HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE INTERESADOS...
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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE INTERESADOS UTILIZADAS EN LAS ETAPAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS ANGÉLICA PATRICIA SAMBONI NAVARRETE JUAN GUILLERMO BLANCO TORRES Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS PHD. INGENIERO. LUIS FELIPE GRANADA UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA 2015
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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE INTERESADOS UTILIZADAS EN LAS
ETAPAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
ANGÉLICA PATRICIA SAMBONI NAVARRETE
JUAN GUILLERMO BLANCO TORRES
Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de
ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
PHD. INGENIERO. LUIS FELIPE GRANADA
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA
2015
2
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN ...................................................................................................................... 7
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ............................................................................ 9
1.2. PREGUNTA ........................................................................................................... 10
2. OBJETIVOS .............................................................................................................. 11
2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 11
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 11
3. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 12
4. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 14
4.1. ANTECEDENTES .................................................................................................. 14
4.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 16
4.2.1 Herramientas de análisis de los stakeholders ...................................................... 16
4.2.1.1 Modelo de cooperación vs. Amenaza de los stakeholders ............................... 17
4.2.1.2 Modelo de stakeholders de Friedman & Miles ................................................. 18
4.2.1.3 El modelo de Mitchell ........................................................................................ 19
4.2.1.4 El modelo del círculo de los stakeholders ......................................................... 21
4.2.1.5. La tabla de los stakeholders ............................................................................. 23
4.2.1.6. La matriz de interés / poder .............................................................................. 24
4.2.1.7. Matriz modificada de los stakeholders ............................................................. 25
4.2.1.8. La tabla de stakeholders de Kloppenborg y el Project Management Institute .. 26
4.2.1.9. El modelo de las redes de Rowley ................................................................... 27
4.2.1.10. Herramienta STAT ......................................................................................... 28
3
5. METODOLOGÍA........................................................................................................ 30
6. RESULTADOS .......................................................................................................... 34
6.1 BASE DE DATOS ................................................................................................... 34
6.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................................................................... 36
7. CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 41
GLOSARIO ................................................................................................................... 46
ANEXOS ....................................................................................................................... 49
4
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Tabla Cronológica de aportes a la evolución del concepto de los
stakeholders .................................................................................................................. 16
Tabla 2. Cooperación y potencial de amenaza ............................................................. 18
Tabla 3. Conexiones de los stakeholders ..................................................................... 18
Tabla 4. Categorización de los stakeholders según Mitchell et. al. (1997) ................... 20
Tabla 5. Atributos de los stakeholders ......................................................................... 23
Tabla 6. La tabla de los stakeholders de Kloppenborg (2009) ..................................... 27
Tabla 7. El modelo de redes de Rowly (1997) .............................................................. 28
Tabla 8. Bitàcora de búsqueda. .................................................................................... 30
Tabla 9. Tabla resumen de metodologías para el análisis de las herramientas
de gestión de los stakeholders ...................................................................................... 34
Tabla 10. Tabla para identificar los interesados de un proyecto. .................................. 37
5
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Modelo de Mitchell ......................................................................................... 20
Figura 2. El círculo de los stakeholders ........................................................................ 22
Figura 3. Matriz de interés y poder .............................................................................. 24
Figura 4. Pasos para el análisis de gestión de los interesados ..................................... 36
Figura 5. Matriz interés/ poder ...................................................................................... 38
6
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Tabla resumen de las características de los stakeholders en el tiempo. ....... 49
7
RESUMEN
El propósito de esta investigación es documentar las herramientas de gestión de los
involucrados, conocidos en inglés como los stakeholders, utilizadas en las etapas de
planeación y control de proyectos. El tipo de estudio es descriptivo porque relaciona los
modelos y herramientas más comunes para la gestión de los stakeholders. La
metodología utilizada fue un enfoque descriptivo; para la recolección de la información
se utilizó como fuente primaria la búsqueda en bases de datos en páginas de Internet y
en documentos físicos en bibliotecas e instituciones; finalmente, se procedió a redactar
trabajo. Los resultados del estudio muestran que las herramientas tienen como
propósito común identificar a los stakeholders, reconocer las relaciones de influencia y
poder entre los mismos, establecer canales efectivos de comunicación, prever el
impacto de un proyecto e identificar posibles problemas que pudieran eventualmente
entorpecer el desarrollo del mismo. Se encontró que las herramientas descritas en la
investigación varían en su metodología y responden a las necesidades de la época en
que fueron diseñadas; sin embargo, pese a sus diversas formas y procedimientos,
estas herramientas comparten en esencia el propósito común antes descrito. Además,
se evidenció que no es posible ni viable escoger una estrategia como la mejor o la más
efectiva puesto que son las características del proyecto, del equipo de trabajo y de los
stakeholders las que determinan la herramienta que debe ser usada y es posible que
se deban combinar algunas herramientas. Este trabajo de investigación también
expone las opiniones y la evolución del concepto de las herramientas de clasificación
de los stakeholders a través del tiempo de varios autores.
Palabras clave: Interesados (stakeholders), herramientas para el análisis de los
interesados, teoría de los interesados, gestión de proyectos, gestión de los interesados
8
1. INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación hace parte del proyecto “Implementación de técnicas
de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos en organizaciones” del profesor
Luis Felipe Granada de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del
Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. El objetivo
de la investigación es documentar las herramientas de gestión de los involucrados,
conocidos en inglés como los stakeholders, utilizadas en las etapas de planeación y
control de proyectos. El tipo de estudio es descriptivo porque relaciona los modelos y
herramientas más comunes para la gestión de los stakeholders. Para la recolección de
información se utilizó como fuente primaria la búsqueda en bases de datos en páginas
de Internet y en documentos físicos en bibliotecas e instituciones.
La investigación encontró que el concepto de stakeholder ha evolucionado a lo largo
de la historia. En la actualidad, los stakeholders constituyen el factor más influyente en
el éxito de un proyecto. Así mismo, existen un sin número de herramientas empleadas
para su análisis. Dichas herramientas tienen como propósito común identificar a los
stakeholders, reconocer las relaciones de influencia y poder entre los mismos,
establecer canales efectivos de comunicación, prever el impacto de un proyecto e
identificar posibles problemas que pudieran eventualmente entorpecer el desarrollo del
mismo. Las herramientas descritas en la investigación varían en su metodología y
responden a las necesidades de la época en que fueron diseñadas; sin embargo, pese
a sus diversas formas y procedimientos, estas herramientas comparten en esencia el
propósito común antes descrito.
La investigación determinó que no es posible ni viable escoger una estrategia como
la mejor o la más efectiva puesto que son las características del proyecto, del equipo
de trabajo y de los stakeholders las que determinan la herramienta que debe ser usada.
De hecho, en aras a garantizar el éxito de un proyecto es necesario hacer
9
combinaciones entre las herramientas disponibles en el campo de la gestión de
proyectos puesto que un proyecto está en constante transformación, luego las
herramientas usadas en la identificación y análisis de los stakeholders deben ser
flexibles y adaptables a las necesidades que se van gestando en el proceso de
ejecución del mismo.
