1. HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR UNA FUERZA DE VENTAS

Ms all de llevar un control en un equipo de ventas y buscar impulsar solo vender, existen herramientas o tcnicas para poder Desarrollar las ventas, pero para esto primero hay que poder medir cada paso e interpretarlo, por ejemplo la herramienta llamada Control Anlisis y Desarrollo de Tcnicas de Venta (CADT-V), en donde primero se lleva un Control de la Actividad, desde la prospeccin hasta el cierre, y se va Analizando la efectividad en porcentaje de cada paso de la labor y al final Desarrollar o Mejorar las capacidades del equipo.

Con lo anterior se busca no solo exigir el vender, es tambin capacitar y saber cmo mejorar el desempeo de cada vendedor. La fuerza de ventas no es el nico departamento encargado de vender de la empresa. Supongamos que de la fuerza de ventas inician el mes con 30 prospectos, de ah precalifican o perfilan a 20, se consiguen citas a 15 y de las presentaciones efectuadas se consiguen 4 ventas. De lo anterior, cada vendedor o equipo de ventas tendr resultados distintos y al poder comparar sabremos cul es el rea a desarrollar, en donde puede ser el cmo se efecta la cita telefnica, cmo se desarrollan las presentaciones, si el perfil escogido fue el adecuado, si los cierres de venta son los adecuados o son forzados, etc.

La primera tarea que debe realizar un Responsable Comercial es organizar su equipo y planificar las lneas maestras de su gestin comercial. Es la que permite ordenar las actividades de un grupo de vendedores de una determinada empresa, tambin ayuda para mejorar las ventas y alcanzar los objetivos planeados. La fuerza de venta est formada por el grupo de vendedores de una empresa u organizacin. Por lo tanto Es necesario plantearse un estudio minucioso de la actividad comercial: cuntos clientes hay y dnde estn, qu objetivos deben alcanzarse, qu equipo comercial se necesita y de qu recursos dispone la empresa.

El objetivo no es otro que el de lograr una organizacin comercial eficaz y eficiente, alcanzando as los objetivos comerciales de la forma ms rentable. Mediante el estudio de las variables comerciales que afectan a la gestin de venta, organizaremos nuestra fuerza de ventas con los recursos que asignemos, pero teniendo en cuenta que estos recursos deben permitir a la fuerza de venta llegar a los objetivos marcados.

1.1. HAY MLTIPLES FORMAS DE ORGANIZAR NUESTRO EQUIPO DE VENTAS:

1.1.1. POR TERRITORIO O ZONAS:

Es preciso subrayar que el objeto de la delimitacin de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos.

A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le nmero de los mismos no ser igual en todos los territorios, ya que, segn hemos dicho, no es este un buen mtodo de fijacin de lmites. Del mismo modo los clientes delos diversos territorios no producirn necesariamente cifras de resultados idnticos.

Por el contrario los territorios se delimitan d tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y ser cometido de la direccin juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razn el pago a los vendedores es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.

Algunos territorios son ms jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia delos desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.

En el momento de efectuar una reasignacin de territorios los vendedores se mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el mtodo de remuneracin y motivacin elegido conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la direccin para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.

1.1.2. POR PRODUCTOS:

Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no estn relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administracin de productos, han llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende lneas de productos.

Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos flmicos y otra para sus productos industriales.

No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado cualquiera compra muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores independiente. Varios vendedores de Baxter podran visitar el mismo hospital, el mismo da.

Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los benficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atencin a los productos individuales.

1.1.3. POR TIPOS DE CLIENTES

Se puede armar cuerpos d vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en contraposicin de encontrar otros nuevos, y parta cuentas importantes, en contraposicin a las cuentas normales.

Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos bsicos, cada uno de ellos atendido por diferentes vendedores. El primer grupo esta compuesto por las grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos discernidos. Estos clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A continuacin estas las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden estar ubicadas en varios puntos dentro de una regin; estas son manejadas por algn de los mil y pico gerentes de cuentas grandes de Xerox.

El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales, con un potencial de ventas de entre 5000 a 10000 dlares al ao y son atenidos por representantes de cuentas. Todos los dems clientes son atendidos por representantes de comercializacin.

El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con mas precisin hacia los clientes.

1.1.4. POR COMBINACIN:

Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor depender de uno o vario gerentes generales.

1.2. CAPACITACIN DE LAFUERZA DE VENTAS:

La fase de capacitacin, por lo general, apunta a que lafuerza de ventasobtenga los siguientes conocimientos:

1.2.1. Conocimiento de la empresa u organizacin:En lo relacionado a su historia, objetivos, organizacin, polticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos y servicios, participacin en el mercado, etc.

1.2.2. Conocimiento del producto:De sus caractersticas, ventajas y beneficios.

1.2.3. Conocimiento de las tcnicas de venta:Por ejemplo, acerca de cmo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cmo preparar cada entrevista, cmo realizar presentaciones de ventas eficaces, cmo dar seguimiento a las ventas realizadas, cmo brindar servicios de pre y post venta, entre otros.

1.2.4. Conocimiento del mercado:Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc...) y potenciales. Y tambin, de la competencia (los productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etc...).

Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitacin que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especializacin).

Cabe destacar, que despus de la capacitacin inicial, la mayora de empresas brindan a su fuerza de ventasunacapacitacin continuaa travs de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en da pueden ser presenciales o a travs del internet.

