gobiernoprovincial

Muy influyente

Probablemente encontra

Poca exposición al tema

Puede tener interés enprevenir la corrupciónen el sector del agua

Conseguir asistencia delos donantes para laprovincia; interés engenerar la confianza yrendición de cuentasnecesarias para recibirasistencia de donantes

Donantes, medios de comunicación

Funcionarios degobierno de distrito

No influyente

En contra. Pero puedecambiar si se realiza unlobby intensivo

Tienen más exposición altema

Pueden tener interés enprevenir la corrupción enel sector del agua

Integrar medidas deintegridad en el agua alos proyectos puedeincrementar su nivel definanciamiento; atraer elinterés de los donantesen la región

Donantes, gobiernoprovincial

Medios decomunicación

Puede ser influyente

No se sabe

Poca exposición al tema;sin acceso conocido afuentes confiables

Muy interesados en los“escándalos” decorrupción

Cantidad de ventas;historias interesantes, no información seria

Aún no se sabe

Donante (bancomultilateral dedesarrollo)

Probablemente a favor

Cierto grado decomprensión

No es una prioridad,pero están dispuestos aescuchar argumentosconvincentes

Mayor eficiencia deservicios públicos;recuperación de costosde proyectos financiados

Aún no se sabe

Sources:- WaterAid, 2007, The Advocacy Sourcebook, UK, p. 33.- ActionAid, 2007, Communications Toolkit, South Africa.

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formadores de opinión? ¿Son el público afectado? ¿Son lasorganizaciones de los medios de comunicación? Acontinuación, se indican algunas pautas útiles que se debentener en cuenta:

» Los responsables de la formulación de políticas y losformadores de opinión (es decir, académicos, políticos,líderes comunitarios) necesitan mensajes detalladosrespaldados por argumentos racionales que, a su vez, esténsustentados en pruebas persuasivas. La comunicación coneste grupo debe ser personalizada, a través de cartas,llamados telefónicos, reuniones, etc.

» El público en general. La comunicación con el público debeser mediante mensajes simples presentados de manerainteresante y emotiva. La creatividad en el diseño de estasactividades reporta beneficios, ya que incrementa lasposibilidades de que sean advertidas. Además de utilizar alos medios de comunicación, hay muchas otras formas decomunicarse con el público, como afiches, folletos,reuniones abiertas, teatro callejero y otros eventos.

» Los medios de comunicación. Es posible obtener la coberturade los medios de comunicación de distintas maneras, segúnel tipo de medio en cuestión. Se busca conseguir más que unbreve artículo sobre un taller o seminario. Es necesaria unacobertura masiva y profunda del problema de la corrupción ylas condiciones de infraestructura y la gobernabilidad delsector del agua. La cobertura masiva puede obtenersemediante la organización de “maniobras publicitarias”3 y otrasoportunidades de publicidad fotográfica. Es más probable quelos periódicos y la televisión difundan una historia cuandopueden usar imágenes visuales. Cuanto más creativa sean lastácticas, mayores serán las posibilidades de que el temareciba cobertura. Instar a los periodistas a que escribanartículos sobre corrupción en el sector del agua puede llevara una cobertura más profunda por parte de los periódicos ylas revistas. Para ayudarlos, deben proporcionarles toda lainformación y los contactos que necesitarán. También puedenpersuadir al editor para que incluya un artículo de opiniónfirmado por la organización. Persuadir a los periodistas paraque realicen investigaciones puede generar una coberturaprofunda en la radio y la televisión, pero también puedenobtenerse buenos resultados de los debates en vivo, lasentrevistas y los programas de llamados telefónicos. La mejorestrategia es entablar una relación directa y personal con losperiodistas, editores y productores. No solo serán másreceptivos con las personas que conocen, sino que podránaconsejar qué enfoque es más conveniente. No esperen queun simple comunicado de prensa sea efectivo: ¡tomen elteléfono y hablen con sus contactos!

2 Para consultar más pautas sobre el trabajo en materia de comunicación y medios, ver elMódulo 2, en especial la Parte 3 (cuestiones relacionadas con los medios de comunicación) ylas referencias a las Herramientas para las Comunicaciones (Communications Toolkit) deActionAid al comienzo del módulo.

3 “Maniobra publicitaria” es una expresión que se utiliza para referirse a las estrategias o trucospara conseguir la atención de los medios de comunicación. El grupo de incidencia PETA (Peoplefor the Ethical Treatment of Animals) es famoso por conseguir que diversas celebridades sedesnuden bajo el lema “antes desnudo que usar pieles”. En una ocasión, ActionAid invitó alalumno de escuela primaria de mayor edad en el mundo, un hombre de 72 años de Kenia, avisitar los Estados Unidos como parte de una campaña para conseguir mayor ayuda yfinanciamiento para la educación. Estas dos maniobras publicitarias generaron y mantuvieronuna amplia cobertura en los medios y oportunidades de publicidad fotográfica y en video. Cuantomás creativas sean las maniobras publicitarias, más efectivo será el resultado.

8 Diseñar actividades para conseguir que el público afectadoforme una opinión favorable acerca de la incidencia:El público afectado son aquellos actores interesados quepara entonces aún tienen una postura de espectadorespasivos frente al debate de incidencia, pero cuya posibleintervención en el futuro puede inclinar la balanza en favorde ustedes. El público en general o los contribuyentes sonun ejemplo de público afectado, en especial si en el futuropueden responder de manera positiva a una campaña parajuntar firmas en apoyo de una petición, en la cual la cantidadde personas es decisiva para que quienes toman lasdecisiones se inclinen en la dirección correcta. Lasempresas interesadas en llevar a cabo sus actividades en unentorno estable y transparente también pueden formar partedel público afectado. La comunidad en general, de la cual sederiva el mandato para una campaña de incidencia, tambiénpuede integrar el público afectado. Y los medios decomunicación y sus herramientas – como comunicados deprensa, informes en video, teatro callejero, etc. – pueden serutilizados para transmitir un mensaje al público afectado. Sepuede desarrollar un plan de acción para el públicoafectado. El método de comunicación más adecuadodependerá del público y del mensaje que se transmita.

9 Adecuar las comunicaciones a los destinatarios delmensaje: La comunicación es una herramienta importantepara la incidencia, y a menudo se afirma que a ningunacampaña de incidencia debe faltarle un plan decomunicación1. En general, es importante distinguir a losdestinatarios de su mensaje: ¿Son los responsables detomar decisiones? ¿Son los “actores influyentes” o los

CUADRO 1.4: EJERCICIO:REPRESENTACIÓN EN EL ASCENSOR

Preparación: Divídanse en dos grupos. El primer gruposelecciona entre sus miembros quién representará al ministro.Luego analizan si ellos (y el ministro) apoyarán la adopción dePactos de Integridad en la licitación de proyectos deinfraestructura hídrica (ver Módulo 2 para consultar unaexplicación y ejemplos de Pactos de Integridad). Preparanpreguntas o afirmaciones que el ministro puede usar si esconsultado por medios de comunicación o grupos deincidencia. El segundo grupo selecciona entre sus miembrosquién representará al lobista. Luego, escriben el mensajecentral que desean transmitir a su destinatario principal, elministro, acerca de los Pactos de Integridad.

Luego se lleva a cabo la representación. El ministro y ellobista se encuentran en un ascensor. El ministro sonríevarias veces al lobista, quien reconoce al ministro y advierteque es su oportunidad de intentar convencerlo. El lobistatiene 30 segundos antes de que el ascensor llegue al pisodel ministro. Actúen de manera convincente y luegointercambien el rol.

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Desvío sin control de agua potable para refugiadosafganos en Pakistán Occidental © Joost Butenop


ETAPA 4: PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN - DISEÑAR EL PLAN DE ACCIÓN

Luego de determinar qué cambios deben introducirse y cuál es lamejor manera de influir para generar el cambio, el próximo pasoconsiste en preparar un plan de acción. El plan de acción es el

documento que consolida los distintos pasos del ciclo deplanificación de la incidencia en un todo sistemático. Un modelode plan de acción podría tener el siguiente aspecto:

TABLA 3: EJERCICIO: PLAN DE ACCIÓN

Actividades eimplementación

Destinatarios y actores influyentes

Indicadores o medicióndel progreso

Personas responsables

Revisión

Objetivo 1

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Objetivo 3


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Etc.

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Según como tengan previsto manejar su iniciativa de incidencia,el plan de acción puede traducirse en un cronograma queservirá como la guía diaria o el marco lógicoque normalmenteexigen los donantes que desean aportar recursos a la iniciativade incidencia.

Algunos grupos recomiendan realizar una “verificación en loshechos” una vez completado el plan de acción. El Fondo Savethe Children, por ejemplo, sugiere verificar en los hechos lo siguiente:

» ¿Están preparados para implementar el plan? ¿Tienen enclaro los objetivos? ¿Cuentan con evidencias y soluciones?¿Conocen a su público? ¿Tienen buenos contactos entre losactores influyentes? ¿Saben qué actividades van a llevar a cabo? ¿Han decidido qué estilo de incidencia o enfoque utilizar?

» ¿Qué esperan de sus socios/aliados? ¿Están seguros acercade los motivos y metas de estos? ¿Refuerzan sucredibilidad? ¿Qué sucederá si desaparecen del panorama?

» ¿Cuáles son los recursos —financieros, técnicos yhumanos— disponibles? ¿Cuáles son las consecuencias desu plan? ¿Necesitan desarrollar actividades de capacitaciónpara implementar su plan?

» ¿Cómo tienen previsto coordinar y monitorear los distintosenfoques utilizados? ¿Tienen un plan para integrarlos yevitar atascos?

» ¿Hay riesgos? ¿Cómo afectarán sus actividades lareputación de su organización? ¿Cómo afectarán elfinanciamiento que recibe para hacer otras actividades? ¿Esposible que pierdan personal valioso? ¿Es posible que otrossocios actuales decidan dejar de trabajar con ustedes? ¿Quépueden hacer para mitigar los resultados negativos?

» ¿Qué podrían hacer si se produce un imprevisto? ¿Cuálesson las alternativas, los planes de contingencia o lasposiciones de emergencia? Las condiciones externas puedencambiar y es posible que tengan que reconsiderar susplanes; ser flexibles les permitirá estar preparados para esa situación.

» Revisen el análisis SWOT efectuado en las etapas inicialesdel proceso de planificación. ¿Aún tienen la mismaperspectiva de sus fortalezas, deficiencias, oportunidades y amenazas?

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ETAPA 5: MONITOREO Y EVALUACIÓN

El principal fin del monitoreo y la evaluación (M&E) es saber siestán generando algún cambio. Suele ser la etapa más difícil eignorada del ciclo de planificación de la incidencia. Sin embargo,constituye un aspecto vital que puede permitir que lascampañas sean más flexibles, se adapten a los cambios en elentorno “PESTLE” y, por sobre todo, determinen si lasactividades de incidencia están siendo efectivas. Es a través deM&E que la ciencia se incorpora al arte y la práctica de laincidencia. No es necesario que estas evaluaciones seancomplejas. A veces alcanza con formular preguntas simples,siempre que se responden con honestidad y de manerameditada: ¿Qué salió bien? ¿Qué salió mal? ¿Por qué? ¿Estamosen el camino correcto? Dada la importancia de M&E, hemosdecidido incluir un módulo entero sobre evaluación decampañas e incidencia. El Módulo 5 incluye un análisis máscompleto sobre monitoreo y evaluación.

CONCLUSIÓN

La incidencia puede tener un carácter más sistemático ymetódico. Es conveniente aplicar las etapas típicas del ciclo deplanificación de la incidencia y preparar al usuario para la granvariedad de tareas heterogéneas que supone.

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Al convertirse en técnicas de agua, las mujeresde Mahoba, India, tienen mayor poder paracambiar actitudes © Marco Betti


Fuentes:- ActionAid, 2007, Communications Toolkit. Sudáfrica. - Amnistía International, Campaigning Manual, 1997, p. 13,www.amnesty.org/en/library/info/ACT10/002/1997 - UKJISC infonet, www.jiscinfonet.ac.uk/tools/pestle-swot - Save the Children, 2000, Working for Change in Education: A Handbook for Planning Advocacy, UK.- WaterAid, 2007, The Advocacy Sourcebook, Reino Unido,www.wateraid.org/documents/advocacysb.pdf

CUADRO 1.5: EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA INCIDENCIA

La incidencia es el proceso por el cual se influye sobre las actitudes y la conducta de determinados actores con el fin decambiar las políticas y prácticas de gobiernos e instituciones.

Etapa 1: Toma de decisiones:

Asumir compromisos y organizarun plan de gestión para poner enpráctica, coordinar y monitorear la incidencia

Etapa 2: Fijación de agenda sobre políticas:

Identificar y comprender quédebecambiar; establecer metasy objetivos

Etapa 3: Fijación de agenda sobre incidencia:

Preparar una estrategiapara influir enel cambio

Etapa 4: Planificación de la acción:

Actividades para conseguir elcompromiso de quienes toman lasdecisiones, los actores influyentes y elpúblico afectado

La meta principal es convertir a la incidencia en un esfuerzocolectivo impulsado por la voluntad política de una comunidady con una misiónadoptada por la sociedad en forma amplia

Deben adoptarse dos pasos clave: elaborar o desarrollar undocumento,informe o declaración sobre políticas; ydesarrollar objetivos SMART

Pasos sugeridos:

Comprender el proceso de formulación de políticasSeñalar al (a los) responsable(s) de tomar decisiones(ejercicio: Árbol de Influencias)Comprender el entorno de incidencia (ejercicio: PESTLE)Evaluar su capacidad de incidencia (ejercicio: SWOT)Comprender a los distintos actores interesados (ejercicio:Análisis de Destinatarios)Elegir, establecer prioridadesDeterminar los mensajes y las tácticas

Confeccionar y completar un modelo de plan de acción

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NOTAS

Aplicación de las herramientas de incidencia– Aprender y entablar vínculos con otros actores 2Ga

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INTRODUCCIÓN

El Módulo 2 se divide en tres partes. La Parte 1 presenta unacomparación de las perspectivas sobre el trabajo general deincidencia de tres organizaciones diferentes: AmnistíaInternacional, WaterAid y ActionAid. Se formulan preguntasbásicas sobre incidencia y se ofrecen respuestas. Estasrespuestas se extraen de las guías de incidencia elaboradas porlas tres organizaciones en diferentes períodos: la de AmnistíaInternacional fue publicada en 1997, la de WaterAid en 2001 y lade ActionAid en 2007. Estos tres grupos han sido seleccionadoscon el fin de mostrar diversos enfoques de la incidencia.Amnistía, la organización internacional de derechos humanos,ha adquirido fama mundial por emprender campañas pionerasen los entornos más difíciles, como países con gobiernosautoritarios que generalmente no toleran las críticas sobrederechos humanos. WaterAid es una organización dedicada abrindar servicios de suministro de agua y saneamiento a lascomunidades más pobres. En los últimos años, ha instado a sussocios locales a que adopten nuevos roles, y si bienanteriormente su trabajo se centraba únicamente en proyectos,actualmente trabajan tanto en proyectos como en la incidenciapara el cambio de políticas. Finalmente, analizamos a ActionAid,otra respetada organización internacional contra la pobreza queha logrado dar visibilidad a las demandas de los sectorespobres. Se presentan algunos de los párrafos más relevantes delas Herramientas para las Comunicaciones (CommunicationsToolkit) elaboradas por esta organización. La comunicación es,sin duda, una de las herramientas más importantes para eltrabajo contra la corrupción.

La Parte 2 traslada la atención hacia tareas de incidencia queson más específicas de la WIN y que se han denominado“incidencia para la integridad en el sector del agua”. Estemódulo presenta ejemplos de acciones de incidencia quepueden desarrollarse cuando el trabajo en materia de políticassobre gobernabilidad en el sector del agua está vinculado conreformas contra la corrupción. Pero, lo que es más importante aefectos del aprendizaje, estos ejemplos muestran cómo losactivistas abordaron las limitaciones concretas y las dificultadeslocales que enfrentaron. Enseñan que el trabajo de incidenciapuede ser creativo y práctico a la vez, por ejemplo, al crearnuevas herramientas de incidencia para resolver problemasconcretos. También se ofrece información para facilitar que losusuarios de esta guía interesados establezcan vínculos con lasorganizaciones locales mencionadas.

La Parte 3 indaga algunas cuestiones de los medios decomunicación en relación con un tema sensible como lacorrupción. A partir de la experiencia de periodistas deinvestigación y organizaciones que realizan campañas, estaparte examina algunas cuestiones relacionadas con el rol de losmedios de comunicación, cómo preparar historias sólidas yobtener evidencias basadas en casos con fines de incidencia.

A futuro, la WIN tiene previsto ampliar la lista de ejemplospresentados en la presente guía.

El aprendizaje no consiste simplementeen acumular conocimientos. Por sobretodo, implica la capacidad de aplicar eseconocimiento a diversas situaciones enel momento adecuado. El Módulo 2analiza ejemplos de trabajos deincidencia concretos y ofrece al usuarioobservaciones sobre cómo otros hanusado y aplicado sus propiosconocimientos y habilidades a laincidencia. Los ejemplos presentadosofrecen enseñanzas y sirven deinspiración. Al final de este módulo, elusuario deberá:

» Conocer y comprender lassimilitudes y diferencias en el modoen que tresorganizaciones nogubernamentales internacionalesdefinen su trabajo de incidencia,desarrollan sus estrategias deincidencia, responden a problemasclave del trabajo de incidencia e implementan actividades de incidencia.

» Comprender los procesos quevinculan el trabajo en materia depolíticas sobre gobernabilidad en elsector del agua con las reformascontra la corrupción, y estarfamiliarizados con algunasherramientas de incidenciaaplicables a las acciones locales de promoción de integridad en dicho sector.

» Conocer las cuestiones relacionadascon los medios de comunicación,comprender los riesgos de utilizarlos medios de comunicación paraimpulsar reformas contra lacorrupción en el sector del agua y apreciar las dificultades queplantea lapreparación de casos a partir de evidencias.

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El grupo étnico al que pertenece Ram RatiMalik en Beli, Nepal, se ve obligado a tomaragua de este estanque, tras ser excluido delestanque del pueblo. © Marco Betti

PARTE 1: APLICACIÓN DE LA INCIDENCIA- APRENDER Y ENTABLAR VÍNCULOS CON OTROS ACTORES


CUADRO 2.1: ¿QUÉ ES LA INCIDENCIA?

Amnistía Internacional Manual de acción (1997)

WaterAid‘Advocacy: What’s it all About’Sourcebook (2001)

ActionAidCommunications Toolkit (2007)

Cada día, Amnistía Internacional se enfrenta a decisiones difíciles en sus campañas, esdecir, en la sucesión organizada de acciones destinadas a conseguir cambios. Realizar laselecciones adecuadas en el momento adecuado para poder ser efectivos es la esencia delas campañas estratégicas. Requiere elegir determinadas acciones que, en función de losrecursos disponibles, serán más efectivas para conseguir los objetivos establecidos.

La incidencia es el trabajo realizado por los organismos de desarrollo y los gruposde la sociedad civil para generar cambios, o el proceso mediante el cual se utilizainformación estratégicamente para cambiar las políticas que afectan la vida de laspersonas de sectores menos favorecidos.

Las comunicaciones apuntan a difundir entre el público las cuestiones que afectan a lossectores pobres de la población en un intento por movilizar a quienes toman decisionespara generar impacto y cambio social. Una mayor visibilidad genera espacios para quelos sectores pobres dialoguen directamente con el público. Para tener visibilidad en losmedios de comunicación y generar cambios, debemos inspirar al público.

CUADRO 2.2: ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA ESTRATEGIA PARA LA INCIDENCIA?

Amnistía InternacionalManual de acción (1997)

WaterAid‘Advocacy: What’s it all About’Sourcebook (2001)

ActionAidCommunications Toolkit (2007)

La planificación estratégica es un proceso que supone admitir la situación actual, decidira dónde se desea llegar y prepararse para alcanzar la meta del modo más efectivo. Sehan desarrollado numerosas formas y herramientas para facilitar e impulsar laplanificación y el pensamiento estratégicos; entre ellas, SWOT es la más conocida(fortalezas, deficiencias, oportunidades y amenazas). Los planes estratégicos deberíanser herramientas útiles en lugar de fórmulas predeterminadas aplicadas en forma rígida.Pensar de manera estratégica no es un proceso difícil ni especializado. Plantearsealgunas preguntas o preguntar a otras personas antes de elegir un determinado caminopuede ayudar a asegurar que sus planes lo lleven en la dirección correcta.

La planificación adecuada es fundamental para la efectividad del trabajo deincidencia. Necesitamos determinar cuáles son nuestros objetivos y cómo podemosalcanzarlos, definir qué actividades deseamos emprender y asignarresponsabilidades por las tareas que esto requiere. El ciclo de planificación de laincidencia comprende varios pasos.

La estrategia es el camino recorrido desde el punto A (el lugar donde se encuentraactualmente) hasta el punto Z (su meta; el lugar donde desea estar). Las tácticas sonlos actos individuales que realiza o los pasos que da durante el camino. Nunca sedeben priorizar las tácticas frente a la estrategia; de lo contrario, se avanzará en unadirección que no es la que conducirá a la meta. Se puede usar la siguiente “guía”:

» Fijación de metas: objetivos a largo plazo, resultados inmediatos exitosos,mejoras concretas en la vida de las personas.

» Consideraciones sobre organización: recursos, personal, resultados deseados,posibles obstáculos

» Identificar aliados, oponentes y metas

» Utilizar los medios de comunicación

» Emplear tácticas útiles: pasos específicos para alcanzar metas


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CUADRO 2.3: ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS CLAVE DEL TRABAJO DE INCIDENCIA?