El trabajo de investigación de herramientas de gestión de stakeholder, contiene siete
capítulos, el primer capítulo se hace la breve introducción al trabajando haciendo una
descripción del problema a tratar definiendo la pregunta de investigación, en el capítulo
dos se enumeran los objetivos. Capítulo tres se realiza la justificación del trabajo y
posteriormente en el capítulo cuatro se tiene el marco referencial donde se incluyó una
revisión de los antecedentes y el marco teórico. Una vez se tiene todo lo teórico de la
investigación se procede a describir la metodología que se usó, capítulo 5. Para
finalizar con el trabajo de investigación se indicaron los resultados obtenidos haciendo
un análisis de las herramientas identificadas a través de una base de datos y se realizó
una propuesta, capítulo 6. Finalmente en el capítulo 7 se tienen las conclusiones y por
último el glosario y los anexos.
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo a lo expresado por Bourne & Walker (2006), el fracaso de un proyecto
está fuertemente relacionado con la percepción que los stakeholders tengan del valor
del mismo y con el tipo de relaciones que se establezcan entre los directores de
proyectos y los stakeholders. Kennon, Howden & Hartley (2009) agregan que el éxito
de un proyecto depende de la habilidad que se tenga para gerenciar las expectativas
de personas importantes. La gerencia exitosa de los stakeholders tiene un impacto
inmediato y esencial en el proyecto; es decir, un stakeholder satisfecho puede acelerar
dramáticamente el avance de un proyecto y contribuir eventualmente al éxito del
mismo. Por consiguiente, es imperativo llevar a cabo un análisis detallado de los
stakeholders haciendo uso de la herramienta de análisis que mejor se ajuste a las
características del proyecto.
10
Dado que los stakeholders juegan un papel fundamental en el éxito de un proyecto,
es de suma importancia para los directores de un proyecto y sus colaboradores estar al
tanto de las herramientas que se pueden emplear para gerenciar a los stakeholders
(Rusell, s.f). Es importante que el líder del proyecto identifique correctamente a todos
los agentes involucrados dentro del mismo y determine si dichos agentes constituyen
una amenaza para el proyecto o si por el contrario están dispuestos a colaborar. Las
herramientas de análisis de los stakeholders facilitan este proceso; por consiguiente,
éstas son parte fundamental de la gestión integral de un proyecto.
En muchos artículos relacionados con el éxito de un proyecto, los stakeholders son
frecuentemente mencionados como los actores principales de un proyecto. Cleland
(1986), introdujo el concepto de stakeholders y las herramientas de análisis de los
mismos al hacer énfasis en la importancia de su identificación, clasificación, análisis y
gerencia. En los últimos años varios autores han expresado claramente la importancia
fundamental de los stakeholders en la gestión de proyectos; Morphy (2012), por
ejemplo, expresa que los interesados por lo general aparecen como una de las 10
razones de fracaso de un proyecto, de la misma manera opinan Burgoyne (1999),
Dervitsiotis (2003), Freeman (2002) y Jergeas, Williamson, Skulmoski &Thomas (2000).
El análisis de los stakeholders se ha convertido entonces en una habilidad fundamental
para los directores de proyecto (Littau, Jyothi & Adlbrecht, 2010).
1.2. PREGUNTA
¿Qué herramientas de gestión de interesados son utilizadas en las etapas de
planeación y control de proyectos?
11
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar las herramientas de gestión de interesados utilizadas en las etapas de
planeación y control de proyectos.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Generar una base de datos digital y física especializada con herramientas de gestión
de interesados utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos
Seleccionar de la literatura especializada consultada, las estrategias propuestas por
estos autores, para la aplicación de herramientas del tema
Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada
12
3. JUSTIFICACIÓN
Este trabajo entrega una revisión bibliográfica sobre las diferentes herramientas de
gestión implementadas en la gerencia de los stakeholders. Dada la importancia que
revisten éstos en el éxito de un proyecto, es fundamental que se comprenda a
cabalidad su significado y las herramientas empleadas para la identificación y gerencia
de los mismos. Esta investigación esclarece el concepto de stakeholders y describe
cronológicamente y en detalle las herramientas empleadas en el análisis de los
mismos. Al lograr obtener un conocimiento amplio y profundo del concepto de
stakeholders se optimiza la labor de los gestores y gerentes de proyectos.
Como se mencionó anteriormente, la comprensión del concepto de stakeholders y el
manejo de las herramientas empleadas en su gestión, potencializara la probabilidad del
éxito de un proyecto. Por consiguiente, una óptima gestión de proyectos supondrá el
uso adecuado de los recursos disponibles para la ejecución del mismo. De igual forma,
al gestionar proyectos con éxito se generan avances económicos y sociales dentro de
la comunidad ya que se pueden enfocar los esfuerzos con mayor efectividad hacia la
satisfacción de las necesidades de la población e incluso se pudieran destinar recursos
en iniciativas innovadoras que propendan por el bienestar de la sociedad.
Evidentemente, esta investigación revestirá gran importancia puesto que proveerá una
base de datos extensa en el tema de gestión y gerencia de los stakeholders la cual
permitirá a los lectores ampliar sus conocimientos en el tema y optimizar su labor como
gestores integrales de proyectos
Existe abundancia de herramientas utilizadas para la gestión de los stakeholders,
muchas de la cuales son abordadas en el presente texto. Además de su carácter
descriptivo, esta investigación ofrece un análisis concienzudo de las herramientas de
gestión de los stakeholders antes mencionadas fundamentado en una investigación
extensiva del tema. Con este propósito, este estudio muestra algunas de las
herramientas de gestión de los interesados que correspondan a las necesidades de un
proyecto determinado y se ajusten a su naturaleza. Lo anterior conlleva al uso más
efectivo del tiempo y los recursos en las etapas de planeación y control de un proyecto
13
ya que la información presentada en este trabajo ha sido cuidadosamente
seleccionada, sintetizada y analizada minuciosamente, lo cual facilita la labor de los
gestores integrales de proyecto.
14
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
El enfoque hacia los stakeholders en la planeación del desarrollo de un proyecto ha
evolucionado a través de la historia, con un énfasis inicial en la producción y las
riquezas de los accionistas. Para ilustrar, en la segunda mitad del siglo XVIII en Gran
Bretaña se inició una época de transformación económica, social y tecnológica llamada
la revolución industrial, la cual se extendió unas décadas después hasta una buena
parte de Europa occidental y Estados Unidos, finalizando hacia 1820 o 1840. Con el
movimiento obrero, el cual se originó como respuesta a la explotación laboral durante la
revolución industrial, se pretendía hacer valer los derechos de los trabajadores, por lo
cual la sociedad se encargó de exigirles a las industrias que actuaran con
responsabilidad social y que velaran por el bienestar de los obreros (Carpentero et al.,
2002).
Los cambios suscitados a partir del movimiento obrero antes mencionado no sólo
originaron una transformación social, sino que generaron un impacto significativo en el
mercado. Entre 1800 y 1930, la oferta, que anteriormente superaba a la demanda, se
equilibró; razón por la cual, las empresas se vieron en la necesidad de estudiar el
comportamiento del consumidor, ya que los clientes no estaban obligados a comprar lo
que estuviera disponible, sino que tenían la opción de elegir los productos que mejor
satisficieran sus necesidades. En consecuencia, hacia mediados del siglo XX la
empresa comprendía la importancia de suplir las necesidades de los clientes,
trabajadores y accionistas (Mora, 2012).
