Hay ocasiones cuando tratamos de encontrar una

información muy importante y pasan los minutos o

las horas sin poder encontrarlas y es la causa de la

pérdida de un cliente o malas decisiones que

significan pérdida de rentabilidad del negocio, Un

lugar de trabajo limpio, atractivo y organizado incide

directamente en la productividad y rentabilidad de la

empresa ya que ayuda a prevenir errores, satisfacer

mejor a los clientes, reducir costos, mejorar la

calidad de productos y servicios, combatir el

desperdicio, conservar herramientas, equipos e

instalaciones de trabajo y muchos aspectos más.

Toda aquella información que no se localiza, ya sea

en la computadora o en otro lugar, antes de que

pasen tres minutos, es un indicativo de una

organización poco competente, Las herramientas

gerenciales aplicadas como un programa de trabajo

ayudan a desarrollar varias competencias como el

trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para

motivar y crear nuevos hábitos.

AUTORES: CONTENIDO:

Texaily Gil

Omar R. Santeliz G.

Johnylesb J. Vásquez R.

Manuel J. Parra T.

Cristina Baietti B.

Kaizen: ("cambio para mejorar" o

"mejoramiento" en japonés; el uso

común de su traducción al castellano

es "mejora continua" o "mejoramiento

continuo").

Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas,

ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de

producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen

japonés.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de

la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre

es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está

implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una

cierta mejora.

¿En qué consiste el Mejoramiento Continuo?

“L.P. Sullivan (1CC 994), define el

Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo

para aplicar mejoras en cada área de la

organización a lo que se entrega a clientes

que involucra a todos, gerentes y

trabajadores por igual.

Desde el punto de vista estratégico el Mejoramiento

Continuo es la acción sistemática y a largo plazo destinada a

la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar

a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos

y plazos de entrega.

Una última definición puede enfocarse desde

el punto de vista técnico como el conjunto de

sistemas e instrumentos tanto técnicos,

como de gestión destinados a la mejora

continua mediante la estandarización de los

procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.

Existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar

parte de toda empresa:

1. Compromiso de la Alta Dirección: El

proceso de mejoramiento debe

comenzase desde los principales

directivos y progresa en la medida

al grado de compromiso que éstos

adquieran, es decir, en el interés que

pongan por superarse y por ser cada día mejor.

2. Consejo Directivo del

Mejoramiento: Está constituido por

un grupo de ejecutivos de primer

nivel, quienes estudiarán el proceso

de mejoramiento productivo y

buscarán adaptarlo a las

necesidades de la compañía.

3. Participación Total de la Administración: El equipo de

administración es un conjunto de

responsables de la implantación

del proceso de mejoramiento. Eso

implica la participación activa de

todos los ejecutivos y supervisores

de la organización. Cada ejecutivo

debe participar en un curso de capacitación que le permita

conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas

de mejoramiento respectivas.

4. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo

de administradores esté capacitado en

el proceso, se darán las condiciones

para involucrar a los empleados.

Esto lo lleva a cabo el gerente o

supervisor de primera línea de cada

departamento, quien es responsable

de adiestrar a sus subordinados,

empleando las técnicas que él aprendió.

5. Participación Individual: Es importante desarrollar

sistemas que brinden a todos los

individuos los medios para que

contribuyan, sean medidos y se les

reconozcan sus aportaciones

personales en beneficio del

mejoramiento.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de

control de los procesos): Toda actividad que se repite es

un proceso que puede controlarse.

Para ello se elaboran diagramas de

flujo de los procesos, después se le

incluyen mediciones, controles y

bucles de retroalimentación. Para la

aplicación de este proceso se debe

contar con un solo individuo

responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

7. Actividades con Participación de los Proveedores: Todo

proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a

las contribuciones de los proveedores.

8. Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el

aseguramiento de la calidad, que

se dedican a la solución de

problemas relacionados con los

productos, deben reorientarse

hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las

operaciones y así evitar que se presenten problemas.

9. Planes de Calidad a Corto

Plazo y Estrategias de Calidad

a Largo Plazo: Cada compañía

debe desarrollar una estrategia

de calidad a largo plazo.

