Herramientas de Negociación
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PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Seminario: Negociaciones
Comerciales Internacionales
14 de Agosto de 2013.
San Juan, Provincia de San Juan
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Temario
� 1. INTRODUCCIÓN. MARCO CONCEPTUAL DE LA NEGOCIACIÓN
� 2. LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA / COMPETITIVA
� 3. LA NEGOCIACION INTEGRATIVA / COLABORATIVA
� 4. PLANIFICACION DE LA NEGOCIACIÓN
� 5. LA COMUNICACIÓN Y LOS ASPECTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACIÓN
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1.1 Introducción
� Presencia y motivos del conflicto� Definiciones, características y objetivos básicos
� Qué es un negociador� Habilidad, poder y capacidad negociadora� Cualidades negociador para negocios internacionales
� Intermediarios en una negociación
� Actitudes de las personas frente a los conflictos
� Aspectos básicos de estilos distributivo e integrativo
� El dilema del negociador
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1.2.1 Marco Conceptual
�La negociación es una constante de nuestro comportamiento
�Profundas transformaciones en el escenario internacional, regional y nacional conforman un marco de enorme y feroz competencia�Empresas deban adoptar estrategias de negocios innovativos
�Que conllevan importantes componentes de negociación
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1.2.2 Marco Conceptual
� Se negocia porque hay conflictohay conflictohay conflictohay conflicto
� Y hay conflicto porque las personas y las organizaciones son diferentes
� necesidades, deseos, percepciones, objetivos y valores
� Sin estas diferencias no habría conflicto y la negociación no tendría sentido
� Todos pretendemos ser actores en la toma de decisionesy no simples espectadores de las decisiones tomadas por otros
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1.3.1 Definiciones
� Es “una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra partetienen intereses en común y otros opuestos” (Fisher, Ury y Patton)
� Es un "proceso por el cual dos o más participantesintentan obtener una decisión conjunta en materias de común interés, y en situaciones en donde ellos están en actual o potencial desacuerdo o conflicto" (Gifford)
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1.3.2 Definiciones
� Es un “proceso para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. Este proceso conduce a la solución en forma pacifica de problemas de interés común y de problemas de intereses divergentes, opuestos e inconexos, por medio del debate y de la mutua adaptación” (Selby)
� Es un “procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales está en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego” (Hawver)
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1.3.3 Definiciones
Negociaciones Comerciales Internacionales
� Constituyen un "proceso en el cual los paísespresentan propuestas explícitas con el propósito de alcanzar un acuerdo entre ellos, mediante el intercambio de valores o a través de la realización de un interés común, a fin de resolver una situación crítica donde existenactualmente intereses en conflicto” (Ikle)
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1.4.1 Características esenciales
�Proceso: se ejecuta en cuatro etapas secuenciales, es decir desarrolladas en forma cronológica�Previa
�Apertura
�Desarrollo
�Culminación
�Pluralidad de sujetos: deben intervenir dos partes(personas o grupos) las que pueden ser más de dos(negociación multilateral)
�Resolución directa: las partes resuelven por sí mismossus conflictos, prescindiendo de terceros �Autocomposición y no heterocomposición
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1.4.2 Características esenciales
� Comunicación dinámica: esencial pues mejora las posibilidades establecer confianza entre las partes�Doble vía�Retroalimentación
� Lo que se negocia no es fijo: las condiciones de negociación no son fijas o estandarizadas, admiten muchas variantes�Si fueran inamovibles no habría negociación
� Necesidades no compartidas y compartidas�Dualidad: competencia y cooperación�Consolidando los intereses compartidos se pueden reducir aquellos
conflictivos
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1.4.3 Características esenciales
Ganancia mutua: el acuerdo alcanzado debe dejar satisfecho a todas las partes�Directa e indirectamente involucradas
Ciencia y arte: aplica un análisis sistemáticopara la resolución de los problemas y requiere del negociador una serie de habilidades personales
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1.5 Objetivos de la negociación
� Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no
existían
�Modificar las relaciones existentes por otras más
convenientes a una o a ambas partes
Consecuencias jurídicas
Instrumentación formalpero no necesariamente
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1.6 Que es un negociador?
� Persona que utiliza una serie de habilidades especiales(habilidad negociadora) para lograr un desempeño superioral negociar con otros
¿Habilidad negociadora?
Conocimientos + Práctica + Retroalimentación
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1.7 Habilidad, poder y capacidad
negociadora.
�Habilidad: cualidades personales del negociador
� Poder: capacidad de influir sobre la contraparte�No sólo cualidad propia, influyen otros aspectos
�Capacidad: atributo esencial e integrador�habilidad negociadora�poder negociador�posibilidades de acceso a la información� alternativas fuera de la negociación
� ventajas competitivas de mezcla comercial
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1.8.1 Cualidades de un buen negociador
�Habilidades de preparación�Conocimiento del tema a negociar
�Capacidad de pensar rápida y claramente bajo presión�Capacidad para expresar conocimientos�Habilidad para persuadir y mente abierta� Paciencia y tolerancia� Flexibilidad� Empatía
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1.8.2 Cualidades de un buen negociador
�Decisión, persistencia y determinación
� Imagen de integridad y confianza
�Habilidad para ganarse respeto y confianza
�Capacidad analítica resolución problemas
� Adecuado manejo de idiomas
�Capacidad adaptación entornos culturales diferentes
�Conocimiento de las estrategias, tácticas y contratácticas de negociación
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1.9.1 Intermediarios en la negociación
�El facilitadorMotiva que las partes se den cuenta de la importancia de la negociación y valoren que tienen que negociar�Procura generar condiciones para que las partes
comiencen a negociar
�El normadorEstablece las normas se ajustará la negociación
�También puede participar moderando la negociación
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1.9.2 Intermediarios en la negociación
�El conciliador�Busca acercamiento entre las partes, ya sea espontáneamente o por
pedido expreso de éstas
�Da consejos y hace ver los inconvenientes que puede acarrear el litigio
�No propone soluciones (surgirán de las partes)
�El mediador�Busca acercamiento y además propone soluciones y asume la dirección
de las tratativas� Su decisión no es obligatoria para las partes
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1.9.3 Intermediarios en la negociación
�El árbitro�Emite un laudo arbitral que es obligatorio para las partes
�Su participación puede determinarse
� al momento de la preparación de la negociación
� cuando se firma el contrato (cláusula arbitral)
� recién una vez que se produjo el conflicto
�El arbitraje puede clasificarse� de hecho o de derecho
� interno o internacional
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1.9.4 Intermediarios en la negociación
�Composición judicial�Someter la controversia a la decisión de un tribunal
judicial�Se da intervención al juez competente en razón de la materia y jurisdicción que correspondan
�Jurisdicción aplicable: indica el juez competente para intervenir en una cuestión
�Ley aplicable: conjunto de normas jurídicas aplicables a un hecho
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1.10.1 Actitudes frente al conflicto
�Competir
�Ceder
�Compromiso
�Colaborar
�Evitar
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1.10.2 Actitudes frente al conflicto
Resultado
nuestro COMPETIRCOLABORAR
COMPROMISO
EVITAR
CEDER
Resultado del otro
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1.11.1 Cómo enfrentar los conflictos
�Normalmente las respuestas son:
�rutinarias
�automáticas
�sin planificación previa
�más emocionales que racionales
�Los errores más comunes son:
�no diferenciar entre el problema de fondo y los problemas de procedimientos
�confundir los síntomas con el problema
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1.11.2 Cómo enfrentar los conflictos
Lo que está mal Lo que se podría hacer
En teoría PASO II PASO III
Análisis Enfoque
En el mundoreal PASO I PASO IV
Problema Ideas de acción
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1.12.1 Estilos básicos de negociación
Basado en posiciones Contienda Se gana o se pierde Suma algebraica = 0 Lo que se negocia no crece
� Dos variantes en este estilo: Suave y Duro
� Estilo distributivo / competitivo
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1.12.2 Estilos básicos de
negociación� Negociador suave
• Prioriza acordar y mantener condiciones amigables
• Hace concesiones• Cambia sus posiciones
• Confía en el otro
• Trata suavemente a las personas y al problema
• No presiona y cede ante la presión
� Negociador duro• Prioriza ganar y no le
interesan aspectos de relación personal
• Exige concesiones
• Se mantiene inflexible• Desconfía del otro
• Es duro con las personas y el problema
• Presiona siempre y no cede ante la presión
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1.12.3 Estilos básicos de
negociación
Basada en intereses
Cooperación
Buscar mutuo beneficio
Generar opciones, crear valor
El conflicto se separa de las personas
�Estilo integrativo / colaborativo
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1.13 El dilema del negociador
� En toda negociación se dan componentes de competencia y cooperación
� El dilema está representado por la relación
� COMPETIR vs COOPERAR
� Conocer y valorar el dilema nos puede mostrar cómo puede irnos en una negociación según como encaren el dilema ambos negociadores
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2. LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA / COMPETITIVA
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2.1 Objetivos
• Desarrollar las características, estrategias, tácticas y contratácticas del estilo distributivo
de negociación
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2.2 Análisis
• Espectro de la negociación
• Características básicas del estilo
• Estrategia de negociación distributiva
• Tácticas y contratácticas que se emplean
• Tácticas más utilizadas y difíciles de contrarrestar
