EL CICLO SHEWHART

Técnica para la organización, el desarrollo y el control de proyectos de todo tipo.

¿QUÉ ES?

Es una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman “ciclo Deming”).

¿CUÁNDO SE LO USA?

Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy especialmente en las actividades desarrolladas con técnicas participativas, es decir, trabajando “en equipo”. Por ejemplo:

Equipos de diseño. Equipos para el análisis y solución de problemas. Equipos de mantenimiento preventivo. Equipos de Logística Etcétera.

Un caso especial, que vale la pena citar aparte, lo constituye el desarrollo de Sistemas de Gestión. Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de todos los miembros de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces, por lo que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificación, la implementación, la implantación y la operación de estos sistemas. Incluso, ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las últimas ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestión Ambiental - Especificaciones y directivas para su uso) ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos). Ambas normas, están fundamentadas en el compromiso de Mejora Continua de la Alta Dirección de las empresas, siguiendo el espíritu del modelo que propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofía expuesta por Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el gerenciamiento de las empresas.

¿CÓMO SE TRABAJA CON EL CICLO SHEWHART?

El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos, toda vez que se quiera llevar adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir llegar al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su planteo inicial).

Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:

La organización lógica del trabajo, La correcta realización de las tareas necesarias y planificadas, La comprobación de los logros obtenidos, y La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros

casos.

Gráficamente al ciclo Shewhart se lo representa del siguiente modo y por las letras que aparecen se lo suele llamar también "Ciclo PDCA":

En este esquema las letras provienen de las iniciales de palabras inglesas que son:

P = Plan (Planificar); D = Do (Hacer); C = Check (Chequear, Verificar) y A = Action (Actuar, Accionar).

En lo que sigue veremos una aplicación para el caso concreto de "Análisis y Mejora Continua de Procesos".

¿CUÁLES SON LOS 4 PASOS DEL CICLO SHEWHART APLICADOS AL ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS?

PASO 1

PLANIFICAR (PLAN). Sector P.

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en que forma se llevará a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son:

1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué vamos a hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta dónde queremos llegar? Luego pasamos a...

2. Recopilar los datos. Se debe investigar: ¿Cuáles son los síntomas? ¿Quiénes están involucrados en el asunto? ¿Qué datos son necesarios? ¿Cómo los obtenemos? ¿Dónde los buscamos? ¿Qué vamos a medir y con qué? ¿A quién vamos a consultar? Con esto resuelto, ya se puede...

3. Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y por qué pasa? ¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? ¿Dónde se originan y por qué? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Acción, pero antes se deben...

4. Elaborar pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o tratamientos: ¿Sabemos qué efectos provocarán determinados cambios? ¿Debemos hacer pruebas previas? ¿Debemos consultar a especialistas? ¿Es necesario definir las situaciones

especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos mejor y entonces podemos...

5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuándo lo harán? ¿Con qué lo harán? ¿Cuánto costará? Este sería el punto final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo.

PASO 2

HACER (DO). Sector D.

A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).

PASO 3

CHEQUEAR (CHECK). Sector C.

Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.

PASO 4

ACTUAR (ACTION). Sector A.

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas?

En este punto hemos concluido el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de mejora continua", debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad Total", o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro", por ejemplo) al cual nos podemos acercar cada vez más, pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100 %). En este caso, podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral de mejora (J. Juran).

PASO 5

Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensión o estado debido a la mejora realizada y allí, INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA.

Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condición lograda por una mejora concretada, proponer un nuevo ciclo PDCA para subir otro peldaño en la búsqueda del óptimo ideal.

¿CÓMO SE CONTROLA EL PROGRESO EN EL CICLO SHEWHART?

Simplemente recurriendo a alguno de los métodos tradicionales de seguimiento y control de proyectos. Un buen Plan y un adecuado Diagrama de Gantt pueden convertirse en valiosos complementos. Además, se puede preparar una carátula con un gráfico circular dividido en 8 sectores (5 para las subpartes de P y los 3 restantes para los D-C-A), en el que se van pintando los sectores registrando los pasos completados en el proyecto.

¿ES REALMENTE ÚTIL LA APLICACIÓN DEL CICLO SHEWHART?

