Herramientas Estadísticas RH-2010-1

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HERRAMIENTAS

PARA ANALISIS

DE PROBLEMAS

Preparado por:

Ing.

Roberto

Hernández

Chávez2010



Una

Forma

Nueva

De

Pensar

"Aun el más duro de los trabajos y el mejor de losesfuerzos, hechos sin la guía del conocimiento,conducen a la ruina del mundo que nos ha tocado vivir"

. war s em ng

17/03/2010 Preparado por: Roberto Hernández Chávez 2



Uso

de

la

Herramientas

para Análisis

de Problemas

Hay una serie de herramientas de análisis que se usan parala colección de datos y el agrupamiento de los mismos.Estas herramientas nos ayudan a resolver problemas.



Herramientas

de

análisis

y

su

usoHerramienta Propósito

Gráfica de Tendencia Es un indicador que muestra la magnitud de los

síntomas.

Gráfica de Pareto Cuantifica, prioritiza y subdivide los problemas /

causas.

Grafica de Paynter Indicador para controlar y validar los problemas.

Tormenta de Ideas La tormenta de ideas es una reunión o dinámica de

grupo que emplea un moderador y un procedimiento

para favorecer la generación de ideas.

Preguntar Por Qué? 5 Veces Método que permite moverse del síntoma a la

descri ción del roblema.

Plan de Acción Registro de asignaciones, responsabilidades y

tiempos.




¿Qué es un problema?

Es la desviación real respecto a lo que debiera ser y de lacual desconocemos la causa, y necesitamos conocerla.



¿Qué

es

un

problema

o

falla

?

Es la desviación en el comportamiento del equipo, producto o proceso,

respecto a lo que debiera ser (especificaciones).

Debería ser

(Valor o condición esperada)

Desviación

Actual




¿Cuales

son

las

partes

de

un

problema?

Causa Efecto

Solución

Es la acción ue realizamos ara eliminar la causa de un roblema.

¿Qué es una solución?




Descripción de los problemas



¿Por

qué

debe

dedicarle

tiempo

a

describir

el

problema?

e t ene que escr r e pro ema, porque a mayor parte e as

veces no se puede encontrar la causa directamente.

El describir el problema haciendo las preguntas adecuadas puedeahorrarte tiempo, dinero y esfuerzo.




Características

de

la

descripción

de

un

problema

Para mantenerte enfocado en la situación problemática.

Pregúntate:¿Cual cosa o grupo de cosas tienen el problema?

Escribe una pequeña descripción: El enunciado del problema debe contener:

La descripción debe incluir siempre un OBJETO y su DEFECTO.

Se específico

,




Descripción

del

problema

Para obtener una descripción completa y precisa del problema, es

necesar o nc u r a n ormac n re at va a 4 actores:

1. Identidad – ¿Qué ...?

2. Ubicación – ¿Dónde ...?

3. Tiempo – ¿Cuándo ...?

–. ...




Problemas Recurrentes

Son aquellos problemas que se presentan una y otra vez.



¿Cómo

evitar

los

problemas

recurrentes?Para corregirlos permanentemente, has las siguientes preguntas :

Extiende la causa:

¿Qué otro daño ha provocado aquí esta causa?

¿Dónde más ha causado daño?

¿Qué a causado la causa?

Extiende la acción correctiva:

¿Qué otros objetos idénticos requieren la misma acción correctiva?

¿Qué problemas podría causar esta acción correctiva?




Problemas

Potenciales

Uso: Para prepararse contra problemas futuros.

Pregúntate: Si hago esto,

¿Qué problema puede provocar mi acción correctiva?




VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS



Propósito

Seleccionar la mejor acción correctiva permanente para eliminar la

causa raíz.

Seleccionar la me or acción correctiva ermanente ara atender el punto de escape.

.

Evitar los efectos indeseables.




Conceptos Claves

Verificar que la solución elimine el problema es el paso más crítico en elroceso de la solución analítica de roblemas siem re ue sea osible la

verificación debe anteceder a la implementación.