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2.3.1 Como repartir una unidad mediante la negociación
PorciónPorciónPorciónPorción
NuestraNuestraNuestraNuestra
PorciónPorciónPorciónPorción
de élde élde élde élPorciónPorciónPorciónPorción
NuestraNuestraNuestraNuestra
PorciónPorciónPorciónPorción
de élde élde élde él
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2.3.2 Como repartir una unidad mediante la negociación
PorciónPorciónPorciónPorción
NuestraNuestraNuestraNuestra
PorciónPorciónPorciónPorción
de élde élde élde él
PorciónPorciónPorciónPorción
NuestraNuestraNuestraNuestra
PorciónPorciónPorciónPorción
de élde élde élde él
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2.4 El espectro de la negociaciónFactores que lo determinan
� Se desarrolla dentro de un espectro con limites en el regateo absoluto y la cooperación total
� Factores internos que determinan sesgo� Personalidad
� Actitud frente a los conflictos
� Habilidad negociadora
� Estilo de negociación
� Factores externos que determinan sesgo� Naturaleza de los temas a tratar
� Relación entre las partes
� Tipo de partes
� Tiempo disponible
� El poder de las partes
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2.5.1 El poder en la negociación -
Definiciones
• Es la capacidad para imponer decisiones sobre otra persona a favor o en contra de su voluntad
• Poder en la negociación es “la capacidad o la habilidad de que
se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente,
acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo” (Cohen)
• Galbraith: poder coercitivo, compensatorio y condicionado
• El poder es una cuestión de percepción, somos tan poderosos
como nos vea el otro
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2.5.2 El poder en la negociación - Fuentes
del poder
� De la legitimidad
� Carismático
� Del compromiso
� Del dominio del mercado y poder tecnológico
� De la información
� De las influencias
� De la fuerza
� Del precedente
� De una buena alternativa a la negociación
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2.6.1 Características básicas - modelo
distributivo� Actúa forma competitiva, busca ganancia personal
� Defender posiciones. Lo que uno gana el otro lo pierde
� Se procura persuadir mediante la presión
� No hace concesiones, las exige para llegar al acuerdo
� La habilidad negociadora se basa
� duelo de personalidades
� voluntad y obstinación
� utilización de tácticas atrapar o dominar al otro
� Frecuente engaño, ocultar información y agresividad
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2.6.2 Características básicas - modelo
distributivoEXPORTADOR IMPORTADOR
Negociación10 16
Espectro de
la negociación
Precio o ZOPA Precio o valor
valor de (Zone Of Possible de reserva
reserva Agreement)
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2.6.3 Características básicas - modelo
distributivo
� BATNA: mejor alternativa que se tiene fuera de la negociación a encarar
� Cuanto mejor, cuantitativa y cualitativamente, sea su BATNA, mayor será el poder negociador
� Determinado el BATNA, se establece un precio o valor de reserva, obra como límite mínimo
� La negociación debe posibilitar que las partes puedan mejorar su BATNA, caso contrario no tiene sentido negociar
� La negociación tendrá lugar dentro de un espectro que técnicamente se denomina ZOPA
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2.6.4. Características básicas - modelo
distributivo EXPORTADOR IMPORTADOR
NegociaciónNegociaciónNegociaciónNegociación 10 NA NA
12 14
16
Precio o valorPrecio o valorPrecio o valorPrecio o valor
de reservade reservade reservade reserva ZOPA
((((Zone Zone Zone Zone Of Of Of Of Possible Possible Possible Possible AgreementAgreementAgreementAgreement))))
Precio o valorPrecio o valorPrecio o valorPrecio o valor
de reservade reservade reservade reserva
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2.6.5 Características básicas - modelo
distributivo
• Cada parte fijó su nivel de aspiración, es decir su objetivo de máxima
• Su fijación generalmente produce un achicamiento de la ZOPA
• El negociador distributivo procura por todos los medios determinar el BATNA del otro y llevar la negociación hacia el valor de reserva de la contraparte
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2.6.6 Características básicas - modelo
distributivo
EXPORTADOR IMPORTADOR
Negociación 8 10 NA PR
16 18 PR NA
ZOPA
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2.7.1 Estrategia negociación distributiva - Marco
conceptual
• Estrategia de negociación: plan articulado de tácticas o comportamientos de negociación específicos, que una persona usa para lograr un acuerdo favorable en el proceso de negociación
• Táctica de negociación: movimiento o comportamientotendiente a generar una situación para conquistar un objetivo
• Ambas son los medios y alternativas para alcanzar los objetivos deseados, conforme las condiciones en que se desenvuelve la negociación, el perfil de la contraparte y el propio
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2.7.2 Estrategia negociación distributiva - Marco
conceptual
�La estrategia está influenciada por:� Condiciones de la negociación
� Perfil negociador propio
� Perfil negociador de la contraparte
� Temas a tratar
� Relación entre las partes
� El poder de las partes
� Información
� Tiempo
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2.7.3 Estrategia negociación distributiva - Marco
conceptual
� Referente a información tener en cuenta:� Obtener la mayor cantidad posible antes de negociar: propia y del
otro
� Procurar información racional, adecuada técnicamente y consistente
� Espíritu back to back
� Preguntar y dar información con fundamento
� Facilitar información controlada en el inicio pues se disminuye el nivel de expectativa en la otra parte
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2.7.4 Estrategia negociación distributiva - Marco
conceptual
� Referente al tiempo tener en cuenta:
� Procurar mantener el control del tiempo
� Mantener en secreto nuestro límite
� Procurar descubrir el límite de tiempo del otro
� No dejarse perturbar por los tiempos, pues el hacerlo implicará seguramente concesiones
� Los tiempos también pueden negociarse
� Nuestra contraparte también los tiene
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2.8 Estrategia negociación distributiva -Características
� Modificar percepciones o alternativas
� Tomar posiciones
� Anclaje
� Manejar el patrón de concesiones
� Utilizar como argumentos valores primordiales
Proceso dinProceso dináámico donde procuramos ocultar puntos mico donde procuramos ocultar puntos
ddéébiles, proyectar imagen mbiles, proyectar imagen máás positiva en cuanto a s positiva en cuanto a
nuestras alternativas y propuestas y donde procuramos nuestras alternativas y propuestas y donde procuramos
descubrir el BATNA del otro y hacerlo retroceder hasta descubrir el BATNA del otro y hacerlo retroceder hasta ééll
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2.9 Táctica de la negociación distributiva Marco conceptual y
clasificación
� Persigue cambiar o modificar las percepciones de la otra parte hacia donde uno desea transar
� Se mejora la ZOPA a favor de quien la utiliza
� Implica estudiar cuidadosamente al otro a los efectos procurar establecer sus posiciones, alternativas y precio de reserva
� Se clasifican en tácticas de control, de presión y atrapadoras
� También en aquellas que afectan el proceso, las personas, el entorno y el tiempo
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2.10 Táctica de la negociación distributiva
El negociador distributivo• Toma la iniciativa desde el comienzo y la mantiene
• Exige concesiones máximas y él da mínimas
• Presiona
• Es duro con la persona y suele ser agresivo
• Es capaz de mentir o no brindar información
• Sólo le preocupa su posición y satisfacer sus intereses y objetivos individuales
Negociar con él no es tarea sencilla y habrá que tomar
recaudos nos permitan proteger nuestra integridad y
poder alcanzar acuerdos razonables con ellos
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2.11.1 Táctica de la negociación distributiva
Como actuar con un distributivo
� Anticipar� Flexibilidad� Preguntar� Escuchar� Esperar que termine� Resumir� Señalar los logros alcanzados
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2.11.2 Táctica de la negociación distributiva
Como actuar con un distributivo
� Disentir� Contraofertar� Evasi ón� Ponerse duro� Reciprocidad� Amenazar con concluir la
negociaci ón
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2.12.1 Tácticas que afectan la estructura del proceso Contratácticas aplicables
� Anclaje (control): procura anclar la negociación lo más cerca posible de nuestro BATNA o precio de reserva
� Procurar conocer previamente la ZOPA
� Manejar la primera oferta
� Contraoferta bien alejada del precio de reserva
� Evasión
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2.12.2 Tácticas que afectan la estructura del proceso Contratácticas aplicables
� Demandas excesivas (presión y atrapadora): incluir en agenda gran cantidad de temas como pantalla. Puede estar referida al manejo del precio
� Procurar información del otro
� Interrogar
� Evasión
� Reciprocidad
� Procurar distinguir las reales
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2.12.3 Tácticas que afectan la estructura del proceso Contratácticas aplicables
� Límites (presión): argumenta no poder decidir por limitaciones
en cuanto a:
� autoridad
� política
� financiero
� tecnológico
� legal
� No tomarlos como absolutos
� Negociarlos
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2.13.4 Tácticas que afectan la estructura del proceso
Contratácticas aplicables
� Precedentes (presión): traer mesa negociación antecedentes negociaciones previas
� Demostrar que no es aplicable al caso
� Miniconcesiones (atrapadora): lograr se realicen pequeñas concesiones que al final constituyen una concesión muy
importante
� Resumir periódicamente� No hablar por demás
� No dejarse perturbar por los silencios del otro
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2.13.5 Tácticas que afectan la estructura del proceso
Contratácticas aplicables� Contraste (atrapadora): hace oferta muy elevada y antes
reaccionemos hace otra que implica una gran disminución
� No dejarse atrapar
� Contraoferta alta
� Ignorar
Serrucho (presión): traer negociación a un tercero real o ficticio, pues muchas veces sólo es necesario que su presencia resulte creíble
� Buscar información del otro
� Usar preguntas sólo admitan respuesta verdadera
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2.13.6 Tácticas que afectan la estructura del proceso
Contratácticas aplicables
� Cambio en el equipo (control): se van cambiando integrantesequipo negociador para
� dilatar el proceso a su favor
� conocer veracidad, solidez y consistencia de nuestros intereses,
propuestas y objetivos
� ¿Servir para mejorar el proceso de negociación?