Después debe asegurarse de que

todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de

manera que sus integrantes puedan elaborar planes a

corto plazo detallados, que aseguren que las actividades

de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo

plazo.

10. Sistema de Reconocimientos: El

proceso de mejoramiento pretende

cambiar la forma de pensar de las

personas acerca de los errores. Para

ello existen dos maneras de

reforzar la aplicación de los

cambios deseados: castigar a todos los que no logren

hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los

individuos y grupos cuando alcancen una meta con

realicen una importante aportación al proceso de

mejoramiento.

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, existen siete pasos para

realizar el proceso de mejoramiento continuo, los cuales

son:

Primer Paso: Selección de los Problemas (oportunidades de

mejora). Este paso tiene como objetivo la

identificación y escogencia de los

problemas de calidad y productividad del

departamento o unidad bajo análisis. A

diferencia de otras metodologías que

comienzan por una sesión de tormenta de

ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de

problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde

el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición

y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Segundo Paso: Subdivisión del Problema u Oportunidad de

Mejora Seleccionada. El objetivo de este paso es precisar

mejor la definición del problema, su cuantificación y la

posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Es

usual que la gente ávida de resultados o que está

acostumbrada a los “yo creo y yo pienso” no se detenga

mucho a la precisión del problema, pasando de la definición

gruesa resultante del primer paso a las causas raíces, en

tales circunstancias los diagramas causales pierden

especificidad y no facilitan el camino para identificar

soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el

problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se

pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general,

pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará

una deficiencia de un equipo en particular.

Tercer Paso: Análisis de Causas Raíces

Especificas. El objetivo de este paso es

identificar y verificar las causas raíces

específicas del problema en cuestión,

aquellas cuya eliminación garantizará la

no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de

las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido

realizado el paso anterior.

Cuarto Paso: Establecimiento del Nivel

de Desempeño Exigido (metas de

mejoramiento). El objetivo de este paso es

establecer el nivel de desempeño exigido

al sistema o unidad y las metas a

alcanzar sucesivamente.

Es importante destacar que cuando

estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de

exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la

variable analizada, en función o bien de las expectativas

del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del

nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado

del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo

competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente

el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto,

la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo

control el proceso, son frases publicitarias muy buenas

para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero

no para ayudar a un gerente a

enfrentar los problemas de fondo, es

decir, los de la falta de competitividad.

Quinto Paso: Diseño y Programación de

Soluciones. El objetivo de este paso es

identificar y programar las soluciones que incidirán

significativamente en la eliminación de las causas raíces. En

una organización donde no ha habido un proceso de

mejoramiento sistemático y donde las acciones de

mantenimiento y control dejan mucho que desear, las

soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de

acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más

avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren,

según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su

diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha

sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los

problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Sexto Paso: Implantación de Soluciones. Este paso tiene

dos objetivos:

1. Probar la efectividad de la(s)

solución(es) y hacer los ajustes

necesarios para llegar a una

definitiva.

2. Asegurarse que las soluciones

sean asimiladas e implementadas

adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Séptimo Paso: Establecimiento de Acciones

de Garantía. El objetivo de este paso es

asegurar el mantenimiento del nuevo nivel

de desempeño alcanzado. Es este un paso

fundamental al cual pocas veces se le

presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en

los resultados y la acumulación de aprendizaje para

profundizar el proceso.

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades

de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y

distribución de los reportes de desempeño. Es necesario

diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los

resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las

acciones de mantenimiento.

El método justo a tiempo: (traducción del

inglés Just in Time) es un sistema de

organización de la producción para las

fábricas, de origen japonés. También

conocido como método Toyota o JIT,

permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en

almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no

se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una

definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir

los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan».

Seis Sigma: Es una metodología de mejora

de calidad, basada en la disciplina e impulsada

por los datos de enfoque y la metodología

para la eliminación de los defectos. Intenta

la perfección o mínimo error, su objetivo es

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR CONTROLAR

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

DISEÑAR VERIFICAR

obtener la menor cantidad de defectos (3,4 partes por

millón), a través de análisis estadístico, de diseño, de

fabricación, de las actividades de la organización e incluso

el cliente, tomando en cuenta los proyectos de mejora que

según sea la empresa, las pondrá en práctica, adaptando el

proyecto a su negocio, industria y cultura empresarial.