Cualquier verificación que el equipo escoja, requerirá de un plan detalladopara definir quién asumirá cuáles acciones cuándo. El plan de acción deberámostrar la información y estadísticas que deben ser recopiladas y analizadas,

así como quien o quienes serán los responsables del seguimiento de lo real.

Toda verificación de la solución requerirá de un Análisis de Decisión. Se, ,

la posible recurrencia o eliminación total de la causa del problema, losprocesos administrativos que se puedan requerir (órdenes de compra, etc.) yla evaluación de los efectos adversos causados por la solución, para poderseleccionar la mejor acción o acciones correctivas.




Estas son algunas actividades que el equipo puede realizar:

Hacer pruebas piloto

Simular la situación

Hacer pruebas de campo utilizando grupos de clientes

Compruebe cuidadosamente que no se genere otro problema con esta

solución

Evaluación de los resultados del monitoreo

Cuantificar

cambios

en

los

indicadores

clave

(verificar

nuevos

síntomas)

Se cumplieron las necesidades y requerimientos del cliente




Preguntas a clave en el proceso de verificación

¿Puede usted listar y medir todos los indicadores del problema?

problema?

¿Puede determinar ue tan a menudo o a ué intervalos medir el problema (cada hora, diariamente, semanalmente o mensualmente)?

Si no se dan cambios en los indicadores después de tomar acción, ¿puede

determinar usted qué hacer?

¿Reflejan todos los indicadores una resolución concluyente?

¿Ha dado el equipo prioridad a la evaluación del cliente?

¿De qué manera podemos verificar la efectividad a corto plazo y predecir los resultados a largo plazo?




Herramientas

Analíticas

Para

Prevenir La Recurrencia

Estas herramientas se desarrollan y usan en el proceso de solución de

problemas.

1.Gráfica de tendencia

2.Gráfica

de

Pareto3.Gráfica de Paynter

4.Tormenta de Ideas

.



1. Las Gráficas de Tendencia

Este tipo de gráfica nos muestra la magnitud de lossíntomas que ocacionan la preocupación de nuestrosclientes.



Definición

y

Uso

de

las

Gráficas

de

Tendencia

Este tipo de gráficas nos indican la tendencia del desempeño del

indicador bajo observación, ya sea que esté mejorando o

empeorando, respecto al tiempo. Estas gráficas tienen el propósito de

representar los cambios direccionales.

Se usa para hacer comparaciones de tamaño, cantidades,

proporciones, etc. de artículos, defectos, indicadores numéricos, etc,

que guardan una relación entre sí.




Construcción

de

una

Gráfica

de

Tendencia1. Haga un tabla con N+1 columnas, que incluya del lado derecho el

indicador medible ue desee analizar su meta asi como los N

períodos a evaluar.

2. En las columnas de la 2 en adelante incluya las cantidades

corres ondientes a cada elemento eriodo del ru o.

3. Haga una gráfica de barras para el indicador y de puntos para la

meta.




Gráfica de Tendencia

Gastos Mensuales Vs. Presupuesto

12,000

10,000

6,000

8,000

P e

s o s

2,000

4,000

0

9800 92509550 9600 65506400 7600 59505750 5920 57508700

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic


, , , , , , , , , , , ,

Presupuesto 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000



2. Gráfica o Análisis de Pareto

–riqueza en la Italia del siglo XIX. El encontró que el 80% dela riqueza era controlada por el 20% de la población. La

. ,

quién la nombró así en honor del italiano.



Definición del Análisis de Pareto

Es el estudio de las partes o los componentes relacionados entre sí

para determinar si alguno es más significativo que los demás. Se

representa de manera gráfica por medio de barras.

¨El 80 % del mejoramiento se logra solucionando el 20% de las

causas¨




Uso del Análisis de Pareto

Se usa para subdividir un grupo grande de problemas o síntomas, en

subgrupos más manejables, e identificar así la parte más importante de

ese conjunto.