Amnistía InternacionalManual de acción (1997)Comprender el contexto

WaterAid‘Advocacy: What’s it all About’Sourcebook (2001)Legitimidad, efectividady enfoques de la incidencia

ActionAidCommunications Toolkit (2007)Abordar temas controvertidos(como la corrupción)

Las campañas y las acciones no se desarrollan de manera aislada. Se ven afectadas por elcontexto en el que se llevan a cabo. Las condiciones que afectan a las campañas puedenclasificarse, a grandes rasgos, en “internas” (relacionadas con Amnistía como organización) y“externas” (relacionadas con el mundo exterior y las cuestiones de derechos humanos queson objeto de las campañas de Amnistía). Antes de apresurase a buscar soluciones paraproblemas internos y externos, es importante comprobar que se haya identificadocorrectamente el problema. Como señaló Einstein: “la formulación de un problema es amenudo más importante que su solución”. Identificar un problema puede suponer analizarcada uno de sus componentes enumerando todos los “síntomas”. Deben hablar con elpúblico involucrado para obtener información de referencia. Luego, mediante una sesión decreatividad colectiva, deben generar la mayor cantidad de ideas posibles y analizarlas. Una vezidentificado el problema correctamente, las soluciones pueden ser fáciles. Sin embargo, nodeben adoptar la solución más evidente hasta haber analizado otras alternativas. Enumerentodas las ideas. Consulten a otras personas. Luego, tomen una decisión. Eliminen lasopciones inviables, consideren soluciones combinadas, analicen los posibles costos, riesgos,beneficios y recompensas. A continuación, pongan a prueba la solución elegida.

» ¿El trabajo de incidencia debería ser un “proyecto” por separado? Resulta útil un análisiscaso por caso. » ¿Cómo se puede conectar el trabajo de incidencia nacional e internacional?Se han planteado dudas acerca de la legitimidad con que las ONG realizan reclamaciones ennombre de otras personas o “dejan de lado” a grupos menos numerosos. Puede existir unarelación simbiótica entre el trabajo en materia de políticas y a nivel de las bases, en el sentidode que cada una se beneficia a través del contacto con la otra. » ¿Cómo podemos saber sinuestra incidencia está generando algún cambio? Existen técnicas y enfoques que puedenemplearse para monitorear y evaluar las actividades de incidencia. » ¿Cómo se encuadran lascomunidades locales en el trabajo de incidencia? Tienen un rol central como actores y fuentesde información y análisis clave. Suelen ser los activistas más poderosos. » Nuestraorganización es demasiado pequeña y no puede generar cambios significativos. La incidenciase desarrolla en distintos niveles. » No tenemos conocimientos ni ayuda suficientes. Trabajarmediante alianzas ayuda a combinar conocimientos y recursos. » La incidencia suponeconfrontación. No necesariamente; existe un amplio espectro de enfoques del trabajo deincidencia. » ¿Qué sucede con los riesgos que supone hacer denuncias? En algunoscontextos, formular denuncias puede ser riesgoso. Trabajar en alianza con otrasorganizaciones puede ayudar a reducir el riesgo para las personas involucradas.

En algunas culturas (y contextos) ciertos temas pueden ser más controvertidos que otros.Esto no significa que no puedan o no deban ser analizados. Al abordar un tema controvertidoo sensible, es importante adoptar un enfoque cuidadoso y asegurarse de describir lasacciones que se están tomando para hacer frente al problema. Destaquen los logros o loscambios que se han producido como resultado de su trabajo. Por ejemplo, las cuestionespolíticas deben plantearse en relación con la protección de los derechos básicos, el fomentode las buenas prácticas de gobiernos y el trabajo en asociación con gobiernos locales ynacionales (en lugar de adoptar una postura de confrontación). Las actividades de campaña olas comunicaciones generales pueden plantear problemas legales. Deberán emplear sumejor criterio para determinar si los materiales para los medios de comunicación deben serobjeto de un control legal. Deben solicitar una revisión legal si los materiales incluyen algunasde las siguientes: » Referencias a contrapartes en juicios actuales o pasados, o personalinvolucrado en litigios vigentes » Declaraciones que puedan tener carácter difamatorio,cuando puedan existir dudas acerca de los fundamentos fácticos » Información sensible oconfidencial, como cuestiones de seguridad nacional o divulgación de información sobrefondos destinados a ayuda o sobre corrupción » Todas las cartas de protesta publicadas ensitios web que requieren la adhesión del públicoseguridad nacional o divulgación deinformación sobre fondos destinados a ayuda o sobre corrupción » Todas las cartas deprotesta publicadas en sitios web que requieren la adhesión del público

EJERCICIO SUGERIDO: DEBATE GRUPAL – El líder del grupo analiza el modo en que estas tres organizaciones llevan acabo su trabajo de incidencia e insta a los participantes a responder las preguntas siguientes. Se pide a un monitor que tomenota de los debates: » ¿Cuáles son las similitudes en el enfoque del trabajo de incidencia de estas tres organizaciones? ¿Quédiferencias presentan entre sí? Analicen todas las secciones del texto una vez más. ¿Qué enseñanzas clave les resultan másimpactantes? ¿Qué resultaría útil para su propio trabajo?

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Group discussion. © Water Integrity network


CUADRO 2.4: ¿CÓMO PODEMOS LLEVAR A CABO LA INCIDENCIA?

Amnistía InternacionalManual de acción (1997)Cómo alcanzamos nuestras metas

WaterAid‘Advocacy: What’s it all About’Sourcebook (2001)Pasos del ciclo de planificaciónde la incidencia

ActionAidCommunications Toolkit (2007)Herramientas para la comunicación

Algunas técnicas y acciones de campaña que utiliza Amnistía para proteger y promover losderechos humanos incluyen redactar cartas y peticiones, presentaciones, eventos públicos ymanifestaciones, contactos con embajadas y conseguir el apoyo de personas famosas. Cadauna presenta ventajas y limitaciones, y debe ser complementada con otras técnicas, como eltrabajo en los medios de comunicación, las iniciativas de contacto y el lobby. Las campañasson y deben ser dinámicas. Los materiales de campaña son las herramientas básicas parainformar a las personas, generar conciencia e implementar acciones durante las campañas.Los medios de comunicación son esenciales para las campañas de Amnistía. Una claracomprensión de los medios de comunicación y de cómo pueden ayudar es clave para el éxitode una campaña. Entablar contactos con otros grupos (empresas, grupos religiosos, etc.) es unaspecto central de las campañas. Nos contactamos con otros grupos porque los derechoshumanos son responsabilidad de todos, y podemos ser más efectivos cuando persuadimos aotros de actuar en defensa de los derechos humanos. El lobby, generalmente asociado congestiones discretas a puertas cerradas, es importante y puede usarse conjuntamente con otrosmétodos de campaña para persuadir a los gobiernos de que escuchen y tomen medidas.Quienes impulsan las campañas desean saber si están logrando resultados. El monitoreo y laevaluación son herramientas para mejorar la efectividad.

» Identificar los temas. Existen numerosos temas en los que se requieren cambios.Seleccionar uno supone priorizar diversas inquietudes. » Analizar. La investigación incrementala eficiencia y permite evitar errores perniciosos. A menudo se pierden oportunidades debido aque no se investigan las evidencias o estas son imprecisas. » Fijar objetivos claros. Losobjetivos de incidencia deben reunir las características SMART (específicos, mensurables,factibles, relevantes y con plazo determinado). » Identificar a los destinatarios. “Aquellos sobrequiénes deseamos influir” (destinatarios) también son actores interesados. Identificar y sabermás sobre ellos es importante. » Identificar aliados. Identificar aliados es fundamental paraintercambiar conocimientos, conseguir acceso a los recursos, incrementar la visibilidad yfomentar la solidaridad. Las asociaciones fortalecen a la sociedad civil e impulsan el procesode cambio social. » Definir el mensaje. El mensaje es el resumen de los cambios que se buscagenerar y cuándo. Debe ser breve y conciso. » Elegir la(s) estrategia(s). Las actividades y losenfoques de incidencia son sumamente diversos: van desde la cooperación hasta la educación,y desde la persuasión hasta los litigios y el enfrentamiento. » Seleccionar las herramientas. Laselección de herramientas de incidencia se basa en el análisis de cuál es el modo más efectivopara influir sobre los destinatarios. » Evaluar los recursos. Las actividades de incidenciarequieren siempre un presupuesto realista; debe analizarse cuidadosamente qué seránecesario. » Planificar el monitoreo y la evaluación. Si bien monitorear el impacto a menudo seconsidera una tarea difícil, es un aspecto vital del trabajo. » Elaborar un plan de acción. Qué,cuándo, cómo, quién será responsable, etc.

» Lograr el compromiso proactivo de los medios de comunicación. Conocer a los medios decomunicación. Entablar vínculos con ellos. Saber cuándo plantear las historias. Monitorear lacobertura. » Reglas básicas para las conferencias de prensa: preparar las declaraciones,vestirse con estilo conservador, limitarse a los mensajes acordados, usar frases de transición,no mentir, plantear la cuestión sin excederse, mantener la calma, brindar material informativoa los medios de comunicación, preparar un mostrador de información para los medios. »Responder las consultas de los medios de comunicación. Escuchar atentamente los pedidosdel periodista. Intentar captar el punto de vista, formular preguntas y ofrecer ideas paravincular los programas de ActionAid con la historia del periodista. » Incrementar la coberturade los temas urgentes en los medios de comunicación para que ActionAid responda demanera más efectiva a este trabajo a largo plazo. » En una situación de crisis el objetivo decomunicación consiste en ajustar rápidamente el rol de ActionAid de una postura de simplereacción a otra de relativo control. » Preparar historias sólidas. Indagar en profundidad paradar con la historia real. Los testimonios de las personas son sumamente importantes. Losestudios de casos efectivos describen el problema y explican cómo afecta a las personas. »Las imágenes son elementos poderosos y vitales. Cuestionar los estereotipos visuales ypresentar imágenes que muestren el esfuerzo diario, la capacidad de resistencia, lainnovación y los logros de las comunidades. » Desarrollar sitios web efectivos. » Prepararpublicaciones con impacto.

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vinculados con el agua de algún modo. Lo que esto pone enevidencia es que las políticas sobre gobernabilidad en el sectordel agua no son independientes de las reformas contra lacorrupción, y en muchos casos están estrechamente ligadas.Muchos capítulos de Transparency International han iniciadoacciones en los cuatros sectores del agua (suministro de agua ysaneamiento, agricultura, medioambiente y energía), auncuando no se declaren de manera expresa. Otro ejemplo es quela lucha contra la corrupción en el ámbito de la asistenciahumanitaria también supone garantizar la disponibilidad delagua y el acceso a saneamiento en las zonas de desastre.Recientemente se intensificaron las iniciativas de incidenciacontra la corrupción en relación con la participación del sectorprivado en el tratamiento y la distribución del agua. Lofundamental es que todos estos vínculos generan unaplataforma importante tanto para la gobernabilidad en el sectordel agua como para el trabajo contra la corrupción.

Una herramienta importante contra la corrupción que puederesultar crucial en el sector del agua es el mapa de riesgos(analizado en mayor detalle en el Módulo 3). En los cuatrosectores principales del agua se adoptan decisiones sobrepolíticas, reglamentaciones, diseño de proyectos, asignación depresupuestos, contratación pública, implementación decontratos y operación y mantenimiento de servicios. Todas estasdecisiones son adoptadas por políticos y funcionarios públicosque pueden ser vulnerables a las presiones ejercidas por elsector privado o que, por el contrario, pueden ejercer presiónsobre dicho sector en beneficio propio a través del proceso deadopción de decisiones. Esto puede generar oportunidades decorrupción. Es importante señalar que el dinero no es el únicomotivo detrás de la corrupción. El nepotismo, la distorsión deinformes de desempeño para mejorar la imagen pública o elclientelismo (decisiones basadas en el intercambio de favores)son prácticas corruptas que no necesariamente tienen unajustificación económica. Sin embargo, los riesgos serán muchomenores si estas decisiones son acompañadas porprocedimientos transparentes, funcionarios responsables,sistemas de control institucional y la participación y elmonitoreo de la sociedad civil. Los riesgos se incrementancuando las decisiones se toman a puertas cerradas, sinpublicidad y con un alto grado de discrecionalidad.

PARTE 2: APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS CONTRA LACORRUPCIÓN EN EL SECTOR DEL AGUA

Cada vez más, los grupos y personas que han trabajado en elámbito de la gobernabilidad en el sector del agua compruebanque la corrupción es un problema central que debe serabordado en su trabajo. No obstante, tienen poca experiencia ono están acostumbrados a enfrentarse a la corrupción demanera directa, y esperan que otro plan técnico o económico seencargue de contrarrestar los excesos de la corrupción. Lainauguración de la WIN, junto con la publicación del InformeGlobal de la Corrupción 2008, establecieron claramente que lacorrupción en el sector del agua se encuentra gravementeextendida y que los profesionales de este sector deben empezara concebir el trabajo contra la corrupción como un aspectointegral de cualquier política o plan de gobernabilidad en elsector del agua.

Del mismo modo, los activistas contra la corrupción (como loscapítulos nacionales de Transparency International) actualmentereconocen la importancia y la necesidad de vincular su trabajocontra la corrupción con el tema del agua. No obstante, muchosno están familiarizados con el sector del agua ni sus riesgos decorrupción y consecuencias. Su trabajo suele estar enfocado enel poder judicial o el sector privado, los sistemas nacionales decontratación u otras reformas más amplias en materia degobernabilidad como los Sistemas Nacionales de Integridad. Suconocimiento y experiencia son indispensables para orientariniciativas de integridad similares en el sector del agua.

Vincular el trabajo en materia de políticas sobre gobernabilidaden el sector del agua con las reformas contra la corrupción esun paso clave y necesario. Tal vez la mejor manera de darcomienzo a este trabajo sea expresando aquello que es obvio: elagua se relaciona con todo, desde agricultura hastainfraestructura, desde salud e higiene hasta generación deenergía, y desde el medioambiente hasta la construcción. Casitodas las cuestiones de desarrollo o el trabajo de mitigación dela pobreza, incluso aspectos básicos de salud e higiene, están

CUADRO 2.5: NATIONAL INTEGRITY SYSTEMS

El enfoque de evaluación del Sistema Nacional deIntegridad (SNI) brinda un marco que pueden utilizar lasorganizaciones contra la corrupción para analizar tanto elalcance como las causas de la corrupción en undeterminado país, así como la efectividad de las iniciativascontra la corrupción. Este análisis forma parte de unenfoque basado en la consulta, que involucra a los actoresanticorrupción clave del gobierno, la sociedad civil, lacomunidad empresarial y otros sectores relevantes con elpropósito de generar impulso, voluntad política y presióncívica para iniciativas de reforma relevantes.Fuente:- Transparency International, National Integrity System,www.transparency.org/policy_research/nis


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Tierra seca por falta de agua en “High sertao”, Alagoas, Brasil. © Pablo Alfredo de Luca

EJEMPLOS DE APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS PARA LAINTEGRIDAD EN EL SECTOR DEL AGUA

Pacto de Integridad de La Yesca – México

Transparencia Mexicana (TM) ha sido uno de los capítulos másactivos de Transparency International en este campo. Promoviómás de 50 Pactos de Integridad, como por ejemplo, el de la plantahidroeléctrica de 750 megavatios conocida como “La Yesca”,ubicada en el estado de Nayarit. El proyecto incluye inversionespor aproximadamente US$ 850 millones y genera 10.000 puestosde trabajo directos y otros beneficios económicos provenientes deactividades relacionadas. Esta fue la primera vez que el gobiernofederal, a través de la Comisión Federal de Electricidad (CFE),aceptó el monitoreo independiente de un proceso de licitacióndesde su inicio hasta la firma del contrato. Esta plantahidroeléctrica será la más alta de su tipo en el mundo (210 metrosde altura) y se terminará en 2011.

Desde junio de 2006 hasta octubre de 2007, se implementó unPacto de Integridad. Transparencia Mexicana designó un expertoindependiente para que se desempeñara como “testigo social”del proceso, en función de su experiencia profesional y valoreséticos. Habitualmente, designar personas para tales funcionesentraña muchos riesgos. Es más fácil designar conjuntamente auna persona que a una organización. Por lo tanto, este expertodebió ser confirmado por el capítulo, especialmente dado que alabrir el proceso a un grupo más amplio de actores condiferentes intereses, se limita la posibilidad de selecciónconjunta. Este experto asumió el rol de vocero enrepresentación de Transparencia Mexicana y se desempeñócomo monitor de todas las etapas del proceso de contratación.A los oferentes se les solicitó, como condición previa a lapresentación de ofertas para el contrato, que presentaran, anteTransparencia Mexicana, Declaraciones Unilaterales deIntegridad firmadas por sus máximas autoridades. Losfuncionarios de la CFE y todos los funcionarios públicosdirectamente involucrados en el proceso de contratacióntambién presentaron declaraciones. Diecisiete compañíascompraron los documentos de oferta para el proceso decontratación. De esas 17 compañías, 14 no presentaronpropuestas, y los tres consorcios restantes sí lo hicieron. En elproceso de evaluación de ofertas, se tuvieron en cuentaaspectos técnicos y económicos. Finalmente, el contrato fueofrecido al consorcio cuya propuesta de costo del proyecto fuede US$ 645,6 millones, cifra que se encontraba por debajo delpresupuesto asignado al proyecto por el gobierno. El gobiernoasumió el compromiso de publicar el informe final una vezconcluido el proceso. Transparencia Mexicana también publicóel informe final en su sitio web. Allí destacó la transparencia delproceso y el trato justo que habían recibido los participantes;asimismo, hizo hincapié en que los sectores público y privadohabían trabajado conjuntamente en un proceso que, de locontrario, hubiera sido dificultoso.

CUADRO 2.6: PACTOS DE INTEGRIDADDETRANSPARENCY INTERNATIONAL

El Pacto de Integridad de Transparency International esuna herramienta que muestra cómo la contratación públicapuede ser protegida frente al soborno y otras formas decorrupción con el apoyo de la sociedad civil. El Pacto deIntegridad es un acuerdo entre un organismo que lleva acabo una contratación para un proyecto y los distintosoferentes que participan en este. Permite proteger elproceso de licitación frente al soborno, la colusión y otrasconductas que socavan la integridad de un proceso decontratación pública y/o la implementación del contrato. Setrata de una herramienta que requiere: a) un sólidocompromiso y voluntad política de las autoridades delsector público a cargo de la contratación; b) laparticipación de la sociedad civil en carácter de terceroindependiente encargado d monitorear la transparencia yobjetividad de la totalidad del proceso; y c) el compromisode los oferentes del sector privado mediante la suscripciónde un pacto y el cumplimiento de sus disposiciones. Supropósito es generar confianza en el proceso y condicionesequitativas para todos los participantes. Más de 30capítulos de TI han promocionado la adopción de Pactos deIntegridad en sus países durante los últimos 10 años, y laherramienta ha sido utilizada para proteger importantescantidades de fondos públicos en todos los sectores y tiposde contratos públicos.


Analizar el modo en que se toman las decisiones y señalar laspresiones o los puntos de riesgo a los que se enfrentan ofreceuna interesante descripción no solo de qué enfoques pueden sermás eficientes sino también qué medidas de prevención de lacorrupción pueden ser más útiles. Por ejemplo, la corrupciónarraigada en ciertas redes sociales (y que, por lo tanto, sueleser invisible) puede ser interrumpida con una mínima dosis decompetencia. Los pequeños contratistas que no pueden destinarimportantes cantidades de dinero al pago directo de sobornospueden sentirse impulsados a exponer las presiones o lospuntos de riesgo en un proceso de contratación con el objeto de“generar condiciones más equitativas”. Además de los mapasde riesgos, hay otras herramientas que pueden conectar adistintos sectores para incorporar la integridad al sector del agua.

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Pacto de Integridad de Transparency International – Pakistán

La Junta de Agua y Saneamiento de Karachi (Karachi Water andSewerage Board, KWSB) y Transparency International - Pakistánfirmaron un acuerdo denominado Pacto de Integridad sinSobornos (No-Bribes Integrity Pact) en relación con laadjudicación de contratos para un proyecto hídrico de granenvergadura que se llevaría a cabo en la ciudad. Esto tuvo comoresultado un proceso de licitación claro y abierto monitoreadopor TI-Pakistán. El pacto comprendía los contratos de serviciosde consultoría y los contratos para todas las obras físicas einsumos vinculados con el proyecto. TI-Pakistán llevó a cabo laprimera etapa del proyecto en 2002, y el Pacto de Integridad fuefirmado por todos los consultores y contratistas participantesque formaban parte del Programa de Abastecimiento de Aguadel Área Metropolitana de Karachi K-II (K-II Greater KarachiWater Supply Scheme). El proceso completo arrojó comoresultado un ahorro total de más del 15% del costo del proyecto.

Para obtener más información, comuníquese con:Transparency International - Pakistán5-C, 2nd Floor, Khayaban-e-Ittehad, Phase VII, D.H.A., Karachi, Pakistá[email protected]

Normas de contratación pública – Pakistán

El Departamento de Irrigación y Energía Eléctrica del Gobiernode Sindh, Pakistán, está trabajando conjuntamente con TI-Pakistán en la aplicación de Normas de Contratación PúblicaTransparentes. Inicialmente, TI-Pakistán ejerció presión para quese aceptaran las Normas de Contratación Pública y desarrolló unmanual de contrataciones que sirviera no sólo como guía para laimplementación de las normas, sino también como una fuente deconsulta para la capacitación de funcionarios. El manual incluyelos documentos de licitación estándares y muestra cómoestructurar y diseñar los documentos contractuales de maneraque las demoras se eliminen o reduzcan al mínimo, con lo cualse asegura que existan hitos previsibles para el procesamiento yla aprobación de todas las decisiones basadas en el tiempo. TI-Pakistán tiene previsto computarizar el sistema decontrataciones y brindar otros servicios, como por ejemplo, crearel sitio web del Ministerio de Irrigación y Energía, en el cual sepublique el manual de contrataciones, así como todas lasadjudicaciones de contratos e informes relacionados.

Para obtener más información, comuníquese con:Transparency International - Pakistán5-C, 2nd Floor, Khayaban-e-Ittehad, Phase VII, D.H.A., Karachi, Pakistá[email protected]

Para obtener más información, comuníquese con:Transparencia MexicanaDulce Olivia 73, Esquina Melchor Ocampo, Colonia Villa Coyoacán, México, DF, 04000, Mé[email protected]

Pacto de Integridad de El Cajón – México

Transparencia Mexicana también está promoviendo un Pacto deIntegridad relacionado con el proceso de licitación para variasobras de ingeniería en otro gran proyecto de infraestructuraconstruido en 2003: la planta hidroeléctrica denominada “ElCajón”, anunciado como el proyecto de infraestructura másimportante de México a lo largo de la década. Por tanto, elgobierno federal, a través de la Comisión Federal deElectricidad (CFE), aceptó que una organización de la sociedadcivil llevara a cabo el monitoreo independiente de un proceso delicitación del sector de energía. En este caso, las expectativaseran especialmente altas, dada la envergadura del proyecto ylos rumores de que el sector estaba afectado por altos nivelesde corrupción. Tal como ocurrió en otros casos de Pactos deIntegridad, en El Cajón también se designó un “testigo social”como monitor independiente y técnicamente competente, ytanto oferentes como funcionarios públicos debieron presentarDeclaraciones Unilaterales de Integridad. TransparenciaMexicana se reunió con cada uno de los oferentes y monitoreóla evaluación de las ofertas.