Para tener una idea de lo mucho que puede ayudar en el trabajo, parece suficiente citar que cuando Deming recordaba el año 1950 en Japón, decía:

“Al ciclo Shewhart lo enseñé en todas las conferencias para la alta gerencia. Se lo enseñé a cientos de ingenieros en aquel verano caluroso. Continué enseñándolo el siguiente verano. Seis meses después y otra vez 6 meses después. Y al año siguiente una y otra vez.”

Al respecto, y para que se entienda el valor de estos términos recurrimos a Andrea Gabor, que en su libro “DEMING, EL HOMBRE QUE DESCUBRIO LA CALIDAD”, expresa:

“Desde 1981, cuando Deming entra en Detroit, ha atraído una enorme adhesión en el terreno de la Gerencia de los Estados Unidos. Difícilmente, exista una empresa importante que no haya sido influenciada por sus ideas, sea porque las mismas empresas aprendieron de esas ideas o porque lo hizo la competencia. Algunas empresas como Ford o General Motors, así como docenas de empresas japonesas ganadoras del premio Deming a la Calidad, han sido profundamente afectadas por las teorías de Deming”.

CONCLUSIÓN

Esta sencilla técnica que sin darnos cuenta aplicamos "intuitivamente" cada vez que encaramos un proyecto personal o somos parte de un grupo que lo va a desarrollar, es una importante HERRAMIENTA que merece tenerse muy presente al trabajar profesionalmente, sin olvidar que su real eficacia radica en el orden de su ejecución y en la completa realización de sus 4 pasos (P, D, C y A).

TRILOGÍA DE JURAN

ORIGEN

La Trilogía de Juran fue publicada en 1986 por Joseph Juran, y desde entonces se ha considerado como una de las bases de la gestión de calidad. Surge en plena crisis los años 80, en un contexto en el que el concepto de la calidad era conocido y aplicado pero con serias carencias en su gestión. Así pues la Trilogía de Juran aparece como un procedimiento para la correcta gestión de la calidad, considerando la dimensión humana de las actividades de control. Su autor, Joseph Juran, constituyó uno de los padres de la calidad y su gestión, debido a sus conocimientos sobre la Gestión para la Calidad Total.

DESCRIPCIÓN

La Trilogía de Juran es una técnica que interrelaciona los tres procesos básicos por los cuales se gestiona la calidad: - Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello es necesario determinar los clientes y sus necesidades, desarrollar las características del producto y los procesos para producirlos. Finalmente los planes se transfieren a las fuerzas operativas para su ejecución. - Proceso de control de calidad. Consiste en detectar aquellas operaciones que provocan deficiencias durante el proceso de producción y evitar que las consecuencias empeoren. En este caso es necesario evaluar el comportamiento real de la calidad; compararlo con los objetivos de calidad y actuar sobre las diferencias. - Proceso de mejora de la calidad. El objetivo de esta última etapa es elevar la calidad a niveles sin precedentes.

Consta de los siguientes pasos: Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad; identificar las necesidades para mejorar; establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el mismo a buen fin y proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, apliquen los remedios y establezcan los controles. La interrelación de estos tres procesos es evidente: la actividad se inicia con la planificación de la calidad desarrollando productos y procesos que sean capaces de responder a las necesidades de los clientes potenciales. En base a esa planificación se realizan los productos, de manera que conforme avanzan las operaciones se van detectando desviaciones respecto a lo planificado. Es entonces cuando se rehace el trabajo para eliminar esos desechos y evitar que las cosas empeoren. Mediante la mejora de la calidad se logra finalmente reducir las desviaciones crónicas, llevándolas a un nivel mucho más bajo del que se planificó en un principio.

EQUIPOS DE MEJORA Y CÍRCULOS DE CALIDAD

Se ha afirmado que el éxito de un plan de calidad en cualquier organización depende en gran medida del grado de implicación de la Dirección en el proceso asegurando un correcto enfoque hacia la Calidad Total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los procesos.

Una forma tradicional en la que se participa en la identificación de áreas de mejora y en la elaboración y puesta en marcha de propuestas de mejora es mediante Equipos de Mejora o Círculos de Calidad.

La participación del personal en la evaluación y mejora de la calidad tuvo su origen, fundamentalmente, en la Teoría Z de W. Ouchi. Esta teoría supone un intento por acercar el “management” americano al modelo japones. Se engloba dentro de los nuevos modelos de organización orientados según las teorías de la motivación, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales.