Existen asesorías, empresas especializadas y

homologadas que implantan el sello calidad a través de

Seis Sigma.

En cualquiera de los casos, sea la implantación propia o

con colaboración de una asesoría, se utiliza para diseñar o

rediseñar un producto o servicio que mejore la situación

empresarial.

Los principales proyectos de mejora, los resumimos en las

siguientes siglas:

1. DMAMC es un sistema de

mejora de los procesos existentes

que caen bajo de la especificación y la

búsqueda de la mejora incremental.

2. DMADV un sistema de mejora

usado para desarrollar nuevos

procesos o productos en niveles de

calidad Seis Sigma. También se pueden emplear en un

proceso actual que requiere mejorar.

HOSHIN KANRI: Método de Planeación

Estratégica Esta metodología puede ser

traducida de diversas maneras:

“Administración por Políticas”, “Planeación

Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de

forma mas completa “despliegue de medios

para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o

simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri

significa administración o control.

La dirección Hoshin es una

herramienta que integra

consistentemente las actividades de

todo el personal de la empresa de

modo que puedan lograrse metas

clave y reaccionar rápidamente ante

cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que

en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en

diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de

reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a

través de las empresas japonesas a

partir de los años 60 pasó a ser uno de

los principales componentes de la Administración Total de

la Calidad.

Los principales objetivos de Hoshin son:

1. Integrar a todo el personal

de una organización hacia los

objetivos clave utilizando medios

indirectos en vez de presión directa,

creando un sentimiento de necesidad

y convencimiento.

2. Integrar todas la tareas, ya

sean rutinarias o de mejora, en

función de los objetivos clave de la

empresa coordinando todos los

esfuerzos y recursos.

3. Realinear eficazmente los objetivos

y actividades en función de los

cambios de entorno.

Kanban: (del japonés: kanban,

significa "visual," y "tarjeta" o

"tablero") es un término que es

utilizado en el mundo de la fabricación

para identificar unas tarjetas que van

unidas a los productos intermedios o

finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de

testigo del proceso de producción.Pero el kanban es el codigo

de barra de un producto, ya que de esa manera identificas

el producto por su tamaño, forma, color, objeto, etc.

Empowerment: Significa

potenciación o empoderamiento

que es el hecho de delegar poder

y autoridad a los subordinados

y de conferirles el sentimiento de

que son dueños de su propio

trabajo.

En inglés "empowerment" y sus

derivados se utilizan en diversas

acepciones y contextos, pero en español

la palabra se encuentra en pugna con

una serie de expresiones que se

aproximan sin lograr la plenitud del

sustantivo. Se homologan

"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con

"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más

antiguas como "facultar" y "habilitar".

Es una herramienta de la calidad

total que en los modelos de mejora

continua y reingeniería, así como en

las empresas ampliadas, provee de

elementos para fortalecer los

procesos que llevan a las empresas a

su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica

que fortalece el que hacer del

liderazgo, que da sentido al trabajo en

equipo y que permite que la calidad

total deje de ser una filosofía

motivacional, desde la perspectiva

humana y se convierta en un sistema

radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment: Estas premisas deben ser

promovidas por la dirección y en todos

los niveles:

1. Responsabilidad por áreas o

rendimientos designados.

2. Control sobre los recursos, sistemas,

métodos, equipos.

3. Control sobre las condiciones del

trabajo.

4. Autoridad (dentro de los

limites definidos) para actuar en

nombre de la empresa.

5. Nuevo esquema de evolución

por logros.

Las Herramientas gerenciales son Instrumentos que facilitan

al directivo o gerente, la planeación, administración, dirección,

control y evaluación de una organización y sus procesos, e

impulsan la optimización de recursos y el desarrollo de una

gestión eficiente, que permitan alcanzar los logros

establecidos en búsqueda continua del más alto desempeño

posible.