HD_Esade

HABILIDADES HABILIDADES DIRECTIVASDIRECTIVAS

Francisco GilFrancisco Gilngel Barrasangel Barrasa

Universidad Complutense (MadridUniversidad Complutense (Madrid))

ESADE, Barcelona, Enero, 2002ESADE, Barcelona, Enero, 2002

abarrasaResaltado

HABILIDADES DIRECTIVASHABILIDADES DIRECTIVAS

Contenidos:Contenidos:

1. Habilidades directivas1. Habilidades directivas

4. Desarrollo4. Desarrollo

2. Identificaci2. Identificacinn3. Evaluaci3. Evaluacinn

5. Futuro5. FuturoESADE, Barcelona, Enero, 2002ESADE, Barcelona, Enero, 2002


Kanungo Kanungo yyMisraMisra, 1992), 1992)

Capacidad para realizar Capacidad para realizar conductas especconductas especficasficas

Implica conductas Implica conductas observables y actividades observables y actividades cognitivas encubiertascognitivas encubiertas

Integra predisposiciones Integra predisposiciones adquiridasadquiridas

((ONetONet))

Capacidad desarrollada que Capacidad desarrollada que facilita el aprendizaje y la facilita el aprendizaje y la ejecuciejecucin de tareasn de tareas

HABILIDADHABILIDAD



MODELO HABILIDADES (Argyle, 1981)

PERCIBIRPERCIBIR

TRADUCIRTRADUCIR

PLANIFICARPLANIFICAR

EJECUTAREJECUTAR

CO

GN

ITIVA

SC

OG

NITIV

AS

MOTIVACIMOTIVACINN CONDUCTACONDUCTA



ModelosPRESCRIPTIVO

ModelosModelosPRESCRIPTIVOPRESCRIPTIVO

ModelosDECRIPTIVOS

ModelosModelosDECRIPTIVOSDECRIPTIVOS

ElaboraciElaboracin de Taxonomn de Taxonomaa

TeorTeoras clas clsicas sicas de direccide direccin: n: ququdeben hacerdeben hacer

ObservaciObservacin: n: ququ hacen hacen realmenterealmente



AnAnlisis de los lisis de los puestospuestos

IdentificaciIdentificacin n discrepanciasdiscrepancias

DetenciDetencin n discrepanciasdiscrepancias

SelecciSeleccin n intervenciintervencinn

ANANLISIS DEL DESEMPELISIS DEL DESEMPEO (O (HerbertHerbert y y DoversprikeDoversprike, 1990), 1990)

Comparar Comparar conducta de conducta de persona con persona con

conducta idealconducta ideal

Integrar Integrar informaciinformacin de n de organizaciorganizacin, n,

puesto y personapuesto y persona

Factores Factores externosexternos

Factores Factores internosinternos



FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOSFUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS

Alta DirecciAlta Direccinn

PLANIFICARPLANIFICAR

ORGANIZARORGANIZAR

DIRIGIRDIRIGIR

CONTROLARCONTROLAR

Mandos IntermediosMandos Intermedios SupervisiSupervisinn

Seleccionar metas y mediosSeleccionar metas y medios

Asignar responsabilidadesAsignar responsabilidades

Influir para motivarInfluir para motivar

Supervisar y CorregirSupervisar y Corregir



HABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESHABILIDADES

CONCEPTUALESCONCEPTUALES

HABILIDADESTCNICAS

HABILIDADESHABILIDADESTTCNICASCNICAS

HABILIDADESHUMANAS

HABILIDADESHABILIDADESHUMANASHUMANAS

TaxonomTaxonoma General (a General (KatzKatz, 1974), 1974)

Pensamiento Pensamiento estratestratgicogico

RelaciRelacin n interpersonalinterpersonal

Operativas, Operativas, especespecficas de ficas de las tareaslas tareas


MENTORMENTOR INNOVADORINNOVADOR

BROKERBROKERFACILITADORFACILITADOR

PRODUCTORPRODUCTOR

DIRECTORDIRECTOR

MONITORMONITOR

COORDICOORDI--NADORNADOR

ControlControl

FlexibilidadFlexibilidad

InternoInterno ExternoExterno

ROLES DE LIDERAZGO (ROLES DE LIDERAZGO (QuinnQuinn, 1988), 1988)


Tomar de iniciativasTomar de iniciativas

Establecer metasEstablecer metas

Delegar eficazmenteDelegar eficazmente

ProducirProducir

MotivarMotivar

GestiGestin del tiempo y estrn del tiempo y estrss

Rol deRol de

DIRECTORDIRECTOR

Rol deRol de

PRODUCTORPRODUCTOR

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (QuinnQuinn, 1988), 1988)