Según lo afirma Friedman (1962) citado en Mora (2012), un stakeholder era
originalmente una persona que de manera temporal tenía el control de dinero y bienes
mientras se determinaba quién era su propietario legal. Al explorar los orígenes del
concepto en mención en el campo gerencial, se encuentra que aquél fue utilizado por
primera vez en 1962 cuando el Stanford Research Institute utilizó el término
15
stakeholders en un memorando interno, al referirse a aquellos grupos sin cuyo apoyo
la organización podría dejar de existir (Mora, 2012).
Freeman (1984) popularizó el concepto de stakeholders al establecer una relación
entre la teoría relacionada con éstos y la planeación estratégica, señalando que la
misión o propósito de la empresa debe considerar a los stakeholders. Para el autor en
mención, stakeholder es “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado
por la consecución de los objetivos de la empresa. Fue a partir de su propuesta que el
pensamiento de los stakeholders comenzó a tener una dimensión en la vida
organizacional; cierto número de escuelas se han fundamentado en su trabajo” (Mora,
2012).
A partir de la popularización del concepto de stakeholders realizada por Freeman
(1984), en los años ochenta surgió con fuerza una muy influyente propuesta de un
punto de vista ampliado de la responsabilidad corporativa hacia los llamados
stakeholders (Mora 2012). Los análisis derivados de dicho punto de vista proveyeron
un sólido fundamento para el resurgimiento, en la década posterior, del concepto de
Responsabilidad Social de las Empresas (RSE); ahora ya no restringido únicamente a
la consideración del mundo académico, sino planteado como parte de la estrategia
competitiva de las empresas (Trovar, 2009 citado en Mora, 2012). De acuerdo con este
punto de vista, los directivos empresariales en su toma de decisiones no sólo deben
tener en cuenta los intereses de sus accionistas, sino que deben considerar todos los
grupos que también tienen algún interés en la corporación.
El propósito de las herramientas de análisis de los stakeholders es identificarlos
dentro un proyecto, caracterizarlos y emplear esta información para implementar
iniciativas de gestión efectivas (Bourne & Weaver, 2010).
“La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por
el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y
para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de
los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto” (Project Management
Institute, 2004).
16
Existe una variedad extensa de definiciones en la literatura sobre gestión de
proyectos acerca de quiénes son los stakeholders. Se trata de un concepto utilizado
desde hace mucho tiempo (ver tabla uno).
Tabla 1: Organización cronológica de aportes a la evolución del concepto de los
stakeholders
Año Definición
1995 La gente que quiere o cree tener influencia en las cosas de valor de la creación del proyecto
(Cleland, 1995, p.85).
2003
Los actores del proyecto son grupos o individuos que tienen un interés en, o la expectativa de, el desempeño del proyecto e incluyen clientes, gerentes de proyecto, designados,
subcontratistas, proveedores, organismos de financiación, los usuarios y la comunidad en general (Newcombe, 2003, p. 842).
2004 Los actores del proyecto son individuales y organizaciones que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses, también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, objetivos y
resultados (Project Management Institute, 2004, p.24).
2004 Los interesados son personas, instituciones o grupos con un interés en el proyecto, y que
pueden afectar puede afectar el resultado (Boddy & Patton, 2004, p.231).
2006 Los interesados son personas, instituciones o grupos con un interés en el proyecto que
pueden afectar el resultado. Las partes interesadas son individuos u organizaciones son las afectadas o afectan el desarrollo del proyecto (El-Gohary, Osman, & El-Diraby, 2006, p.595).
2010 Los actores del proyecto pueden ser ampliamente considerados a cualquier persona o grupo
que impactan el proyecto o se pueden ver impactados por el proyecto (Assudani & Kloppenborg, 2010, p.70).
Fuente: elaboración propia
4.2. MARCO TEÓRICO
4.2.1 Herramientas de análisis de los stakeholders
Este proceso es usualmente llevado a cabo por el director de proyecto, pero también
puede involucrar un grupo más extenso de participantes conocedores del contexto
dónde se lleva a cabo el proyecto y/o de la organización del mismo. Algunas de las
técnicas que se pueden emplear para llevar a cabo la labor de análisis de los
17
stakeholders incluyen entrevistas con los expertos, lluvia de ideas en grupo y lista de
chequeo. Se espera que este grupo de personas identifiquen y caractericen a los
stakeholders objetivamente, por tal motivo es recomendable involucrar a personas de
diferentes contextos (Karisen, 2002 citado en Wessinger, 2012).
Existen varios modelos que hacen uso de diferentes atributos para caracterizar a los
stakeholders. Algunos de los modelos más comunes se describen en la siguiente
sección.
4.2.1.1 Modelo de cooperación vs. Amenaza de los stakeholders
La matriz basada en el potencial de cooperación versus el potencial de amenaza que
los stakeholders representan para la organización es uno de los métodos para la
identificación y clasificación de los stakeholders (Savage, Whitehead, Carlton & Blair,
1991 citado en Wessinger, 2012).
Estas dos dimensiones, cooperación y potencial de amenaza, tabla 2, generan
cuatro clases de stakeholders y determinan el plan de acción de la organización como
se muestra en la tabla dos. Los factores de clasificación de los stakeholders en una
organización incluyen:
-El grado de control sobre los recursos que ejerza el stakeholder.
-El nivel de poder del stakeholder comparado con el de la organización.
-La probabilidad que el stakeholder lleve a cabo acciones cooperativas o no.
La probabilidad que el stakeholder formen coaliciones con otros stakeholders dentro
de la organización (Griseri & Seppala, 2010 citado en Wessinger, 2012).
18
Tabla 2. Cooperación y potencial de amenaza (Savage et al., 1991 citado en
Wessinger, 2012).
Alto Bajo
Potencial de
cooperación con
la organización
Alto Arma de doble filo
(Colaborar)
Stakeholders que apoyan el
proyecto (Involucrar)
Bajo Stakeholders que no apoyan
el proyecto (Defender)
Stakeholders que se
mantienen al margen
(Monitorear)
4.2.1.2 Modelo de stakeholders de Friedman & Miles
El modelo que proponen Friedman & Miles (2002), el cual se basa en las relaciones
de los stakeholders con la organización. La matriz que se muestra en la tabla tres
representa dos dimensiones, una para los intereses de los stakeholders y otra para la
naturaleza de su conexión con la organización (Friedman & Miles, 2002). Tabla tres.
Tabla 3. Conexiones de los Stakeholders (Friedman & Miles 2002).
Intereses
Conexión
Compatible
Necesarias Voluntarias
Defender Establecer relación
Stakeholders El público general
Jefes Asociaciones de intercambio
Socios
Incompatible
Comprometer Eliminar
Sindicatos Algunas ONG
Clientes Elementos agravantes
Proveedores
La primera dimensión (intereses) mide si los stakeholders poseen intereses
compatibles o incompatibles con la organización. La segunda dimensión (conexión con
la organización) estima si las relaciones de los stakeholders con la organización son
necesarias o contingentes. Las relaciones contingentes son voluntarias e informales
mientras que las relaciones necesarias se requieren para el adecuado funcionamiento
de la organización.
