Herramientas estadisticas

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SENA Centro de materiales y Ensayos Bogotá, D.C. Nombre ________________________________________ Fecha _________________________________________ Diagnostico: Defina con sus palabras que entiende Ud. de: Círculos de Calidad Benchmarking Calidad Total

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SENA Centro de materiales y EnsayosBogotá, D.C.

Nombre ________________________________________Fecha _________________________________________

Diagnostico:

Defina con sus palabras que entiende Ud. de:

Círculos de Calidad

Benchmarking

Calidad Total

ASPECTOS CONTROL DE CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Definición Orientación al producto Orientación al cliente

Prioridades El costo y los resultados En la calidad del proceso

Decisiones Énfasis a corto plazo Equilibrio entre corto y largo plazo

Objetivo Detección de errores Prevención de errores

Costos La calidad aumenta el costo La calidad reduce costos y aumenta productividad

Errores debido a: Causas especiales producidas por trabajadores

Causas comunes, originadas por la dirección

Responsabilidad de la calidad Inspección y departamento de control de la calidad

Implica a todos los miembros de la organización

Cultura organizacional Metas de cantidad, los trabajadores pueden ser incentivados por sus errores

Mejora continua y trabajo en equipo

Estructura organizativa y flujo de información

Burocrática, rígida, flujo restringido

Enfoque horizontal, información en tiempo real, flexible

Toma de decisiones Enfoque arriba-abajo Enfoque en equipo

Mantenimiento Solo corresponde al departamento de mantenimiento

El operario práctica auto -mantenimiento. Mantenimiento Total

Logística Stock elevado Tendencia a cero stockJusto a tiempo. KanbanCambio rápido de útiles

Organización calidad industrial Detección. Atención solo en inspección. Solo corresponde al dpto. de calidad

Prevención. Aseguramiento de la calidad. Auto-control

Normalización Normas de especificación. Parámetros físicos

Normas de gestión de calidad

Organización del trabajo Taylorismo Dirección participativa

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Cuadro comparativo de los aspectos relevantes de la calidad como INSPECCION y como GESTION TOTAL

El concepto inicial se basa en una reunión voluntaria de una serie de empleados relacionados con un ámbito común de la empresa y que trataban de analizar y solucionar de una forma continua y participativa, los diferentes problemas de su entorno de trabajo

Los círculos de calidad, fundamentalmente buscan la mejora continua en el ámbito de la gestión de la calidad total. Responden a la idea de motivar a todos los empleados, otorgándoles la responsabilidad de solucionar los problemas de los medios de trabajo, de los procesos y de los sistemas que manejan, aportando ideas, sugerencias y proyectos a la dirección.

De esta forma, las personas se sienten útiles no solo por su capacidad física sino también por su capacidad intelectual, y sus esfuerzos son valorados y reconocidos por la dirección.

Hoy en día los círculos de calidad se aplican de forma continua y a todos los niveles de la organización, no tanto solo con los empleados de la escala baja para aprovechar todas las capacidades y experiencia de los recursos humanos y aumentar la competitividad de la empresa.

Los resultados que consiguen los círculos de calidad son:

-Mejora en la calidad en procesos y sistemas- Aumento de la productividad- Disminución de costos- Implicación y motivación de las personas

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y practicas entre los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. Es un proceso que requiere una actualización constante de los datos y un continuo aprendizaje para alcanzar la auto-superación.

METODOS DE ACTUACION O PRACTICASMEDICION

OBJETIVOS

Selección de las mejores practicasy puesta en marcha de las

mismas

Obtener ventaja competitiva y alcanzar la excelencia

empresarial

Establece las diferencias con los Lideres de la competencia.

(Donde, cuando, cuanto, como)

El Benchmarking es aplicable a cualquier aspecto dentro de la empresa: productos, servicios, métodos, procesos, organización, formas de gestión, etc. El proceso de comparación y la adopción de nuevas practicas se debe establecer para cada una de las diferentes partes que forman la compañía.

SUN TZU decía: “SI CONOCES A TU ENEMIGO Y TE CONOCES A TI MISMO, NO DEBE PREOCUPARTE EL RESULTADO DE CIEN BATALLAS”

Existen cuatro aspectos clave que definen la filosofía del Benchmarking y rigen su forma de actuación:

CONOCERSE A SI MISMO El objetivo será descubrir los puntos fuertes y, sobre todo, los puntos débiles. De esta manera se conocerán aquellos aspectos que deberán subsanarse mediante la comparación, comprensión y aprendizaje con respecto a las empresas lideres de la competencia.