� Reciprocidad
� Paciencia, no perder de vista nuestros intereses y lo ya negociado
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2.13.7 Tácticas que afectan la estructura del proceso
Contratácticas aplicables
� El caballo de Troya (control): infiltra en nuestro equipo un
integrante o representante de su propio equipo
� Analizar la integridad de nuestro equipo
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2.14.1 Tácticas que afectan a las personas
Contratácticas aplicables� Moldear aspiraciones (control): procura cambiemos nuestros
niveles de aspiración y opciones durante la negociación
� Tener información del otro� No dejarse atrapar
� Contraofertar
� Amenazas (presión): de tomar acción o personales
� Desafiarlo a cumplirlas
� No mostrar preocupación
� Evitar reciprocidad
� Exigir que se elimine
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2.14.2 Tácticas que afectan a las personasContratácticas aplicables
� Rabia (presión): para demostrar firmeza o seriedad en una posición. Puede ser verdadera o no
� Procurar distinguir si es real o ficticia
� No dejarse atrapar
� Agresividad (presión): persigue caigamos contradicciones o cometamos errores
� Paciencia
� Insistir en puntos comunes
� Evitar reciprocidad
� Amenaza de cesar negociación
� Reciprocidad
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2.14.3 Tácticas que afectan a las personas
Contratácticas aplicables
� Inescrutabilidad (presión): no deja traslucir sus emociones. Se lo
asocia con no hablar o hablar poco
� No dejarse atrapar
� Interrogar
� Dualidad (atrapadora) : se juega el rol del bueno y el malo. Si
fuera real la podríamos usar a nuestro favor aplicando la táctica
División y Conquista.
� No dejarse atrapar
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2.14.4 Tácticas que afectan a las personas Contratácticas aplicables
División y conquista (control) : procura aplicar la máxima “divide y reinarás”
� Conformar un equipo homogéneo
� Coalición (control): busca aliarse a otro negociador o negociadores
de modo de alcanzar un mayor poder negociador respecto nuestro
� División y Conquista
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2.14.5. Tácticas que afectan a las personas
Contratácticas aplicables
� Negociación oficiosa (atrapadora):se desarrolla fuera del ámbito formal establecido para la negociación
� Provoca que hablemos en exceso
� Puede ser muy útil para mejorar la comunicación
� Analizar la conveniencia
� Rechazar
� Aceptar, pero cuidado con lo que se dice !!!
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2.14.6 Tácticas que afectan a las personas
Contratácticas aplicables
• Repetición (control): pide reiteremos información brindada, para ver si caemos en contradicciones o errores que lo sitúen en mejor posición
� Paciencia
� Ponerse duros
� Evasión
Información errónea (control): por ignorancia o deliberadamente, da información equivocada o la oculta
� Anticipar
� Interrogar
11
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2.15.1 Tácticas que afectan el entorno Contratácticas aplicables
� Control de la agenda (control): pretende manejar los aspectos de la agenda
� Análisis integral de los aspectos de fondo
� Análisis integral de los aspectos de procedimientos
� Uso de vinculaciones (presión): introduce nuevos temas o asuntosa los que se están negociando
� Disentir
� Demostrar la no aplicabilidad
� Hacer resumen
� Reciprocidad
� Cesar negociación
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2.15.2 Tácticas que afectan el entorno contratácticas aplicables
� Circunvalación (presión): nos amenaza con recurrir a nuestro superior o a niveles más altos de autoridad de la empresa
� Anticipar
� Invitarlos a que lo hagan
� Paciencia
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2.15.3 Tácticas que afectan el entorno Contratácticas aplicables
� Hecho consumado (presión): nos presenta un hecho o situación prácticamente irreversible
� Anticipar
� Recurrir mecanismos heterocomposición
� Recurrir a la composición judicial
� Exigir que se elimine
� Simplicidad (atrapadora): nos brinda respuestas sencillas a problemas complejos
� No dejarse atrapar
� Renegociar
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2.16.1 Tácticas que afectan el tiempo Contratácticas aplicables
� Reducción (presión): procura que tiempos se reduzcan, para conseguir ventajas de tal situación
� No descubrir nuestro limite de tiempo
� Señalar que puede perjudicar a ambos
� Extensión (presión): trata de prolongar negociación para mejorar su posición
� Insistir en procedimientos que limiten el tiempo para dar tratamiento a cada punto
� Señalar que puede perjudicar a ambos
� Cambiar de procedimientos
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2.16.2 Tácticas que afectan el tiempo Contratácticas aplicables
� La sorpresa (atrapadora): introduce nueva información, la que
resulta ventajosa para su posición, y que podrá ser verdadera o falsa
� Anticipar
� Procurar no demostrarla
� Interrogar
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2.16.3 Tácticas que afectan el tiempo contratácticas aplicables
� Última oferta (atrapadora): dice que su oferta es la última.
Sinónimo de “tómelo o déjelo”
� Anticipar
� Tantear la situación
� Obtener información adicional
� Disentir
� Reciprocidad
� Cesar negociación
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2.16.4 Tácticas que afectan el tiempo contratácticas aplicables
� Demanda de último momento (atrapadora): inmediatamente
después de finalizada la negociación, nos demanda una concesión adicional no negociada durante su desarrollo
� No dejarse atrapar
� Renegociar
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2.17 Las tácticas más usadas y difíciles de contrarrestar
� Demandas excesivas
� Miniconcesiones
� Simplicidad
� Contraste
� Precedente
� Control de la agenda
Control del tiempo
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3. LA NEGOCIACION INTEGRATIVA / COLABORATIVA
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3.1 Objetivos
• Analizar los principios básicos, requerimientos, estrategia y tácticas del estilo integrativo de
negociación y comparar los estilos de negociación
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3.2 Análisis
• Concepto y requisitos
• Principios básicos
• Estrategia de negociación integrativa
• Tácticas empleadas
• Mecanismos para convertir una negociación distributiva en integrativa
• Estudio comparativo de los distintos estilos de negociación
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3.3.1 Marco conceptual
� Basado en la resolución conjunta de problemas
� Nos acercamos con ánimo de cooperación y para evitar conflictos
� Primero crear valor y luego repartirlo de la mejor forma para ambos
� Se negocia función de intereses y no de posiciones
� no tener aspiraciones muy altas e inflexibles
� ayuda una relación personal positiva con el otro negociador, o generarla cuanto antes
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3.3.2 Marco conceptual
� Separar a la persona del problema
� Concentrarse en intereses y no en posiciones
� Generar opciones de mutuo beneficio
� Utilizar criterios objetivos
Principios b ásicos
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3.3.3 Marco conceptual
� Considera los intereses de ambas partes
� Resuelve con justicia el conflicto
� Es eficiente
� Se logra de manera amigable
� Facilita su implementación
� Genera un valor público positivo
La meta es alcanzar un acuerdo inteligenteLa meta es alcanzar un acuerdo inteligente
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3.4.1 Requerimientos
� Procurar entender a la contraparte
� Establecer una comunicación fluida
� Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las diferencias
� Buscar conjuntamente soluciones creativas y mutuamente ventajosas
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3.4.2 Requerimientos
� En las creencias
� En la actitud frente al riesgo
� En la actitud frente al tiempo
� En las capacidades
� Economías de escala
Las diferencias que sirven para crear valor
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3.5.1 Separar a las personas del problema
� Todo negociador es, ante todo, una persona� Se hace difícil tratar problemas esenciales sin que haya enojos,
generándose problemas de relación personal� El negociador trata de resolver ambos aspectos, pero es común
confundir a la persona con el problema� Fundamental separar relación personal de sustancia, pues de no
hacerlo se malogrará la relación
� El aspecto humano puede contribuir positivamente a la negociación o resultar un aspecto desastroso
Si hay problemas relación personal habrá que resolverlos
de misma manera, pero nunca haciendo concesiones
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� Para resolver los conflictos de tipo personal hay que trabajar en los siguientes campos:
� La percepción
� La emoción
� La comunicación
3.5.2 Separar a las personas del
problema
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3.5.3 Separar a las personas del problema
� Comprensión sobre la forma de pensar del otro
� Supone:
�Ponerse en el lugar del otro
�No manejarnos con nuestros prejuicios
�No culparlos
�Comentar las mutuas percepciones
�Mostrarle que participa en el proceso
�Que no caigan en ridículo
� La percepción
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3.5.4 Separar a las personas del
problema
� Los sentimientos son más importantes que palabras
� Las emociones de una parte las generan en la otra y pueden producir estancamiento o ruptura
� Los caminos para superar el problema son:
� Reconocer y comprender mutuas emociones
� Hacerlas explícitas y reconocerlas como legítimas
� Permitir los desahogos� Controlar nuestras emociones� La importancia del lenguaje no verbal
� La emoción
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� Sin comunicación no hay negociación
� Fluida y dinámica y nunca es tarea sencilla
� Se pueden presentar tres problemas:
� No se dirige la comunicación al otro, se habla para
impresionar
� No se escucha pues estamos pensando en qué contestar
� Hay malos entendidos
3.5.5 Separar a las personas del
problema
� La comunicación
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3.5.6 Separar a las personas del problema
� Escuchar activamente
� Hablar activamente
� Hablar de nosotros y no de ellos
� Hablar con un propósito
¿Comunicación sea fluida y dinámica?