La teoría Z destaca la importancia de implicar al personal y resalta el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados.

Esta teoría propugna una filosofía de empresa orientada, en sus fines y valores, a integrar los principios económicos y los humanos. Se atiende, por tanto, a los objetivos personales de los colaboradores y a su integración a largo plazo en la empresa, buscando crear un clima de cooperación y lealtad a la firma. Para ello, se pone el énfasis en la formación del personal, no sólo a través de inversiones específicas sino también introduciendo sistemas a largo plazo de rotación en tareas que permitan la formación de "generalistas", conocedores de la firma desde diversos ángulos.

EQUIPO DE MEJORA Y CÍRCULOS DE CALIDAD

Aunque en la práctica se suelen denominar de forma indistinta, a nivel teórico podemos distinguir entre: Equipos de Mejora y Círculos de Calidad. Veamos sus características diferenciadoras y la metodología de trabajo que aplican.

Los Equipos de Mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esa situación. Se forman de forma voluntariamente para trabajar juntos durante un período de tiempo determinado.

Los Círculos de Calidad son grupos de personas de la organización que, voluntariamente y durante largos períodos de tiempo, trabajan conjuntamente durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo. Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas, analizarlos, proponer soluciones y llevarlas a la práctica. Los círculos de calidad se forman con la idea de perdurar en el tiempo. Aunque el primer círculo de calidad tuvo lugar en Japón en 1949, en España fueron introducidos por la compañía Ford en 1980.

Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología. En ambos casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su composición no tanto por el número de integrantes (no superar los 8 miembros es lo más aconsejable) sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que se plantean (deben ser capaces de abordar y solucionar los temas). Deben acceder o disponer de la información pertinente para el tema que abordan y, en ambos casos, es característico que cuenten con un líder, coordinador o responsable del grupo (normalmente elegido por ellos mismos).

Se trata de grupos que gozan de una amplia autonomía ya que, además de confeccionar su propio plan de trabajo y cronograma de actuaciones, tienen completa independencia para enfocar su trabajo de evaluación y mejora conforme a su criterio.

Todos sus integrantes antes de formar parte de un equipo de mejora o un círculo de calidad reciben formación en técnicas de evaluación y en método de mejora de la calidad de tal forma que se capacitan para la tarea que van a abordar. El tipo de formación y la forma de recibirla es muy variable de una empresa a otra, aunque es frecuente que incluya información sobre métodos de evaluación, de análisis de los problemas (espina de pescado y Pareto), gestión de procesos y definición de indicadores y estándares de calidad.

Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo de Mejora o un Círculo de Calidad son:

Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden comprendidas por todos. Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los objetivos. La comunicación entre los integrante del equipo debe ser abierta, precisa y eficaz,

intercambiando ideas y sentimientos. Debe lograrse confianza, aceptación y apoyo entre los miembros del equipo. El equipo debe aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades de

cada uno de sus miembros. La participación en las tareas debe resultar equitativa. Ante posibles enfrentamientos hay que saber conducir la situación y fomentar soluciones

constructivas. Deben conocer y aplicar procedimientos adecuados de toma de decisiones y de solución de

problemas.

Todos los equipos se enfrentan a problemas similares derivados del trabajo en grupo.

Seguidamente analizamos algunas ideas al respecto.

HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo entraña ciertos inconvenientes (pérdida de la individualidad, aumento del conformismo, renuncia en favor de otros, fenómeno del pensamiento grupal) pero aporta riqueza en los enfoques, estimula la innovación, cohesiona los grupos y legitima las decisiones. Cuando varias

personas comparten una misma tarea se producen una serie de interacciones personales que determinan en parte el éxito de la tarea que llevan a cabo.

Resulta obvio (pero se olvida) que los participantes en un equipo de mejora deben comprometerse a asistir a las reuniones. Un excelente centinela de cómo va el trabajo del equipo es el número y frecuencia de las ausencias que se van produciendo.

Es necesario además que los temas a tratar en la reunión se traten en ella y no fuera de ella. Todos deben estar informados continuamente de las gestiones realizadas, inconvenientes halladas y de los progresos alcanzados. Todos deben compartir la idea de que se reúnen para trabajar conjuntamente, no es un tiempo y espacio para comentarios, relax, huir de la cotidianeidad, o para satisfacer las necesidades gregarias. Por último, se debe estar dispuesto a llevar adelante las resoluciones adoptadas aun cuando se votara en contra de ellas, salvo que deseemos establecer un voto particular sobre una cuestión determinada.