Esto nos permite que al solucionar un grupo de problemas nos

enfoquemos en atacar primero el de mayor importancia.

Una de las claves para hacer un buen uso de esta herramienta está en

seleccionar el parámetro de comparación más adecuado; por ejemplo:

Se puede analizar un grupo de problemas usando como referencia la

frecuencia con que se presentan o se pueden comparar basandose en el


.



Construcción de una Gráfica de Pareto

1. Haga un tabla con 4 columnas, que incluya del lado derecho los defectos,

problemas o síntomas que desee analizar.

2. En la 2a. columna incluya la cantidad correspondiente a cada elemento delgrupo.

3. n a er. co umna ca cu e e e tota que correspon e a c u.

4. En la 4a. columna calcule el % acumulado de cada elemento.

5. Ordene de forma ascendente los defectos tomando como referencia la.

6. Haga una gráfica con 2 ejes para los 5 elementos más importantes, sus

cantidades y el % acumulado.




Gráfica de Pareto

Pareto de los 5 Gastos Más

Importantes

89%

99% 100%

2500

3000

80%

90%

100%

56%

1500

2000

50%

60%

70%

500

1000

20%

30%

40%

0 0%

10%

Total de Gastos 2416 836 600 420 40

Comida Auto Telefono Medicos Gas


% Acum 0.56 0.75 0.89 0.99 1



3. Gráfica de Paynter



Definición y Uso de la Gráfica de Paynter

Esta gráfica se obtiene a partir de la gráfica de Pareto.

Y tiene las funciones siguientes:

Muestra los problemas que están creciendo y los que decrecen.

Muestra de una manera visual la ventana de tiempo entre las acciones de

contención y las correctivas.

Relaciona acciones con el tiempo en que se presentaron los defectos.

Valida las acciones correctivas a traves del tiempo.

En otras palabras, es una herramienta de validación de largo plazo que

muestra visualmente, la historia de un problema.




Construcción de una Gráfica de Paynter

1. En la columna de la izquierda haga una lista de factores que son

problema. Estos factores normalmente coincidiran con los que aparecen

en el Pareto.2. Haga, cuando menos, 12 columnas para abarcar un período de un año o

. ,

completa del problema, la gráfica debe mostrar cuando menos 6 meses

en el pasado y 4 en el futuro. El incluir los totales por fila y columna

permiten un uso más sencillo de la gráfica.

3. Registre los datos.

4. Documente en la gráfica cada acción que se halla llevado a cabo.




Gráfica de Paynter

Gasto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

2003

4,500 4,200 4,500 6,000 4,000 4,100 5,600 4,000 4,000 4,000 4,000 6,400 55,300

C1 P1

3,300 3,500 4,000 2,500 2,000 1,700 1,650 1,400 1,300 1,420 1,300 1,500 25,570

C2 P2

Comida

Auto

900 1,200 500 400 300 350 250 300 200 250 200 300 5,150

600 - 300 600 - - - - - - - - 1,500

500 350 250 100 250 250 100 250 250 250 250 500 3,300

Médicos

Gas

Total 9,800 9,250 9,550 9,600 6,550 6,400 7,600 5,950 5,750 5,920 5,750 8,700 90,820

C = Acción de contención

P = Acción permanente

sar so o un auto en as tar es

P1 Usar el transporte de la compañía para ir al trabajo.

C2 Restringir las llamadas de larga distancia y el tiempo de cada llamada.

P2 Contartar el servicio con número fijo de llamadas y restricción de llamadas a celulares




4. Tormenta de Ideas

a ormen a e eas es una reun n o n m ca e grupo

que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer

la generación de ideas. La producción de ideas en grupo

.



4. TORMENTA DE IDEAS

El objetivo de este tipo de reunión como herramienta en el proceso de

solución de problemas, es el de generar tantas ideas como sea posible en

un periodo de tiempo establecido. El grupo utilizará las ideas

posteriormente para lograr una decisión.