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3.6.1 Centrarse intereses y no en
posiciones
� La posición indica lo que uno quiere, mientras que el interés demuestra el porqué lo quiere
� La negociación integrativa se basa en motivos tomamos decisión y no en lo que hemos decidido
� Detrás de posiciones opuestas existen intereses compatibles e incompatibles
� conciliar los intereses comunes primero
Para la identificación de intereses:� Preguntar ¿Por qué?� Preguntar ¿Por qué no?� Detectar y ordenar los intereses
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3.6.2 Centrarse intereses y no en posiciones
� Expresar claramente nuestros intereses
� Reconocer los intereses del otro
� Señalar el problema antes que la respuesta
� Mirar hacia el futuro
� Mente abierta
� Ser duros con el problema, pero suave con la gente
Técnicas para centrarse en intereses
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3.7.1 Generar opciones para mutuo beneficio
� Significa tener en cuenta que no siempre hay un solo aspecto a negociar o que la opción es ganar o perder� agrandar pastel y luego ver cómo lo repartimos
� Para generar opciones ventajosas para ambos es necesario:� Hacer un diagnóstico� Fijar un remedio
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� Obstáculos principales impiden generación:
� Juicios prematuros
� Buscar una única respuesta
� Suponer que el tamaño del pastel es fijo
� Creer en la solución individual del problema
3.7.2 Generar opciones para mutuo
beneficio
� Hacer un diagn óstico
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3.7.3 Generar opciones para mutuo
beneficio
� Significa determinar los procedimientos a usar para generar opciones creativas
� Para ello será necesario:
� Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas
� Ampliar opciones
� Buscar el beneficio mutuo
� Fijar un remedio
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3.7.4 Generar opciones para mutuo beneficio
� Primero deben generarse las ideas y luego se las juzga
� Separar proceso de invención del proceso de juzgamiento
�No importa cuántas y y de que “calidad” sean, la regla básica es no criticarlas
�� Separar el acto de inventar Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlasopciones del acto de juzgarlas
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3.7.5 Generar opciones para mutuo beneficio
Significa no buscar una sola y mejor respuesta, sino
crear un buen número de ideas diferentes,
mediante:
Aplicar el Diagrama Circular
Mirar el problema con ojos de expertos
Generar acuerdos de diferente intensidad
�� Ampliar opcionesAmpliar opciones
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3.7.6 Generar opciones para mutuo
beneficio
� Se logra mediante:
� Identificar intereses comunes y diferentes
� Preguntar al otro cual opciones prefiere
� Facilitar su decisión
�� Buscar el beneficio mutuoBuscar el beneficio mutuo
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3.8.1 Utilizar criterios objetivos
� No olvidar que los intereses, finalmente, están en conflicto y en algún momento surgirá un componente de competencia
� Generalmente se resuelve en base a las posiciones y no precisamente teniendo en cuenta los intereses
� Por el contrario, se debe buscar la solución sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes
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3.8.2 Utilizar criterios objetivos
Utilizar criterios objetivos significa buscar acuerdos que sean:
�Justos
�Eficientes
�Con respaldo científico o técnico
�Basados en precedentes
�Basados en prácticas comerciales o usos y costumbres habituales
�Con respaldo en normativas
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3.8.3 Utilizar criterios objetivos
� Usar criterios objetivos reduce el grado de compromisode las partes
� Nadie aparece como débil o retractándose
� Todos aparecerán como personas razonables y de mente abierta
� Su uso es básico en los procesos de negociación donde intervienen varias partes
� Se deben considerar dos aspectos:
� Como identificar criterios objetivos
� Como utilizar criterios objetivos
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3.8.4 Utilizar criterios objetivos
� Como identificar criterios objetivos
�Anticipación
�Criterios objetivos
�Procedimientos equitativos
� Como utilizar criterios objetivos
�Presentar el problema como una búsqueda conjunta de criterios básicos
�Mente abierta
�Nunca ceder ante la presión
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3.9.1 Estrategia de la negociación
integrativa
! Etapa I: Identificación de problemas
� Identificación objetiva
� Identificación permanente
� Convertirlo en una meta y señalar los obstáculos para lograrlo
� Despersonalizarlo
� Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones
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3.9.2 Estrategia de la negociación
integrativa
! Etapa II: Generación de opciones
Pueden aplicarse los siguientes mecanismos:
� Grupos Nominales
� Encuesta
� Brainstorming (torbellino de ideas )
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3.9.3 Estrategia de la negociación
integrativa
! Etapa III: Evaluación de opciones
Deberá basarse en criterios objetivos, o sea en
principios de calidad y aceptabilidad
Se deberá:
� Reducir su rango
� Usar subgrupos
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3.9.4 Estrategia de la negociación integrativa
! Etapa IV: Selección de opciones
En casos de problemas complejos, esta etapa deviene luego de la evaluativa
Si son más sencillos se pueden ejecutar ambas etapas simultáneamente
Se selecciona la mejor y las eliminadas quedarán como alternativas
No es necesario que personas justifiquen las propuestas
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3.10.1 Táctica de la negociación
integrativa
� Dar detalles concretos pero amplios
� Aclarar puntos haya intereses comunes no conflictivos
� Destacar aspectos negociaciones pasadas
� Posponer desacuerdos hasta que se hayan escuchado todos los argumentos
� Empezar por los temas comunes
� Demostrar intenciones de flexibilidad y preocupación por interesesde la contraparte
� Revalorizar nuestros intereses
� Ser claros, concretos y flexibles
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3.10.2 Táctica de la negociación
integrativa
� Escuchar y hablar activamente
� Hablar con un propósito
� Brindar información y no ocultarla
� Para mejorarla se puede usar la “recompensa”
� También puede ser necesario usar el “castigo”
�Fomentar la comunicación permanentemente
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3.10.3 Táctica de la negociación
integrativa
• Sólo utilizarlas para defender nuestros intereses, no
las posiciones
� Aislar las tácticas competitivas
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3.11.1 Tácticas para convertir una negociación distributiva en integrativa
� Desarrollarla en etapas
� Dividirla en partes
� No ser rencoroso sino agradable y creativo
� Insistir en señalar ventajas del cuadrante
Cooperar-Cooperar
�� Generar repeticiGenerar repetici óónn
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3.11.2 Tácticas para convertir una negociación distributiva en integrativa
� Investigar al otro
� Usar criterios o procedimientos objetivos
� Tratar primero lo fácil
� Evitar la mentira usando preguntas que sólo admitan respuesta verdadera
�� Usar planteos constructivosUsar planteos constructivos
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3.11.3 Tácticas para convertir una negociación distributiva en integrativa
� De temas� De partes� De intereses
��CambiarCambiar
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C O M P O R T A M IE N T O S U A V E D U R O IN T E G R A T IV O
L a co n tra p a rte Am ig o E nem ig o C o le g a
O b je tivo A cue rd o G ana r A cue rd o in te lig e n te
T ra to a lap e rso n a y a lp ro b lem a
E s sua veco n am bo s
E s d u ro co nam bo s
S u a ve co n lap e rso n a , d u ro co n e l
p ro b lem a
C on ce s io n e s La s h a cepa ra
cu lt iva r a lre la c ió n
L a s e x ig ep a ra cu ltiva rla re la c ió n
S ep a ra a la sp e rso n a s d e lp ro b lem a
C on fia n za C on fía D e sco n fía P ro ce de e n fo rm ain d ep end ie n te d e la
con fia n za
P o s ic io ne s La s cam b iam uy
fá c ilm en te
La s m an tie n ey t ie n d e a
p ro fu n d iza rla s
S e co n ce n tra e n lo sin te re se s y n o e n la s
p o s ic io n e s
P ropues ta s H ace o fe rta s Am ena za E xp lo ra lo s in te re se s
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Comportam ientoComportam ientoComportam ientoComportam iento SuaveSuaveSuaveSuave DuroDuroDuroDuro IntegrativoIntegrativoIntegrativoIntegrativo
Valor dereserva
Lo manifiesta Lo ocultaengaña
Evita tenerlos
Pérdidas yganancias
Acepta pérdidaspara lograr un
acuerdo
Exige gananciaspara lograr el
acuerdo
Genera opcionespara mutuobeneficio
Presión No presiona,cede
Presiona Cede anteprincipios y no ante
presión
Opciones Busca unarespuesta: laque el otroacepte
Busca unarespuesta : laque él acepta
Desarrolla múltiplesopciones, luego
elige
Insistencia En el acuerdo En su posición En criteriosobjetivos
Relaciónpersonal
Evitaenfrentamientode voluntades
Trata de ganar elduelo de
voluntades
Separa a lapersona y buscaacuerdos vía
criterios objetivos
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4. LA PLANIFICACION DE LA NEGOCIACIÓN.
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4.1 Objetivos
� Definir y valorar la planificaciplanificacióónn de la
negociación y analizar los aspectos que aspectos que
involucrainvolucra según las etapas de desarrolloetapas de desarrollo de
la negociación
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4.2.1 Marco conceptual� Es una función de la dirección que fija:
� Propósito: filosofía, razón de ser u objetivo final de una
empresa u organización
� Objetivos: representan lo que se quiere alcanzar para lograr el
propósito final
� Meta: es el fin u objetivo especifico que, alcanzado, permitirá
lograr los objetivos propuestos
" Estrategias: son las alternativas o cursos de acción para
alcanzar los objetivos
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4.2.2 Marco conceptual
# Planes: detallan integralmente la forma de implementar la
estrategia adoptada
$ Tácticas: suponen medidas o decisiones concretas a utilizar en
cada caso
% Programas: son planes expresados en lapsos de tiempo más
breves
Procedimientos: están vinculados con los aspectos de
estructura, recursos humanos, etc.