La participación en reuniones de trabajo implica la puesta en marcha de complejos procesos de interacción personal. Las estrategias de comunicación tanto verbales como no verbales resultan fundamentales.

EL PAPEL DEL LÍDER

Los responsables de un equipo de mejora deben asumir el liderazgo del grupo, lo que en esencia representa crear un ambiente propicio para el logro de los objetivos del equipo.

Para ello deben planificar, organizar y solucionar problemas. El líder debe, además, establecer directrices en un lenguaje claro y tras escuchar otras opiniones, lograr el consenso; comunicar eficazmente; implicar al equipo para que se sientan partícipes de los planes y logros (lo que incluye delegar); y motivar a los restantes miembros del equipo para que con sus esfuerzos se logre lo deseado.

JUST IN TIME

El Just in Time introduce flexibilidad al sistema de producción en masa fabricando solo lo que se necesita en el momento que se necesita. La programación se realiza en la línea de montaje final y cada centro de trabajo pide al centro de trabajo anterior solo el número de piezas que necesita para seguir el proceso productivo, es por eso, por lo que el sistema Just in Time es un sistema pull porque cada centro de trabajo posterior pide al anterior las piezas que necesita para realizar la producción.

CONDICIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA JUST IN TIME

CALIDAD PERFECTA

El Just in Time intenta que solamente se produzca aquello que se necesita en el momento en que se necesita, por ello es necesario que todo lo que pase a un centro de trabajo tenga la calidad adecuada. El control de calidad realizado por un departamento especializado es rechazado por el Just in Time. Según el Just in Time la calidad se fabrica no se controla, por lo tanto, serán los mismos operarios los encargados de garantizar la calidad de sus productos. Para garantizar la calidad se utiliza maquinaria con control automático que avisa si el utillaje (piezas) ha sido mal colocado. De esta manera se garantiza que tanto la máquina como el operario van a ser capaces de detectar los posibles fallos.

MÁQUINAS DE USO GENERAL

Que permitan la fabricación de diversos modelos con el fin de dotar al sistema de flexibilidad.

OPERARIOS POLIVALENTES

El Just in Time utiliza operarios que sean capaces de realizar diferentes tareas con el fin de poder adaptarse a los cambios que se produzcan en la demanda, es decir, para conseguir mayor flexibilidad. En el Just in Time los operarios tienen que ser capaces de utilizar diferentes máquinas,

de realizar tareas de mantenimiento de las máquinas, de llevar ellos mismos el control de calidad, e incluso de hacer sugerencias con el fin de mejorar el proceso productivo.

REDUCCIÓN EN EL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA

Con el Just in Time se reduce al mínimo el tamaño del lote, siendo lo ideal el lote unitario, esto dota de flexibilidad al sistema porque solo fabricamos aquello que demanda el cliente, pero se cambia el utillaje de las máquinas constantemente, eso hace imprescindible que el Just in Time intente reducir el tiempo de preparación de la máquina con el fin de que el cambio de modelos no suponga un incremento en el tiempo de fabricación.

La reducción en el tiempo de preparación de la máquina se consigue de diversas maneras:

Mediante el exceso de capacidad.

Hacer todas aquellas operaciones de preparación mientras la máquina está en marcha, y solo las que sean necesarias cuando la máquina está parada.

Pedir ayuda a los operarios. Esto es fácil en el Just in Time porque utiliza una distribución en planta en forma de U. Colocando los diferentes utillajes de la máquina cerca de esta, para evitar el tiempo de transporte del utillaje.

La distribución en planta de las máquinas en forma de U. (Calidad de trabajo). El Just in Time es un sistema de planificación de la producción en masa, por lo tanto, la línea de montaje sigue con flujo secuencial, por tanto, la entrada en la célula de trabajo es secuencial y las salidas también, en cambio, dentro de la célula de trabajo el flujo se adaptará a las necesidades porque lo que se trata en cada una de las células de trabajo es de utilizar al máximo el trabajo de los operarios y no el trabajo de las máquinas como ocurría en el sistema de producción en masa tradicional.