19
4.2.1.3 El modelo de Mitchell
Los autores Mitchell, Agle & Wood (1997) contribuyeron con avances en la literatura
concerniente al concepto de stakeholders, propusieron una teoría de identificación de
stakeholders que permite operacionalizar el concepto en función de la presencia
simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos
o resultados de una organización en diferentes grados, en la medida en que poseen
entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia.
El poder tiene que ver con la existencia o la posibilidad de obtención por parte de un
stakeholder de recursos para imponer su voluntad sobre los demás. El grado de poder
de los actores puede ser clasificado de acuerdo con la disponibilidad del recurso. La
legitimidad es la percepción de que las acciones de un actor son apropiadas dentro de
ciertos sistemas de normas, valores o creencias.
La urgencia es el clamor por una atención inmediata. Para Mitchell et. al. (1997), los
actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados
y/o no son afectados por ellos) no son stakeholders (ver figura uno).
La combinación de los tres atributos antes mencionados en diferentes
composiciones genera diferentes tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en tres
grupos: latentes, expectantes y definitivos (ver tabla cuatro).
Figura 1. Modelo de Mitchell (Mora, 2012; Mitchell Agle & Woods, 1997).
20
Tabla 4. Categorización de los stakeholders según Mitchell et. al. (1997)
CATEGORIZACION DE LOS STAKE HOLDERS SEGÚN Mitchell, Agle y Woods (1997)
Grupos De Stakeholders Según Mitchell,Agle, Woods
De Acuerdo A La Utilización Del Poder,
Legitimidad Y Urgencia
LA
TE
NT
ES
Adormecidos Stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni urgencia.
Existentes Con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos stakeholders sólo son incómodos
Discrecionales Poseen legitimidad, pero sin urgencia ni poder E
XP
EC
TA
NT
ES
Peligrosos Aquéllos con urgencia y poder, pero sin legitimidad
Dominantes
Con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert y March, 1963) en la organización. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización
Dependientes
Aquéllos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros, de adentro o de afuera de la organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos
DE
FIN
ITIV
OS
Poder Legitimidad Urgencia
Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás
En los latentes se encuentran: a) los adormecidos: stakeholders con poder, pero sin
legitimidad ni urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de
manera que estos stakeholders sólo son incómodos; c) discrecionales: poseen
legitimidad, pero sin urgencia ni poder. En la segunda categoría se encuentran
los stakeholders expectantes, los cuales se dividen en a) peligrosos: aquéllos con
urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y legitimidad, que
forman parte de la coalición dominante en la organización. Sus intereses y expectativas
marcan una diferencia para la organización; c) dependientes: aquéllos con urgencia y
legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta categoría de stakeholders
dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la
21
organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos. Finalmente, en la
tercera categoría se ubican los stakeholders definitivos, aquéllos que poseen los tres
atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que
les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás (Mora, 2012; Mitchell et. al., 1997).
4.2.1.4 El modelo del círculo de los stakeholders
De acuerdo con lo expresado por Bourne & Walker (2006), el modelo del círculo de
los stakeholders está basado en la premisa de que el éxito de una empresa puede
ocurrir con el consentimiento de la comunidad de stakeholders. El círculo de los
stakeholders (ver figura dos) ha sido diseñado para hacer una evaluación de la
influencia de todos los stakeholders claves y planear formas a través de las cuales se
los pueda comprometer y manejar sus expectativas, sus contribuciones y su influencia
una vez el círculo de los stakeholders se haya completado (Weaver & Bourne, 2002).
Los elementos claves del círculo de los stakeholders son: líneas circulares
concéntricas que indican la distancia de cada uno de los stakeholders con relación al
proyecto; patrones que indican la homogeneidad entre los stakeholders; por ejemplo,
un sombreado sólido indica que existe solidaridad entre los involucrados, mientras que
un sombreado tenue o con un patrón particular señala heterogeneidad de intereses; el
tamaño del bloque y su área relativa indican el alcance y la escala de influencia; por
último, la profundidad radial ilustra el grado de impacto (Bourne & Walker, 2005). La
herramienta del círculo de los stakeholders puede ser de mucha utilidad para gerentes
de proyecto que busquen comprender y estar alerta frente a la naturaleza del impacto
de los stakeholders (ver figura dos).
22
Figura 2. El círculo de los stakeholders (Bourne & Walker, 2006)
Los cambios y las tendencias son registrados a través del tiempo para ayudar al
equipo a identificar cuáles estrategias están funcionando y cuáles necesitan revisión
según lo expresan Bourne & Walker (2006). Los pasos claves dentro de este proceso
son:
Identificación: se listan los stakeholders, con información como el papel que
desempeña cada involucrado y su importancia para el desarrollo del mismo.
Priorización: la evaluación basado en la calificación dada por el equipo en lo
concerniente al nivel de poder, proximidad y urgencia produce un índice para cada
involucrado.
Visualización: los 15 primeros stakeholders priorizados se ingresan en la
herramienta del círculo de los stakeholders, la cual muestra el orden de importancia
junto con una descripción del nivel de poder. El resultado del proceso de visualización
23
es un diagrama diseñado para facilitar la toma de decisiones, muestra dónde el equipo
debe enfocar sus esfuerzos cuando se trate de gerenciar a los stakeholders. El código
de colores es esencial para la interpretación de la naturaleza y la estructura de la
comunidad de stakeholders.
Compromiso: se necesita asegurar que las expectativas de los stakeholders claves
sean comprendidas, reconocidas y manejadas. El software ofrece apoyo para evaluar a
los stakeholders y su participación en el proyecto (positiva o negativa) así como su
nivel de receptividad hacia los mensajes del proyecto. Esta información provee las
bases para el desarrollo de un plan de comunicaciones.
Revisión y monitoreo: una vez se haya desarrollado el plan de comunicación, el
equipo puede monitorear su efectividad realizando cambios en el nivel de apoyo y
receptividad de cada involucrado con el tiempo. (Walker et al., 2008). La información
guardada en la herramienta facilita las revisiones habituales que ayudan a mantener el
proyecto y sus stakeholders claves alineados.
4.2.1.5. La tabla de los stakeholders
Boddy & Patton (2004) citados en Wessinger (2012) desarrollaron una tabla de
análisis de los stakeholders, la cual, define los principales atributos de los stakeholders
y brinda información respecto a sus expectativas, intereses, cultura o estructura, poder
y sus perspectivas positivas o negativas acerca del proyecto (ver tabla cinco).
Tabla 5. Atributos de los stakeholders (Boddy & Patton, 2004)
Stakeholder Expectativas Intereses Poder Perspectivas Ideas para la acción
Boddy & Patton (2004) citados en Wessinger (2012) explican que la tabla de los
stakeholders se completa luego de representar visualmente a los stakeholders por
medio de un diagrama de círculos. El proyecto se representa como un círculo en el
centro del diagrama mientras que los stakeholders son círculos que rodean el proyecto.
Los círculos que representan a los stakeholders más importantes son colocados más
24
cerca del centro. Una vez se hayan identificado los principales stakeholders, se
determinan sus necesidades a través de una serie de preguntas cuyas respuestas se
registran en las columnas correspondientes de la tabla. Por último, el coordinador del
proyecto utiliza la información recopilada para diseñar un plan de influencia que
involucre a los stakeholders.