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4.2.3 Marco conceptual
� La planificación es la preparación previa del negociador
� Supone la fijación de los propósitos, objetivos, estrategias, tácticas y procedimientos a utilizar durante todo el proceso
negociador
� La planificación constituye el elemento más importante de una
negociación
� La falta de una adecuada planificación es la primer causal de fracaso de las negociaciones
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4.2.4 Marco conceptual
� No planificar provoca que el negociador:
� Incurra en erroreserrores
� Caiga en contradiccionescontradicciones
� Adopte estrategias y tácticas equivocadas al no tener claros los objetivosobjetivos
� No sepa los pasos adecuadospasos adecuados a dar durante la negociación
� No pueda predecir el comportamientopredecir el comportamiento de contraparte
� No sepa distinguir cuando es conveniente cederceder y cuando disentirdisentir
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4.2.5 Marco conceptual
�Otros motivos el fracaso de una negociación son:
� Carencia de una teoría general sobre negociaciones.
� Falta de una comunicación efectiva
� Impedimentos emocionales personales
� Precedentes o situaciones conflictivas anteriores.
� La presión de las bases
� Diferentes percepciones sobre las alternativas de un acuerdo
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4.2.6 Marco conceptual
� Otros motivos el fracaso de una negociación son:
� Posiciones encontradas no susceptibles de acuerdo
� No hay ZOPA
� Reglas de juego mal definidas
� Agotamiento del tiempo
� Diferencias culturales
� Diferencias de poder negociador
� Nuevas circunstancias
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4.3 Tipos de planificación
� Planificación estratégica
� Vinculado a metas u objetivos de largo plazo
� Decisiones posibiliten alcanzar metas largo plazo
� Planificación táctica
� Apunta a las metas o planes de corto plazo que influyen sobre los objetivos de largo plazo
� Decisiones concretas que se adoptan para alcanzar las metas estratégicas
� Planificación administrativa
� Apunta a los aspectos administrativos o de procedimientos
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4.4 Etapas de la planificación -Introducción
� La planificación debe abarcar totalidad aspectostotalidad aspectos que harán a nuestro comportamiento negociadorcomportamiento negociador
� Previa
� Apertura
� Desarrollo
� Culminación
� La planificación es proceso de ejecución ex-ante
� Todas las etapas están encadenadas y un resultado final positivo implicará que se han manejado eficazmente todas ellas, siendo la planificación previa el catalizador que lo hace posible
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4.5.1 Etapas de la planificación - etapa previa
� ¿QuQuéé eses lo que se va a negociar?
� ¿Quién es la contrapartecontraparte?
� ¿Cuáles son los temastemas en conflicto?
� ¿Hay más partes interesadasinteresadas?
� ¿Existen coalicionescoaliciones favorables o desfavorables para nosotros?
� ¿Cuáles son los precedentesprecedentes?
� ¿Es una negociación nueva o repetitivanueva o repetitiva?
� Conocer los antecedentes de la negociación
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4.5.2 Etapas de la planificación - etapa previa
� Conocer la estructura organizacional
� Conocer el producto y el marketing mix
� Determinar nuestros intereses
� Determinar nuestro BATNA
� Cuales son nuestras opciones
� Que criterios objetivos podríamos utilizar
� Ventajas y desventajas competitivas
� Conocerse a uno mismo
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� Su legitimidad
� Su estilo de negociación
� Sus intereses
� Su BATNA
� Sus niveles de aspiraciones
� Sus opciones
� Los criterios objetivos que podría utilizar
� Sus ventajas y desventajas competitivas
� Características del equipo negociador
4.5.3 Etapas de la planificaci4.5.3 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
�Conocer al otro
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� Qué estilo de negociaciestilo de negociacióónn vamos a usar� Qué hacer para que el otro actúe dentro del estilodentro del estilo� Qué tan abierta o cerradaabierta o cerrada resultará� Si es habitual ocultar o compartir informaciocultar o compartir informacióónn.� Si proceso se puede dividir por etapasdividir por etapas y/o partes� Reacción del otro función resultados cada etaparesultados cada etapa� La estrategia de retiradaestrategia de retirada si plan no funciona� La estrategia de retiradaestrategia de retirada de la contraparte
4.5.4 Etapas de la planificaci4.5.4 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
" Analizar el contexto de la negociación
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
� Características de nuestro equipo negociador
� Soporte especializado requerido
� Aspectos de la agendala agenda
4.5.6 Etapas de la planificaci4.5.6 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
# Analizar la log ística de la negociación
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� La agenda
� Instrumento de mucha importancia toda vez que con ella se determinan los temas a tratar, los aspectos en cuanto a las formas y requisitos para su tratamiento y los procedimientos y formalidades básicas de toda la negociación
� Quien la prepara
� Precauciones
� Normador
4.5.7 Etapas de la planificaci4.5.7 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
� La agenda
� Agenda abierta (no específica): no hay puntos
preestablecidos y se tratan todos los temas que se presentan
en la mesa de negociación
� Agenda cerrada (especifica): los puntos a tratar se
encuentran perfectamente determinados y ordenados
� En cualquier caso, la agenda puede ser escrita o verbal
4.5.8 Etapas de la planificaci4.5.8 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
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� La agenda
� Temas
� Lugar, fecha y tiempos de desarrollo
� Participantes
� Idioma
� Servicios auxiliares
� Confidencialidad
� Libro de actas
4.5.9 Etapas de la planificaci4.5.9 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
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• Objetivos de máxima
• Objetivos de mínima
• Cuál es el mejor arreglo que podemos esperar
• Qué es razonable y justo como arreglo
4.5.10Etapas de la planificaci4.5.10Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
$Fijar nuestro nivel de aspiración
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� No hay nada mejor que practicarla� con miembro de nuestra organización que asuma el rol de la contraparte
� técnica del juego de roles o “role playing”)
� Nos permitirá desarrollar y probar nuestras estrategias, tácticas y argumentaciones
� Nos brindará tiempo para hacer ajustes que surjan como convenientes antes de ir a la mesa de las negociaciones
4.5.11 Etapas de la planificaci4.5.11 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia
%Simular la negociación
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4.6.1 Etapas de la planificación - la apertura
� Se vincula con determinar quién y de qué manera manejaráel inicio o arranque de la negociación (primera oferta)
� Es muy importante planificar, pues la oferta inicial produce el anclaje, sentando el parámetro esencial girará discusión posterior
�� Los esfuerzos de planificaciLos esfuerzos de planificacióón y el manejo de nuestra n y el manejo de nuestra
habilidad negociadora en el proceso, apuntarhabilidad negociadora en el proceso, apuntaráán a lograr que n a lograr que
negociacinegociacióón se ancle en un punto que estn se ancle en un punto que estéé lo mlo máás cercano s cercano
posible de nuestro nivel de aspiraciposible de nuestro nivel de aspiracióónn
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�� Recomendaciones para manejo de la primera ofertaRecomendaciones para manejo de la primera oferta
& No iniciar con una oferta tan baja que caiga en el nivel de aspiraciones de la otra parte
& No empezar con una oferta tan alta que dificulte o hiera el clima del proceso
�Qué hacer si conocemos el BATNA
�Qué hacer si no conocemos el BATNA
4.6.2 Etapas de la planificación - la apertura
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�� Recomendaciones para manejo de la primera ofertaRecomendaciones para manejo de la primera oferta
& No reaccionar ante la primera oferta
�Al contraofertar, tener en cuenta nuestro nivel de aspiración y el BATNA, especialmente si no conocemos el BATNA del otro
�Es conveniente expresarla términos condicionales y no definitivos
�Es de práctica comercial que sea el vendedor quien efectúe la primera oferta
� El aspecto cultural
4.6.3 Etapas de la planificación - la apertura
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� Se refiere al manejo de la negociación en si, principalmente a la
administración de las concesiones y de las tácticas y contratácticas que se han determinado emplear
�Manejando las concesiones se puede revaluar la percepción de la otra parte
� El patrón de concesiones indica como se van efectuando las concesiones a lo largo del proceso negociador. El más común es
el patrón del monótono decrecimiento
4.7.1 Etapas de la planificación -desarrollo
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�� Recomendaciones para manipulaciRecomendaciones para manipulacióón de concesionesn de concesiones
�Las concesiones ssóólo deben hacerse si son absolutamente lo deben hacerse si son absolutamente necesariasnecesarias a los fines perseguidos
& Si recibimosrecibimos una concesión no necesariamenteno necesariamente debemos vernos obligados a dar otra de regresoobligados a dar otra de regreso
�Las concesionesconcesiones que efectuemosefectuemos abarcarabarcaráán aspectosn aspectos no esenciales no esenciales de nuestros interesesde nuestros intereses, y tendremos que aplicar toda nuestra habilidad para canjearlas por concesiones importantes para los mismoscanjearlas por concesiones importantes para los mismos
& Hay que procurar no hacer concesiones al iniciono hacer concesiones al inicio de la negociación, pues sienta un estilo o precedente
4.7.2 Etapas de la planificación -desarrollo
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�� Recomendaciones para manipulaciRecomendaciones para manipulacióón de concesionesn de concesiones
�Hay que intentar que primera concesiprimera concesióón haga el otron haga el otro
�Es mejor hacer varias concesiones pequevarias concesiones pequeññasas controladas que una o una o
unas pocas grandesunas pocas grandes
�Las grandes concesiones, en las postrimergrandes concesiones, en las postrimerííasas de la negociación y no y no
en sus comienzosen sus comienzos
��Hecha una concesiHecha una concesióónn, deberemos esperaresperar que la contraparte efectcontraparte efectúúe e
una a cambiouna a cambio
�Si la concesiconcesióón de regreso se hace esperarn de regreso se hace esperar, mucha pacienciamucha paciencia,
esperar y no continuar concediendono continuar concediendo
4.7.3 Etapas de la planificación -desarrollo
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� Supone estudiar mecanismos que propondremosmecanismos que propondremos para instrumentar el acuerdoinstrumentar el acuerdo de alcanzarse, su forma de forma de implementaciimplementacióónn y los procedimientosprocedimientos a utilizar en caso que no se logre el arreglo
�� Predeterminar, para negociar con el otroPredeterminar, para negociar con el otro� Los alcances del contratoalcances del contrato con el que se instrumentará el acuerdo� Las alternativas para implementar el acuerdo, es decir los aspectos aspectos