LA MEZCLA DE PRODUCTOS MODELOS

El Just in Time fabrica solo aquello que se necesita en el momento que se necesita por eso es necesario que se fabriquen diferentes modelos a la vez con el fin de reducir el tiempo de fabricación se reduce el tamaño del lote, esto obliga a reducir el tiempo de preparación de la máquina.

EL AUTOCONTROL

Los operarios tienen que ser capaces de realizar su propio control, tienen que realizar el mantenimiento, tienen que llevar a cabo el control de calidad de sus productos y tienen que ser capaces de mejorar el sistema productivo de la fábrica mediante los círculos de calidad, el buzón de sugerencias u otros medios que hagan llegar a la dirección de la empresa, mejoras que faciliten la producción o que faciliten el trabajo de los operarios.

INGENIERIA DE CALIDAD

INTRODUCCIÓN

Dr. Genichi Taguchi, quien ha venido desarrollando desde 1949 una metodología integral conocida como Ingeniería de Calidad su propósito es combinar métodos de ingeniería y estadística para mejorar un rendimiento rápido de costo y calidad, utilizando diseño de productos y procesos de manufactura para optimizar los mismos.

La filosofía de calidad del Dr. Taguchi no representa nuevos conocimientos de estadística desde el punto de vista práctico su contribución se basan en contextos económicos, que pueden estar en conflicto con la tecnología tradicional y con el control de calidad.

La manera de pensar de Taguchi resulta en diseños robustos de producción, de procesos con una perdida mínima del consumidor.

PROBLEMAS DE CALIDAD Y VARIABILIDAD FUNCIONAL

Para Taguchi la calidad de un producto está en función de la mínima perdida causada a la sociedad en el momento en el que el producto se embarca.

En este concepto Taguchi define la perdida de la calidad por medio de la producción de perdida en la que combina la perdida financiera con las especificaciones funcionales.

Su mayor contribución se debe a los conceptos de pérdida de calidad y la razón señal ruido, que nos indica en que situación está con respecto al desarrollo del producto y cuando es tiempo de las mejoras y que hay que hacer y la forma más económica posible.

Taguchi enseña cómo mejorar en forma rápida el diseño de los productos y de los procesos, proporciona un enfoque y un lenguaje común para la integración del proceso del producto y de los procesos de manufactura.

CONCEPTO DE INGENIERÍA DE CALIDAD

Es un conjunto de conocimientos técnicos para la formulación de una política, así como planear, proyectar y analizar la calidad de un producto, a fin de establecer un sistema de calidad que pueda ser de satisfacción plena al consumidor a un costo mínimo.

La ingeniería de calidad lleva a cabo actividades dirigidas a reducir las pérdidas causadas por la variabilidad. Las actividades de ingeniería de calidad se incorporan en cada paso del desarrollo del producto y de la manufactura a fin de prevenir los efectos de los factores de ruido.

La secuencia de manufactura desde el desarrollo del prototipo y del producto hasta el servicio al cliente incluye las siguientes fases:

INGENIERÍA DE CALIDAD FUERA DE LÍNEA

Se encarga de la optimización del diseño del producto y los procesos, una de las herramientas es el diseño de experimentos.

¿QUÉ ES PÉRDIDA Y QUIEN PAGA POR ELLA?

Generalmente pensamos que es un costo de manufactura inherente al producto.

Sin embargo, es un costo entre Fabricante-consumidor.

Costos en que incurre el fabricante por una reacción negativa del consumidor. .

Devoluciones. Costos de garantía. Consumidor insatisfecho. Tiempo y dinero gastado por los consumidores. Perdida eventual de participación en el mercado

Las consideraciones de variabilidad pueden ser aplicadas al producto y también al servicio.

En el contexto de la definición de calidad, la perdida debe restringirse en dos categorías:

La pérdida causada por la variabilidad de la función La pérdida causada por defectos dañinos

Un artículo con buena calidad realiza sus funciones sin variabilidad y causa pequeñas perdidas a través de los defectos del tipo dañino, incluso el costo de usarlo.

Si el control del costo se preocupa por reducir las diferentes perdidas antes de que el producto salga al mercado, el control de calidad se preocupa por reducir los tipos de pérdidas que puedan causar problemas a la sociedad.