Entre los logros alcanzados en el proyecto de la represa, sepueden mencionar la modificación de las pautas de contrataciónde la CFE, la mayor competencia que, según se informó, seregistró en el proceso de contratación y el ahorro en los costospresupuestados. Después de esta primera experiencia, elgobierno invitó a Transparencia Mexicana a participar en otroscuatro procesos de licitación, entre los cuales el más recientees el de La Yesca.

Para obtener más información, comuníquese con:Transparencia MexicanaDulce Olivia 73, Esquina Melchor Ocampo, Colonia Villa Coyoacán, México, DF, 04000, Mé[email protected]


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Canaleta de agua seca. © Kai Wegerich

Acuerdos contra la corrupción – Colombia

Otra herramienta interesante, implementada por el sectorprivado como una iniciativa de autorregulación, son losacuerdos contra la corrupción destinados a fortalecer laintegridad de su relación con el sector público. En el año 2000,los proveedores de tuberías de agua de Colombia se enfrentarona una grave falta de transparencia en su entorno de negocios,particularmente en relación con las contrataciones del sectorpúblico. Esto dio lugar a la desconfianza y a una crisis decredibilidad, así como a la pérdida de fondos públicos debido alincremento artificial del costo de los productos a causa de lacorrupción, en detrimento de la calidad de los serviciospúblicos. Esta situación excedió los límites del control quepodían ejercer las compañías y la asociación de profesionales dela industria. En este contexto, Acodal, la Asociación Colombianade Ingeniería Sanitaria y Ambiental, solicitó ayuda aTransparencia por Colombia (TC) –el capítulo nacional deTransparency International en Colombia– para encontrar unasolución al problema. Esta iniciativa generó la oportunidad paraque se diseñara y aplicara el Acuerdo Anticorrupción en laInstalación de Tuberías de Agua en Colombia.

El acuerdo sectorial contra la corrupción fue firmado, en abril de2005, por todos los fabricantes de tuberías de agua —11 en total—,que participaban en licitaciones públicas con el gobierno. Setrataba de compañías nacionales e internacionales querepresentaban el 95% de las ventas del mercado. El acuerdo seconcretó después de un prolongado período de debates ynegociaciones, durante el cual las compañías buscaronprofundamente la raíz de la corrupción en su sector de actividad,definieron los motivos que las llevaron a participar en el acuerdo eidentificaron los principales riesgos de corrupción a los queestaban expuestas. Los contratistas de menor envergadura, queno podían pagar sobornos y que conocían en profundidad cuáleseran los puntos de riesgo en el proceso de contratación,asumieron un papel sumamente activo en la iniciativa paraestablecer garantías. Definieron las medidas concretas deprevención y control, establecieron un sistema de seguimientopara verificar el cumplimiento con el acuerdo, así como unsistema de penalización para casos de incumplimiento.

En el acuerdo, las compañías se comprometieron a adoptar unapolítica clara contra el soborno, que funcionara como guía parasus relaciones de negocios. Establecieron pautas respecto de laprohibición de las diferentes formas de soborno y, asimismo,acordaron pautas específicas acerca de política de precios,distribución, esquemas de venta y contrataciones transparentes.El enfoque estratégico del acuerdo en la cuestión ética como basefundamental para las decisiones de negocios se volvió un factor demotivación y un desafío de cara al futuro. En este escenario, lascompañías, a través de la autorregulación para la prevención delsoborno, están contribuyendo al desarrollo del país y a generar laconfianza, por parte del público, en la credibilidad y laorganización de los mercados, así como en la transparencia de lasrelaciones de negocios en el sector del agua.


El Programa de Saneamiento de Kerala – India

Los problemas de corrupción agravaron las deficiencias enmateria de saneamiento e higiene en las regiones densamentepobladas de Kerala. Surgieron numerosas oportunidades para eldesvío de fondos públicos, debido a la planificación compleja, alos procesos de construcción innecesariamente largos, a que seencontraban en juego grandes sumas de fondos públicos y a laintervención de muchos actores diferentes en distintos niveles.En un esfuerzo conjunto con las comunidades locales, lasorganizaciones de la sociedad civil y el gobierno de Kerala, unaorganización denominada Fundación de UnidadesSocioeconómicas (Socio-Economic Units Foundation, SEUF)llevó a cabo un programa de saneamiento comunitario yparticipativo para ayudar a los pobladores a construir suspropias instalaciones sanitarias. El programa brindó asistenciaa más de 200.000 familias de 200 comunidades y se haconvertido en un modelo para otros programas de saneamiento.

Entre las estrategias contra la corrupción que utilizó la SEUF sepueden mencionar los Métodos de Acceso a la Información. Deesta manera, se aseguró que todos conocieran las normas delprograma y que la información fuera distribuida a losparticipantes a través de diversos canales y niveles. Lainformación permitió a las familias comprender las tecnologíasofrecidas, conocer los plazos y los costos de la construcción ysaber qué se necesitaba, a través de clases de capacitación enlas que aprendieron a leer datos financieros, a crear listas deverificación para la construcción y a colaborar en el mapeosocioeconómico. Además, se publicaron los nombres de lasfamilias que reunían los requisitos para recibir subsidios y seincorporaron mecanismos para la presentación de denuncias.Este programa demostró la importancia fundamental de incluira todos los actores interesados, especialmente a los grupos delos niveles más bajos, para alcanzar el éxito.

Para obtener más información, comuníquese con:Socio-Economic Unit FoundationT.C. 16/309 Easwaravilasam Road, Post Bag 507695 014 Thycaud P.O., Thiruvananthapuram, Kerala, [email protected]

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Tarjetas de calificación ciudadana en Bangalore – India

La Fundación de Asuntos Públicos de Bangalore, India, introdujolas tarjetas de calificación ciudadana (Citizen Report Cards,CRC) en 1994 debido a las deficiencias de calidad en laprestación del servicio y los bajos niveles de rendición públicade cuentas. Las tarjetas de calificación ciudadana recogen loscomentarios de los sectores pobres y otros grupos marginadosacerca de la calidad de prestación de los servicios públicos. Seutilizó una escala de calificación de siete puntos para cuantificarlos niveles de satisfacción de los ciudadanos respecto de laprestación del servicio, las dimensiones de la corrupción, laconducta del personal, etcétera.

Las conclusiones de las CRC tuvieron una amplia difusión através de los medios. Este enfoque permitió que lasexperiencias aisladas de distintas personas con casos decorrupción se reunieran para formar un conjunto de pruebascolectivas de enorme peso. Las CRC brindaron informaciónsumamente valiosa a ciudadanos y agencias. Esto contribuyó aque aumentara significativamente la satisfacción de losciudadanos con los servicios, y a una notoria merma en loscasos de corrupción. Los funcionarios públicos se reunieron entalleres y seminarios que contaron con la participación activa degrupos cívicos, con el objeto de abordar cuestiones que nohabían sido cubiertas por los comentarios recabados. La mayorconciencia pública acerca de las ineficiencias del gobierno yotros temas vinculados dio lugar a que, en distintas partes de laIndia, se constituyeran más de 100 grupos cívicos y se lanzarannumerosas campañas en las que ciudadanos y gobiernoaunaron sus esfuerzos para lograr transparencia en la gestiónpública. El ejercicio de las tarjetas de informes se repitió en1999 con el fin de brindar un informe de los avances realizados.Allí se puso de manifiesto que, en algunas áreas, se habíanlogrado mejoras parciales. Cuatro de cada ocho agenciaspúblicas encuestadas habían comenzado a tomar medidas paradar respuesta a la insatisfacción de los clientes.

Para obtener más información, comuníquese con:Public Affairs Foundation - BangaloreNo. 15, KIADB Industrial Area, Bommasandra – Jigani LinkRoad, Hennagara Post, Bangalore – 562 106, [email protected]

Para obtener más información, comuníquese con:Transparencia por ColombiaAutopista Norte Nº 114 – 78 oficina 101, Bogotá D.C., Colombiatransparencia@transparenciacolombia.org.cowww.transparenciacolombia.org.co

Programa “Agua Transparente” – Colombia

Agua Transparente fue puesto en marcha a principios del año2008 por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y DesarrolloTerritorial de Colombia. El programa tenía por objeto fortalecer elcontrol sobre los fondos y gastos públicos en el sector del aguade Colombia introduciendo mecanismos que promovieran latransparencia y la rendición de cuentas en las negociacionesprevias a los contratos y en los procesos de licitación. Elprograma constituye un avance fundamental hacia una reformalegislativa a nivel nacional, que resulte más efectiva para prevenirla corrupción en el sector de agua de Colombia.

Uno de sus objetivos es poner a disposición del públicoinformación acerca de los procesos de licitación y las cuentasfinancieras, y también promover la participación sindical en losprocesos de selección de proyectos. Un segundo componente dela política es brindar apoyo a los funcionarios que participan en losprocesos de licitación y en la selección de proyectos. Tambiénexiste un sistema de contratación transparente y auditoríatrasparente que obliga a las compañías contratistas a publicar enlínea toda la información relativa a sus procesos de contratación.Esta información se pone a disposición del público en general enel sitio web del Ministerio, de manera que todos los actoresinteresados tienen las mismas oportunidades de consultar acercadel estado en que se encuentra un proyecto en particular.

El programa Agua Transparente busca identificar y establecermecanismos de cooperación entre los diferentes actores delsector público que participan en los procesos de licitación y/oimplementación de los proyectos. La cooperación entre distintasinstituciones reviste particular importancia para desarrollar, enforma conjunta, el apoyo técnico en las negociaciones previas alos contratos. El principio clave de esta herramienta es generarconciencia en el público y promover la participación de lacomunidad en la supervisión de los proyectos contractuales en el sector del agua. Asimismo, introduce mecanismos para la verificación periódica de la situación en que se encuentra el proyecto.

Para obtener más información, comuníquese con:Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarollo TerritorialCalle 37 No. 8-40, Bogotá, D.C., [email protected]


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Estampilla lanzada por el Servicio Postal de Nigeria paradifundir la lucha contra la corrupción. © Water Integrity network

Proyecto de Desarrollo de Kecamatan – Indonesia

El Proyecto de Desarrollo de Kecamatan (KecamatanDevelopment Project, KDP) de Indonesia, que cuenta con elapoyo del Banco Mundial, lucha contra la corrupción desde lasbases. El programa cubre un espectro de más de 34.000poblaciones en todo el país y ha brindado apoyo al sector delagua de Indonesia a través de la construcción de 7.178 unidadesde suministro de agua limpia, 2.904 unidades sanitarias y 7.326sistemas de irrigación. Entre las distintas formas de corrupción,se pueden mencionar los sobornos a funcionarios para obtenerproyectos, los recortes realizados por las altas esferas delgobierno, las comisiones ilícitas y las diferencias en lascantidades de materiales entregados/servicios provistos. Comoconsecuencia, el KDP incorporó medidas contra la corrupciónen sus proyectos, que hacían hincapié en lograr transparencia ycompartir información a lo largo de todo el ciclo del proyecto.

Uno de los principios claves fue la determinación de que la toma dedecisiones y la gestión financiera debían ser abiertas y debíancompartirse con la comunidad. Algunas de las estrategias utilizadasen el proyecto son: reducir la discreción a través del otorgamientode montos fijos en lugar de brindar financiamiento flexible endiferentes lugares; reducir la cantidad de transacciones realizadasmediante el envío directo de dinero a las cuentas distritales;promover la competencia permitiendo que las distintas poblacionesadquirieran infraestructura en el mercado abierto y a través de lautilización de letreros públicos; emitir documentos legibles y másbreves (con un máximo de dos páginas para todos losprocedimientos) y simplificar los procedimientos del gobierno.

Esos proyectos nos han permitido aprender tres conceptosimportantes. En primer lugar, si el corpus de pruebas acerca dela corrupción con que se cuenta es poco contundente, sueleobstaculizarse la implementación de una reforma efectivacontra la corrupción. En segundo lugar, la corrupción esdinámica y cambia de forma; por lo tanto, las medidas tomadasdeben resultar efectivas en diferentes contextos. Por último, elmonitoreo y evaluación de las respuestas brindadas es un factorclave para alcanzar el éxito.

Para obtener más información, comuníquese con:Kecataman Development Programmewww.kdp.or.id


PARTE 3: ALGUNAS CUESTIONES RELACIONADAS CONLOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LA INCIDENCIAPARA LA INTEGRIDAD EN EL SECTOR DEL AGUA

Se considera ampliamente que una estrategia de comunicacioneses una herramienta importante de la que NO debería prescindirninguna iniciativa de incidencia contra la corrupción. A partir delas experiencias de diversos periodistas de investigación yorganizaciones que realizan campañas, la Parte 3 analiza lossiguientes temas: comprender el rol de los medios decomunicación, preparar historias sólidas y obtener evidenciasbasadas en casos con fines de incidencia.

Los medios de comunicación pueden ser un “arma de doblefilo”para las reformas contra la corrupción

A la mayoría de los destinatarios de la incidencia desarrolladapor la WIN —las personas o instituciones sobre quienesbuscamos influir y que están en situación de cambiar laspolíticas y las decisiones— les interesa su imagen pública. Loclave es que los medios de comunicación, independientementede su rol, forma o público, crean y definen imágenes: puedenfortalecer o destruir la reputación, la credibilidad y lalegitimidad. Es innegable que los gobiernos, las organizacionesmultilaterales, las compañías e incluso las organizaciones nogubernamentales a menudo modifican su conducta enrespuesta a lo que se difunde en los medios.

No obstante, como los temas relacionados con la corrupciónsuelen ser sensibles, es importante aplicar una prudenciaespecial al utilizar a los medios de comunicación paracampañas de integridad en el sector del agua. El atractivo derecurrir a los medios debe considerarse en relación con losriesgos y peligros que supone. Por ejemplo:

» Los medios de comunicación pueden tener un rol importanteen la concienciación y definición de la opinión pública en tornoa temas de corrupción y reformas necesarias. Sin embargo,los medios de comunicación pueden ser utilizados paraconfundir, desviar la atención de los cambios que realmentese necesitan o incluso suavizar la opinión pública. En muchoscasos, los medios de comunicación brindan una coberturasensacionalista de los casos en lugar de centrarse en lasformas de corrupción y en los factores que la alimentan. Ladifusión suele ser fragmentada, es decir, no se relacionancasos similares para mostrar cómo ciertas formas decorrupción se han institucionalizado. Esto puede desviar laatención de la necesidad de desarrollar estrategias dereforma que permitan prevenir sucesos similares en el futuro.Se deben fomentar análisis más profundos por parte de losmedios, en especial teniendo en cuenta su rol en el desarrollode un lenguaje común y una concepción más esclarecedorade la corrupción y su impacto.

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Es posible que en algunos países o contextos haya censura oficialo autocensura, o bien un entorno con libertad de expresiónrestringida en el que el periodismo es una profesión peligrosa.Los objetivos de comunicación cambian radicalmente en este tipode situaciones.

Teniendo en cuenta estas ventajas y desventajas, ¿cuáles podríanser los objetivos en relación con los medios de comunicación,especialmente cuando existen oportunidades más que suficientesde utilizar los medios de manera positiva? A continuación semuestra un punto de partida posible. Una estrategia queinvolucre a los medios de comunicación, por ejemplo, podríaapuntar a:

» Establecer a la WIN como comentarista confiable sobrereformas en materia de gobernabilidad en el sector del aguay de lucha contra la corrupción;

» Desarrollar relaciones activas y recíprocas de trabajo entrela WIN y periodistas individuales o agencias de noticias, oincluso los destinatarios de la incidencia; y

» Construir una imagen pública de la WIN como organizaciónpromotora de campañas efectivas y creíbles, que aportasoluciones que fomentan la eficiencia, la transparencia en los procesos de licitación o la participación sostenida de la comunidad.

Es fundamental que los objetivos generales de la incidenciaincorporen objetivos claros en relación con los medios decomunicación. Cuando existen numerosas oportunidades dedifusión a través de lo medios, normalmente es útil recurrir aestos. Pero no se deben subestimar los riesgos y peligros quetrae aparejado.

Preparar historias sólidas

Los medios suelen usar “historias” que creen que serán deinterés para el público. Preparar historias sólidas para luegopresentarlas a periodistas, agencias de noticias o programaspopulares es esencial para comunicar la incidencia en materiade gobernabilidad en el sector del agua y lucha contra lacorrupción. Indagar en profundidad para luego transmitirhistorias reales permite a los activistas contra la corrupciónconseguir sus objetivos en relación con los medios decomunicación de manera más eficiente.

A modo de ejemplo, analizaremos dos informes que abordaronde manera totalmente distinta un mismo tema: la falta de bañosen un barrio precario de Katmandú, según se informó en lapublicación Communications Toolkit [Herramientas para lasComunicaciones] de ActionAid. El primer informe transmitía“información seria”, es decir, era un “informe fáctico en el queno se expresaba ninguna opinión sobre un tema o evento serio”.Se indicaba el “qué”, “dónde”, “cuándo”, “cómo” y “por qué” enrelación con 1.000 personas que habitaban en viviendas sin bañoen las zonas precarias de Katmandú, así como las penurias ylos riesgos para la salud que afrontaban en su vida cotidiana. Se

» Los medios de comunicación pueden estructurar el marco yla naturaleza de los debates y, por consiguiente, generar laacción deseada. Sin embargo, son muchas las campañas delos medios que tuvieron un efecto contrario al esperado, ygeneraron exactamente la respuesta opuesta de losdestinatarios. Incluso las agrupaciones más experimentadasy sofisticadas han impulsado campañas en los medios decomunicación que fracasaron. Por ejemplo, la publicación decasos de corrupción puede provocar que los responsables deadoptar las decisiones decidan no cooperar con undeterminado grupo. Muchos gobiernos buscan aislar suspolíticas de los vaivenes de la opinión pública. Porconsiguiente, un debate en “la arena de la opinión pública”puede propiciar una actitud defensiva en lugar de unapostura abierta frente al cambio de políticas, en especial silos debates en los medios de comunicación facilitan laconfrontación en lugar del diálogo. Puede ser útil primeroponer a prueba las reacciones, o efectuar “pruebas deopinión pública”, antes de difundir todos los mensajes ymateriales relevantes a los medios.

» Los medios de comunicación pueden aplicar presión directasobre los destinatarios de la incidencia exponiéndolos alescrutinio público. Por otra parte, se acusa a los grupos decampaña o de presión de recurrir a los medios decomunicación y a la publicidad cuando su causa comienza aperder terreno, o cuando no pueden ganar los debatesdentro del recinto donde se adoptan las políticas y se tomanlas decisiones. Otro de los riesgos de exponer a losdestinatarios es que, a veces, esto distrae la atención de laverdadera tarea a cumplir. Por ejemplo, “la exposición delestilo de vida”4 de algunos funcionarios públicos generabastante irritación pero por lo general no propicia un debateprofundo sobre las reformas serias contra la corrupción queson necesarias.

» La difusión de un tema en los medios puede facilitar que lasorganizaciones accedan a los recintos donde se adoptan laspolíticas y presenten sus argumentos con mayor precisión.La cobertura de los medios de comunicación también puedepermitir recaudar recursos o que otra informaciónimportante salga a la luz. No obstante, una visita de bajoperfil a la oficina de la persona responsable de adoptar lapolítica en cuestión para plantear propuestas puede ser unamanera más eficiente en términos de tiempo y recursospara conseguir el cambio deseado.

» Los medios masivos de comunicación pueden ser el modomás efectivo para comunicar información de manera rápidaa la mayor cantidad de personas posible. Sin embargo,también puede ser la manera más efectiva de destruir supropia reputación, en especial si las denuncias que planteanse basan en pruebas deficientes, débiles o que no estánsustentadas en una investigación adecuada. No debenrecurrir a los medios sin un sustento sólido, o con pruebasno verificadas o denuncias infundadas. Mejor estar segurosque luego lamentarse.


4 La “exposición del estilo de vida” se da mediante informes que muestran los hábitosextravagantes de funcionarios que no pueden ser solventados con sus salarios. En muchospaíses de África, algunos funcionarios locales conducen automóviles BMW que no puedensolventar y a menudo se cree que se han beneficiado mediante corrupción.

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Trabajadores migrantes en Bangalore, India, sin acceso a aguapotable, aprovechan una pérdida en una tubería que transportaagua a distintos departamentos. © Pattabi Raman

trató de un buen informe, como otros tantos que se difundenhabitualmente. Sin embargo, tiempo después se publicó unsegundo informe. El informe se presentó como un estudio delcaso de Lohla, una joven de la “casta de los carniceros” quenunca había salido de la comunidad dentro de su barriomarginal hasta que una ONG local organizó una vista a Mumbaipara ella y otros miembros de la comunidad con el fin de visitarun proyecto de letrinas. El segundo informe, citandodeclaraciones textuales, describió las impresiones de Lohla alver una comunidad similar pero más limpia, saludable y, porende, feliz en Mumbai. Luego de la visita, Lohla prometió que nose casaría hasta que su propia comunidad también tuvierabaños. Para los medios de comunicación que publicaron lahistoria, el caso de Lohla era mucho más interesante que elinforme serio sobre la falta de baños.

Generalmente se prefieren las historias que tienen a personascomo protagonistas en lugar de los informes serios, ya que esmás fácil sentir una conexión con otras personas que con cifras ydatos objetivos. Una historia real de una persona como Lohla, quemuestra el lado humano de las noticias y presenta una sucesiónde eventos que permanecen en la memoria durante más tiempo,constituye una herramienta poderosa para transmitir mensajes,analizar problemas y presentar soluciones. Si se agregan análisisde fondo y el caso se relaciona con otras historias relevantes (porejemplo, que los fondos para la construcción de baños en lacomunidad de Lohla se desviaron como resultado del sobreprecioilícito de cemento y otros materiales), la historia puede ser aúnmás poderosa Un tema de cierta complejidad se presenta de unmodo muchos más simple y directo, y más lectores y personas enla audiencia pueden sentirse identificados.