4.2.1.6. La matriz de interés / poder
La matriz de poder no propone ningún enfoque específico para identificar a los
stakeholders sino que proporciona una herramienta para determinar el grado de poder
(primera dimensión) y el grado de interés (segunda dimensión) (Olander & Landin,
2005 citado en Wessinger, 2012). La matriz está basada en el uso de dos atributos que
describen el tipo de comunicación y el tipo de relaciones entre los stakeholders. Se
hacen dos preguntas para determinar la posición de cada stakeholder en la matriz:
“¿Qué tan interesados se muestran los stakeholders en imponer sus ideas en la toma
de decisiones que afecten el desarrollo del proyecto?” y “¿lo hacen intencionalmente?”
(Olander & Landin, 2005 citado en Wessinger, 2012). La matriz de interés y poder se
muestra en la figura tres.
Figura 3. Matriz de interés y poder (Olander & Landin, 2005 citado en Wessinger,
2012)
25
Los stakeholders clave son aquellos que poseen altos niveles de interés en el
proyecto y tienen el poder de afectar los resultados del proyecto. Los stakeholders con
un nivel de interés bajo y con poco poder requieren atención y esfuerzo mínimo por
parte de los directores de proyecto ya que tienen menor potencial de afectar el
desarrollo del proyecto (Olander & Landin, 2005 citado en Wessinger, 2012).
4.2.1.7. Matriz modificada de los stakeholders
Kennon & Howden (2009) encontraron que la mayoría de los modelos referenciados
para el análisis de los stakeholders se enfocaban principalmente en mejorar el nivel de
compromiso de la población y no se hacía suficiente énfasis en el capital humano que
se requería para la implantación de dicho proyecto.
Los autores crearon una herramienta que consta de cinco pasos:
Identificar a los stakeholders enfocándose en la persona y en el papel que desempeña
más que en la organización a la que pertenece. Este proceso se debe hacer en grupo.
Priorizar a los stakeholders a través de una matriz de análisis. Esta matriz está dividida
en dos ejes: gestores e influyentes. Entre los influyentes (eje x) se encuentran las
personas con conocimientos para llevar a cabo el proyecto, los líderes de las comunidades,
proveedores, distribuidores. Entre los gestores (eje y) están los inversionistas, las personas
en posición de poder o autoridad, las personas encargadas de persuadir a quienes toman
decisiones cruciales en una organización.
Comprender y gerenciar a los stakeholders. Este paso implica considerar las actitudes
de los stakeholders hacia el proyecto, hacia el equipo de trabajo y cualquier riesgo asociado
con su participación en el proyecto. Se deben considerar que cambios deben realizarse, de
ser necesario para minimizar los riesgos del proyecto, garantizar la cooperación de los
stakeholders e incrementar su nivel de compromiso hacia el proyecto.
Plantearse metas y definir los costos del análisis de los stakeholders. Se requiere
que el equipo delegue responsabilidades para poder cumplir las tareas de comunicación y
establecer cronogramas viables.
Evaluación y revisión. Debe ser llevada a cabo a través del curso del proyecto. Este
paso es más efectivo si el análisis de los stakeholders se actualiza con regularidad para
identificar posibles nuevos stakeholders
26
A través de la implementación de los cinco pasos, se solicita que los participantes
del proyecto llenen una tabla de análisis de los stakeholders con la siguiente
información: a) Nombre, b) Papel que desempeña, c) ¿Por qué son importantes?, d)
Rango, e) Actitud, f) Lo que nos gustaría que hicieran, g) Mensajes importantes, h)
Tácticas de comunicación, i) ¿Cuándo?, j) ¿Quién? (Kennon & Howden, 2009).
Entre los beneficios de emplear la herramienta de análisis diseñada por Kannon &
Howden (2009) se encuentran: a) Enriquecer el conocimiento acerca de los
stakeholders a partir de las experiencias de todos los miembros del equipo b) Identificar
a nuevos stakeholders que antes habían sido omitidos, pero quienes pueden ser
gestores si existe un sistema de comunicación adecuado c) Ahorrarle tiempo a el
equipo de trabajo al: i) identificar a los stakeholders que juegan un papel crucial en el
proyecto y a quienes se les debe dedicar más tiempo y ii) identificar a aquellos
stakeholders que están tomando más tiempo del necesario y que tienen un influencia
limitada en el proyecto. d) Incrementar en nivel de innovación del proyecto al hacer un
mejor uso del capital humano y social presente en todo el equipo de trabajo. e) Mejorar
la eficiencia del proyecto al utilizar las conexiones o redes de cada miembro del equipo
para magnificar el alcance del proyecto.
4.2.1.8. La tabla de stakeholders de Kloppenborg y el Project Management
Institute
Kloppenborg (2009) desarrolló una tabla que clasifica a los stakeholders de un
proyecto como internos o externos a la organización que lleva a cabo dicho proyecto y
tiene en cuenta si éstos son o no afectados por el desarrollo del proyecto o por sus
resultados. Identificar a aquellos stakeholders afectados por el desarrollo del proyecto
y aquellos afectados por sus resultados deja en claro la diferencia entre los
stakeholders que realizan aportes durante el proyecto y aquellos que reciben los
resultados de esos aportes. La tabla de los stakeholders creada por Kloppenborg
(2009) es muy similar a los lineamientos que presenta el Project Management Institute
(2005), en el cual se afirma que a los stakeholders se les identifica con base en el tipo
de influencia, ya sea positiva o negativa, que ejercen sobre el proyecto. De acuerdo a
27
lo que estipula el PM, los stakeholders tienen una influencia positiva sobre el proyecto
si se benefician de los resultados del mismo y por el contrario, ejercen una influencia
negativa cuando el resultado del proyecto no les ofrece ningún beneficio (ver tabla
seis).
Tabla 6. La tabla de los stakeholders de Kloppenborg (2009)
Item Interno para el desempeño de la organización
Interno para los clientes de la organización
Externo para ambas
organizaciones
Puede impactar positivamente el desarrollo del proyecto
Puede impactar negativamente el desarrollo del proyecto
Puede impactar positivamente el resultado del proyecto
Puede impactar negativamente el resultado del proyecto
Puede ser beneficiado durante el desarrollo del proyecto
Puede ser afectado negativamente durante el desarrollo del proyecto
Puede beneficiarse con el resultado del proyecto
Puede ser afectado negativamente por el resultado del proyecto
4.2.1.9. El modelo de las redes de Rowley
Este modelo ofrece algunos lineamientos de como el análisis de las redes sociales
puede ser utilizado para forman un modelo de stakeholders. Rowley (1997) citado en
Wessinger (2012) adoptó una perspectiva desde el punto de vista de dichas redes y
argumentó que las firmas no deberían responder a los intereses individuales de cada
stakeholder sino que deberían responder a las solicitudes de múltiples stakeholders al
mismo tiempo. El modelo hace uso de las medidas de las redes sociales para
determinar la posición de cada stakeholder dentro de la red y el número de conexiones
entre los stakeholders.