Si el control de calidad no se restringe a los problemas de perdida causados por la variabilidad funcional y a los defectos del tipo dañino no relacionados, se ignoraran y se consideraran fuera del dominio de la ingeniería.

INGENIERÍA DE CALIDAD EN LÍNEA

Son actividades en la línea de manufactura, de control y corrección de procesos, así como del mantenimiento productivo.

ACTIVIDADES

Uso de grafica de control Corrección de los procesos Mantenimiento productivo

TIPOS DE CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

El primer paso en la ingeniería de calidad consiste en seleccionar las características de calidad apropiadas, esto implica tener conocimientos del producto y del proceso así como del diseño de experimentos.

CARACTERÍSTICAS CUANTIFICABLES

Son las que se pueden medir en una escala continua.

Nominal es mejor: Es una característica que se presenta con un valor objetivo. Menor es mejor: Es una característica cuyo valor es cero. Mayor es mejor: Es una característica cuyo mejor valor es el infinito.

EJEMPLO

Dimensión, cambio de presión, espacio libre, viscosidad, etc. Desgaste, encogimiento, deterioro, nivel de ruido, etc. Tensión, duración, eficiencia del combustible.

CARACTERÍSTICAS POR ATRIBUTOS

Son las que no se pueden medir en una escala continua, pero que pueden ser clasificadas en una escala graduada discreta, frecuentemente están basados en apreciaciones subjetivas tales como: bueno, mejor, el mejor, etc.

ATRIBUTOS CLASIFICADOS

EJEMPLO

Apariencia, porosidad, grietas. Clasificados como bueno y malo. Grados

CARACTERÍSTICAS DINÁMICAS

Son las características funcionales de calidad de un sistema, que se determinan en la base a la entrada al sistema y a los resultados de salida.

EJEMPLO

Fuerza de tracción de un automóvil.

GESTIÓN VISUAL

Uno de los fundamentos del Lean Manufacturing es la Estandarización.

El “Estándar” es una referencia que nos indica cual es “la mejor forma conocida de realizar un trabajo” (aquella que proporciona la máxima seguridad y eficiencia).

Puede venir en forma de procedimiento, norma, regla, instrucciones…en definitiva es algo en lo que podemos (y de hecho debemos) fijarnos. Entendemos que si los procesos siguen el estándar los resultados serán los mejores que se pueden obtener.

Cualquier mejora en el proceso implicará una actualización del estándar. Y para sostener esa mejora habrá que respetar el nuevo estándar. Por eso podemos decir que sin estandarización no hay mejora posible.

La Gestión Visual (“Visual Management” en inglés) es una herramienta del Lean Manufacturing que hace evidente las desviaciones del estándar. Tiene dos objetivos fundamentales:

1. Dar a conocer el estándar vigente en cada momento.2. Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar.

Si tenemos una desviación del estándar, tenemos un problema.

Para detectar los problemas debemos hacer que las desviaciones del estándar se hagan evidentes, de forma que podamos reaccionar directamente en el lugar en el que se producen.

¿GESTIÓN VISUAL QUIERE DECIR TOMAR DECISIONES SOBRE LO QUE VEMOS?

Sí. Pero implica también crear las condiciones para que lo que vemos nos dé información clara y suficiente.

Al fin y al cabo, es en general a través de la vista como recibimos la mayor parte de la información que condiciona nuestras acciones.

Es obvio que si debemos actuar para corregir desviaciones sobre un estándar, lo ideal sería saberlo justo en el lugar donde se produce el problema, de modo que podamos reaccionar con rapidez. Esto en la práctica no siempre es posible, y necesitamos recurrir a bases de datos, históricos, comparativas o llegamos a ver las consecuencias del problema pero no el problema en sí.

CONDICIONES DE PARTIDA

Tradicionalmente nos encontramos que:

1. No vemos claramente cuál es el estándar que debemos seguir.2. Los problemas se detectan por sus consecuencias (cuando ya es demasiado tarde).3. Disponemos de toneladas de información (gran parte inútil).4. Ante la aparición de un problema no está claro cómo corregirlo.5. Ante la aparición de varios problemas no está claro cuál es la prioridad.