Otro ejemplo son las tarjetas de calificación comunitaria(community report cards, CRC) en Bangalore (que se mencionan enla Parte 2 de este módulo) y captan la opinión de los sectorespobres y otros grupos marginados acerca de la calidad de laprestación de los servicios públicos. Las CRC tuvieron ampliadifusión en los medios de comunicación, ya que permitían ampliarlos testimonios personales sobre corrupción mediante un conjuntopersuasivo de evidencias, y a la vez presentar informes seriossobre la calidad de la prestación de los servicios públicos. Lastarjetas de calificación representaban la opinión de la comunidad,amplificada varias veces para transmitir con mayor vehemencia elreclamo o la demanda de mejores servicios públicos. Como señalaActionAid, “los estudios de casos (sobre personas) permiten que loabstracto y lo académico sean palpables y ayudan al público aidentificarse más íntimamente con nuestro trabajo. Los estudios decasos no solo tienen un rol destacado en el trabajo que llevamos acabo en relación con los medios de comunicación, sino queademás son esenciales para nuestro trabajo en materia derecaudación de fondos, políticas y campañas”.

Un buen estudio de casos es aquel que describe el problema yluego muestra cómo este afecta a las personas. La WIN está enuna buena posición para desarrollar estudios de casos e historiassólidas que puedan inspirar a otras personas a transmitirtestimonios cautivantes sobre ejemplos de determinación, cambioe innovación en el frente contra la corrupción.


5 Importante: Los capítulos de Transparency International, conforme a su instrumento constitutivo, noinvestigan casos específicos e individuales de corrupción. El propósito de esta limitación es evitarverse involucrados en engorrosas controversias judiciales, de modo que los capítulos puedancentrarse exclusivamente en combatir las estructuras y modalidades de la corrupción.

Obtener evidencias basadas en casos con fines de incidencia.

Es posible que en algún momento los usuarios de esta guíadeban respaldar su trabajo de incidencia presentandoevidencias sólidas de corrupción. La investigación de delitos quese efectúa de manera minuciosa y a partir de una indagación delos hechos y la obtención de pruebas serias puede ser uno delos elementos más poderosos de una estrategia en materia demedios de comunicación. Los ejemplos basados en casos quese asocian con un contexto más amplio de reiteración deeventos de corrupción institucionalizada y reproducidos a nivelde la sociedad pueden ser las historias más persuasivas queimpulsen el cambio de políticas, inspiren a otras personas ylogren desarticular incluso las estrategias más sofisticadas decorrupción. Por lo tanto, es necesario realizar una introducciónal periodismo de investigación, que consiste simplemente enrecabar evidencias basadas en casos con fines de incidencia5.

Si bien esta es sin duda una tarea de enormes proporciones, laspersonas comunes tienen posibilidades, ya sea en grupos oindividualmente, de recabar evidencias por sí mismas. Noobstante, corresponde realizar algunas advertencias. Se trata deuna tarea delicada, que puede resultar más difícil de lopensado. Recabar y acumular evidencias requiere destreza,paciencia y capacidad de detectar irregularidades, y estashabilidades se adquieren con la práctica más que leyendodocumentos de referencia (como esta guía) o asistiendo aseminarios. La tarea básica de la investigación consiste enbuscar, recabar, examinar, estudiar o verificar datos einformación. No hay un gran margen de error. Sin embargo, esen el paso siguiente —la formulación de hipótesis y laextracción de conclusiones— donde comúnmente se cometenerrores más graves y significativos.

Se ha señalado que el proceso de investigación es una actividad queforma parte de todas las metas humanas. Los académicos, loseconomistas, los médicos, los técnicos y otras personas, en susrespectivas profesiones, llevan a cabo investigaciones a diario.Incluso un consumidor que elije la mejor oferta puede ser uninvestigador: hace preguntas, busca indicios, compara opciones uobserva el comportamiento de las personas. Sin embargo, esconveniente no subestimar lo que esto requiere. Las investigacionesno siempre conducen a los resultados deseados. En lugar deresolver problemas, en algunos casos las investigaciones puedenabrir una Caja de Pandora para la que nadie esté preparado. Laaplicación de un razonamiento lógico y razonable no siemprefunciona. No existe un único manual o fórmula. Los puntos acontinuación ofrecen una simple introducción:

» Antes de comenzar a recabar evidencias, resulta útil formularlos objetivos de la investigación o indagación. ¿Es necesarioinvestigar casos específicos o más bien las formasinstitucionalizadas de corrupción? Cabe destacar además quela obtención de evidencias es más efectiva cuando está a cargode un grupo o de esfuerzos colectivos que involucran adiversos actores con perspectivas distintas y a la vez conexasde la corrupción que puedan complementarse y enriquecerse.

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» Obtener documentos y mantener un respaldo documental.Esto puede considerarse como la “póliza de seguro” delinvestigador, es decir, las pruebas tangibles sobre las cualesbasar sus reclamos y posturas. Los proyectos deinfraestructura y el gasto público siempre tienen unimportante respaldo documental: propuestas de presupuesto,transcripciones de audiencias, términos de referencia,procedimientos de licitación o documentación de proyectos. Aveces pueden estar en formato electrónico o disponibles através de Internet. Los documentos constitutivos de losoferentes, los informes anuales y anuarios de las sociedadesy los directorios suelen ser documentos útiles que seencuentran a disposición del público. Sin embargo, recuerdenque, al igual que las personas, los documentos no siempredicen la verdad. La información también debe ser verificada o“triangulada” (cotejada con otras fuentes). Establecer aliadosdentro de las instituciones puede ser un primer pasoconseguir acceso, en especial a documentos que, pese a serlegalmente de dominio público, de todos modos sonocultados por funcionarios corruptos. Los documentosinternos también pueden mostrar discrepancias en los datosque se difunden oficialmente.

» Saber cómo identificar una señal de advertencia (verEjercicio 2 en el Módulo 3). Las señales de advertencia másobvias son: ausencia de licitación pública, vínculos entreoferentes y quienes determinan la adjudicación de loscontratos, cambios de último momento o agregados en laley de presupuesto, sobreprecios, exigencia de altatecnología o tecnología más costosa cuando existen otrasalternativas más económicas o fáciles, intervención depatrocinadores poderosos, asignación de beneficios,auditoría poco estricta, documentos que contenganinformación improbable o ilógica, etc. Sin embargo, lasseñales de advertencia también deben ser verificadas, entanto pueden deberse a simples errores administrativos y noa estrategias de corrupción.

» Una práctica aconsejable es constatar cualquier casoindividual que hayan identificado con otros casos similaresdel pasado, a fin de determinar por qué y cómo se haninstitucionalizado ciertas formas de corrupción. Utilizardatos de investigaciones anteriores puede resultar útil si elanálisis y la presentación de los datos reciclados seencuadran en función del contexto. Por ejemplo, losinformes de auditoría a menudo citan casos individuales decorrupción pero no ofrecen un contexto que indique por quéocurre el problema (u ocurre continuamente), o cómo puedeser evitado, prevenido o sancionado una vez producido.

» La tarea más importante para la obtención de pruebas esrecabar información, pero la calidad de dicha información esmuy variada. Así, por ejemplo, lo que normalmente seobtienen son comentarios de segunda mano o rumores y, sibien estos pueden ser útiles, no permiten sustentar un casocon la misma eficacia que, por ejemplo, el testimonio de untestigo (lo opuesto al testimonio de segunda mano) queentregó personalmente un soborno o la declaración de unavíctima que fue amenazada. El punto crítico es siemprecuando se obtienen “evidencias irrefutables”, es decir, laspruebas concluyentes de que existió una conducta ilícita quees prácticamente imposible de negar. Un funcionario públicoque es descubierto mientras acepta un soborno es unejemplo de “evidencia irrefutable”.

» Los investigadores profesionales invierten tiempo, esfuerzo yrecursos a estudiar y conocer las leyes relevantes y ladoctrina sobre los casos en los que están trabajando. Nadaes tan eficaz como hacer nuestra tarea. Las leyes y ladoctrina brindan los fundamentos necesarios para encauzarlas investigaciones en la dirección correcta, pero puedenresultar aburridas o demasiado tediosas para la mayoría.Asimismo, es casi imposible revisar todas las leyes yestatutos relevantes con anterioridad. Puede llegar a seruna pérdida de tiempo. Pese a esto, investigar las leyespertinentes que previenen o sancionan la corrupción desdeun principio —cuando la investigación aún está en su etapade planificación— puede ser una inversión de tiempoimportante que indique la dirección correcta.

» Hablar con las personas, ya que son fuentes de información.Es importante obtener expresiones y declaraciones oficiales,solicitar opiniones y pedir a las personas que expliquen losdocumentos o confirmen lo que ustedes ya saben. Al recabarevidencias, deben pensar como si se tratara de un “elenco”,es decir, hay actores principales, actores secundarios,personas afectadas, expertos u observadores silenciososque pueden tener perspectivas o información valiosa. Debenpensar en términos de perdedores o ganadores, consejeroso denunciantes, amigos o enemigos. Pero siempre debenverificar la credibilidad. Deben formular preguntas abiertas(no que requieran respuestas de tipo sí-no) que seanesclarecedoras (¿Qué quiso decir exactamente?), inquisitivas(¿Cómo lo sabía?), que cuestionen la objetividad (Sus críticosdicen que...), y que permitan identificar los motivos. Esposible que algunos denunciantes, por venganza (porejemplo, aquellos que fueron excluidos de un negociocorrupto o se vieron perjudicados como resultado de este),proporcionen datos que tengan un carácter mássensacionalista que certero. E incluso algunos denunciantessinceros que proporcionen datos genuinos pueden tenerinformación incompleta sobre lo que está sucediendo.

6 La Guía Autodidacta sobre Periodismo de Investigación (Do-It-Yourself Guide on InvestigativeReporting) publicada por el Philippine Center for Investigative Journalism (PCIJ) se publica en elsitio web del Banco Mundial y del PNUPD. Los informes del PCIJ se utilizan activamente en lasescuelas de periodismo de numerosos países, incluidos los Estados Unidos. Fueron los informesdel PCIJ sobre los bienes adquiridos por el ex presidente filipino Joseph Estrada los quepermitieron que fuera condenado en 2007 por dilapidación. Red de Integridad del Agua 2010.La Red de Integridad Del Agua, 2010

Como ha concluido un respetado grupo integrado por enérgicosperiodistas, el periodismo de investigación no es más ni menosque el periodismo correcto. Lo que lo diferencia de otros tiposde periodismo es que si bien la investigación lleva más tiempo,permite revelar información novedosa en vez de simplementeexponer los resultados de las investigaciones llevadas a cabopor otros. El periodismo de investigación se basa mayormenteen documentos y entrevistas exhaustivas, y puede utilizaralgunas herramientas y métodos para el esclarecimiento de delitos.6

La obtención de evidencias basadas en casos no se tratasimplemente de caer en el sensacionalismo o enfrentarse confuncionarios públicos sospechados de corrupción. Loimportante es centrarse en la rendición de cuentas por parte delas instituciones y las personas que detentan el poder y lograrque ese poder sea más trasparente. Se trata de creer en el rolde vigilancia de la sociedad civil y los medios de comunicación,así como en su poder de catalizar las reformas.

CONCLUSIÓN – LAS HERRAMIENTAS DE INCIDENCIAGENERANSOLUCIONES CONTRA LA CORRUPCIÓN

Las secciones anteriores de este módulo –extraídas de lasexperiencias y el trabajo real de organizaciones de distintaspartes del mundo– enumeran las distintas herramientas quehan sido empleadas para influir en el cambio. El conocimientode estas herramientas y del modo en que han sido utilizadaspor otros es un paso importante para desarrollar unacomprensión integral de la incidencia.

Algunas herramientas son simples, mientras que otras son máselaboradas o complejas. Algunos productos de la incidencia–obtenidos mediante el uso de ciertas herramientas–posteriormente también se convierten en herramientas. Porejemplo, se utilizaron diversas herramientas de investigación paraelaborar el GCR 2008. Y el GCR, a su vez, luego puede ser usadocomo herramienta para generar conciencia o como elementocentral de campañas de incidencia lanzadas localmente, paraintensificar las iniciativas contra la corrupción a nivel de las bases.

La categoría de “herramientas simples” incluye mecanismoscomo el “árbol de influencias”, el análisis SWOT o los objetivosSMART. Entre otras herramientas más sofisticadas se incluyen losmanuales de campaña, las guías de incidencia o los paquetes deherramientas de diferentes organizaciones. Los informes queexponen claramente la agenda sobre políticas también puedenconsiderarse una herramienta más compleja. Estas herramientasbásicas del oficio de incidencia, por llamarlo de algún modo, hanpermitido el desarrollo de soluciones contra la corrupciónadecuadas específicamente a entornos más definidos y objetivosmás específicos, como por ejemplo:

» Pactos de integridad» Acuerdos contra la corrupción» Normas sobre licitación adaptadas al caso» Tarjetas de calificación ciudadana» Gestión financiera y toma de decisiones abiertas

Las herramientas orientadas a los medios de comunicaciónincluyen el periodismo de investigación y la preparación deestudios de casos para obtener historias sólidas. Estasherramientas están disponibles para ser usadas y aplicadas porla sociedad civil. Hay una gran cantidad de herramientasadicionales proporcionadas por distintos grupos, como losPrincipios Empresariales para Contrarrestar el Soborno, elMonitoreo de Presupuestos o las Tarjetas de CalificaciónCiudadana. Estas herramientas promueven los esfuerzos de lasociedad civil tendientes a fortalecer la integridad en el sectordel agua y defender el bien común.

Fuentes:- Action Aid, Communications Toolkit, 2007, ActionAid, Johannesburgo. - Amnistía Internacional, Manual de acción, 1997,www.amnesty.org/en/library/info/act10/002/1997.- KPMG International, 2006, ‘Fraud Risk Management: Developing a Strategy forPrevention, Detection and Response’,http://www.kpmg.com/aci/docs/fraud_risk/Fraud_Risk_Web11_01_06.pdf- Philippine Center for Investigative Journalism, 2003, ‘Investigating Corruption: ADo-It-Yourself Guide’.- T.W.A. Morley, C.A. Sennenwald and J.A. Tsukayama, The Process ofInvestigation: Concepts and Strategies for Investigators in the Private Sector,Second Edition (Oxford: Butteworth-Heinmann, 2003).- WaterAid, ‘Advocacy: What’s it all About?’, 2001,http://www.wateraid.org/documents/advocacysb.pdf.

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Buying black market water, Luena, Angola.Image courtesy of WEDC. © Wayne Conradie.

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NOTAS

La investigación aplicada a la acción– Seleccionar temas, elaborar mapas de riesgo y análisis 3Tw

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en working in paddy field © HowenSia / Istock

INTRODUCCIÓN

La WIN y sus coaliciones se centran en una única meta clave:desarrollar la integridad en el sector del agua combatiendo lacorrupción. Si bien tener un objetivo tan claro puede facilitar laselección de un problema con fines de incidencia, existennumerosas cuestiones vinculadas que requieren cambios. Por lotanto, existe una necesidad de priorizar problemas, o de establecerun orden secuencial para las distintas tareas de reforma.

Tomemos por ejemplo un caso de una ciudad en la que el robode agua, las conexiones ilegales y la aplicación de sobrepreciospor los proveedores de agua son generalizados. Es importanteconsiderar cuidadosamente si deseamos cambiar estasituación, y cómo hacerlo. En lugar de exponer directamente aquienes roban el agua o denunciar a los proveedores queaplican sobreprecios, puede resultar más útil iniciar el trabajode incidencia informando en primer lugar acerca de las razonespor las cuales el agua es escasa. Pueden existir cuestionessobre desviación no resueltas en el nivel de abastecimiento yesta puede ser la verdadera razón por la cual el agua en laciudad es escasa y, como consecuencia, se producen robos,conexiones ilegales y otros problemas. O bien, el problemapuede ser la falta de inversión suficiente por parte del gobierno,o la falta de capacidad técnica en la empresa que presta elservicio de agua.

El trasfondo general es que el sector del agua es un sectorcomplejo, y los problemas de corrupción pueden tener otroorigen, o generar a su vez otros problemas distintos.Seleccionar y priorizar estos problemas es un primer paso paraemprender un trabajo de incidencia más eficiente y con unimpacto más duradero. La corrupción no se podrá eliminar de lanoche a la mañana, ni tampoco mediante una única campaña.Sus elementos deben ser identificados por separado y en formasistemática, y la información sobre cada uno debe ser recabadade manera metódica.

Debido a la naturaleza sensible de laincidencia en materia de lucha contra lacorrupción, es crucial que lainvestigación sea creíble. Este módulopresenta una breve introducción a laelaboración de mapas de riesgo sobrecorrupción para el sector del agua. Laelaboración de mapas de riesgo es unenfoque sistemático destinado aidentificar oportunidades de corrupciónen los procesos de toma de decisiones yrequiere un conocimiento profundo delsector, a la vez que depende de aportesde expertos y usuarios finales.

Teniendo en cuenta a aquellas personasy organizaciones que recién comienzan acomprometerse con la integridad en elsector del agua, este módulo ha incluidoun simple ejercicio de creatividadcolectiva para la identificaciónpreliminar de los riegos de corrupción ylas soluciones. Al final de este módulo,el usuario deberá:

» Comprender la complejidad del sectordel agua y seleccionar y priorizar demanera sistemática los problemasque requerirán incidencia.

» Poseer la capacidad de identificar losriesgos de corrupción y señalar(“advertir”) los puntos en los quepuede haber corrupción.

» Comprender la tipología de lasinteracciones corruptas que se danen el sector del agua a partir delmarco de diagnóstico utilizado paraalertar sobre áreas problemáticas.

Red de Integridad del Agua, 2010

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3 La investigación aplicada a la acción


Quienes desarrollen un proyecto en el sector del agua,independientemente de que sea de gran envergadura (como unprograma de energía hidroeléctrica que atraviese cuencashidrográficas) o de menor tamaño (como la provisión de agua ysaneamiento en un sector de una zona carenciada), deberíanhacerse una serie de preguntas fundamentales:

1 ¿Se incluyen políticas y acciones contra la corrupcióndesde el principio? Realizar una limpieza con posterioridades difícil y costoso.

2 ¿La planificación tiene en cuenta el contexto local enmateria de agua? No existe una estrategia única paracombatir la corrupción, por lo que comprender lascondiciones locales es una condición previa para diseñarreformas efectivas.

3 ¿Se tienen en cuenta las necesidades de los sectores pobres?Combatir la corrupción no es una meta reñida con lasnecesidades de los pobres.

4 ¿La corrupción está siendo combatida desde las esferassuperiores (políticos y funcionarios de alto rango), desde losniveles inferiores (comunidad, empleados y el público engeneral) y desde ámbitos paralelos (iniciativas externas deotras partes como los medios de comunicación, otras ONG,etc.)? Si bien la voluntad política y las reformas institucionalesrequieren el liderazgo de las esferas más altas, los enfoquesdesde los niveles inferiores son igualmente necesarios paracontrolar a quienes están en el poder.

Además de estas primeras preguntas importantes y generales,es crucial responder otras preguntas a nivel sectorial. Pararesponder a estas preguntas y otras preguntas relacionadas demanera más detallada y sistemática, se puede aplicar un Mapade Riesgos de Corrupción. Esta herramienta ayuda a identificar,evaluar y señalar los riesgos y las oportunidades de corrupciónen un sector o área determinados.

Elaborar mapas de riesgos de corrupción en el sector del agua

La elaboración de mapas de riesgos ayuda a identificar riesgos yoportunidades de corrupción en un sector o área determinados.Si bien la metodología varía según cada situación específica, laidea básica es identificar, evaluar, comparar y priorizar demanera sistemática las oportunidades y los riesgos específicosde corrupción entre una serie de actores, actividades o dentro deuna organización. Más específicamente, el objetivo del ejerciciode elaboración de mapas de riesgo es determinar qué riesgos decorrupción tienen mayor impacto en el sector, ordenarlos segúnla probabilidad de ocurrencia e identificar riesgos prioritariosque requieren estrategias de remediación o reformas sistémicas.La herramienta también ayuda a documentar una base deevidencias a partir de la investigación de campo que permitirárespaldar campañas de incidencia e identificar posiblessoluciones que respondan a las necesidades operativas.

Es conveniente que la elaboración de mapas de riesgos, en tantorequiere un conocimiento profundo del sector y depende de losaportes de expertos y usuarios finales, sea llevada a cabo porinstituciones académicas u organizaciones no gubernamentales. Sinembargo, esto no significa que los activistas contra la corrupción nopuedan hacerlo, y es fundamental que sepan cómo se hace y quereconozcan el valor de la información que proporciona.

CUADRO 3.1 ELABORACIÓN DE MAPAS DERIESGOS DE CORRUPCIÓN

Etapa 1 Desarrollar un marco de diagnóstico basadoen las interacciones y los procesos típicos quesupone la provisión de un servicio y los potencialesriesgos de corrupción en cada etapa del proceso.

Etapa 2 El marco de diagnóstico luego puede seraplicado a un contexto de programas o servicios en particular.

Etapa 3 Una vez identificados los riesgos, deben serclasificados. A continuación, se pueden identificarseñales de advertencia según la probabilidad y laimportancia del riesgo de corrupción.

CUADRO 3.2: EJERCICIO DE CREATIVIDADCOLECTIVA: (TABLA 4: CONTINUACIÓN)

Antes de decidir si desean iniciar un ejercicio deidentificación de riesgos más exhaustivo, esaconsejable realizar una sesión de creatividadcolectiva más reducida con el fin de conseguirmaterial inicial para la evaluación sistemática de lospeligros de corrupción. Puede ser un primer pasoprevio a un ejercicio de elaboración de mapas deriesgos, que puede requerir investigación adicional,entrevistas de seguimiento específicas, observacionesde participantes, etc. Las sesiones de creatividadcolectiva son una herramienta sumamente difundidapara estimular el pensamiento creativo y generarideas o encontrar soluciones a problemas. La sesiónde creatividad colectiva permite generar unarespuesta general de políticas a síntomas decorrupción generalizada en el sector del agua(Muestra 1), y su propósito es identificar estrategias yescenarios delictivos y de fraude más específicos(Muestra 2). Las sesiones deben adaptarse omodificarse según sus necesidades específicas.

Recolección de agua, Angola.Imagen cortesía de WEDC. © Wayne Conradie.