1.3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL DE VENTAS:

1.4. EVALUACIN DE LAFUERZA DE VENTAS:

Dirigir unafuerza de ventasincluye evaluar el desempeo de los vendedores para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento.

Una evaluacin completa involucrabases cuantitativas y cualitativas de evaluacin:

1.4.1. Bases de evaluacin cuantitativas:Esta evaluacin se realiza en trminos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados).

Las medidas de entradas son:

Nmero de visitas por da, semana o mes.

Nmero de propuestas formales presentadas.

Nmero de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes.

Las medidas de salida son:

Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.

Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio.

Utilidades brutas por lnea de productos, grupo de clientes y territorio.

Nmero y promedio de dinero por pedido.

Nmero de pedidos obtenidos entre el nmero de visitas (tasa de cierres de venta efectivos).

Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos.

1.4.2. Bases de evaluacin cualitativas:Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluacin, son:

Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia.

Nivel de preparacin de las visitas.

Administracin del tiempo.

Calidad de los informes.

Relaciones con los clientes.

Apariencia personal.

Gracias a toda la informacin recopilada mediante las actividades de evaluacin de lafuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar crticas constructivas para el mejoramiento de los puntos dbiles.

1.5. COMPENSACIN DE LAFUERZA DE VENTAS:

Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a los vendedores de la competencia, una empresa debe contar con un plan de compensacin atractivo.

Para ello, existen diversos mtodos para compensar a lafuerza de ventas. Los ms empleados, son los siguientes:

1.5.1. El salario o sueldo fijo:Es un pago nico por un periodo durante el cual trabaja el vendedor y supone unos ingresos estables para l. Este mtodo es necesario cuando la empresa requiere que el vendedor preste algn tipo de servicio pre y post venta o cuando la venta del producto requiere de un periodo prolongado de negociacin.

1.5.2. La comisin:Es un pago vinculado a una unidad especfica de xito. Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra, por ejemplo, el 10% del total vendido y cobrado en valores (si el vendedor logra ventas de S/.10.000, recibe S/.1.000 de comisin).

1.5.3. Incentivos econmicos:Por lo general, consisten en determinados montos de dinero que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de ventas propuesto por la empresa, por ejemplo, S/.500.- por lograr el 100% del presupuesto de ventas.

1.5.4. Compensaciones combinadas:Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o sueldo fijo ms comisiones y/o incentivos.

1.5.5. Compensacin monetaria indirecta:Consiste en compensaciones del tipo: Vacaciones pagadas, cursos de especializacin pagadas en el exterior, etc.

Establecer un sistema de compensacin exige tomar decisiones sobre el nivel de la compensacin as como sobre el mtodo. El nivel se refiere al ingreso total en efectivo que el vendedor gana en un determinado periodo y est influido por el perfil de la persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva del pago por puestos equivalentes.

Un aspecto muy importante es que el plan de compensacin debe servir tanto como para motivar a la fuerza de ventas como para dirigir sus actividades de tal forma que sean coherentes con los objetivos plasmados en el plan de mercadotecnia.

Cabe destacar, que hoy en da existe una tendencia hacia compensar a lafuerza de ventas por entablar y mantener relaciones con sus clientes, as como para fomentar el valor a largo plazo para los mismos. Esto resulta muy til para evitar que algn vendedor eche a perder una relacin con un cliente por presionar demasiado para cerrar una venta.

1.6. SUPERVISIN DE LAFUERZA DE VENTAS:

La supervisin es un medio de capacitacin continua y un mecanismo de direccin, motivacin y monitoreo de las actividades que realiza lafuerza de ventasen el mercado.

Sin embargo, un pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cunto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrs al vendedor (lo que repercute negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventaspuede ocasionar una disminucin en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de direccin). Para solucionar sta interrogante, existe una pauta general y que est relacionada con el mtodo de compensacin, por ejemplo:Si los ingresos de los representantes de ventas estn basados en comisiones, la supervisin es menor; pero, si reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisin es mayor.

Ahora, el mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Sin embargo, existen otros mtodos de supervisin, como: el anlisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefnico durante las horas de trabajo, etc.

2. DISEO DE LA ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS:

Una vez que la compaa haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas, debe enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamao y compensacin.

Estrategia de la fuerza de ventas: se debe precisar su estrategia en una comprensin del proceso de compra del cliente. Puede usar uno o ms de los cinco enfoques de contacto de venta con los clientes:

REPRESENTANTE DE VENTAS PARA EL COMPRADOR: habla con un prospecto o cliente en persona o por telfono.

REPRESENTANTE DE VENTAS PARA UN GRUPO DE COMPRADORES: hace una presentacin de ventas a un grupo de compradores

EQUIPO DE VENTAS PARA UN GRUPO DE COMPRADORES: un equipo de ventas hace una presentacin de ventas a un grupo de compradores.

VENTAS EN CONFERENCIA: se organiza una reunin de asesores y especialistas de la empresa con uno o ms clientes, a fin de que discutan problemas y oportunidades mutuas.

VENTAS EN SEMINARIO: un equipo organiza un seminario educativo para un grupo tcnico de una empresa cliente para que discutan los ltimos adelantos respecto al producto.

BIBLIOGRAFIA

WIKIPEDIA.ORG FUERZA DE VENTAS.

PHILLIP KOTLER, 3RA. EDICIN; MERCADOTECNIA.

WWW.GESTION.ORG/MARKETING.