CONDICIONES OBJETIVO

Con la Gestión visual se pretende que:

1. El estándar sea claro y esté a la vista2. Las desviaciones del estándar (= problema) sean evidentes3. Podamos reaccionar con rapidez ante los problemas4. Sepamos qué medidas correctivas llevar a cabo para resolver los problemas5. Conozcamos de antemano las prioridades6. La información disponible es la necesaria, no más; es la misma para todos y está a la vista

en “el lugar donde ocurren las cosas” (en la terminología japonesa del TPS: “genba”)7. El trabajo se desarrolle con la máxima seguridad y eficiencia

INFORMACIÓN MANEJADA EN LA GESTIÓN VISUAL

En primer lugar debemos preguntarnos qué necesitamos saber para asegurar que los procesos funcionan según lo establecido en los estándares. Sólo así evitaremos manejar información irrelevante.

Como ejemplo, la información puede ser:

1. Estándar (Instrucciones de trabajo visuales, OPL (one-point-lesson / Instrucciones básicas, Procedimientos…)

2. Indicadores de producción horaria (o bien diaria, semanal…) frente al objetivo.3. Indicadores de nivel de inventarios (piezas, volumen…) frente a los límites

mínimo/máximo establecidos4. Andon5. Observaciones a tener en cuenta en siguientes turnos de trabajo6. Estado de acciones en curso (sobre problemas detectados con anterioridad)7. Matriz de polivalencia (capacitación del personal para realizar los trabajos propios del

puesto)8. Indicadores de orden y limpieza9. Indicadores de calidad (ppm -defectos por millón de piezas-, chatarras, reprocesos) frente a

objetivos

Medidas a tomar en el caso de desviaciones (personas de contacto, “cadena de ayuda”, teléfonos de apoyo, etc.).

Una herramienta muy eficaz es el seguimiento periódico de la gestión.

En él se van anotando el valor del indicador con una periodicidad determinada. Por ejemplo:

1. Número de piezas fabricadas durante la última hora2. Número de piezas defectuosas durante la última media hora3. Número de órdenes procesadas durante las últimas dos horas

LA GESTIÓN VISUAL EN DEFINITIVA PRETENDE REDUCIR EL DESPILFARRO

LA SOBREPRODUCCIÓN

Mediante un seguimiento visual de lo producido frente a lo planificado. Mediante Andon. Mediante una limitación visual del stock producido. Mediante una comunicación eficaz entre turnos de trabajo.

LOS STOCKS

Haciendo visible su estado frente al objetivo.

LAS ESPERAS

Mediante una fabricación acorde con la demanda del cliente, controlada por Andon.

LOS DEFECTOS

Mediante un control transparente de lo que ocurre, por qué ocurre y qué se va a hacer al respecto.

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO

Los objetivos de la organización deben ser concretos y comprensibles para todos. La información sobre los procesos debe estar al alcance de todos. Nada se esconde. 5S es un buen punto de partida.

Es conveniente comenzar con una base sólida para la Gestión Visual. Esta base puede ser proporcionada por las 5S.

El sostenimiento de las 5S por un lado conlleva una Gestión Visual del orden y la limpieza. Por otra parte, es un buen comienzo para ir asumiendo la disciplina del respeto al estándar.

USO DE TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Hacer las desviaciones (problemas) visibles sólo es útil si desencadena la corrección. Para ello es conveniente contar con herramientas de análisis y solución de problemas; y un hábito en el personal para hacer de la resolución de problemas parte del día a día.

EL TALLER ES NUESTRO PUESTO DE TRABAJO

Allí donde están los procesos están los problemas y las oportunidades de mejora. Se debe seguir el principio “genchi genbutsu” (ve y observa por ti mismo). Con la Gestión Visual tendremos en el mismo sitio:

El lugar donde ha ocurrido el problema El lugar donde se implantará la solución El estándar a la vista La desviación (el problema hecho evidente) Posibles medidas correctoras Estado de acciones similares

Las personas que mejor conocen el proceso (es posible trabajar directamente en equipo) Información adicional asociada al proceso

Está claro que en estas condiciones las oficinas y salas aisladas como lugar de reunión pierden protagonismo.

LA TECNOLOGÍA ES UN APOYO, NO UN FIN

No confiemos ciegamente en complejos sistemas de gestión. Creemos formas simples de gestionar y preguntémonos después como puede la tecnología simplificarlo reduciendo el despilfarro inherente en nuestro sistema de gestión.