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ETAPA 2: ELABORACIÓN DE MAPAS Y CLASIFICACIÓN DE LOSRIESGOS DE CORRUPCIÓN Y LAS OPORTUNIDADES

El marco de diagnóstico luego debe ser aplicado a un contextode programas o servicios en particular a fin de identificar quériesgos pueden ocurrir en los distintos procesos e interaccionesde este caso en particular.

La Tabla 6 muestra un modelo de ejercicios de elaboración demapas de riesgos sobre provisión de agua a hogares. Comomodelo, puede ser modificado o adaptado para otros sectores yal contexto local. No obstante, es importante mantener lacoherencia entre los cuatro puntos del proceso paso a pasoenumerados en la primera columna.

El ejercicio de elaboración de mapas de riesgo puede realizarsemediante encuestas de usuarios, proveedores y otros actoresclave para conocer su percepción de los riesgos, o bienmediante el control y análisis de presupuestos y gastos con elfin de detectar si se producen desvíos injustificados.

Una vez que los riesgos han sido identificados, debenclasificarse según su probabilidad, importancia e impacto (verTabla 6:2, y Gráfico 1: Cuadrante de riesgo). Si bien es bastantefácil calificar la probabilidad de un cierto riesgo, resulta másdifícil evaluar su importancia. El criterio para evaluar la“importancia” debe establecerse claramente: ¿Qué cantidad derecursos se ven afectados? ¿Cuál es el efecto en la reputación yla credibilidad de la organización? ¿Cuál es el impacto para elpúblico en general? ¿Cuál es el efecto para los pobres? ¿Cuálesson las consecuencias legales?, etc.

También debemos considerar que si bien las prácticas decorrupción individuales aparentan tener un impacto limitado,cuando se producen con frecuencia (alta probabilidad) suimportancia combinada puede ser elevada.

ETAPA 1: MARCO DE DIAGNÓSTICO

Para iniciar un ejercicio de elaboración de mapas de riesgo,resulta útil comenzar con un marco basado en los procesos olas interacciones típicas que supone la prestación de un serviciodeterminado. Un ejemplo de estos marcos es el Marco deCadena de Valor presentado en el GCR 2008 y que se muestraen la Tabla 57. Se enumeran los riesgos potenciales decorrupción para cada proceso o interacción. Esto se muestra enel ejemplo a continuación:

» Entre funcionarios públicos. Esto incluye prácticas corruptasen la asignación de recursos, como el desvío de fondosdestinados a una red de suministro de agua para financiarmejoras en una carretera cercana al domicilio de un político.También puede incluir el uso de sobornos para determinarel resultado de decisiones sobre administración de personal,como por ejemplo, pagos a personas para conseguirtraslados y designaciones en cargos lucrativos. Cuantomayor es el posible salario, mayor será el soborno paraconseguir el cargo.8

» Entre funcionarios públicos y actores privados. Esta modalidadincluye distintas formas de soborno y fraude que se producenen relación con el otorgamiento de licencias, la contrataciónpública y la construcción. La colusión o la manipulación deofertas son comunes en los procesos de licitación tanto enpaíses desarrollados como en vías de desarrollo, e involucratanto a actores nacionales como internacionales.

» Entre funcionarios públicos y usuarios/ciudadanos/consumidores. Estas prácticas, conocidas como corrupciónadministrativa o actos de corrupción menores9, permiten quehogares pobres y no pobres, campesinos y otros usuariostengan acceso al agua, o que consigan este acceso másrápidamente o a un menor costo.

7 Adaptado de J. Plummer y P. Cross (2007), “Tackling Corruption in the Water and SanitationSector in Africa: Starting the Dialogue”.

8 Al igual que como se señaló anteriormente en esta guía, las formas de corrupción entredistintos actores del sector público no solo responden a razones económicas, sino también alnepotismo, el clientelismo, el deseo de mejorar la imagen, etc.

9 Si bien esta corrupción se denomina “menor”, puede tener efectos globales graves para eldesempeño y la eficiencia.

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Guía de Incidencia


Pescados en un río en el condado de Shengiu, China,cubiertos de ampollas. © Stephen Voss


CONCLUSIÓN

Como se puede observar, un mapa de riesgos no es un mapa enel sentido convencional del término, sino una herramienta queayudará a determinar con precisión aquellos procesos o ámbitosdonde existe corrupción y así brindar una guía acerca de quépuede hacerse y qué más es necesario saber. Es una especie deenfoque sistemático que ayuda a evaluar o comparar los riesgosentre una serie de actores o actividades dentro de unaorganización y, por lo tanto, puede contribuir a la identificación deáreas prioritarias de reforma. A corto plazo, puede evidenciar lanecesidad de cambios en las operaciones. Brinda evidencias pararespaldar las campañas de incidencia, pero también sienta lasbases que permiten identificar posibles soluciones, desarrollaruna estrategia de reforma y convertirla en un plan de acción.

Seleccionar problemas, confeccionar mapas de riesgos yelaborar diagnósticos son actividades de investigación aplicadasa la acción. Si bien se puede considerar demasiado tedioso oengorroso, evitar estos pasos puede perjudicar la calidad de lascampañas. Estas actividades de investigación deben percibirsecomo inversiones a mediano y largo plazo que permiten sentarbases estables para el trabajo de incidencia. Un aspecto de laplanificación estratégica consiste en acordar, al principio, losesfuerzos y recursos que se dedicarán a las actividades deinvestigación. El volumen de trabajo, el tiempo y losconocimientos que requieren estas actividades de investigacióntambién son una de las razones subyacentes por las cuales laWIN insiste en la importancia de conformar coaliciones, demodo que los recursos y el conocimiento puedan combinarse ymás personas y organizaciones puedan participar en unainiciativa colectiva de investigación. Cuando estasinvestigaciones se implantan a través de la formación decoaliciones pueden ser más valiosas y evitan que se malgastenlos recursos.Fuentes:- Effective Meetings, http://www.effectivemeetings.com- Fighting Fraud with the Red Flags Rule, 2009, Federal Trade Commission,http://www.ftc.gov/bcp/edu/pubs/business/idtheft/bus23.pdf - KPMG International, 2006, ‘Fraud Risk Management: Developing a Strategy forPrevention, Detection and Response’,http://www.kpmg.com/aci/docs/fraud_risk/Fraud_Risk_Web11_01_06.pdf

ETAPA 3: SEÑALES DE ADVERTENCIA

El término señales de advertencia se utiliza para identificar lossignos de peligro a los que se debe estar atento. Alertan a losresponsables de la adopción de decisiones, investigadores o alpúblico sobre la posibilidad de que existan prácticas corruptas,es decir, patrones, conductas o documentación sospechosos quesugieren que no se han seguido los procedimientosadecuadamente y se requiere una mayor investigación. Una vezidentificados y clasificados los riesgos (Etapa 2), puedensugerirse señales de advertencia para cada área de riesgo y asíayudar a detectar casos reales de corrupción. A fin deincrementar su valor y utilidad, las señales de advertenciadeben estar siempre vinculadas con casos anteriores de tipossimilares de corrupción (Tabla 6:3).

Por ejemplo, puede haber un riesgo de colusión entre losparticipantes de un proceso de contratación pública (la prácticareal de corrupción); una señal de advertencia sería la repeticiónde un patrón en el cual se adjudican contratos al mismo grupode contratistas.

Una herramienta que puede resultar útil para la Etapa 3 aefectos de cuantificar y clasificar todas las señales deadvertencia detectadas es el cuadrante de riesgo (ver Gráfico 1).Se trata de un simple gráfico que vincula la importancia con laprobabilidad. Cada señal de advertencia puede ser graficadasegún su importancia (cuán extenso será su impacto si seproduce) y probabilidad (¿hay alguna probabilidad de quesuceda?). Algunos actos de corrupción tendrán un impacto másadverso; algunos son más probables que otros. De este modo,una señal de advertencia que tenga un fuerte impacto y cuyaprobabilidad de ocurrencia sea elevada puede ser ubicada en elcuadrante 4. En el otro extremo se encuentra una señal deadvertencia que tenga poco impacto y sus probabilidades seanmás limitadas. Claramente, esto requerirá aplicar criteriossubjetivos, pero el cuadrante puede permitir una calificaciónmás sistemática de los riesgos.

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TABLA 4: EJERCICIO DE CREATIVIDAD COLECTIVA – ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS?

Pasos básicos a seguir

Programar la sesión de creatividad colectiva.Preparar a los participantes –que pueden serseparados en grupos según se trate depersonas que pertenecen a una organización,que impulsa campañas, ex funcionarios,consumidores, víctimas, etc.– para queexpliquen el problema a analizar. Unapregunta específica, formuladaadecuadamente, puede facilitar la librecirculación de ideas.

Invitar a las personas con distintosantecedentes, conocimientos y experiencia ala sesión de creatividad colectiva. Garantizarque todos puedan hablar abiertamente (esdecir, la presencia de un jefe o político puedehacer que los empleados se abstengan dehablar). La confianza es importante entre losparticipantes: deben asegurarse de que sesientan libres y seguros para dar a conocerinformación, que esta información seráutilizada en forma anónima para proteger suidentidad y que no se verá afectada suidentidad, la seguridad de su empleo ni suseguridad personal.

Aclarar las normas de base.

La sesión de creatividad colectiva no deberíadurar más de 30-40 minutos.

Muestra 1: Sesión de creatividadcolectiva “Encontrar una solución al problema”

El problema a resolver es el siguiente: Elrobo de agua y las conexiones ilegales soncada vez más comunes, y nadie se sienteincentivado a hacer algo al respecto.

La pregunta es la siguiente: ¿Por dóndeabordamos este problema para resolverlo?(Escribir la pregunta en la sala para quetodos la vean).

Están invitados los miembros potenciales yactivos de la coalición para la integridad en elsector del agua. También los individuos quese sepa que puedan aportar opiniones sobreel problema. Sus perspectivas pueden seracerca de cómo se produce la corrupción, ocómo las conexiones ilegales generalizadasafectan a la población en general,especialmente los sectores pobres.

» No se permite la crítica de ideas. » Se fomentan todas las ideas,

independientemente de cuán “absurdas” sean.

» Cuantas más ideas, mejor.» Los participantes pueden intentar combinar

o desarrollar las ideas de otros.

Para mantener el enfoque, siempre que unparticipante ofrezca una respuesta (p. ej.,“deberíamos comenzar por esos proveedoresde agua que aplican sobreprecios, ya que estees el problema más enquistado”), el líder delgrupo debe formular preguntascomplementarias (p. ej., “muy bien, ¿pero cuáles la razón por la cual aplican sobreprecios?”)

Si los participantes no están conformes conlas ideas expuestas, es conveniente postergarel encuentro y programar una sesión decreatividad colectiva para más adelante.

Muestra 2: Sesión de creatividadcolectiva “Pensar como un ladrón”

Una importante organización donante haaprobado un proyecto de construcción de unsistema hídrico con un valor de varios millonesde dólares, y se ha anunciado que se realizaráuna licitación. Pregunta clave: ¿Quién será elladrón, y cómo y cuándo atacará?

Se debe instar a los participantes a centrarseen esta pregunta y ofrecerinformacióndetallada, en lugar de respuestas generales.

Para asegurarse de que los participantes sefamiliaricen con el proyecto y los procesos delicitación, se deben proporcionar boletinesinformativos, documentación relevante sobreel proyecto o invitar a personas de consultapara que ofrezcan una presentación alcomienzo de la sesión de creatividad colectiva.

Se deben seguir las mismas normas de baseque en la Muestra 1. No obstante, esimportante no usar nombres verdaderos sinoúnicamente una descripción de la funcióndesempeñada (p. ej., en lugar de Sr. X, debendecir “contratista del proyecto A”, o “miembrodel comité de licitación X”). Incluso unejercicio de creatividad colectiva, en especialsi las conclusiones se plasman por escrito,podría dar lugar a un proceso por calumniase injurias. Esto también ayuda a identificarformas de corrupción, en lugar de presentarcasos individuales de manera sensacionalista.

Para ayudar a los participantes a mantenerseenfocados, las posibles áreas de corrupción seexponen en la pared para que puedan serapreciadas por todos. Por ejemplo:

» Inclusión o exclusión indebida deempresas en el proceso de licitación

» Las empresas que participan en la licitaciónestán vinculadas con personas que incidenen la adjudicación de los contratos

» Colusión por parte de empresasoferentes para incrementar o reducirartificialmente los precios

» Suministro deliberado de materiales oequipos de calidad inferior

» Cálculo excesivo y deliberado de cantidades » Fracaso del sistema de controles para la

aprobación (de pagos, entregas, etc.)

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Guía de Incidencia


Sesión de creatividad colectiva. © Water Integrity network


TABLA 4: EJERCICIO DE CREATIVIDAD COLECTIVA – ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS? Continuación

Pasos básicos a seguir

Enfatizar la importancia de abstenerse deformular declaraciones que repriman elintercambio de ideas (“frases desalentadoras”).

Los grupos pequeños prescinden de parte dela formalidad y permiten que las personas sesientan más cómodas. Si hay muchosparticipantes, deben dividirse en grupos más pequeños.

Asegurarse de captar todas las ideas delgrupo. Si el intercambio de ideas se reduce,el líder debe intervenir.

Si el intercambio se reduce, el líder debe intervenir.

Finalizar la sesión y preparar el informe.

Muestra 1: Sesión de creatividadcolectiva “Encontrar una solución al problema”

“Frases desalentadoras” habituales a las quese debe estar atento:

» “No tenemos capacidad para hacer frentea eso”

» “Jamás funcionaría”» “El gobierno estará en contra nuestra”» “No es nuestra responsabilidad”» “Ya intentamos eso anteriormente”» “Es una excelente idea, pero no es para

nosotros”» “No.”

Lo fundamental es asegurar que cadaparticipante se sienta cómodo para pensar,plantear ideas de manera creativa y hablar.

Puede usarse una pizarra, anotador o carpetas.

» Volver a leer algunas de las ideas en lapizarra; esto puede propiciar nuevas ideas.

» Pedir a un participante que seleccione una idea y explique las razones por las que le agrada. Esto puede propiciar nuevas conversaciones.

» El líder de la sesión debe retener una odos ideas que puede plantear si se agotael intercambio de ideas.

Editar las notas, ordenar las ideas en gruposrelacionados y pedir a cada participante queseleccione las 5 ideas que consideranmejores. Preguntar por qué creen que esasideas son las más prometedoras, y cómocreen que deberían ser implementadas.

Muestra 2: Sesión de creatividadcolectiva “Pensar como un ladrón”

Recordar a los participantes que el objetivode la sesión todavía no es atrapar al ladrónni impedir que actúe. Es importante atenerseal objetivo: identificar al ladrón y saber cómoatacará. Las soluciones pueden analizarseen una sesión posterior.

Estar atentos a “frases desalentadoras”, como:

» “No, eso no va a suceder”.» “Ese no es un problema por el que

debamos preocuparnos”.

Puede resultar útil recordar a los participantesque, si bien el ejercicio aborda una situaciónhipotética, es posible que el o los ladrones yaestén planificando su estrategia.

Es posible que algunas ideas requieran unanálisis más detallado; en ese caso, debenasegurarse de volver a este tema más adelantedurante la sesión de creatividad colectiva.

Además de los consejos en la Muestra 1, loslíderes de grupos pueden formular lassiguientes preguntas para estimular el debate:

» ¿Cuán cierta es la posibilidad de que elladrón X actúe?

» ¿Cuán sólidas son las defensas contra elladrón X?

» ¿Por qué las defensas tradicionales (esdecir, las pautas normativas y losmecanismos de control estatal,institucional y participativo) no logranprevenir el ataque o aplicar una sanción posteriormente?

Si la sesión fue positiva, programar una sesión complementaria para analizar posibles soluciones.

Fuentes:- Amnistía Internacional, Manual de acción, 1997,www.amnesty.org/en/library/info/act10/002/1997- Effective Meetings,http://www.effectivemeetings.com

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TABLA 5: MARCO DE DIAGNÓSTICO A PARTIR DEL MARCO DE CADENA DE VALOR SOBREINTERACCIONES DE CORRUPCIÓN EN EL SECTOR DEL AGUA

En la formulación depolíticasy lareglamentación,¿existe(n)…

En la planificaciónyla elaboración depresupuestos,¿existe(n)…

En los aportesdedonantes, elfinanciamientoy lastransferenciasfiscales,¿existe(n)…

En la gestióny el diseñodeprogramas,¿existe(n)…

Dentro del sector público

» captura normativa y de políticasrespecto de la gestión de recursoshídricos, competencia y monopolios?

» colusión entre los ministerios:encubrimiento del impactoambiental/social de los proyectos deenergía hidroeléctrica?

» decisiones distorsivas por parte depolíticos (lugar/tipo de inversión)?

» desvío de fondos a personas, otrosproyectos o sobornos entre ministeriospara la asignación de fondos?

» corrupción en la gestión depresupuestos locales (fraude,falsificación de cuentas/documentos,colusión a nivel de las localidades)?

» colusión entre donantes y gobiernos enlas negociaciones sobre objetivos enmateria de gastos, avances y calidad,que influye en el tipo de inversión en el sector?

» soborno, búsqueda del beneficio propioy pago de comisiones ilícitas paraasegurar la transferencia de fondosentre el Ministerio de Finanzas y losministerios del sector?

» corrupción en la administración delpersonal (p. ej., pagos a cambio dedesignaciones en cargos lucrativos,sobornos para obtener ascensos,transferencias, beneficios salariales?

» decisiones distorsivas (colusión conpersonas a cargo de planes deselección/aprobación, ardides)?

» corrupción en el gobierno local, laplanificación por departamentos y lagestión del presupuesto?

» soborno destinado a distorsionar lagestión del agua y la construcción decanales para beneficiar a funcionarios?

Entre el sector público y el privado

» captura de políticas que afecta elproceso de toma de decisiones en laGestión de Recursos Hídricos?

» sobornos para la efectivización de losderechos relacionados con el agua,extorsión para obtener permisos y para su procesamiento?

» captura normativa (p. ej., dispensa delicencias, eximición de Evaluaciones de Impacto Ambiental, ignorar elimpacto social)?

» pago de comisiones ilícitas paraencubrir la contaminación?

» soborno destinado a desviar laasignación del financiamiento aproyectos que requieren mayorinversión de capital (p. ej.,abastecimiento de agua vs.mejoramiento de redes o soluciones debajo costo para mejorar la eficiencia)?

» colusión entre donantes y operadoresprivados nacionales (paralelos a losacuerdos comerciales legítimos)?

» soborno destinado a alterar el diseñode modo de incrementar la posibilidadde comisiones ilícitas y fraude?

Entre el público/los consumidores ylasociedad civil

» soborno destinado asilenciar la protesta públicasobre el impacto ambientaly social?

» incidencia en la adopciónde decisiones relativas a losproyectos con el fin debeneficiar a determinadosusuarios (selección deemplazamiento, equipos,construcción)?

» soborno destinado adistorsionar la gestión delagua, la construcción decanales y la programación delas obras para beneficiar ausuarios ricos o poderosos?

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Debate grupal. © Water Integrity network


TABLA 5: MARCO DE DIAGNÓSTICO A PARTIR DEL MARCO DE CADENA DE VALOR SOBREINTERACCIONES DE CORRUPCIÓN EN EL SECTOR DEL AGUA Continuación

En la licitaciónylacontrataciónpública,¿existe(n)…

En laconstrucción,¿existe(n)…

En la operaciónyelmantenimiento,¿existe(n)…

En el pago(deservicios),¿existe(n)…

Dentro del sector público

» corrupción administrativa (fraude,falsificación de documentos, pagosa cambio de silencio)?

» colusión entredepartamentos/organismos enrelación con corrupción en lacontratación pública, construcción fraudulenta?

» encubrimiento y pagos a cambio desilencio en relación con corrupciónen la contratación pública?

» incentivos ilícitos en efectivo opuestos de trabajo para ayudar aque los políticos mantengan a suscontratistas preferidos?

» encubrimiento y pagos a cambiode silencio en relación concorrupción en la construcción?

Entre el sector público y el privado

» soborno/incentivos ilícitos para influir en laorganización de contratos/licitaciones?

» pago de comisiones ilícitas para obtener laadjudicación de proyectos de granenvergadura: para conseguir contratos, influiren negociaciones, obtener información?

» corrupción en la licitación de suministros/incremento artificial de las previsionescorrespondientes a obras de envergadura,suministro de productos químicos,vehículos, equipos?

» orrupción en la delegación de la operacióny la gestión: adjudicación de contratos,sobrevaloración de activos, selección, tipo,duración de las concesiones, exclusividad,decisiones sobre tarifas/subsidios?

» documentación fraudulenta, materiales noautorizados en la construcción?

» soborno y fraude en la construcción: laconstrucción no respeta las especificaciones,se ocultan trabajos de calidad inferior,materiales no especificados, pagoinsuficiente a trabajadores, incumplimientode trabajos, demoras?

» facturación fraudulenta: sobreprecios,facturación en exceso por los proveedores?

» facturación en exceso por los proveedores,robo/desvío de insumos (productos químicos)?

» evasión de reglamentaciones, especificaciones,normas sobre seguridad e higiene?

» falsificación de cuentas? » soborno para conseguir el desvío de agua

con fines de irrigación comercial o para la industria?

» soborno destinado a encubrir el vertido deaguas residuales y la contaminación?

» soborno destinado a conseguir unaextracción excesiva por la industria?

» soborno, colusión para la facturaciónfraudulenta en la irrigación comercial y la industria?

Entre el público/los consumidores ylasociedad civil

» corrupción en la construcciónbasada en la comunidad (contipos de prácticas similares alas de la interacción entre elsector público y el privado)?

» corrupción administrativa enrelación con el agua (acceso ala instalación del servicio deagua/ocultamiento deconexiones ilegales, no serealizan desconexiones,suministro ilícito, uso devehículos del servicio público)?

» corrupción administrativa paraacelerar trámites (o conseguirun trato preferencial):reparación de canales deirrigación, nuevas conexiones?

» corrupción administrativa enel pago/la facturación delsuministro de agua ysaneamiento y en el aguapara riego?

» falsificación de lectura enmedidores, elusión o pagoparcial, aplicación desobreprecios?