prpráácticos o de procedimientoscticos o de procedimientos que permitirán la efectiva puesta en marcha del convenio
4.8.1 Etapas de la planificación -culminación
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' Recepción nuevas instruccionesnuevas instrucciones de nuestra organización
'' Adicionar nueva informaciAdicionar nueva informacióónn a la negociación
' Mencionar falta de informacifalta de informacióónn
'' Agregar nuevos asuntosAgregar nuevos asuntos a tratar
'' Cambiar de negociadorCambiar de negociador
'' Inferir que la situaciInferir que la situacióón ha cambiadon ha cambiado
4.8.2 Etapas de la planificación -culminación
Como romper una negociación con categoría::
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5. La comunicación
y los aspectos culturales
de la negociación
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5.1 Objetivos
• Reconocer la importancia de la comunicacicomunicacióónn en las negociaciones, valorar las barrerasbarreras que impiden una comunicación efectiva y analizar los aspectos salientes del lenguaje verbal y no verballenguaje verbal y no verbal para las negociaciones
• Apreciar las características principales de los distintos estilos de negociaciestilos de negociacióónn, considerando los aspectosaspectosculturalesculturales de la negociación
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5.2.1 La comunicación - Marco
conceptual
� Todo comportamiento en una situación de relacionamiento personal conlleva siempre un mensaje, es decir implica una comunicación
� Nos comunicamos con las palabras, con los gestos y hasta con los silencios
� Comunicación: instrumento básico negociación
� En todo proceso de comunicación lo importante no es lo que se dice, sino cómo se dice
� A través de la comunicación pueden afectarse distintos aspectos
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5.2.2 La comunicación - Marco
conceptual� El proceso de la comunicación, formado por nueve elementos, es
el siguiente :
Mensaje
Emisor Codificación Medios Descodificación
Ruido
Feed-back Respuesta
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5.2.3 La comunicación - Marco
conceptual
� El proceso de comunicación implica que:
• El emisor elabora una idea
• La traduce a lenguaje verbal o no verbal
• La transmite
• El receptor la descodifica
• La entiende
• En función de esto elabora una respuesta
• Y retroalimenta al emisor
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5.2.4 La comunicación - Marco
conceptual
� Producimos filtrado de lo que vamos a decir en función de pautas culturales, percepciones, autoimagen, sentimientos, experienciasanteriores, expectativas, etc.
� Nos comunicamos forma consciente y también de manera inconsciente
� A veces tratamos de ocultar deliberadamente ciertos comportamientos o sentimientos
� El lenguaje verbal es el que se materializa a través de las palabras
� El lenguaje no verbal se manifiesta a través de gestos, actitudes, expresiones, posiciones y otras acciones
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5.3 Barreras para una comunicación
efectiva
� Presión del tiempo
� Interrupciones y distracciones
� Problemas semánticos
� Ausencia de retroalimentación
� Comunicación en una sola vía
� La actitud de las personas
� El status y el poder
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5.4.1 El lenguaje verbal - Introducción
� El lenguaje es un sistema basado en símbolos orales que se
usa para identificar y describir conceptos, objetos, situaciones
y experiencias, siendo aprendido por el hombre, y que
constituye el medio mediante el cual se transmite la cultura.
� La negociación dependerá en gran medida de la comunicación verbal, pues si es eficiente fomentará la cooperación, reducirá
el conflicto y facilitará lograr un acuerdo.
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5.4.2 El lenguaje verbal -Funciones
�� FunciFuncióón informativan informativa: utilizar el lenguaje para brindar hechos, datos, cifras, etc., o sea información externa(verdaderas o falsas)
�� FunciFuncióón expresivan expresiva: usar el lenguaje expresar sentimientos, deseos, etc., o sea para brindar información interna
�� FunciFuncióón directivan directiva: usar el lenguaje provocar, motivar o impedir una acción� Comportamiento abierto: corregir un error al dar una
información
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5.4.3 El lenguaje verbal - Aplicaciones
� Obtener y suministrar información
� Hacer propuestas
� Acordar
� Disentir
� Verificar la comprensión
� Resumir
� Calificar
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5.5 Negociadores expertos e inexpertos
NegociadoresExpertos
NegociadoresInexpertos
• Preguntan más ymejor, por lo queobtienen mayorinformación
• Preguntan menos ode mala forma, porlo que obtienenmenor información
• Brindan un mayorcaudal deinformación
• Brinda menosinformación
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• Dan in formaciónexterna e in terna ensim ilares proporciones
• Dan mayor cantidad deinformación externa queinterna
• Hacen más propuestas
• Igual proporción depropuestas decontenido y deprocedim ientos
• Hacen menospropuestas
• Más de contenido quede procedim ientos
• Acuerdan y d isienten ensim ilar proporción
• Disienten mucho másque lo que acuerdan
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• Obstruyenocasionalmente
• Obstruyen muyfrecuentemente
• Mantienen uncomportamientoabierto
• Es escaso sucomportamientoabierto
• Atacan poco • Atacan mucho
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• Verificanfrecuentemente lacomprensión
• Verifican muypocas veces lacomprensión
• Utilizanfrecuentemente elresumen
• Utilizanocasionalmente elresumen
• Califican más • Califican menos
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5.6.1 Lenguaje verbal -
Recomendaciones
�Negociación no es un debate sino un dialogo☺ Preguntar para conocer, entender o clarificar y no para juzgarjuzgar
o para seseññalar la debilidadalar la debilidad argumental del otro
☺ Preguntar pero sin insinuar la respuestainsinuar la respuesta
&& No interrumpirNo interrumpir al otro cuando está hablando
& Usar “de vez en cuandode vez en cuando”, o expresiones similares, en lugar del “siempre” o “nunca”
& Evitar el “debes” o “no debes” y cambiarlo por “me parece me parece queque” o “lo que me preocupa eslo que me preocupa es”
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5.6.2 El lenguaje verbal -
Recomendaciones
�Usar “y” en lugar de “pero” para unir dos pensamientos☺ Señalar efecto de un comportamiento y no la intencino la intencióónn del
mismo
☺ Manifestar lo que pensamos o sentimos pero sin juzgarsin juzgar
�Señalar cualquier malentendido, ambigüedad y confusión con un comportamiento abierto
☺ Compartir experiencias personalesexperiencias personales
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5.7.1 El lenguaje no verbal - Alcances
� Gestos, posturas, posiciones, distancias, expresiones, movimientos
� Gran uso y muchos casos en forma inconsciente
� Hay cerca de un millón de señales no verbales
� El 65% de negociación cara a cara es no verbal
� Impacto e incongruencias entre los dos lenguajes
�� Si bien pueden ser innatos o transmitidos genSi bien pueden ser innatos o transmitidos genééticamente, ticamente, principalmente son adquiridos y se convierten en costumbres. Varprincipalmente son adquiridos y se convierten en costumbres. Varíían an funcifuncióón culturan cultura
�� Complemento lenguaje verbal, signo convencional, expresar Complemento lenguaje verbal, signo convencional, expresar emociones y para manifestar personalidademociones y para manifestar personalidad
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5.7.2 El lenguaje no verbal -
Alcances
� Contacto ocular
� Expresión facial
� Cinésica
" Proxemia
# Cronémica
$ Apariencia y estado físico
% Regalos
Otros aspectos
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5.8 El lenguaje no verbal - Contacto
ocular
�� Si miramos o no al otroSi miramos o no al otro, , la duración de la mirada, el lugar al cual dirigimos la mirada y el tamaño de las pupilas
� Miramos para:
� Demostrar interés
� Convencer
� Dominar
� Influir
� Demostrar personalidad
� Obtener o dar retroalimentación
� Si miramos poco, mucho o no miramos
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5.9 El lenguaje no verbal - Expresión
facial
�� Es la expresiEs la expresióón n que trasunta el rostro, es decir la expresividad
de la cara
� interés
� alegría
� tristeza
� miedo
� enojo
� ira
�� AcompaAcompaññadaada otros gestos o movimientos cuerpogestos o movimientos cuerpo que
acentúan lo que el rostro dice
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5.10.1 El lenguaje no verbal - La
cinésica
� Desarrollado por Ray Birdwhistell, consiste en el estudio cientestudio cientííficofico de los gestos y los movimientos corporales
� Muchos son universales, otros pueden significar diferente según las culturas
� Abarca� Movimientos de la cabeza
� Gestos con las manos, brazos y piernas
� Otros gestos
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5.10.2 El lenguaje no verbal - La
cinésica
� Para asentir o disentir. Prestar cuidado no haya incongruencias
� Sólo puede indicar se está entendiendo y se usa para que el otro continúe hablando
� Es importante la intensidad del movimiento
� Postura de cabeza
� alta e inclinada hacia atrás
� baja inclinada hacia abajo
� inclinada lateralmente
� Movimientos de la cabeza
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5.10.3 El lenguaje no verbal - La
cinésica
) Apretón de manos) Brazos cruzados) Brazos en jarra (en la cintura)) Dedo bajo el párpado) Frotarse las manos) Gestos con los pulgares) Golpe con el puño
�Gestos con las manos, brazos y piernas
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5.10.4 El lenguaje no verbal - La
cinésica
) Manos juntas, sin tocarse las palmas, como en actitud de rezar
) Palmada en la espalda
) Palmas hacia arriba o hacia abajo
) Piernas cruzadas
) Tamborileo con los dedos
� Gestos con las manos, brazos y piernas
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5.10.5 El lenguaje no verbal - La
cinésica
) Aplaudir
) Beso
) Bostezo
) Encogimiento de hombros
) Golpear con una lapicera en la mesa
) Juntar las yemas de los dedos, posarlos en los labios y arrojarlos al otro
) Levantar la mano
� Otros gestos
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5.10.6 El lenguaje no verbal - La
cinésica
� Mirar el reloj� Postura general cuando estamos de pie� Postura general cuando estamos sentados� Silbar� Taparse la boca, tocarse la nariz, frotarse un ojo, tocarse el cuello
o tirar el cuello de la camisa� Tocarse la oreja� Eco postural: adoptan las mismas posturas y gestos, se copian o
imitan
�Otros gestos
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5.7 El lenguaje no verbal - La proxemia
�� Consiste en el Consiste en el estudio cientestudio cientíífico del uso del espaciofico del uso del espacio
� Las personas tienen un territorio personal
� Hall estableció cuatro zonas:
� Zona íntima
� Zona personal
� Zona social
� Zona pública
� Variante: ubicación estamos sentados
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5.8 El lenguaje no verbal - La
cronémica� Es el estudio del uso del tiempouso del tiempo
� Supone considerar la valoración que se la da al tiempo, que varía según las culturas o subculturas
� También se relaciona con el cumplimiento de las entrevistas y reuniones establecidas
� También con la puntualidad en la asistencia.