El nivel de complejidad de las conexiones dentro de la red impone y obstaculiza el
proceder de la organización focal (Rowley 1997). Las dimensiones del modelo son
entonces proximidad a la red y complejidad de las relaciones. La anterior clasificación
28
genera cuatro posibles tipos de redes que influencian el relativo balance de poder entre
la organización focal y sus stakeholders (ver tabla siete).
Tabla 7. El modelo de redes de Rowly (1997)
4.2.1.10. Herramienta STAT
La herramienta STAT para el análisis de los Stakeholders fue propuesta por Rusell
(s.f.), es un software que propone dos soluciones a la falta de una metodología
estandarizada: proporcionando una metodología estandarizada para llevar a cabo el
análisis de los stakeholders e introduciendo dicha metodología a través de un programa
de computador simple pero efectivo. La herramienta STAT incorpora los procesos de
identificación, priorización y análisis de los stakeholders en una forma práctica y visual.
Esta herramienta no requiere de un sistema operativo específico o de internet para su
adecuado funcionamiento.
STAT utiliza cinco pasos para analizar a los stakeholders y diseñar que tipo de
acciones se deben ejecutar. Los pasos son:
Stakeholders: en este paso se insertar el nombre del involucrado y cualquier otro dato o
anotación adicional.
Clasificación: en este paso se responden tres peguntas: (a) ¿Tiene poder éste
involucrado? (b) ¿Es este involucrado confiable? (c) ¿Se le debe dar atención prioritaria a
este involucrado?
Actitud: hay dos tipos de actitudes: amenazante y cooperativa; estas actitudes se
pueden clasificar en alto y bajo.
Alto Bajo
Alto Consiliador Subordinado
Bajo Director Solitario
Densidad de la
red de los
stakeholders
29
Influencia: en este paso el usuario define el tipo de relación entre los stakeholders. El
nivel de influencia de los stakeholders se define en tres niveles: alto, medio bajo. Luego
que el usuario ingresa información concerniente a las relaciones, el programa haciendo uso
de toda la información suministrada arroja una gráfica que ilustra las relaciones entre los
stakeholders. Con esta gráfica se puede visualizar cuáles de los stakeholders ejercen
mayor influencia sobre los demás.
Plan de gerencia: después de completar todos los pasos, el plan de gerencia agrupa la
información en una tabla que tiene los siguientes elementos: Nombre, lo que quiere,
clasificación, actitud, influencia, estrategia, método para involúcralo, última vez que se le
involucró, responsable, notas.
Para ver una secuencia de las herramientas en el tiempo ver el anexo uno: tabla resumen
de las características de los stakeholders en el tiempo.
30
5. METODOLOGIA
La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo
porque relaciona los elementos comunes y características de las herramientas de
gestión implementadas en la gerencia de los stakeholders revisadas en artículos
consultados especializados. Para realizar la recolección de la información se hizo una
búsqueda en base de datos en páginas de Internet y en documentos físicos en
bibliotecas e instituciones. Se diseñaron dos instrumentos para el análisis de la
información recolectada.
El primer instrumento recolecta información cronológica de la evolución del concepto
de los stakeholder a lo largo de la historia, describiendo autor, año y definición del
concepto. El segundo instrumento recolecta información sobre los métodos de análisis
de gestión en los stakeholder describiendo el nombre del método y una breve
descripción. Una vez diligenciados los instrumentos, se procedió a redactar la
monografía con el análisis de las herramientas de gestión implementadas en la
gerencia de los stakeholders. Una vez definida la pregunta de investigación: ¿qué
herramientas de gestión de interesados son utilizadas en las etapas de planeación y
control de proyectos? Se procede a realizar la investigación con la siguiente bitácora de
búsqueda (ver tabla ocho).
Tabla 8. Bitácora de búsqueda
Motores De
Búsqueda Y
Opciones De
Consulta
Palabras Clave Dirección De Página
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Fuente: Elaboración propia
34
6. RESULTADOS
Según la investigación realizada, en la búsqueda de herramientas de gestión
implementadas en la gerencia de los stakeholders, se encontró que no existe un
estándar para esta metodología, existen diferentes métodos que se aplican según el
proyecto. A continuación se enumeran estas estrategias en la tabla ocho a manera de
base de datos donde se encontrara el método y una pequeña descripción (ver tabla
nueve).
6.1 BASE DE DATOS
Tabla 9. Tabla resumen de metodologías para el análisis de las herramientas de
gestión de los Stakeholders
Año Método Descripción
1991
Modelo de cooperación
VS. Amenazas
Matriz basada en el potencial de cooperación vs amenazas, método para identificar y clasificar, generan cuatro clases de stakeholder:
-Grado de control de recursos
-Grado de nivel de poder comparado con la organización -Probabilidad de acciones corporativas
-Probabilidad de coaliciones con otros stakeholder
2002 Modelo de
Stakeholder de Fredman &
Miles
Método para identificar las relaciones de los stakeholder con la organización.
Matriz con dos dimensiones:
-Intereses de los stakeholders: compatibles e incompatibles con la organización
-Naturaleza de conexión con la organización: estima si las relaciones de los stakeholder son necesarias (para el adecuado funcionamiento) u
opcionales.
1997 Método de
Mitchell
Teoría de identificación de los stakeholder dentro de los criterios: poder, legitimidad y urgencia, en actores que afectan o son afectados por los
objetivos o resultados de una organización, según este método los actores que no presentan ninguno de estos atributos no son stakeholder. La
combinación de los atributos genera tres grupos de stakeholders:
-Latentes -Expectantes -Definitivos
Modelo círculos
Stakeholders
Metodología de visualización donde los gerentes pueden reducir la percepción al fracaso siguiendo estos pasos:
-Identificando -Priorizando
35
2002
-Desarrollando -Aplicando estrategias
Con el fin de mejorar la comunicación entre ellos, se basa en la premisa que el éxito de una empresa puede ocurrir con el consentimiento de los
interesados. Método diseñado para ser evaluación de la influencia de los stakeholder
-Identificación -Priorización
-Visualización -Compromiso: plan de comunicaciones
-Revisión y monitoreo
2004 Tabla de
Stakeholder
Define los principales atributos y brinda información respecto a las expectativas, respecto a sus expectativas, intereses, cultura o estructura,
poder y sus perspectivas positivas o negativas acerca del proyecto, realizando plan de influencia.
2005
Matriz interés / poder
No propone ningún enfoque específico para identificar a los stakeholders, proporciona una herramienta para determinar el grado de poder para
afectar e interés en altos niveles.
2009 Matriz
Modificada de Stakeholders
Propone los siguientes pasos: Identificar, Priorizar, Comprender, Planearse metas, Evaluación y revisión
Se solicita que los participantes del proyecto llenen una tabla con información para su clasificación. Dentro de las ventajas: mejorar la
eficiencia del proyecto al utilizar las conexiones o redes de cada miembro del equipo para magnificar el alcance del proyecto
2009
La tabla de Stakeholders
de Kloppenbarg
Clasifica los stakeholders como Internos y externos, a la organización y se tienen en cuenta si se afectan o no por el desarrollo del proyecto, se
identifican los afectados por el desarrollo del proyecto y los afectados por los resultados. Deja clara la diferencia entre los stakeholders que realizan
aportes durante el proyecto y los que reciben los resultados.