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TABLA 6: ELABORACIÓN DE MAPAS DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN EN LA PROVISIÓN DE AGUA A HOGARES

Pasos a seguirpara laelaboración demapas de riesgos

1. Identificar ellugar o losprocesosgenerales dondepueden producirseriesgos decorrupción.

2. Clasificar losriesgos en funciónde su probabilidade importancia (vertambién Tabla 3: El cuadrante de riesgo).

3. Asignarclaramente lasseñales deadvertencia,invocando pruebasclaras de riesgos oinstancias realesde corrupción.

Muestra 1: identificar riesgos decorrupción en el proceso deasignación presupuestaria

Debido a la preponderancia de obras degran envergadura y varios tipos demonopolio, la complejidad técnica que limitala capacidad del público de participar enactividades de control, la intervención dedistintas instituciones (autoridad regulatoria,gobierno central, empresa de serviciospúblicos, organizaciones locales, etc.) y lasuperposición de jurisdicciones, entre otrosfactores, el proceso de asignaciónpresupuestaria en cuyo marco se acuerda elfinanciamiento para el sector de suministrode agua y saneamiento representa unámbito o proceso propenso a la corrupción.

La corrupción y el desvío de recursospueden detectarse en todas las instancias:distorsión en la selección del emplazamientodel servicio, las perforaciones o los puntosde captación; “parcialidad” regional o de otrotipo, cuando en ciertas áreas se gastaarbitrariamente un porcentaje delpresupuesto mayor al asignado; selección deproyectos en función de las posibilidades derecibir beneficios económicos o padrinazgopolítico; falta crónica de personal en zonasrurales, con pagos irregulares paratransferir el personal a zonas urbanaspreferidas. Calificar los riesgos en funciónde su probabilidad e importancia (ver unanálisis más detallado sobre el cuadrante deriesgo a continuación).

Mediante la utilización de diversasherramientas —como estudios teóricossobre asignación de recursos a nivelnacional; descripción del proceso deselección y aprobación de proyectoshídricos; un cuadro con un catálogo deproductos (cemento, tuberías) y servicios(perforaciones, tendido de tuberías) y suvalor de mercado; un análisis acerca dequién se beneficia de los subsidios; o unanálisis de los mecanismos de control— sedeben asignar claramente las señales deadvertencia a aquellos puntos del flujo derecursos o la cadena de suministro dondepuede producirse corrupción. A esta altura,pueden ser útiles los resultados delejercicio de creatividad colectiva “pensarcomo un ladrón”.

El Paso 4 se analiza en los siguientes módulos de esta Guía de Incidencia, junto con laIntroducción a la Formación de Coaliciones.

4. Minimizar el riesgo, prevenir o mitigarlos casos reales de corrupción a travésdel trabajo de incidencia y en coalición

Muestra 2: identificar riesgos decorrupción en el proceso decontratación pública

El siguiente proceso o ámbito podría ser elproceso de contratación pública: quérecursos se traslada de un nivel de uso aotro, o del nivel central al estatal oprovincial. En particular, puedenidentificarse riesgos de corrupción en elmodo en que se utilizan los recursos paracomprar elementos de infraestructura oservicios de ingeniería.

El desvío de recursos y lasirregularidades en la administraciónpueden incluir: soborno a funcionarios acargo de compras para que adecuen lasespecificaciones o la programación de unproyecto a determinados proveedores,consultores o contratistas favorecidos;proyectos que presentan un diseño y, porconsiguiente, un precio excesivos y asíincrementan las oportunidades decorrupción; malversación de fondos;elevados cargos administrativos en cadanivel, lo cual reduce el nivel general derecursos disponibles. Calificar los riesgos en función de su probabilidad e importancia.

Las herramientas que pueden usarsepara identificar señales de advertenciaincluyen: entrevistas con funcionarios delsector de suministro de agua en distintosniveles; constatación de informacióndurante encuentros comunitarios parafomentar la participación; lectura deinformes de auditoría; revisión deespecificaciones presupuestarias a nivelprovincial. Al igual que con la muestra 1,es posible que la recolección de datosenfrente obstáculos, tales como: losdatos pueden ser globales y no estardesglosados a nivel de la comunidad, demodo de permitir un análisis mássignificativo; no resulta fácil resolver elproblema de los materiales de calidadinferior; el control integral delpresupuesto no es una tarea fácil.

Muestra 3: identificar riesgos decorrupción a nivel de losusuarios finales

También pueden advertirse riesgos decorrupción a nivel de los usuariosfinales. Por ejemplo, en una comunidadde bajos recursos donde el suministrode agua se realiza a través de grifospúblicos, puede haber numerososproblemas de corrupción y otrosproblemas similares por resolver.

Riesgos fundamentales a tener encuenta: pago de sobornos paraconseguir nuevas conexiones;construcción de calidad deficiente;ubicación de recursos hídricos (comogrifos públicos) cerca de lasresidencias de los funcionariospúblicos; trato preferencial enservicios y reparaciones; conexionesilegales; falsificación de la lectura enlos medidores; facturación y cobrodeficiente; cargos no especificados;etc. Calificar los riesgos en función desu probabilidad e importancia.

Las Tarjetas de Calificación Ciudadanaen las que los usuarios finalesexpresan su opinión sobre losprocedimientos de pago, lasestructuras de rendición de cuentas, elacceso a la información y laparticipación de la comunidad en laplanificación y el monitoreo delsuministro de agua son lasherramientas más importantes paraidentificar señales de advertencia.También se puede pedir a losproveedores de servicios querespondan a un cuestionario en el quese indiquen los problemas afrontados.Por último, también puede ser de granutilidad una especificaciónpresupuestaria donde se muestren lacantidad y las fuentes de agua, lasdemoras y los gastos requeridos paramejorar el sistema.

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GRÁFICO 1: EL CUADRANTE DE RIESGO

Fuente:- http://hosteddocs.toolbox.com/xyz_companys_antifraud_program_overview.ppt

Cuadrante 3 - Detectar y monitorear

Cuadrante 1 - Bajo control

Cuadrante 2 -Monitorear

Cuadrante 4 - Prevenir en la fuente

Centrarse en Programas deAuditoría y documentaciónde control para los riesgosen estos ámbitos

4

3

2

1

Importancia

Probabilidad

1 2 3 4

48


NOTAS

COALICIONES EN EL SECTOR DEL AGUA

La formación de coaliciones es común en el sector del agua.Existen numerosas coaliciones, plataformas o foros de múltiplesactores interesados y, en consecuencia, el sector se mantieneactivo todo el año con las diversas actividades y las innumerablessiglas con que se identifican las diversas iniciativas.

El Consejo Mundial del Agua es “una plataforma internacionalintegrada por múltiples actores interesados que trabaja paragarantizar el agua en el mundo, y fue creada en 1996 enrespuesta a la creciente preocupación sobre el tema del agua anivel global”. Cada tres años organiza el Foro Mundial del Agua,que se considera el evento internacional más importante delsector del agua. Existen dos grupos similares con un enfoquemás específico. La Global Water Partnership [AsociaciónMundial para el Agua], también creada en 1996, es “una redabierta a todas las organizaciones que participan en la gestiónde recursos hídricos”. El Water Supply and SanitationCollaborative Council [Consejo Colaborativo de Suministro deAgua y Saneamiento] “es una asociación global de distintosactores interesados que trabaja para mejorar la vida de laspersonas con menos recursos”. WWC, GWP y WSSCC sonejemplos de coaliciones con claras estructuras de organizacióny órganos de gobierno, un secretariado activo y financiamientorelativamente estable. La WIN puede ser considerada unejemplo de este tipo de coalición.

Existen otros tipos de coaliciones que han sido desarrolladas entorno a procesos o impulsadas por estos. Por ejemplo, en 1998 seorganizó la World Commission on Dams [Comisión Mundial sobreRepresas] como un “proceso independiente, internacional ymultisectorial que aborda temas controvertidos vinculados conrepresas de gran envergadura”. En 2001, se creó un grupo detrabajo multisectorial internacional que incluía empresas delsector del agua, organizaciones donantes, sindicatos y ONG paraexaminar la participación del sector privado en el suministro deagua y saneamiento. Luego de publicar su informe “Global WaterScoping Process”, Water Dialogues inició “una serie de diálogosmultisectoriales nacionales” que analizaron la política másadecuada para la provisión de agua, especialmente a los sectorespobres. También se establecieron ciertos mecanismos cuyo únicofin es facilitar la formación de coaliciones o, al menos, fortalecerel diálogo entre diversos grupos. Por ejemplo, se creó el proyectodenominado “Building Partnerships for Development in the WaterSector” [Formar Coaliciones para el Desarrollo en el Sector delAgua] con el fin de promover la prestación de servicios básicos alos sectores pobres de países en vías de desarrollo “a través delfortalecimiento de las relaciones institucionales entre el sectorpúblico, privado y la sociedad civil”.10

La Red de Integridad del Agua (TheWater Integrity Network, WIN) se formócon el objetivo de apoyar las actividadescontra la corrupción en el sector delagua en todo el mundo mediante laformación de coaliciones que puedanactuar de un modo que no esté alalcance de personas u organizacionesindividuales. Contener exitosamente lacorrupción en el sector del aguarequiere establecer y mantenercoaliciones locales, nacionales einternacionales entre los sectores en lasque participen todos los actoresinteresados. La WIN es un primerejemplo de distintos actores interesadosque se asocian con el fin de incrementarla integridad en el sector del agua.

En este módulo, examinaremos qué esexactamente la formación de coalicionesy cómo se establecen. Analizaremos lasrazones que justifican la formación decoaliciones, en especial por qué la WINha adoptado esta estrategia de acción.Se citarán ejemplos de iniciativasanteriores de formación de coalicionesen el sector agua con el fin de extraerimportantes enseñanzas. Examinaremoslas condiciones o los entornos en losque se forman las coaliciones, ypropondremos algunos pasos clave quepueden servir de guía para establecer ymantener coaliciones para la integridaden el agua que sean inclusivas,involucren a distintos sectores ymúltiples actores interesados en varios niveles.

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10 El Water Supply and Sanitation Collaborative Council (www.wsscc.org) y BuildingPartnerships for Development in the Water Sector (www.bpdws.org) son dos fuentesadicionales de documentación sobre experiencias y análisis de formación de coaliciones en el sector del agua.Red de Integridad del Agua, 2010

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4 Formación de coaliciones

Represa en Kazajstán. © Kai Wegerich

Una coalición, por el contrario, es una colaboración voluntaria entredistintos actores, que trabajan en forma independiente y puedendisentir radicalmente unos con otros. Los miembros de unacoalición no son necesariamente aliados. Pueden ser una “extrañapareja”, reunida casualmente por compartir el deseo de alcanzar unfin común que no pueden conseguir en forma individual. En elsector del agua, una imagen conmovedora de cómo la formación decoaliciones puede reunir intereses radicalmente diferentes e inclusoantagónicos fue la llegada al aeropuerto de Ciudad del Cabo de losmiembros de la World Commission on Dams para asistir a suprimera reunión en el 2000. Uno de los miembros, una activistacomunitaria que trabaja a nivel de las bases, debió recibir asistenciapara descender del avión debido a que estaba demasiado débil paracaminar luego de mantener una huelga de hambre de varios díaspara protestar por la construcción de la Represa de Narmada en laIndia. Otro miembro, el director ejecutivo de la empresa deingeniería más grande del mundo que ha construido numerosasrepresas, llegó en su propio jet privado. Si bien procedían demundos totalmente distintos, estos dos miembros de la Comisióntrabajaron conjuntamente (a título personal) e intentaron negociarsoluciones a los conflictos relativos a la construcción de represas anivel mundial.

Lo que diferencia a una coalición es la diversidad de miembros ysus diferencias. Si bien tanto la formación de alianzas como decoaliciones son importantes para la incidencia, no debenconfundirse. Entablar y mantener vínculos con aliados suele serdistinto a hacerlo con socios de una coalición. Los capítulos deTransparency International, por ejemplo, pueden considerarseactivistas centrales contra la corrupción en diversos países. Paraser más efectivos, muchos de estos capítulos han entabladocontactos con sectores y organizaciones que no necesariamentetengan interés en las actividades contra la corrupción, o cuyamisión no contemple las campañas de este tipo. Por otra parte,varias organizaciones nacionales involucradas en la prestacióndel servicio de agua, para ser más efectivas, también hanentablado contacto con otros sectores y organizaciones que notrabajan directamente en temas anticorrupción pero que, noobstante, reconocen la importancia de una gobernabilidad máseficiente en el sector del agua. La unión de activistas contra lacorrupción y otros actores que promueven la integridad en elsector del agua generó una coalición que actualmente sedenomina Red de Integridad del Agua.

También es posible referirse a la WIN y las coaliciones queintenta formar como una coalición de cambio social oincidencia. Pueden caracterizarse como una “organización deorganizaciones”, cuyos miembros se comprometen no solo acombatir la corrupción en el sector del agua, sino además aparticipar en la toma de decisiones destinadas a influir eninstituciones o políticas clave. Las coaliciones de incidenciatrabajan para traducir sus convicciones en políticas públicas. Sibien los miembros de estas coaliciones mantienen su propiaautonomía, aceptan adecuarse a una planificación conjunta mássistemática o incluso a una implementación conjunta ocoordinada de las iniciativas. Por su propia naturaleza, lascoaliciones pueden tener una duración determinada, pero su

También existen iniciativas de formación de coaliciones, que seorganizan de manera más informal o son impulsadas pormovimientos sociales. La Global Water Network afirma estarvinculada a un movimiento ambiental global que congrega amás de 17.000 organizaciones en 174 países. El Blue PlanetProject, famoso por su activismo, es “una iniciativa global quetrabaja con socios de todo el mundo para alcanzar hoy la metade justicia en el sector del agua”. La Freshwater Action Networkes una “red importante de organizaciones de la sociedad civilque implementan políticas y prácticas relativas a agua ysaneamiento y ejercen incidencia en estas”. La Gender andWater Alliance es una red global dedicada a integrar los temasde género y la promoción de campañas para la equidad en elacceso al agua y el control del sector. A nivel regional y de país,existen aún más coaliciones y alianzas: Redes sobre AguaAfricanas, Coaliciones Americanas para el Agua Potable, Forosobre Agua de Asia Pacífico, etc.

Se plantea el interrogante de por qué han proliferado tantascoaliciones en el sector del agua, a menudo con bases deasociados que se superponen? Por empezar, ¿por qué seformaron? ¿Y qué son exactamente las coaliciones? ¿Laformación de coaliciones constituye una actividad útil y valiosa,o acaso complica aún más la difícil tarea de suministrar aguaincorporando nuevos estratos de conflicto?

¿QUÉ SON LAS COALICIONES?

En un sentido general, el término coalición se refiere a lacolaboración voluntaria entre distintos actores, que trabajan enforma independiente y que, en algunos casos, pueden disentirradicalmente unos con otros, con el fin de lograr un objetivo común.En este documento, se define colaboración como la cooperaciónque refuerza la capacidad recíproca. A menudo las personas y lasinstituciones interponen barreras entre sí. En este contexto, lacolaboración o el fortalecimiento de la capacidad recíproca en unacoalición pueden generar cambios significativos11. Sobre la base deesta definición amplia, una coalición puede referirse a varios gruposdiversos, coaliciones electorales o parlamentarias, coalicionesorganizadas en torno a un único tema o varios, coalicionesinternacionales o coaliciones comunitarias locales, y coaliciones acorto plazo o con un carácter más estratégico. El estudio de lascoaliciones no es en absoluto estandarizado, y a esto se debe ladiversidad de tipologías multidisciplinarias.

Es importante trazar una distinción entre una coalición y unaalianza, así como entre la formación de coaliciones y la formaciónde alianzas, en especial debido a que los dos pares de conceptos seutilizan de manera indistinta como resultado de las sutilesdiferencias que los separan. Tanto las alianzas como las coalicionesson instancias de colaboración de distintos actores. Sin embargo,técnicamente, una alianza es una colaboración entre quienes yacomparten opiniones relativamente similares. Es por ello que son“aliados” en primera instancia, para luego conformar “alianzas”.Son, de algún modo, más homogéneas, uniformes o coherentes.Una alianza puede considerarse una asociación de adeptos.

Red de Integridad del Agua, 201011 T. Wolff, ‘The Future of Community Coalition Building.’ American Journal of CommunityPyschology, Vol. 29, Issue 2, 2001.

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coalición normalmente termina cuando se alcanzan los objetivos),las coaliciones puede conformar una base para el cambio duradero.Suponen una planificación colaborativa y la participación de susmiembros en la solución de problemas. Tienen el potencial deinvertir el equilibrio de poderes —en el caso de la WIN, desviando elpoder de quienes cometen actos de corrupción y trasladándolo a lascomunidades pobres y sin acceso al agua— con tan solo unir losrecursos y conocimientos, desarrollar nuevos líderes o amplificar lavoz de la comunidad. Cuando los recursos son escasos, la coaliciónsiempre está en mejor situación que las organizaciones individualespara aprovechar los recursos. Las coaliciones también puedenbrindar una especie de escudo contra las amenazas, lo queclaramente constituye una cuestión crítica para quienes estáninvolucrados en el trabajo contra la corrupción. Si bien una coalicióntambién puede operar como un mecanismo para desarrollar lacapacidad de sus distintos miembros al facilitar el acceso a laasistencia técnica, su trabajo puede ser tan simple como propiciarun ámbito para el diálogo entre sus miembros que buscan generarel cambio y las instituciones o los responsables de políticas aquienes se dirigen.

Pero por sobre todo, la razón por la cual las coaliciones sonnecesarias posiblemente sea que, en relación con lasorganizaciones individuales, están en mejor situación, tienenmisiones más amplias y cuentan con mayores recursos paragenerar cambios en las políticas, movilizar recursos e influir enla opinión pública. El problema de la corrupción no es unconjunto de cuestiones independientes que puedan serresueltas a nivel técnico por actores individuales.

Claramente, la formación de coaliciones planteará ciertascuestiones éticas. Por ejemplo, responder a la pregunta “quiéndebería ser incluido” puede presentar numerosas dificultades.¿Debería incluirse en una coalición contra la corrupción a unaorganización o persona interesada en proporcionar cuantiososrecursos pero que anteriormente estuvo vinculada a unescándalo de corrupción? ¿Debería incluirse a un políticopoderoso que puede influir en los destinatarios y no tieneantecedentes de corrupción, pero que simplemente está a labúsqueda del ámbito más conveniente? ¿O se deberíaconsiderar la posibilidad de incorporar una organización quedesea iniciar campañas públicas inmediatamente y denunciaabiertamente negociaciones serias, discretas y clandestinas alcomité de organización? En lugar de fomentar la diversidad, lascoaliciones pueden marginar de manera involuntaria aorganizaciones individuales que mantienen una agendaclaramente diferente.

Esta es una de las razones por las cuales no todas lasorganizaciones tienen interés en participar en coaliciones. Tal vezel ejemplo más conocido a nivel internacional sea el grupoactivista en materia ambiental Greenpeace. Incluso en países quecuentan con coaliciones ambientales activas, Greenpeace prefieremantener la distancia y preservar su autonomía en lugar deintegrar coaliciones formalmente. Se ha criticado a las coalicionespor “cortar las alas” de sus miembros más radicales. Por ejemplo,una organización que critica abiertamente al gobierno puede ver

vigencia no necesariamente es a corto plazo o ad hoc.Presentan tensiones dinámicas intrínsecas y pueden seroperadas como un mecanismo de gestión de conflictos(Desarrollado a partir de Mizrahi y Rosenthal, 2001).

LAS TENSIONES INTRÍNSECAS PUEDEN FORMAR ODESINTEGRAR UNA COALICIÓN

Una coalición, por lo tanto, no constituye una unión de gruposcon objetivos similares, una alianza de adeptos ni unacombinación de quienes ya están unidos por un fin común.Existen diferencias y diversidad y, por ende, numerosas fuentesde tensión entre los miembros de una coalición que, enocasiones, pueden poner en riesgo tal coalición. Los perjuicios ylas sospechas pueden definir cómo los socios de las coalicionesoperan o se comportan entre sí, y también pueden dar lugar agraves conflictos o alimentar las tensiones menores que puedanexistir. Estas fuentes de tensiones existen debido a que losgrupos, además de mantener o preservar celosamente suautonomía, suelen presentar diferencias entre sí en cuanto a:

» Origen de la organización: Algunas pueden haber sidoiniciadas por gobiernos, otras por la sociedad civil. Algunaspueden representar a trabajadores, como los sindicatos;otras representan a empleadores o empresarios. Algunasson de carácter religioso y otras seculares. Pueden estarbasadas en el ámbito académico o en las comunidadeslocales. Algunas pueden ser grupos de interés antiguos yestablecidos (p. ej., propietarios), mientras que otrasrepresentan a sectores de la población nuevos y emergentes(p. ej., migrantes).

» Naturaleza de la organización: Algunas pueden serorganizaciones de caridad o sin fines de lucro, mientras queotras son sociedades comerciales o con fines de lucro.Algunas están orientadas a la prestación de servicios,mientras que otras son grupos con fines de incidencia,investigación o capacitación.

» Nivel de organización: Algunas constituyen asociaciones depersonas, en tanto otras son asociaciones de grupos conideas afines o similares (p. ej., una federación deasociaciones de consumidores). Algunas tienen operacionesde alcance nacional o internacional, y otras se forman entorno a intereses indígenas o tribales.

» Perspectivas: Los marcos operativos de los distintos grupos pueden definirse según su ideología, filosofía,religión o cultura.12

¿POR QUÉ FORMAR COALICIONES?

La formación de coaliciones ha sido caracterizada como unaestrategia para abordar problemas comunitarios y socialescomplejos; en el caso de la WIN, este problema es la corrupción. Sibien su duración puede ser limitada (es decir, la vigencia de la

12 M. Coronel-Ferrer, ed., Civil Society Making Civil Society, Philippine Democracy Agenda,Volume 3, Third World Studies Center, CSSP Research Foundation and USAID, 1997.Red de Integridad del Agua, 2010

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Gotas de agua. © Stockexpert

» Se construye el respeto mutuo a medida que las perspectivas yfilosofías se ajustan en la medida suficiente para permitir algúntipo de adecuación. Por ejemplo, la sospecha recíproca entresindicatos y empresas multinacionales del sector del agua seminimiza a medida que más actores de ambos sectores adviertenque se necesitan mutuamente para continuar existiendo. Otroejemplo es el modo en que las compañías advierten su interés enmantener un ambiente saludable y preservar la limpieza de lasfuentes del agua, ya que esto permitiría la continuación de suactividad comercial. Del mismo modo, las organizacionescomunitarias tarde o temprano comprenden su propio interés enque se preserven los empleos en estas empresas.