CONOCER A LA COMPETENCIA Evaluar y conocer perfectamente a la competenciaen lo referente a los resultados, formas de operar, practicas, puntos fuertes, etc.

APLICAR LO APRENDIDO Como resultado del aprendizaje obtenido de las empresas lideres de la competencia, se habrá alcanzado unos niveles de conocimiento que se aplicaran e incorporaran a procesos, practicas y métodos, o a cualquier otro aspectosusceptible de ser mejorado.

ALCANZAR LA EXCELENCIA Y LIDERAZGO La idea no es llegar a ser tan bueno como la competencia, deben aspirar a lo máximo, es decir, a obtener la superioridad sobre las demás empresas.

Puede clasificarse en distintos tipos dependiendo de cual es el objetivo a analizar:

B. INTERNO Se aplican las fortalezas, se minimizan las debilidades.V. Los datos son confiables

B. COMPETITIVOSu objetivo es el de conocer a la competencia.D. Falta de acceso a la información que nos interesa

B. FUNCIONAL La comparación se realiza entre funciones. (Procesos)

B. GENERICO La comparación se realiza en forma mas genérica sobre globales.

PLANIFICACIÓN Identificar cual será el objetivo a estudiar por el benchmarkingSeleccionar las compañías mejores o lideresEstablecer o llevar a cabo la recopilación de datos

ANALISISDeterminar y evaluar las diferencias que existen con el líder de la competenciaseleccionado.Establecer las fases de evolución del modelo de nuestra empresa respecto a lacompetencia

INTEGRACIÓNInformación a la dirección de la empresa de los datos obtenidosEstablecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van a llevar a cabo y de que forma.

ACCIONDesarrollar e implementar los planes de acción previstosEvaluar y controlar el grado de cumplimiento de las acciones que se han implantado Actualizar el benchmarking sobre el cual se realiza el estudio

PLANIFICACION

ANALISIS

INTEGRACION

ACCION

El Benchmarking no acaba nunca, siempre hay algo que mejorar, y la competencia evoluciona a la vez que evoluciona nuestra empresa. Por tal motivo, el Benchmarking debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores.

Pero el esfuerzo no acaba ahí, la mejora continua debe proseguir medianteLa búsqueda y el aprendizaje de nuevas practicas que permitan mantenerLa posición de privilegio alcanzado

PILARES DE LA CALIDAD TOTAL

KAURO ISHIKAWA dice:

“Mediante la Calidad Total y la participación de todos losempleados, incluido el presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a menor

costo, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convir-tiendose así en una organización mejor”

ASPECTOS QUE CARACTERIZAN A LA CALIDAD TOTAL

-Orientación clara a la Satisfacción de los clientes

- Trabajo en equipo

- Formación y competencias sobre la calidad

-Énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante el análisis de las causas -Gestión basada en la mejora continua de la calidad

-Participación e implicación de todos mediante un esfuerzo integrado

-Aplicación de SGC que persiguen su aseguramiento mediante una adecuada planificación, optimización y control

- Liderazgo activo y ejemplar de la dirección

Estos factores primarios, que dependiendo de la situación pueden variar,formarán las espinas principales del diagrama y a continuación se irán añadiendo las causas secundarias, terciarias, etc., que representan las causas de las causas y que permiten profundizar en los orígenes jerar-quizados del problema

EFECTOS

MAQUINARIA MANO DE OBRA MATERIALES

MEDIO AMBIENTE METODOS MANTENIMIENTO

Es una herramienta aconsejable para ser elaborada por un equipo de trabajoQue facilite la aportación de ideas y datos de forma abundante y contrastada.

1. Definir y determinar de forma clara el problema que queremos resolver Dicho problema, causante de la falta de calidad en nuestros procesos, se describirá en el extremo de la columna principal en forma de flecha que constituye la <<espina dorsal>> del diagrama.

2. Identificar los factores mas relevantes Que influyen en el problema a resolver. Aparecerán en los extremos de lo que podríamos definir como <espinas> principales o primarias.

3. Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas y las causas de las causas, o subcausas, que originan el efecto, de acuerdo con los factores más importantes que hayamos seleccionado. Una técnica que puede ser de gran ayuda es la realización de un Brainstorming de las posibles causas, con la participación de todo el equipo de trabajo. Es acon- sejable comenzar con el estudio de uno de los factores y profundizar en su análisis antes de realizar el mismo proceso con los siguientes.

4. Evaluar si se han identificado todas las causas Una vez concluido el análisis y estudio de causas es aconsejable reali- zar una reflexión para evaluar si se han identificado todas las causas (sobre todo si son relevantes) y comprobar que hemos utilizado todos los factores correctos. En caso contrario se añadirán las causas y fac- tores que faltan o sean necesarios.

5. Toma de datos acerca de las diversas causas del problema Valorando el grado de incidencia global que tienen sobre el efecto. Esto permitirá sacar unas conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejables para resolver y estudiar el efecto estudiado.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos,sobre todo si se tienen en cuenta las causas de éstas y así sucesivamente; el resultado puede ser que no sepamos << por donde empezar>>. Para ayudar a dilucidar cuales son los problemas a atacar con prioridad, e incluso en qué orden, se dispone del Diagrama de Pareto; se trata de una herramienta para tomardecisiones sobre en qué causas hay que resolver prioritariamente para lograrmayor efectividad en la resolución de problemas.

La regla de este economista Italiano consiste en que aproximadamente el 80% delos problemas se debe a tan solo un 20% de las causas. Es decir, un mínimo porcentajes de causas originan un gran porcentaje de problemas. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de causas más relevantessobre las que primero de debe actuar.

Para su realización se emplea un diagrama de barras. Cada una de las barras representa una de las causas diferentes que provocan fallas. La amplitud verticalindicara el número de fallas o el número de problemas que origina la causa que representa

Con objeto de seleccionar las causas más relevantes se ordenan las barras poramplitud, sumándolas de mayor a menor a partir de la izquierda. También se representa una curva estable, para cada causa, el porcentaje acumulado de fallas sobre el total, donde se aprecia en mayor a menor medida la regla anterior de PARETO

PORCENTAJE

FALLAS

NUMERO

DE

FALLAS

ETAPAS DE UN DIAGRAMA DE PARETO

1.Definir claramente las variables que van ha ser estudiadas, es decir, respecto a qué problema o en base a qué característica de calidad se va ha realizar el estudio. Se debe analizar que tipo de datos van ha ser necesarios, como se obtendrán y establecer el alcance en tiempo del estudio.

2.Proceder a la obtención o recogida de los datos necesarios. Será de gran utilidad el uso de tablas estructuradas para la recopilación de dicha información y el cálculo de acumulados.

3.Elaboración del diagrama de Pareto, tabulando de forma adecuada las cantidades que aparezcan.

Conclusión

El diagrama de PARETO es una representación gráfica que pone de manifiesto la Importancia relativa de las diferentes causas, seleccionando las más relevantes,y ayuda a decidir la línea de actuación frente a una situación. El uso continuo delos diagramas de PARETO permitirá supervisar y verificar la eficacia de las soluciones para la resolución de los problemas

HISTOGRAMAS El histograma representa, de una forma gráfica la variabilidad que puede presentaruna característica de calidad. Es decir, muestra que tipo de distribución estadis-tica representan los datos.

Dependiendo de la distribución estadística de los datos o la variable estudiada,Pueden aparecer histogramas gaussianos, exponenciales, etc., lo que facilitaráEnormemente su análisis por ser distribuciones muy conocidas.

Los histogramas son muy útiles para controlar la efectividad de los cambios intro-ducidos, comparando la evolución temporal y comprobando que se verifican lasespecificaciones de los limites establecidos. Mostrar la distribución permitirá Hacer los cambios necesarios para modificarla, centrarla si no se ajusta, a lo que Se desea, o realizar un control periódico de ella.

Cantidad Defecto % % c

525 Válvulas presentan macho descentrado

347 Rosca con mecanizado defectuoso

526 Chorros de agua en prueba hidrostática

76 Válvulas presentan cuerpo descentrado

26 Bola de caucho no sella

En la fabricación de 1500 válvulas de aire se encontraron los siguientes problemas:

EJERCICIO

Con la información anterior construya un diagrama de Pareto y al problema O defecto más relevante según su criterio haga un análisis Causa-Efecto