1997 Modelos de
redes de Rowley
Análisis de redes sociales, para determinar la posición de múltiples stakeholder, las empresas no deberían responder a los intereses
individuales de cada stakeholder sino que deberían responder a las solicitudes de múltiples stakeholders al mismo tiempo. La anterior
clasificación general cuatro posibles tipos de redes que influencian:
-Conciliador -Subordinado
-Director -Solidario
2006 Herramienta
STAT.
Propuesta por Brian Rusell un software simple pero efectivo que propone dos soluciones debido a la falta de estándares en la metodológica de gestión para Stakeholders, incorpora los procesos de identificación,
priorización y análisis de forma práctica y visual:
-Stakeholder -Clasificación
-Actitud -Influencia
-Plan de gerencia
Fuente: elaboración propia
36
6.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Si bien la gestión de los interesados en un proyecto es un tema amplio y no existe un
estándar con dicha metodología, se enumerarán ciertos pasos básicos que se deberán
seguir, para una gestión exitosa. En el análisis se evidenciarán los diferentes métodos
más utilizados y nombrados en la investigación.
Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, pero en
especial en las etapas de planeación y control del proyecto, el gestor del proyecto
debe utilizar habilidades de liderazgo, fuertes para establecer metas claras, para
identificar priorizar, comprender, evaluar y revisar la gestión de los stakeholder, según
como se muestra en el método de matriz modificada de stakeholders.
En el análisis, el equipo del proyecto adquiere un entendimiento de la cultura de la
organización así como de las necesidades y expectativas de los interesados. Según el
análisis por parte del equipo del proyecto se desarrolla para comprometer a los
stakeholders y gestionarlos a través de las comunicaciones efectivas
La base para una buena gestión de los interesados según la herramienta STAT y la
metodología de matriz modificada en un proyecto (ver figura cuatro).
Figura 4. Pasos para el análisis de gestión de los interesados.
Fuente: elaboración propia
a. Identificar los stakeholders: se deben identificar los interesados desde el comienzo del proyecto, para analizar sus expectativas y su poder de influencia sobre el proyecto; la identificación abarca planificar como se van a identificar, analizar, comprometer y gestionar los stakeholder a lo largo del proyecto.
Para una identificación eficiente de los grupos de interés se debe realizar una tabla
donde se debe ingresar el nombre de los interesados y datos que permitirán su
clasificación según los criterios establecidos para cada proyecto. Teniendo en cuenta la
matriz de poder – interés (ver tabla 10).
Identificar Clasificar y Priorizar
comprender y gerenciar
Revisión y evaluación
37
Tabla 10. Tabla para identificar los interesados de un proyecto.
Nombre Interno/externo Grado de
conocimientos del proyecto
Expectativas Interés Poder Influencia
En este paso el usuario define el tipo de relación entre los stakeholders. El nivel de
influencia de los stakeholders se define en tres niveles: alto (A), medio (M) bajo (B)
b. Clasificar y priorizar los interesados: una vez los interesados se han ingresado a la tabla se deben clasificar por grupos de intereses según la matriz de interés/ poder, teniendo en cuenta su poder, nivel de influencia sobre el proyecto, primera dimensión y sus intereses, preocupaciones sobre el proyecto, segunda dimensión (Olander & Landin, 2005citado en Wessinger, 2012). Lo anterior determinara los grupos de interés para la estrategia de gestión, teniendo en cuenta que se debe satisfacer no solo un interesado si no a uno o varios grupos de interesados tal como lo menciona la herramienta modelos de redes de Rowley, esta clasificación genera cuatro posibles tipos de redes que influencia el relativo balance de poder e interés en la organización y sus stakeholder (ver figura cinco).
Según clasificación matriz interés/poder se determinara la prioridad con la que se
deben gestionar los cuatro grupos o redes sociales según Rowley, en la red de
atención, color rojo son los stakeholders que se deben tener más cuidado entre ellos,
los inversionistas con poder e influencia alta, con autoridad, son las personas
encargadas de persuadir a quienes toman las decisiones, estas redes sociales, (los de
atención, color rojo y los de cuidado color naranja) son los grupos de manejo continuo
con las diferentes etapas del proyecto, sobre todo para la gestión en las etapas de
planeación y control, donde pueden llegar a influir de manera negativa afectando el
proyecto o de manera positiva llevando a cumplir con el alcance del proyecto de
manera que fluya sin inconvenientes.
38
Figura 5. Matriz interés/ poder
Para determinar la prioridad en los stakeholders es importante que se tenga en
cuenta el método de cooperación vs amenaza, donde estas dos dimensiones
cooperación y potencial amenaza, determina el plan de acción según la probabilidad
que el stakeholder lleva a cabo acciones cooperativas o no y la probabilidad que el
stakeholder forme coaliciones con otros stakeholder dentro de la organización (Griseri
& Seppala, 2010 citado en Wessinger, 2012).
c. Comprometer y gerenciar a los stakeholders. Este paso implica considerar las actitudes de los stakeholders hacia el proyecto, hacia el equipo de trabajo y cualquier riesgo asociado con su participación en el proyecto. Se deben considerar que cambios deben realizarse, de ser necesario para minimizar los riesgos del proyecto, garantizar la cooperación de los stakeholders e incrementar su nivel de compromiso hacia el proyecto. Es donde el equipo de gestión del proyecto asegura que los stakeholder estén involucrados con el proyecto.
En este paso se necesitara asegurar que las expectativas y necesidades claves de
los interesados sean comprendidas, reconocidas y manejadas, convirtiéndolas en
requerimientos del proyecto.
39
Teniendo en cuenta el método de la tabla de los stakeholder se basa en el uso de
dos atributos que describen el tipo de comunicación y el tipo de relación entre los
stakeholders.
¿Qué tan interesados se muestran los stakeholders en imponer sus ideas en la toma
de decisiones que afecten el desarrollo del proyecto?
Y.. ¿Lo hacen intencionalmente?
Un vez se tengan respuesta a las preguntas, el gestor del proyecto tendrán la
estrategia de gestión para comprometer y gerenciar a los interesados del proyecto. En
este proceso se deberá gestionar las comunicaciones para satisfacer los
requerimientos y resolver los inconvenientes que se puedan presentar con, los
stakeholders.
Después de completar todos los pasos, la gerencia agrupa la información en una
tabla que tiene los siguientes elementos: Nombre, lo que quiere, clasificación, actitud,
influencia, estrategia, método para involúcralo, última vez que se le involucró,
responsable, notas, plantearse metas y definir los costos del análisis de los
stakeholders. Por último el gestor del proyecto utiliza la información recopilada un plan
de influencia que involucre a los stakeholders. Se requiere que el equipo delegue
responsabilidades para poder cumplir las tareas de comunicación y establecer
cronogramas viables.
d. Revisión y evaluación. Debe ser llevada a cabo a través del curso del proyecto. Este paso es más efectivo si el análisis de los stakeholders se actualiza con regularidad para identificar posibles nuevos stakeholders. Según el modelo de círculos de los Stakeholder, una vez se haya desarrollado el plan de comunicaciones, el equipo puede monitorear su efectividad realizando cambios en el nivel de apoyo y receptividad de cada involucrado con el tiempo. (Walker et al. 2008) La información guardada en la herramienta de modelos de círculos facilita las revisiones habituales que ayudan a mantener el proyecto y sus stakeholders claves alineados.