» Reafirmar la importancia de la autonomía y ladescentralización, en lugar de la dependencia y el control,ha permitido que más actores con poder (como gobiernos oinstituciones financieras internacionales) se atrevan atrabajar directamente con ONG, incluso con organizacionesactivistas sumamente críticas que cuestionan su poder.

» Algunos temas en torno a los cuales se forman lacoaliciones generan valores comunes y trascienden lasdiferencias. Por ejemplo, los peligros ambientales afectan atodos. Por consiguiente, trabajar en una causa común paraproteger el medioambiente posiblemente trasciendacualquier diferencia económica o social.

» Los “intereses ocultos” son cada vez más transparentes, obien se perciben de manera diferente. Un ejemplo clave esel de un grupo de críticos de una compañía multinacionaldel sector del agua que aceptaron trabajar en coalición conla compañía. Este cambio se produjo luego de que lagerencia de la compañía admitiera abiertamente medianteun comunicado público que la empresa no tiene intención deinvertir en países en vías de desarrollo debido a los riesgosque esto supone, reafirmando su compromiso con larentabilidad de sus accionistas. Este reconocimientopermitió disipar las persistentes dudas de que laparticipación de la compañía en foros y coalicionesrelacionados con el agua se debiera únicamente a unaestrategia de su departamento de relaciones públicas paraincrementar su participación en el mercado.

» Han surgido nuevos foros que facilitan el diálogo y lareflexión o que permiten identificar puntos en común.Algunos ejemplos importantes son el Foro Mundial del Agua,celebrado cada tres años, el Global Water Scoping Process,que permitió un análisis multisectorial de la participacióndel sector privado, y la propia Red de Integridad del Agua.13

En conclusión, las coaliciones no necesariamente eliminan losconflictos y enfrentamientos entre sus diversos miembros.Simplemente permiten atenuar los conflictos o mitigar lastensiones, y así permitir que se desarrollen vínculos y el trabajoen común resulte menos complejo.

limitada su capacidad de expresar sus opiniones si se suma a unacoalición en la que participen ciertos organismosgubernamentales. A menudo, las coaliciones están vinculadas porel “mínimo denominador común”, o el tema único en el quecoinciden todos los miembros, pero que no necesariamenteorienta sus actividades. Por consiguiente, la supuesta unidad delas coaliciones a menudo se califica de superficial. Otra crítica esque las coaliciones suelen estar dominadas por las organizacionescon mayor financiamiento y poder, como aquellas que dependende capitales nacionales. Los grupos más pequeños de zonasrurales o periféricas no obtienen mayores beneficios de lacolaboración al interior de las coaliciones. Los sindicatos, porejemplo, pueden verse oprimidos por grupos de empresas másconsolidados e influyentes. Las organizaciones comunitariasintegradas por voluntarios no están en igualdad de condicionespara plantear su postura que las ONG con oficinas propias eintegradas por personal profesional con dedicación de tiempocompleto. Los activistas en temas de género no consiguen que suopinión y sus análisis sean escuchados.

La cuestión más importante y esencial es tener presente lasventajas y desventajas de la formación de coaliciones. Laformación de coaliciones es en gran medida una herramientaútil para la incidencia. No obstante, hay cuestiones y problemasintrínsecos que deben ser identificados y abordados, en lugar deser “tapados”. Las coaliciones proliferarán de todos modosporque resultan útiles y prácticas, institucionalizan el poder ypueden conseguir cambios que no están al alcance de personasy organizaciones individuales. Estas son algunas de las razonespor las cuales la WIN ha adoptado la formación de coalicionescomo un objetivo general. No obstante, la WIN no tieneintención de reinventar aquello que ya está inventado ni de crear“otra red más”. Por el contrario, su enfoque consiste enestimular, fomentar y apoyar a las organizaciones existentes enel sector del agua para que se comprometan con mecanismosde colaboración que incluyan a la integridad en sus agendas.

NOVEDADES SOBRE LA FORMACIÓN DE COALICIONES

Actualmente, en todo el mundo la sociedad civil, las empresas ylos actores gubernamentales han demostrado una mayorpredisposición a trabajar con la mayor cantidad de grupos posible,principalmente a través de emprendimientos conjuntos o, almenos, identificando puntos en común a través de algún tipo dediálogo Por qué es común que se formen coaliciones —ademásdel carácter de “unidad” dentro de las coaliciones (p. ej., artificialvs. a largo plazo, unidad en torno a un único tema vs. múltiplestemas)— son cuestiones que han sido objeto de diferentesestudios. Estos estudios señalan distintos factores que mitigan lastensiones intrínsecas:

» Existe una conciencia cada vez más generalizada de que lasdiferencias perdurarán y no necesitan ser eliminadas paradesarrollar relaciones efectivas. Ahora los grupos pueden“acordar no estar de acuerdo” y continuar trabajando juntosde manera profesional, pese a las diferencias.


13 M. Coronel-Ferrer, ed., Civil Society Making Civil Society, Philippine Democracy Agenda,Volume 3, Third World Studies Center, CSSP Research Foundation and USAID, 1997; P.Urquhart and D. Moore, ‘Global Water Scoping Process: Is there a case for a multistakeholderreview of private sector participation in water and sanitation?’

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» La formación de coaliciones genera sistemas de apoyo queresponden a problemas específicos. Los problemas decorrupción varían según el país o la región, o cambian con eltiempo. Por lo tanto, las coaliciones locales puedenconstituir el sistema de apoyo necesario para que lasestrategias locales sean más viables y factibles.

» Las coaliciones en el ámbito de la comunidad puedenfuncionar como incubadoras del cambio social. Laspequeñas victorias conseguidas en el ámbito de lacomunidad son el motor para un cambio social más amplioen la sociedad.15

PASOS ESENCIALES PARA LA FORMACIÓN DE COALICIONES

Como mínimo, antes de que se pueda formar una coalición losuficientemente estable para permitir algún tipo decolaboración significativa entre los miembros, deben cumplirsetres condiciones. La primera es el respeto. Es posible quetodavía no exista confianza entre los miembros de la futuracoalición; sin embargo, debe haber un cierto grado de respeto—reconocimiento muto de las partes como agentes efectivos delcambio— antes de que pueda haber colaboración. Las reunionespersonales y la interacción entre diversos actores son casiindispensables como primer paso para crear canales decomunicación. Por ejemplo, muchas personas que participaronen los distintos encuentros del Foro Mundial del Agua hanseñalado que, a través de los años, los grupos opuestos ocompetidores parecen haber adoptado una actitud bastantemenos conflictiva (aunque no por ello menos crítica). Hansurgido diálogos o ámbitos de debate que pueden aclarar operfeccionar las impresiones obtenidas en un primer momento.Si bien estos procesos no despiertan automáticamente elrespeto mutuo, pueden caracterizarse como pasos destinados a“fortalecer la confianza” que generan un entorno más propiciopara la confianza.

Una vez que se instalan el diálogo y la comunicación, se tornaesencial que los futuros socios de la coalición respeten laautonomía e independencia de la organización a la quepertenece cada uno. Esto puede significar, por ejemplo, quealgunos grupos más fuertes o con más recursos dentro de lacoalición resistirán el impulso de dominar a los demás y, por lotanto, permitirán que otros actores más débiles consigan podero que se definan más claramente las asociaciones. Uno de losmecanismos desarrollados a través de los años es la toma dedecisiones basada en el consenso en lugar de la mayoría. Latoma de decisiones por consenso permite que se tenga encuenta la opinión de grupos más pequeños o menos poderososy se les reconozca importancia.

¿POR QUÉ FORMAR COALICIONES PARA LA INTEGRIDAD ENEL SECTOR DEL AGUA?

A largo plazo, la corrupción no reporta beneficios para nadie ytiene un alcance sumamente dañino e invasivo. Pese a quenumerosas campañas han tenido el propósito de erradicarla enforma definitiva, la corrupción persiste y resurge bajo diversasmodalidades y formas. Si bien se han ganado algunas “batallas”,la “guerra” continúa y ahora resulta claro que se requierenesfuerzos coordinados y sostenidos por parte de coaliciones paraenfrentar la corrupción de manera definitiva. Son muchos losgrupos que, por sí solos, emprenden enérgicas batallas contra lacorrupción. Y parecen ser cada vez más. No obstante, no existeuna comprensión tan clara de los procesos mediante los cuales seadoptan y mantienen los cambios buscados. De modo tal queposiblemente se necesite llegar a un “punto crítico” o “clave” quemarque un giro radical y suponga la creación de instituciones deintegridad nuevas y duraderas. El “nacimiento” de numerosascoaliciones comunitarias para la integridad en el sector del agua,la creación de diversas redes o ámbitos para el diálogointernacionales y la implementación de distintas iniciativas demúltiples actores interesados para abordar aspectos delproblemas pueden considerarse pasos tendientes a alcanzar esepunto crítico o clave.

En otras palabras, actualmente existe un “movimiento social”contra la corrupción en varios países. Esto queda demostrado porsucesos como la creciente cantidad de iniciativas contra lacorrupción en todo el mundo; el apoyo popular conseguido por losactivistas contra la corrupción que, en algunos casos, resultanvencedores en las elecciones; la ratificación de leyes nacionales yconvenciones internacionales, como la Convención de las NacionesUnidas contra la Corrupción (CNUCC) de 2003; y por los continuoscambios en las normas sobre contratación pública de los gobiernosy las organizaciones multilaterales. Sin embargo, como señaló unreconocido académico, “los movimientos sociales tienen un poderfugaz”. Si bien en ocasiones pueden ejercer una poderosa influenciasobre los políticos y la sociedad, esta influencia es efímera. Losmovimientos sufren ascensos y caídas, están expuestos a vaivenes,a menudo a causa de “cambios en la estructura de oportunidadespolíticas, la estrategia de los estados y la difusión transnacional”14.La formación de coaliciones es un modo de que el poder delmovimiento contra la corrupción resulte menos fugaz y adquiera uncarácter más institucionalizado. Existen muchas otras razones másprácticas para formar coaliciones. Como ya se ha señalado:

» Incrementa la visibilidad social del problema de lacorrupción y otros problemas relacionados. Las coalicionespueden coordinar las demandas e incrementar el interésgenerado por grupos individuales que se han unido.

» Permite que la WIN y sus miembros trabajen con comunidades osectores de la población enteros, que siempre representan ungrupo mayor que la suma de sus partes. Las coalicionesrepresentan un estímulo mucho más importante para laparticipación cívica y ofrecen ámbitos a los que pueden contribuirno sólo expertos y especialistas sino también personas comunes. 14 S. Tarrow, Power in Movement: Social Movements and Contentious Politics (Cambridge:,

Cambridge University Press, 1998).15 T. Wolff, ‘The Future of Community Coalition Building.’ American Journal of CommunityPyschology, Vol. 29, Issue 2, 2001.

16 T. Wolff, ‘A Practitioner’s Guide to Successful Coalitions’. American Journal of CommunityPyschology, Vol. Red de Integridad del Agua, 2010 29, Issue 2, 2001.Red de Integridad del Agua, 2010

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Represa de irrigación. © Luke Daniek/Istock

» Financiamiento. Cabe destacar en primer lugar que elfinanciamiento no garantiza el éxito o el fracaso de unacoalición. Muchas coaliciones han tenido éxito prácticamentesin financiamiento alguno. El principal aspecto a tener encuenta es cuando el financiamiento comienza a impulsar laagenda de la coalición en cuestión. Asimismo, cuando seproponen recaudar fondos, las coaliciones deben siemprebuscar un equilibrio entre su propia integridad y lasnecesidades de quienes las financian. Por último, para podercumplir su misión, las coaliciones deben expresar claramentecuáles son sus verdaderas necesidades.

» Relaciones. Dado que las coaliciones tienen característicastan diversas, las causas de tensión pueden generarprofundos conflictos o incrementar las tensiones en losniveles de base. La existencia de colaboración en unacoalición no elimina necesariamente el conflicto. A menudo,la interacción social entre los miembros facilita los vínculos.

» Asistencia técnica. La formación de coaliciones constituye unaintervención comunitaria sumamente compleja que, confrecuencia, implica realizar demasiadas tareas con muy pocosrecursos. Esto genera una necesidad urgente de asistenciatécnica, consultas, capacitaciones y otras actividadessimilares. Tomar como referencia los modelos de metas,objetivos, descripciones de funciones y presupuestos de otrascoaliciones puede ser de gran utilidad para un nuevo equipo deliderazgo. Algunas de las medidas que posibilitan brindarasistencia técnica más específica son facilitar el retiro de lacoalición, ayudar a coordinar múltiples coaliciones en unaúnica comunidad, asistir a las coaliciones en el diseño deestrategias para conseguir el compromiso de las bases,intervenir en la mediación de conflictos o abordar la puesta enactividad o sostenibilidad de la coalición.

LA WIN Y LA FORMACIÓN DE COALICIONES

La formación de coaliciones es un aspecto central de la Red deIntegridad del Agua. La WIN se describe como una “coaliciónorientada a la acción integrada por organizaciones y personasque apoyan el fortalecimiento de la integridad en el sector delagua mediante el incremento de la transparencia y laprevención o reducción de la corrupción en el sector del agua”.Su ámbito de acción contempla: gestión integrada de losrecursos hídricos, suministro de agua potable y saneamiento,agua para la producción alimentaria y agua para la generaciónde energía. La WIN tiene dos objetivos globales: promover unapráctica de integridad en el sector del agua enfocada en lossectores pobres y/o reducir la corrupción en el sector del agua;y formar coaliciones en el ámbito local, regional y global paramejorar conjuntamente la integridad en el agua. Se desarrolla apartir de la fortaleza de dos sectores: la sociedad civil contra lacorrupción representada por Transparency International (quecuenta con una red en más de 100 países), y los profesionales yorganizaciones del sector del agua. El objetivo de la WIN es

Por último, las coaliciones se fortalecen cuando sus miembrosadquieren un interés recíproco en el éxito o los reveses sufridospor las demás partes. Por ejemplo, las ONG compiten entre síde manera relativamente agresiva. Sin embargo, pueden unirsecuando a una de ellas se le niega el acceso a un país o esexcluido de este. O bien celebran cuando una de ellas logra uncambio radical en materia de políticas. Un interesante estudioidentifica nueve dimensiones esenciales para la formación decoaliciones que podrían ser decisivas para el éxito o el fracaso.16

» Interés de la comunidad. La formación de coaliciones tienemayores posibilidades de ser exitosa cuando la motivaciónproviene de su comunidad o sector social, es decir, cuando estándispuestos a asumir tareas y resolver problemas por sí mismos.

» Intencionalidad. Esto se refiere al desarrollo temprano deobjetivos compartidos y la planificación y solución deproblemas de manera conjunta. Cabe hacer una distinciónimportante en relación con la “pertenencia comunitaria”entre las iniciativas basadas en la comunidad y las iniciativasde organismos (donde la intervención provieneprincipalmente de profesionales o instituciones).

» Una estructura efectiva. No se ha impuesto una únicaestructura preestablecida como la más efectiva. Esnecesario que los miembros de la coalición estén conformescon el proceso de toma de decisiones (p. ej., consenso vs.mayoría), y que las comunicaciones —que son la esencia decualquier organización— sean suficientes.

» Conseguir pequeñas victorias. Conseguir pequeñas victoriases fundamental para la sostenibilidad de las coaliciones.Estos éxitos estimulan a los miembros a continuarparticipando en las sesiones de planificación, la recaudaciónde fondos y la acción. Perciben a la coalición como el mediopara conseguir cambios que no podrían obtener por sí solos.

» Conseguir miembros. La inclusión y la diversidad fortalecena la colación. Según se sostiene, conseguir que losmiembros se mantengan activos depende de una estrategiabasada en seis R: reconocimiento, rol, respeto, recompensa,resultados, relaciones.

» Liderazgo. Las coaliciones exitosas son aquellas con elrespaldo de una amplia base de destreza, talento yliderazgo, y no de un único individuo carismático. Comoseñala Wolff, “los líderes colaborativos comparten el poderen lugar de imponer la jerarquía; adoptan un enfoqueholístico de la organización y la comunidad en lugar defragmentarla y dividirla en departamentos; se centran en lafacilitación y en el proceso en vez de en la toma dedecisiones. Son flexibles en lugar de controladores,descentralizados antes que centralizados, inclusivos en vezde exclusivos, proactivos antes que reactivos y no se centranúnicamente en el producto sino también en el proceso.Fundamentalmente, los líderes colaborativos deben estarpreparados para asumir riesgos”.


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Fuentes:- M. Coronel-Ferrer, ed., Civil Society Making Civil Society, 1997, PhilippineDemocracy Agenda, Volume 3, Third World Studies Center, CSSP ResearchFoundation and USAID. - M.S. Grindle and J.W. Thomas, Public Choices and Policy Change: The PoliticalEconomy of Reform in Developing Countries (Baltimore and London: JohnsHopkins University Press, 1991). - T. Mizrahi and B. Rosenthal, 2001, “Complexities of Coalition Building: Leaders’Successes, Strategies, Struggles, and Solutions”, in Social Work, Vol. 46, No. 1.National Association of Social Workers and Gale Group, Farmington Hills, Michigan.

- P. Urquhart and D. Moore, ‘Global Water Scoping Process: Is there a case for amultistakeholder review of private sector participation in water and sanitation?’,ASSEMAE, Consumers International, Environmental Monitoring Group, PublicServices International, RWE Thames Water and WaterAid, April 2004. - S. Tarrow, Power in Movement: Social Movements and Contentious Politics(Cambridge:, Cambridge University Press, 1998). - T. Wolff, ‘The Future of Community Coalition Building.’ American Journal ofCommunity Pyschology, Vol. 29, Issue 2, 2001. - T. Wolff, ‘A Practitioner’s Guide to Successful Coalitions’. American Journal ofCommunity Pyschology, Vol. 29, Issue 2, 2001. - World Commission on Dams, Dams and Development: A New Framework forDecision-Making, Final Report of the World Commission on Dams (London andSterling, VA: Earthscan Publications Ltd., 2000).


CUADRO 4.1: EJERCICIO DE DEBATE GRUPAL:

En la página siguiente se muestra una tabla donde se comparan algunas ventajas y desventajas de la formación de coalicionesy los desafíos que posiblemente deban enfrentar los miembros de la WIN a fin de iniciar y mantener con éxito coaliciones parala integridad en el sector del agua que sean útiles, valiosas y efectivas. La tabla sirve como plantilla. Pueden usarla paracomenzar su propio debate sobre las ventajas, desventajas y desafíos, y luego enumerar la mayor cantidad posible. La metadel debate grupal es, teniendo en cuenta determinados beneficios de la formación de coaliciones (primera columna),identificar cuáles son las desventajas (segunda columna). El paso siguiente es definir o comprender el desafío (terceracolumna): qué debe hacerse para abordar la desventaja identificada.

facilitar para 2015 la conformación de coaliciones activasintegradas por miembros institucionales/individuales en 35países. Por ello, es importante que los miembros de la WINtengan ideas para reflexionar a medida que asumen la tarea deformar coaliciones.

Un paso importante para facilitar la creación de coaliciones sonlas iniciativas de contacto, es decir, contactarse con un grupodiverso de actores y partes interesadas y conseguir sucompromiso. Con este fin, la WIN ha creado un modelo quepuede guiar este tipo de intervención. El modelo señala tres“zonas” de influencia en las que trabaja la WIN. En primer lugarse encuentra la “zona de control”, que no es más que lasacciones directas de la secretaría internacional de la WIN encolaboración con los miembros. En segundo lugar, se encuentrala “zona de influencia”, en la que la WIN puede contribuirdirectamente a orientar las medidas que se tomarán, ayudandoa sus miembros y socios estratégicos a actuar. En tercer lugar,se encuentra la “zona de interés”, más amplia, donde la WINpuede tener impacto siempre que sus actividades, metodologíasy herramientas sean adoptadas por otros.

CONCLUSIÓN

En general, resulta útil aspirar a una serie de factores ocondiciones que refuerzan el ambiente propicio para laformación de coaliciones. Es importante que exista un ciertogrado de respeto entre los futuros miembros de una coalición, oque al menos reconozcan que, pese a sus diferencias, todos sonagentes efectivos del cambio. Los diálogos son ejemplos demedidas que refuerzan la confianza y generan comprensión yrespeto recíprocos. Los socios de una coalición deben respetarla autonomía e independencia de la organización a la quepertenece cada uno. Se debe asegurar a los socios más débilesque sus opiniones se tendrán en cuenta, o que no se produciráuna usurpación de sus cargos ni serán “absorbidos” si sesuman a la coalición. Los socios más fuertes deben sertransparentes en cuanto a sus intenciones al sumarse a lacoalición. Con el tiempo, los socios de la coalición debenapuntar a tener un interés tanto en el éxito como en los revesessufridos por las demás partes. En resumen, la WIN ha adoptadouna estrategia clara para conseguir su meta de integridad en elsector del agua: un enfoque inclusivo, que congregue amúltiples actores interesados y basado en la formación decoaliciones. La WIN considera que es posible lograr el éxito sise persuade a la mayor cantidad de personas —incluidospolíticos, ejecutivos del sector público y privado y personascomunes— de que es necesario y posible incrementar laefectividad y la eficiencia del sector del agua a fin de brindarbeneficios sociales y económicos significativos. La integridad enel sector del agua es una cuestión importante.

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Guía de Incidencia




TABLA 7: DESAFÍOS DE LA FORMACIÓN DE COALICIONES

Ventajas

Las coaliciones facilitan la colaboración, esdecir, la cooperación que refuerza lacapacidad recíproca. Brindan oportunidadespara compartir experiencias, conocimientos,técnicas de recaudación de fondos,enseñanzas, etc.

Las coaliciones desarrollan la unidad degrupos diversos en torno a cuestiones oacciones específicas.

Las coaliciones no solo permiten agruparrecursos, sino que están en mejor situaciónpara conseguir un mayor financiamiento.

Las coaliciones pueden reforzar los roles decomplementación entre distintos grupos.

Las coaliciones se forman debido a la necesidad de responder a determinados problemas.

Las coaliciones facilitan la unidad en uncontexto de diversidad.

Las coaliciones son más efectivas paragenerar cambios de políticas e influir en estas.

Las coaliciones aportan entusiasmo a lascampañas y la incidencia.

Desventajas

Las coaliciones suponen altos “costos detransacción”. Las negociaciones, la gestión decontroversias y la mitigación de sospechasrecíprocas suponen un alto costo en términosde energía y recursos.