� Y la actividad que desarrollan las personas.
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5.9 El lenguaje no verbal - Los
regalos
�� Atenciones u obsequios que hacemos para demostrar Atenciones u obsequios que hacemos para demostrar
cordialidad, afecto e intercordialidad, afecto e interéés por fortalecer la comunicacis por fortalecer la comunicacióón y la n y la
cooperacicooperacióónn
� Cada cultura: preferencias y tabúes esta materia
* Es aconsejable no entregarlos al inicio* No hay que llevar regalos para la esposa (u esposas) de los árabes
* A los alemanes no les gustan las rosas rojas
* No regalar artículos de cuero de vaca en India
* El 4 y el 9 significan “muerte” y “dolor” en Japón
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5.10 El lenguaje no verbal - Los
regalos� A los japoneses los obsequios se entregan con ambas manos,
mientras que a los árabes nunca deberemos hacerlo con la izquierda
� No cuchillos o tijeras a los rusos pues son sinónimos de mala suerte
� Por el mismo motivo, a los coreanos no hay que ragalarles objetos cuya cantidad sume 4
� No obsequiar bebidas alcohólicas a los negociadores árabes
� Las artesanías de nuestro país suelen ser un obsequio culturalmente neutro
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5.11 La apariencia y estado físico
� Lo primero que se mira de una persona es su cuerpo y por lo tanto observar su apariencia y su estado físico permite sacar conclusiones iniciales
� personalidad, profesión, nivel de ingresos y otros aspectos
� La importancia del dicho popular “la primera impresión es la que vale”
� La regla de oro en cuanto a la ropa a usar en una negociación: formalidad y sobriedad
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5.12 La comunicación o lenguaje no verbal Otros elementos
� Velocidad con la cual hablamos
� Timbre de voz
� Repetir algunas palabras
� Entonación
� Acentuación de las palabras
� Ubicación de mesas y sillas
� Uso del cigarrillo y pipas
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5.13 Aspectos culturales-Marco
conceptual
� Cada vez más personas negocian con personas de culturas diferentes
� Como cada persona, cada cultura es única� Afecta percepciones y creencias� Conocer y comprender la cultura del otro y adaptarnos es
parte importante de la estrategiaparte importante de la estrategia de negociación si deseamos lograr buenos resultados
� Se deberán conocer cuáles son los factores culturales y cómo afectan al proceso de negociación
� No existe una fórmula mágica
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5.13.1 Definición de cultura
�� La cultura es un sistema de comportamiento que La cultura es un sistema de comportamiento que
comparten los miembros de una sociedadcomparten los miembros de una sociedad..
� Cultura material: representada por los objetos tangibles que el
hombre obtiene y produce
� Cultura intangible: dada por el lenguaje, valores y creencias,
costumbres y hábitos, etc.
� Subculturas: categorías o grupos de personas de una cultura que
comparten ciertas normas propias de mayor o menor divergencia
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5.13.2 Definición de cultura
�� ContraculturaContracultura: es cuando una subcultura se opone radicalmente a la cultura dominante
�� Cultura idealCultura ideal: está dada por las normas que se debieran seguir
�� Cultura realCultura real: que son las normas que aplica la gente en la realidad
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5.14 Dimensiones culturales
�� Constituyen las maneras en como la gente Constituyen las maneras en como la gente
expresa su cultura. Son:expresa su cultura. Son:
�� Los valoresLos valores
�� Las creenciasLas creencias
�� Las formas de pensamientoLas formas de pensamiento
"" El lenguajeEl lenguaje
## Los comportamientos no verbalesLos comportamientos no verbales
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USA EUROPA LATINO-AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
distributivo,
son muy
competitivos
integrativo,
con
matices
según los
países
distributivo integrativo distributivo distributivo,
logrando su
confianza
cooperan.
muy
regateadores
Variables para analizar culturasEstilo básico
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Formas de pensamiento
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
inductivo inductivo intuitivo inductivo deductivo intuitivo
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Etnocentrismo
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Muy
fuerte,
incluso
lingüístico
Muy
fuerte, con
matices
según los
países
Fuerte, con
matices
según los
países
Moderado Muy
fuerte, en
proceso de
cambio
Muy
fuerte
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Status
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Poca
importancia
Mucha
importancia
Mucha
importancia
Tiene gran
importancia
Moderada
importancia
Tiene gran
importancia
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Planificación de la negociación
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
alto alto bajo muy alto muy alto moderado
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Autoridad
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Logro Logro Factor
social
Factor
social
Factor
social
Factor
social
Institución Institución Persona Institución Persona Persona
Técnico Equilibrado Político Político Político Político
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Autoridad
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo
No hay Hay matices
según los
países
Si hay, muy
fuerte según
los países
Es
bastante
fuerte
Es
bastante
fuerte
Es muy
fuerte
Racismo Racismo Racismo Racismo Racismo Racismo
No hay
(relativam.)
Fuerte en
algunos
países. Se
discrimina a
inmigrantes
No hay
(relativam.)
Se
discrimina
por clase
social
No hay Se
discrimina
por clase
social
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Patrones de comunicación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Bastante
comunicati-
vos, les in-
comoda el
silencio,
impacientes
Poco comu-
nicativos,
reservados,
con matices
según paí-
ses
Muy comu-
nicativos,
hay matices
en función
de los paí-
ses
Muy poco
comunicati-
vos, guar-
dan profun-
dos silen-
cios. Muy
reservados
Poco comu-
nicativos,
Son fríos en
la vida pú-
blica, pero
alegres en
la provada.
Muy comu-
nicativos,
hos-
pitalarios y
amables.
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Patrones de comunicación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
estilo direc-
to, dicen lo
que piensan,
aunque no
guste
hay mati-
ces según
los países
tratan de
evitar la
confrontació
n personal
evitan la
confrontació
n y son ca-
paces de
mentir para
mantener la
armonía de la
relación
no tratan
los desa-
cuerdos en
forma di-
recta
evitan la
confrontació
n, no les gus-
ta la agre-
sión o la ru-
deza
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Patrones de comunicación
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
dan poca
información,
les molesta
recibir
información
falsa
dan
información
estrictamente
necesaria
es habitual
ocultar
información,
con matices
según los
países
consideran
muy
importante el
intercambio
de
información
dan poca
información.
piden mucha
información
técnica
dan poca
información
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Patrones de comunicación
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Muy res-
petuosos,
no hablar
de política
Muy res-
petuosos,
no hacer
chistes
Respetuo-
sos y gus-
tan cono-
cer sobre
aspectos
familiares
Muy respetuo-
sos, no hacer
chistes, no pre-
guntar sobre la
familia, no ha-
blar de religión
y política
Respetuos
os aunque
algo duros
y hoscos
Muy respe-
tuosos, no
hablar de
religión, in-
tereses, es-
posas o Is-
rael.
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Patrones de comunicación
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Les gusta
llamar y que
los llame
por su nom-
bre de pila
No les gusta
que los lla-
me por su
nombre de
pila, con ma-
tices según
los países
Les gusta
que los lla-
men por el
título o el
apellido. Les
gusta tu-
tear
No tutear,
no llamar
por el nom-
bre de pila,
si por el
apellido +
san (señor)
Llamar por
el apellido no
tutear.