A través de la implementación de los cuatro pasos propuestos se esperara que se
obtengan los siguientes beneficios en el análisis de las herramientas de gestión de los
interesados en las etapas de seguimiento y control de proyecto
40
Enriquecer el conocimiento acerca de los interesados a partir de las
experiencias de todos los miembros de todo el equipo
Identificar a nuevos interesados que antes habían sido omitidos
Ahorrarle tiempo al equipo de trabajo al momento de gestionar los
stakeholders
Identificar los interesados que son más importantes en el proyecto y a quienes
se les debe dedicar más tiempo.
Incrementar el nivel de innovación del proyecto al hacer una mejor gestión del
capital humano y social presente en todo el equipo del trabajo.
Mejorar la eficiencia del proyecto al utilizar las conexiones o redes de cada
miembro del equipo para magnificar el alcance del proyecto.
Obtener el apoyo de los grupos de interés poderosos podrá ayudar a
conseguir más recursos lo que aumentará la probabilidad de que el proyecto
sea exitoso.
41
7. CONCLUSIÓN
Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada consultada
sobre el tema de herramientas de gestión de interesados utilizadas en las etapas de
planeación y control de proyectos. La revisión de la literatura y los instrumentos
utilizados para la recolección, clasificación y análisis de la información, permitieron
concluir en primera instancia que el concepto de stakeholder ha evolucionado
significativamente a lo largo de la historia. En la actualidad, los stakeholders
constituyen el factor más influyente en el éxito de un proyecto. Por consiguiente, es
necesario comprender este concepto a cabalidad y conocer las herramientas
disponibles en la literatura para su identificación y análisis. Así mismo se encontró que
existen un sin número de herramientas empleadas para el análisis de los stakeholders.
Dichas herramientas tienen como propósito común identificar a los stakeholders,
reconocer las relaciones de influencia y poder entre los mismos, establecer canales
efectivos de comunicación, prever el impacto de un proyecto e identificar posibles
problemas que pudieran eventualmente entorpecer el desarrollo del mismo. Las
herramientas incluidas en la base de datos varían en su metodología y responden a las
necesidades de la época en que fueron diseñadas; sin embargo, pese a sus diversas
formas y procedimientos, estas herramientas comparten en esencia el propósito común
antes descrito.
42
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46
GLOSARIO
Entregables aceptados. Productos, resultados o capacidades creados por un
proyecto y validados por el cliente o los patrocinadores del proyecto que cumplen los
criterios de aceptación especificados.
Adquirir el equipo del proyecto. El proceso de confirmar la disponibilidad de
recursos humanos y obtener el equipo de gente necesario para completar las
actividades del proyecto.
Adquisición. Obtener los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar
las actividades del proyecto. La adquisición implica un costo de recursos y no es
necesariamente financiera.
Actividad. Una porción definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso
de un proyecto.
Duración de la actividad. El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la
finalización de una actividad del cronograma. Véase también duración.
Publicidad. El proceso de llamar la atención pública hacia un proyecto o esfuerzo.
Acuerdos. Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales
de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento
(MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónico, etc.
Sistema de control de cambios. Un conjunto de procedimientos que describe la
forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la
documentación del proyecto.
47
Métodos de comunicación. Un procedimiento, técnica o proceso sistemático
utilizado para transferir información entre los interesados del proyecto.
Modelos de comunicación. Una descripción, analogía o esquema utilizado para
representar cómo se llevará a cabo el proceso de comunicación del proyecto.
Análisis de requisitos de comunicación. Una técnica analítica para determinar las
necesidades de información de los interesados del proyecto a través de entrevistas,
talleres, estudio de lecciones aprendidas de proyectos anteriores, etc.
Tecnología de la comunicación. Herramientas, sistemas, programas informáticos
específicos, etc., utilizados para transferir información entre los interesados del
proyecto.
Plan de gestión de las comunicaciones. Un componente del plan para la dirección
del proyecto, programa o portafolio que describe cómo, cuándo y por medio de quién
se administrará y difundirá la información del proyecto.
Gestión de conflictos. El manejo, control y conducción de una situación conflictiva
para lograr una resolución.
Conformidad. Dentro del sistema de gestión de calidad, la conformidad es un
concepto general de entregar resultados dentro de los límites que definen la variación
aceptable para un requisito de calidad.
Trabajo de conformidad. En el marco del costo de la calidad, el trabajo de
conformidad se realiza para compensar las imperfecciones que impiden que las
organizaciones completen correctamente las actividades planificadas como principio
indispensable de trabajo a tiempo. El trabajo de conformidad consiste en acciones
relacionadas con la prevención y la inspección.
48
Restricción. Un factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa,
portafolio o proceso generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias
y los planes para involucrar a los interesados.
Acción correctiva. Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo
del proyecto con el plan para la dirección del proyecto
Criterios. Estándares, reglas o pruebas en las que se puede basar un juicio o
decisión, o por medio de las cuales se puede evaluar un producto, servicio, resultado o
proceso.
Cliente. El cliente es la(s) persona(s) u organización(es) que pagará(n) por el
producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes pueden ser internos o externos
a la organización ejecutante.
Satisfacción del cliente. Dentro del sistema de gestión de calidad, un estado de
cumplimiento en el cual las necesidades de un cliente se satisfacen o se superan
respecto a las expectativas del cliente según las considere al momento de la
evaluación.
49
ANEXOS
Anexo 1. Tabla resumen de las características de los stakeholders en el tiempo.
STAKEHOLDER ATTRIBUTE SUMMARY SOURCE
Potencial para coperation
Potencial es amenazar
Conexión
Intereses
Poder
legitimidad
Urgencia
Poder
Proximidad
Urgencia
Expectativa
Interés
Cultura / estructural
Narrativa
Poder
Interés
Red de energía para controlar el flujo de
información
Interconexión
legitimidad basada en la presión de la
Influencia en los resultados del proyecto (Guía del PMBOK, 2004)
Impacto en proceso
Impacto en los resultados
Impactado por el proceso
Impactado por resultados
Los interesados por lo general aparecen
como una de las 10 razones de fracaso de
un proyecto
(Morphy, 2012),
Analisis de los interesados Herramienta
STAT (software)
(Rusell, B. (s.f.). CS, 2014),
Hester, P. T., & Adams, K. (2013, April 26)
Matriz de poder / interés (Olander y Landin, 2005)
Modelo de red de las partes interesadas (Rowley,
1997)
(Assudani y Kloppenborg, 2010)
Savage et al., 1991
(friedman & Miles,2002)
Modelo gerarquico de los stakeholders (mitchell et
al., 1997)
Circulo de relevancia de los stakeholders
Redes de stakeholders (Boddy & Paton, 2004)
![Diseñoydesarrollodeunsistemadeprocesamientoderespuestas ...bibliotecadigital.usb.edu.co:8080/bitstream/10819/4745/1/...Citar/Howtocite [1] Referencia/Reference [1] F.RamírezRiverayD.UpeguiFlórez,“Diseñoydesarrollodeunsistemade](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/60a8495b46f2d33ff61136d3/diseoydesarrollodeunsistemadeprocesamientoderespuestas-citarhowtocite.jpg)