Las organizaciones más poderosas y conmayores recursos y experiencia pueden creerque, si se suman a la coalición, asignaránmás recursos y tiempo pero obtendrán pocosbeneficios a cambio. Es posible que losgrupos más pequeños se quejen de que losgrupos más grandes tienen a dominar einfluir en la agenda. Los grupos se suman alas coaliciones por interés propio o porrazones oportunistas.

La transparencia financiera suele ser el objetivomás difícil de conseguir en una coalición.Muchas coaliciones se han desintegrado debidoa conflictos de financiamiento.

Las coaliciones pueden intensificar lacompetencia entre distintos grupos conobjetivos similares.

Las coaliciones tienen la capacidad de autoperpetuarse. Justifican su existenciacontinua, incluso una vez resueltos losproblemas que motivaron su creación.

Las organizaciones individuales pueden perdersu identidad y la reputación que las diferenciacuando se incorporan a coaliciones exitosas.

Solo los miembros visibles y los líderes de unacoalición obtienen reconocimiento por generarcambios de políticas e influir en estas.

Muchas coaliciones finalmente se estancan.

Desafío

La inversión de tiempo y recursos es necesariapara la formación de coaliciones. Parte deldesafío de formar coaliciones es acordarprocesos claros de toma de decisiones ymecanismos de solución de conflictos queconsigan incrementar su eficiencia, en lugarde caer en el estancamiento continuogenerado por las constantes controversias en los niveles inferiores.

Es importante llegar a un acuerdo sobreexpresiones escritas relativas a la visión y elfin, los objetivos y aspiraciones, para quetodos trabajen en pos de una meta común.Pero también es importante pensar enincentivos tanto para los “grandes actores”como para los “pequeños actores”.

Los posibles donantes deben comprometersede manera transparente. Deben conocer surol y apoyar la iniciativa de la coalición aún siformalmente no forman parte de esta.

Cuando existe competencia entre distintos grupos,las coaliciones pueden lograr que sea “saludable”.Por ejemplo, es importante reconocer al grupomás innovador y eficiente en lugar de atacarlo demanera desleal, de modo que se convierta en unejemplo que inspire a otros a ser igualmenteinnovadores y eficientes. Cuando la competenciaes menor, se pueden construir y fortalecerrelaciones complementarias.

Contar con indicadores de éxito o fracaso quepermitan el monitoreo y la evaluación es unaspecto esencial de las coaliciones. Lasexpresiones escritas sobre la visión, lasmetas y los objetivos de la coalición puedenindicar de manera expresa cuándo debencesar, disolverse o transformarse.

Reafirmar la importancia de la autonomía yla descentralización.

Garantizar una participación activa de todoslos miembros.

Conseguir pequeñas victorias para mantenerel impulso. Los objetivos de la coalicióndeben mantener las características SMART(ver Módulo 1).

NOTAS

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INTRODUCCIÓN

En relación con los trabajos que supone un proyecto, como porejemplo construir una bomba manual en una localidad rural debajos recursos, el monitoreo puede ser más fácil que laevaluación. Las bitácoras permiten registrar cuántas personas lausan, cuándo y por cuánto tiempo. También se puede monitorearel tiempo de espera. Es posible medir la distancia promedio entrela bomba y las viviendas. Luego, puede determinarse el impactoobservando los datos sobre salud relevantes previos y posterioresa la construcción, o realizando entrevistas con informantes claveo entablando diálogos con grupos focales. Si, por ejemplo, laconstrucción de la bomba manual tiene un costo promedio deUS$ 10.000 (incluidos materiales, mano de obra, personal y otrosgastos), y 150 viviendas en las que habitan cerca de 1.000personas se benefician, puede afirmarse que por cada US$ 10gastados para la construcción de la bomba, una persona seconecta a una fuente de agua limpia.

Esta proporción entre costo y beneficio no es tan fácil de computaren el trabajo de incidencia. El dinero asignado a celebrarreuniones, trasladar personas, redactar peticiones o enviardelegaciones para que ejerzan presión sobre el gobierno nacionalpara que incremente el presupuesto destinado a la construcciónde la bomba manual posiblemente no pueda desglosarse demanera de identificar la cantidad de beneficiarios por cada US$ 10gastados. No es posible saber si el costo que supuso enviar dosmiembros del personal de incidencia a una conferenciainternacional sobre fijación de políticas sobre ayuda escomparable a la misma cantidad asignada para el mantenimientode la toma de agua. Casi siempre, las relaciones de causa y efectosuelen ser demasiado complejas.

A su vez, en la incidencia casi nunca hay victorias inmediatas. Enun proyecto, una “victoria” puede significar completar laconstrucción y comenzar a usar la bomba manual. No obstante, enla incidencia es inusual que se concreten todos los objetivos de unacampaña. A menudo, el compromiso es necesario, y algunosobjetivos son abandonados en el camino. El trabajo de incidenciacon frecuencia se realiza a través de redes y coaliciones, lo quedificulta la evaluación de la contribución exacta de cadaorganización o grupo. Los objetivos de campaña cambian a mitadde la implementación. Un indicador que resulta relevante alcomienzo de la campaña puede carecer de utilidad a medida quese aproxima el final. Asimismo, gran parte de la incidencia es alargo plazo y el verdadero impacto solo puede apreciarse luego devarios años. Por último, el trabajo de incidencia suele ser único,propio del momento y del ámbito en cuestión y difícilmente serepita o replique. Por lo tanto, la acumulación gradual deconocimientos a través de la repetición —comparable confragmentos de información acerca de cómo incrementar laeficiencia en la construcción de una bomba manual— no es común.

En resumen, la evaluación de la incidencia es una tareadiferente. No obstante, hay una serie de estándares que hanpasado a ser habituales en el monitoreo y la evaluación deltrabajo de incidencia. A continuación se muestra una plantillainicial que los miembros de la WIN pueden usar directamente oadecuar a sus necesidades.

Como se señaló en el Módulo 1, evaluar elimpacto del trabajo de incidencia —o, entérminos más técnicos, monitorear yevaluar los procesos y resultados, ycomprobar si se cumplen los objetivosSMART— es una instancia del ciclo deplanificación de la incidencia que amenudo se desestima. Sin embargo, esuna parte fundamental, sin la cual lascampañas pueden tornarse inflexibles eincapaces de adecuarse a los cambios enel entorno y, por sobe todo, de determinarsi las actividades de incidencia estánefectivamente logrando resultados.

La incidencia suele considerarse un artemás que una ciencia. Es en el proceso demonitoreo y evaluación donde se aplicanla mayoría de los conocimientos.Requieren utilizar diversasherramientas y metodologías, aplicar elpensamiento lógico y racional paradeterminar si se han cumplido losobjetivos, y explicar las razones.

El proceso de monitoreo y evaluacióndescripto en este módulo puede:

» Ayudar a identificar problemas y sus causas

» Sugerir posibles soluciones a los problemas

» Plantear preguntas sobrepresunciones y estrategia

» Instar a la reflexión sobre a dónde sedirige la campaña y qué estáhaciendo para lograrlo

» Brindar información y observaciones

» Fomentar que se tomen medidas apartir de la información y lasobservaciones

» Incrementar la posibilidad de generarresultados concretos en materia de desarrollo

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TABLA 8: MONITOREAR Y EVALUAR LA INCIDENCIA: PLANTILLA

Estándar de MyEa desarrollar

El monitoreo y laevaluación de laincidencia seplanifican alcomienzo mismodel ciclo.

El monitoreo y la evaluaciónrequierendocumentación.

En las primerasetapas, esimportantecentrarse en losresultados enlugar delimpacto.

Qué implica

Crear objetivos SMART. Los objetivos deincidencia son más fáciles de monitoreary evaluar si se adecuan a los criteriosSMART (ver Módulo 1).

Desarrollar indicadores para monitorearlos avances. Los indicadores no son másque marcas predeterminadas quepermiten apreciar los avances una vez logrados.

Al realizar tareas de incidencia, esimportante preparar un respaldodocumental que posteriormente puedaconsultarse con fines de evaluación. Algunosmateriales esenciales incluyen, entre otros,objetivos escritos, planes de acción,cronogramas, informes sobre interaccióncon destinatarios y presupuestos.

Documentar pequeños éxitos quecontribuyan a la meta global.

Los indicadores de resultados sonresultados concretos que desean generarmediante sus actividades de incidencia.

Los resultados son cambios intermediosa corto plazo. Los impactosnormalmente son cambios más amplios,a largo plazo y estratégicos.

Documentar los resultados (de cambiosproducidos) puede requerir organizardebates con grupos focales, desarrollarestudios de casos o entrevistar amiembros clave de la comunidad.

Ejemplos; otros puntos a tener en cuenta

En algunos contextos, no siempre resulta fácil adoptar objetivos SMART.Esto puede, por ejemplo, complicar aún más un proceso burocráticoengorroso. Posiblemente se necesite una aplicación gradual.

Ejemplos de indicadores de avances externos:

» Durante un encuentro presencial se presentó un documento sobrepolíticas y se analizó con el Ministerio de Aguas.

» Se creó un comité integrado por múltiples actores interesadospara redactar un Pacto de Integridad.

Ejemplos de indicadores de avances internos:

» La coalición llegó a un acuerdo sobre los estándares que seincluirán en el Pacto de Integridad.

» Se celebran reuniones periódicas con moderadores y luego seemiten comunicaciones claras.

Sin embargo, deben decidir qué tipos de datos o información puedendocumentar o recabar para verificar los avances, los resultados y elimpacto de sus iniciativas de incidencia. El objetivo no es documentartodo sino facilitar el registro, la comprensión y la explicación de quésucedió y por qué cada vez que se produzcan eventos inesperados. Porejemplo, si su objetivo de incidencia es convencer al ministro, puede serútil juntar recortes de periódicos sobre este y su gabinete.

Dado que no existen victorias inmediatas en una campaña deincidencia, se necesitan pequeños indicadores de avance gradualesque contribuyan al objetivo global. Por ejemplo, pese a la reuniónpresencial, el ministro aún no se compromete con su propuesta depolítica. No obstante, un logro intermedio que puede documentarsees haber conseguido un acceso rápido al gabinete del ministro.

Por ejemplo, luego de haberse encontrado personalmente con elministro y de haberle presentado la información, el ministerio redactó ydifundió una circular donde se indicaban los pasos para el proceso elicitación. Otros ejemplos incluyen respuestas a las siguientes preguntas:

» ¿Qué ha cambiado como resultado de la campaña de prensa organizada?

» ¿Cómo modificó la publicación de la investigación las deliberacionessobre el tema en el parlamento o entre los donantes?

» ¿Cuántas personas “influyentes” han tomado medidas luego deque les presentaran la información personalmente?

Ejemplo de resultado: Luego de una reunión, se llega a un acuerdopara suscribir un Pacto de Integridad. Ejemplo de impacto: Un añodespués de la suscripción de un Pacto de Integridad, es habitual quelos contratistas publiquen sus planes de trabajo y objetivos paratodos los proyectos de construcción comunitarios.

Para que el monitoreo y la evaluación sean adecuados, se debeninvertir recursos y tiempo. Piensen en los datos cualitativos ycuantitativos que deban ser documentados. Los datos cuantitativospueden obtenerse a partir de encuestas o herramientas similares. Losdatos cuantitativos a menudo solo registran los resultados, mientrasque los datos cualitativos pueden revelar información sobre los efectos.

Recolección de agua, Lumbala, Angola.Imagen cortesía de WEDC. © Wayne Conradie

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TABLA 8: MONITOREAR Y EVALUAR LA INCIDENCIA: PLANTILLA Continuación

Estándar de MyE adesarrollar

Incluir puntos de evaluación en el plan.

Evaluar demanerasistemática.

Qué implica

En intervalos periódicos, debendetenerse y evaluar cómo avanza eltrabajo. Esto les permitirá cambiar elenfoque, planificar nuevamente oredireccionar los recursos a lossectores cuando sea necesario.

Es importante tener en cuenta losindicadores de impacto, quemuestran qué cambios positivos selograron en la vida de las personas apartir del trabajo de incidencia.

El trabajo de incidencia se deberelatar como una historia. Quéenseñanzas han extraído de laexperiencia y por qué.

Ejemplos; otros puntos a tener en cuenta

Si los puntos 2 y 3 anteriores (documentación, enfoque en los resultados)se realizaron adecuadamente, los puntos de evaluación no presentaránmayores complejidades.

La incidencia es compleja, sus efectos son a largo plazo y a menudoinvolucra a numerosos actores. Por lo tanto, suele ser difícil mostrar queel impacto fue resultado del trabajo de incidencia. A menudo, resulta máscreíble mostrar cómo los esfuerzos han contribuido a ese impacto.

Al preparar un informe de evaluación, deben considerar y responder lassiguientes preguntas:

» ¿Qué nos propusimos conseguir? Expongan su meta, sus objetivos, elcambio de política buscado y las razones.

» ¿Qué hicimos y cómo lo hicimos?» ¿Qué éxitos progresivos tuvimos que nos acercaron a conseguir

nuestra meta? ¿En qué modo estos pasos fueron exitosos y por qué?» ¿Qué desafíos enfrentamos en el camino? ¿Cómo respondimos? ¿Qué

funcionó y qué no funcionó? ¿Qué haríamos de manera diferente?» ¿Qué cambios positivos se produjeron en la vida de las personas a

quienes intentamos beneficiar mediante nuestro trabajo de incidencia? » ¿Cómo ha contribuido nuestro trabajo de incidencia a estos cambios?

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A continuación se presentan dos herramientas adicionales de monitoreo y evaluación adaptadas de The Advocacy Sourcebook, de WaterAid.

CUADRO 5.1: PREGUNTAS PARA EL “PÚBLICO” Y EL “CLIENTE”

El “público” es el destinatario o los destinatarios de la incidencia, es decir, las personas o instituciones sobre las cualesintentamos influir para generar un cambio en la política. El “cliente”, por otra parte, son las personas a quienes rendimoscuentas, es decir, las personas en cuya representación realizamos la incidencia. Dado que las personas que emprendeniniciativas de incidencia tienen vínculos tanto con el público como con los clientes, el monitoreo y la evaluación deben evaluarambos sentidos.

Preguntas acerca del público o los destinatarios

» ¿Quién debía recibir el mensaje?» ¿Quién ha recibido el mensaje?» ¿Cómo interpretaron el mensaje?» ¿En qué sentido fue diferente de otros mensajes?» ¿Qué hicieron en respuesta?» ¿Han tenido noticias del emisor?» ¿Cómo diferencian al emisor de otros actores que pueden enviar mensajes similares?

Preguntas acerca del impacto de la incidencia sobre el “cliente” en cuya representación se emprendió el trabajo

» ¿De qué modo son contactados en relación con la campaña de incidencia?» ¿En qué medida se les ha explicado el trabajo de incidencia?» ¿Hubo algún intento por lograr que clasificaran el trabajo de incidencia respecto de otras actividades que puedan

considerar más relevantes?» ¿Qué esfuerzos se han realizado por ofrecer comentarios sobre los resultados del trabajo de incidencia?» ¿En qué medida los “clientes” se sienten más seguros al emprender el trabajo de incidencia por su cuenta?» ¿Qué esfuerzos se han realizado para conseguir que evalúen los resultados y confirmen el impacto asumido?

Fuente: Rick Davies, citado en Roche 1999, Advocacy Sourcebook, WaterAid, p. 68

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CUADRO 5.2: HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN(adaptado de R.R. Sharma)

Este cuestionario puede ser completado en forma grupal opor individuos que luego transmitan los resultados al restodel equipo.

Objetivo de incidencia

» ¿Su objetivo de incidencia progresa sin problemas através del proceso o han encontrado obstáculos? ¿Cuálesson los obstáculos y cómo pueden ser superados?

» ¿Qué más pueden hacer para impulsar su objetivo?¿Formar nuevas alianzas o incrementar el contacto conlos medios ayudaría a impulsar su objetivo a través delproceso de toma de decisiones?

» Si su objetivo no parece factible, ¿deberían modificarlo?¿Cuál sería un objetivo factible? ¿Podrían conseguir partede sus objetivos mediante la negociación o el compromiso?

» ¿En qué medida el cambio en la política/el programarefleja su objetivo? ¿Consiguieron la totalidad del objetivo,una parte de este o nada?

» ¿Pueden/deberían intentar cumplir el resto del objetivodurante el próximo ciclo de toma de decisiones? ¿O deberíanadoptar un objetivo de incidencia totalmente nuevo?¿Cuálesson las ventajas y desventajas de cada decisión?

» ¿El cambio en la política/el programa tuvo algún efectosobre el problema abordado? Si consiguieron su objetivoen forma total o parcial, ¿tuvo el impacto esperado?

Transmisión de mensajes/comunicaciones

» ¿Su(s) mensaje(s) llegaron al público clave? En casonegativo, ¿cómo podrían llegar a ese público de maneramás efectiva?

» ¿El público respondió de manera positiva a su(s)mensaje(s)? ¿Qué mensajes funcionaron? ¿Por qué?¿Cuáles no funcionaron y por qué? ¿Cómo puedenmodificar los mensajes que no fueron efectivos?

» ¿Qué medios de transmisión resultaron efectivos?¿Cuáles no resultaron efectivos y por qué? ¿Cómo puedenmodificarse o mejorarse estos medios?

» ¿Recibieron cobertura de los medios de comunicación o laprensa? ¿Resultó útil para su iniciativa? ¿Cómo podríamejorarse su relación con los medios de comunicación?

Uso de investigaciones y datos

» ¿En qué medida el uso de datos e investigacionesfortaleció su iniciativa?

» ¿Los datos se presentaron de manera clara y persuasiva?¿Cómo puede mejorarse su presentación?

» ¿Su trabajo de incidencia planteó nuevos temas deinvestigación? ¿Se necesitan más datos para respaldar suobjetivo de incidencia? En caso afirmativo, ¿los datosestán disponibles o deben llevar a cabo una investigación?

Transmisión de mensajes/comunicaciones

» ¿El proceso de toma de decisiones es más abierto comoresultado de su trabajo? En caso afirmativo, indicar cómo.

» La próxima vez, ¿será más fácil captar la atención dequienes toman las decisiones y persuadirlos? ¿Por qué, opor qué no?

» ¿Cuántas personas/organizaciones nuevas participan enel proceso de toma de decisiones desde que empezaron?¿Esto ha facilitado u obstaculizado su trabajo?

» ¿Cómo podrían mejorar el modo en que impulsan elproceso de toma de decisiones?

Formación de coaliciones

» ¿Cómo logró su coalición despertar interés en el tema yconseguir apoyo para el objetivo de incidencia?

» ¿Se distribuyó información a los miembros de la coaliciónoportunamente? ¿Cómo podría mejorarse la difusión de información?

» ¿Hay conflictos no resueltos en la coalición? ¿Cómopueden ser abordados y resueltos?

» ¿Existe un alto nivel de cooperación e intercambio deinformación entre los miembros de la coalición? ¿Cómopodrían reforzarse las relaciones dentro de la coalición?

» ¿La coalición sumó o perdió algún miembro? ¿Cómopueden sumar nuevos miembros y/o evitar queabandonen la coalición?

» ¿La coalición ofrece oportunidades para la formación delíderes entre sus miembros?

» ¿En qué modo la red a la que pertenecen resultó útil parala incidencia? ¿Cómo pueden ampliar la red a la quepertenecen?

Overall management/organisational issues

» ¿Su iniciativa de incidencia es económicamente viable?¿Cómo podrían conseguir recursos adicionales?

» ¿El sistema contable es adecuado? ¿Pueden justificar eldestino de los fondos de manera detallada?

» ¿Cómo podrían haber utilizado sus recursos económicosde manera más eficiente?

» ¿Usted o su organización se sienten excedidos odesanimados? ¿Cómo podrían recibir más ayuda?¿Deberían restringir su meta o ampliar el marco temporalpara que su iniciativa sea más fácil de concretar?

» ¿Usted o su organización se sienten excedidos odesanimados? ¿Cómo podrían recibir más ayuda?¿Deberían restringir su meta o ampliar el marco temporalpara que su iniciativa sea más fácil de concretar?


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Beber agua sucia. © Sean Warren / Istock


CONCLUSIÓN

Es importante monitorear y evaluar el efecto de la incidenciacontra la corrupción en el sector del agua. Sin una evaluaciónfinal del trabajo, no existe un medio preciso para determinar sila campaña de incidencia ha sido efectiva y cuál ha sido elimpacto al término de la campaña. Asimismo, monitorear yevaluar son tareas importantes para las campañas destinadas acombatir una cuestión tan compleja como la corrupción, ya quelos resultados no se advierten fácilmente.

Las propuestas presentadas en este módulo ayudan aincorporar estándares de monitoreo y evaluación durante lacampaña de incidencia. Esto incluye controlar los objetivosSMART, mantener una documentación adecuada, centrarse enlos resultados y formular preguntas con fines de evaluación. Elmódulo concluye con una herramienta de autoevaluación queverifica cada elemento de la campaña: objetivos de incidencia,comunicaciones, uso de investigaciones y datos, formación decoaliciones y cuestiones generales de administración.Fuentes:- J. Chapman and A. Wameyo, enero de 2001, ‘Monitoring and Evaluating Advocacy:A Scoping Study’, ActionAid. - C. Roche, 1999. Impact Assessment for Development Agencies: Learning to ValueChange. Oxfam Development Guidelines. Oxfam and Novib, Reino Unido. - J. Shapiro, ‘Monitoring and Evaluation Toolkit’, Civicus (sin fecha);www.civicus.org/new/media/Monitoring%20and%20Evaluation.pdf - R.R. Sharma, ‘An Introduction to Advocacy: Training Guide’, Support for Analysisand Research in Africa, Health and Human Resources Analysis for Africa andUSAID Africa Bureau (sin fecha). - Futures Group International, ‘Implementation: Developing Advocacy ActionPlans’,Constella Group (sin fecha); http://constellafutures.com/fg/resources/E.1-Advocacy-Action-Plans-and-ME.ppt

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NOTAS

RED DE INTEGRIDAD DEL AGUA

SECRETARÍA DE LA WINc/o Transparency InternationalAlt Moabit 96, 10559 Berlín, Alemania Teléfono: +49 30 3438 20413Fax: +49 30 3470 [email protected]

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Herramientas para las iniciativas de integridad en el sector del agua · 2018. 12. 13. ·...

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