No les gusta
que los lla-
men por el
nombre de
pila
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Cronémica
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
El tiempo es
oro
El tiempo im-
porta
El tiempo no
importa
El tiempo no
importa
El tiempo no
importa
El tiempo no
importa
Orientados
en el pre-
sente y en
el futuro
Orientados
en el presen-
te pero con-
siderando el
mediano y
largo plazo
Orientados
en el pre-
sente
Orientados
en el futuro
Orientados
en el pasado
y en el pre-
sente
Orientados
en sus valo-
res religio-
sos y en el
presente
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Cronémica
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Muy puntuales.
La impuntualidad
les desagrada
mucho
Puntuales
con matices
según los
países
Muy impun-
tuales
Muy puntuales.
La impuntuali-
dad es muy mal
vista
Son pun-
tuales
No son
puntuales
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Concepto de la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Directa Directa Directa Directa Directa Directa
Formal Formal Término
medio
Término
medio
Formal Término
medio
Van al tema
de
inmediato
En general
una buena
relación
personal
varia según
los países
Les agrada
generar una
buena
relación
personal
Lograr una
buena
relación
personal es
esencial
La relación
personal no
tienen
importancia
Lograr una
buena
relación
personal es
esencial
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Concepto de la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Lo social no
tiene
importancia.
Creen que no
vienen al caso
y que puede
entorpecer el
trabajo.
Lo social
también
difiere según
los países.
Lo social
tienen
bastante
importancia.
Lo social
tiene mucha
importancia
Lo social
tampoco
Lo social
tiene mucha
importancia
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Concepto de la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Lo que vale
es el con-
trato
Vale el con-
trato pero
hay matices
según los
países
Vale más la
palabra que
el contrato
escrito
Vale más la
palabra que
el contrato
escrito
Lo que vale
es el con-
trato
Vale más la
palabra que
el contrato
escrito
Su inter-
pretación
es literal
Su inter-
pretación
es literal
Su inter-
pretación
es amplia
Su inter-
pretación
es muy am-
plia
Su inter-
pretación
es literal
Su inter-
pretación
es literal
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Concepto de la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Los contra-
tos deben
cumplirse,
son defini-
tivos
Los contra-
tos son de-
finitivos,
pero con
matices se-
gún los paí-
ses
Puede modi-
ficarse
Todo puede
renegociar-
se con tal
de mante-
ner la rela-
ción y las
relacionas a
largo plazo
Si les con-
viene puede
modificarse
Puede modi-
ficarse
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Características del equipo negociador y de las sesiones de negociación
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Negocian en
forma indi-
vidual, si lo
hacen en
equipo es de
pocos
miembros
Negocian en
equipo, no
demasiado
numeroso y
muy prepa-
rado
Negocian en
forma indi-
vidual, no le
gustan los
equipos
Negocian
siempre en
equipo, de
muchos
miembros
Negocian en
equipo, no
muy nume-
roso
Negocian en
equipo, de
varios
miembros.
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Características del equipo negociador y de las sesiones de negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Habla cual-
quier miem-
bro del
equipo
Solo habla
el vocero
Si lo hubiera
habla el de
mayor je-
rarquía
Sólo habla el
vocero
Sólo habla
el vocero
Habla cual-
quier miem-
bro del equipo
Pocas se-
siones y
seguidas
Pocas se-
siones
Varias se-
siones
Muchas se-
siones que
son espacia-
das
Varias
sesiones
Varias sesio-
nes, con mu-
chas inte-
rrupciones
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Características del equipo negociador y de las sesiones de negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Cada sesión
suele ser de
larga dura-
ción
Las sesio-
nes no son
muy prolon-
gadas
Cada sesión
es de me-
diana dura-
ción
Cada sesión
no es muy
prolongada
Cada sesión
es muy
prolongada
Cada sesión
no es muy
prolongada
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Comportamiento durante la negociación
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Preámbulos
cortos o sin
preámbulos
Con matices
según los
países
Preámbulos
más o me-
nos largos
Preámbulos
largos
Preámbulos
cortos
Preámbulos
largos
Temas pun-
to por pun-
to y se-
cuencialmen
te
Temas pun-
to por punto
y secuen-
cialmente
Temas pun-
to por pun-
to, no en
forma se-
cuencial
Los temas
se tratan
simul-
taneamente
Temas pun-
to por punto
y secuen-
cialmente
Temas pun-
to por pun-
to, no en
forma se-
cuencial
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Comportamiento durante la negociación
USA EUROPÀ LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Hacen ofer-
tas razona-
bles
Hacen ofer-
tas justas
Hacen ofer-
tas eleva-
das
La 1ra. Ofer-
ta debe ha-
cerla el otro
Hacen ofer-
tas desme-
didas
Les gusta
manejar la
1ra. Oferta
Pocas con-
cesiones
Pocas con-
cesiones
Concesiones
moderadas
Hacen con-
cesiones
No hacen
concesiones
si no reci-
ben algo a
cambio
Conceden en
el precio si
obtienen
concesiones
en otras
variables
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Comportamiento durante la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Usa técni-
cas de pre-
sión. No les
gusta el
regateo de
negocios
Les gusta
manejar la
agenda y
rechazan la
1ra. Oferta
No les gusta
las agendas.
Usan técni-
cas atrapa-
doras y de-
mandas ex-
cesivas.
Usan el si-
lencio. Giran
sobre los
temas
Usan tácti-
cas emoti-
vas. Usan
mucho la
repetición y
las minicon-
cesiones
Usan mucho
la simplici-
dad, anclaje
y demandas
excesivas.
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Comportamiento durante la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Todas las
variables del
marketing
son igual-
mente im-
portantes
Todas las
variables del
marketing
son igual-
mente im-
portantes
El precio
suele ser la
variable de
marketing
mas apre-
ciada
Calidad y
garantía de
suministro
permanente
son básicos
Prioriza la
entrega y el
precio
Prioriza los
aspectos
técnicos y
de entrega
sobre el
precio
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Comportamiento durante la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
No les gusta
negociar
cerca, si a
un brazo de
distancia
No les gusta
negociar
cerca, pero
hay matices
según los
países
Les gusta
negociar
cerca
No les gusta
la cercanía,
retroceden
o desvían la
mirada
No les gusta
negociar
cerca
Les gusta
negociar a
25 cms.
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Comportamiento durante la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Las decisio-
nes las toma
uno solo, que
tiene todo el
poder. Se
toma muy
rápidamente
La decisión es
individual. La
rapidez de-
pende de los
países
La decisión es
individual. Se
toma más o
menos rápi-
damente, con
matices se-
gún los países
Las decisio-
nes las toma
el de mayor
jerarquía,
pero solo si
hay consenso.
La decisión se
toma muy
lentamente
Los negocia-
dores tienen
poco poder.
La decisión es
totalmente
centralizada ,
burocrática y
muy lenta.
La decisión es
individual y
lenta
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Otros aspectos del leguaje no verbal
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Contacto
ocular bas-
tante fuer-
te
Hay matices
según los
países
Contacto
ocular fuer-
te, con ma-
tices según
los países
Bajo contac-
to ocular,
miran al
cuello del
interlocutor
Contacto
ocular bas-
tante fuer-
te
Contacto
ocular fuer-
te luego de
la primera
reunión
No les
agrada los
abrazos, sí
el apretón
de manos
Con matices
según los
países
Gustan del
abrazo y del
apretón de
manos
Saludan con
una reve-
rencia. No
les gusta los
abrazos
No les gusta
el abrazo o
las palma-
das
Dan palma-
das y abra-
zos pero sin
tocar la es-
palda
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Otros aspectos del leguaje no verbal
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
No les gra-
da los besos
Hay mati-
ces según
los países
Los besos
son algo co-
mún, pero
con matices
según los
países
El contacto
personal es
mal visto
Los besos
son algo co-
mún
Besan am-
bas mejillas.
Dan la mano
floja
Les desa-
grada los
fumadores
Tendencia
negativa a
fumadores
Rascarse la
cabeza es
desconcierto
Rascarse la
cabeza es
enojo
Golpean con
el puño
No mostrar
la suela de
los zapatos
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Otros aspectos del leguaje no verbal
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
No les gusta
los regalos,
lo interpre-
tan como
soborno
Se pueden
hacer re-
galos, pero
no en la 1ra.
sesión
Les gustan
los regalos
y regalar
Les gusta
los regalos,
no los
abren
Les gustan
los regalos
pero no en la
1ra. Sesión
pues lo toman
como soborno
Les gusta los
regalos y re-
galar, luego
de 2 ó 3 se-
siones
Vestimenta
informal,
colores es-
tridentes
Muy for-
males en la
vestimenta,
hay matices
según los
países
Bastante
formales
en la ves-
timenta
Muy for-
males en la
vestimenta
Muy formales
en la vesti-
menta
Vestimenta
muy formal y
típica
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Toma de riesgos
USA EUROPA LATINOAMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Baja Moderada Alta Baja Baja Baja
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
5.15 Requisitos para que una negociación sea
exitosa
� Habilidad comunicar intereses y metas comunes
� Confianza mutua o mecanismos de verificación y control
� Obligación en el cumplimiento
" Posibilidad de mejorar el BATNA
# Sea alcanzado en forma eficiente y amigable
$ Que sea cuidadosamente planificada
% Que se realice un adecuado manejo del lenguaje
Que tenga muy en cuenta los aspectos culturales involucrados
PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Aníbal [email protected]
Fuente: ATAS, programa de especialización
Muchas gracias