Conceptos Básicos

El fundamento del método es que muchas ideas mueren por la crítica destructiva aque se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante estesistema se trata rimero de enerar las ideas lue o de evaluarlas.

La reunión trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicación y laparticipación de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicación y

.

Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y el crear un

clima que facilite al exposición de ideas. Se fomenta la participación de todos losmiembros del equipo y las ideas de los demás no se critican, en un principio, pormuy descabelladas que puedan parecer.

lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzaso por oposición.




TORMENTA DE IDEAS




Preparación Previa Para la Tormenta de Ideas Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin

interrupciones y de forma relajada. Una sala en la que los miembros

puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarraa la vista de todos y elementos para escribir así como Post‐it.

También puede utilizarse un panel donde se van colocando a la

vista de todos los Post‐

it con las ideas que se van generando y lasposteriores relaciones entre las mismas.

Se convoca a los miembros estableciendo la duración de la misma,

el problema que se trata de solucionar, la mecánica que se utiliza yla cuestión en la que se centrará la creatividad.




La Reunión Consta de Dos Fases Bien Diferenciadas: En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna

.

A partir de las ideas iniciales, propuestas por los distintos miembrose grupo, se van generan o nuevas ron as e eas o eas

derivadas.

En la primera fase se trata de producir un gran número de ideasaunque parezcan inútiles o descabelladas.




Segunda Fase

En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan yse realiza un examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para unasegunda reunión o incluso es preferible que sea otro grupo el que

seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas.

Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados paraexponer ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura deinnovación que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir

cuatro re las básicas:

Ninguna crítica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresionesque puedan bloquear la generación y expresión libre de las ideas. Evitar los

bloqueos que: los hábitos, los procedimientos establecidos, la cultura, lasnormas ponen a la generación de ideas.




Segunda Fase (continuación)

No ser convencional. No todo esta inventado. Los procedimientosactuales pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo,

menores gastos, menos recursos o que contaminen menos. No darnada por sentado.

Cuantas más ideas mejor

Apoyarse en otras ideas.

.

Trabajar con ideas visuales




5. Responde 5 Veces a la pregunta:

probables de un problema.



Cinco ¿Por qué?

Los Cinco ¿Por Qué? es una técnica sistemática de preguntas utilizada

durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas

principales

de

un

problema.

Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen

suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla

de

un

equipo

en

identificar

las

causas

principales

más

probables

del

problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente

profundidad.




¿Cómo debe usarse? 1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del

Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar apreguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”

3. Continuar preguntando ¿Por Qué? al menos cinco veces. Esto reta al equipoa buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se tenga que preguntar menos de 5 veces o irmás allá de las cinco veces preguntando ¿Por Qué? para poder obtener lascausas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de evitar preguntar ¿Quién?. Sedebe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en laspersonas involucradas.




Ejemplo:

1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.

2. ¿Por ué la batería está muerta? Por ue el alternador no funciona.

Nota: El alternador es el encargado, de generar la energía suficiente, para que funcione elvehículo, al mismo tiempo que abastece reservas que acumula en la batería, para queel vehículo tenga energía, estando el motor apagado.

1. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque falló el puente rectificador.

2. ¿Por qué falló el puente rectificador? Porque el alternador está fuera de su

.

3. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de

acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no

es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para

encontrar la causa raíz.




El análisis de las causa raíz

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a unefecto de interés. Generalmente la causa raíz se usa ara describir el lu aren la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención

para prevenir resultados no deseados.

Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior sepodría seguir preguntando porqué el auto no tenía mantenimiento, y luegoporqué el vehículo tenía un diseño que necesitaba este tipo de

.

En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe. ,

propietario del auto, entonces el análisis podría detenerse en el quintoporqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto,quien está atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto dedetención del análisis tendría que llegar hasta el ámbito del diseño.


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