11

22


PlanificarPlanificar

Organizar y diseOrganizar y disearar

ControlarControlar

Reducir sobrecarga informaciReducir sobrecarga informacinn

Analizar crAnalizar crticamente informaciticamente informacinn

Presentar la informaciPresentar la informacinn

Rol deRol de

COORDINADORCOORDINADOR

Rol deRol de

MONITORMONITOR


33

44


Comprender a sComprender a s y demy demss

ComunicaciComunicacin interpersonaln interpersonal

Desarrollar subordinadosDesarrollar subordinados

Crear equiposCrear equipos

Tomar decisiones participativasTomar decisiones participativas

Gestionar conflictosGestionar conflictos

Rol deRol de

MENTORMENTOR

Rol deRol de

FACILITAFACILITA--DORDOR


55

66


Comprender a sComprender a s y demy demss

ComunicaciComunicacin interpersonaln interpersonal

Desarrollar subordinadosDesarrollar subordinados

Crear y mantener poderCrear y mantener poder

Negociar acuerdos y compromisosNegociar acuerdos y compromisos

Presentar ideasPresentar ideas

Rol deRol de

INNOVADORINNOVADOR

Rol deRol de

BROKERBROKER


77

88



TAXONOMTAXONOMA H. LIDERAZGO (A H. LIDERAZGO (Hughes Hughes et al, 1999et al, 1999

HABILIDADES HABILIDADES BBSICASSICAS

HABILIDADESHABILIDADESAVANZADASAVANZADAS

Aprender de la experienciaAprender de la experiencia

ComunicarseComunicarse

Dar retroalimentaciDar retroalimentacinn

Desarrollar relaciones con iguales y Desarrollar relaciones con iguales y superioressuperiores

Conducir reuniones...Conducir reuniones...DelegarDelegar

Afrontar conflictosAfrontar conflictos

Desarrollo de equiposDesarrollo de equipos

AsesorarAsesorar--formar....formar....


ROLES DIRECTIVOS (MINTZBERG, 1973)ROLES DIRECTIVOS (MINTZBERG, 1973)

* Empresario* Empresario* Gestor anomal* Gestor anomalasas** AsignadorAsignador recursosrecursos* Negociador* Negociador

DECISORIOSDECISORIOS

* Monitor* Monitor* Difusor* Difusor* Portavoz* Portavoz

INFORMATIVOSINFORMATIVOS

* Cabeza * Cabeza visiblevisible* L* Lderder* Enlace* Enlace

INFORMATIVOSINFORMATIVOS


DirecciDireccin de metas y accin de metas y accinn

DirecciDireccin de subordinadosn de subordinados

LiderazgoLiderazgo

RelaciRelacin con los otrosn con los otrosDirecciDireccin de RRHHn de RRHH

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (BOYATZIS, 1982)COMPETENCIAS DIRECTIVAS (BOYATZIS, 1982)



TaxonomTaxonoma (a (Cox Cox y y CooperCooper, 1988), 1988)

SoluciSolucin problemas, n problemas, toma decisionestoma decisiones Humanas, Humanas, interpersonalesinterpersonales

PlanificaciPlanificacin a n a largo plazolargo plazo Afrontar el cambioAfrontar el cambio


Impacto e influenciaImpacto e influencia

OrientaciOrientacin al desempen al desempeoo

IniciativaIniciativa

Trabajo en equipoTrabajo en equipo

Pensamiento analPensamiento analticotico

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (SPENCER, 1993)COMPETENCIAS DIRECTIVAS (SPENCER, 1993)

Desarrollo otrosDesarrollo otros

BBsqueda de informacisqueda de informacinn

AutoconfianzaAutoconfianza

ComprensiComprensin interpersonaln interpersonal

Directividad/Directividad/AsertividadAsertividad

Liderazgo de equipoLiderazgo de equipo

Pensamiento conceptualPensamiento conceptual


SkillsKnowledgeAbilitiesInterestsWork ValuesWork ActivitiesWork ContextTasks

The Occupational Information Network (O*NET)


Habilidades DirectivasHabilidades Directivas

The Occupational Information Network (O*NET)Skills: Developed capacities that facilitate learning and performance of activities.

Abilities:Enduring attributes that influence performance.

Interests:Indicate a person's preferences for work environments and outcomes.

Knowledge:Principles and facts that apply to a wide range of situations.


Habilidades DirectivasHabilidades DirectivasThe Occupational Information Network (O*NET)

Work Values:Global aspects of work that are important to a person's satisfaction.

Work Activities:General types of job behaviors.

Work Context:Physical and social factors that influence the nature of work.

Tasks:Specific work activities that can be unique for each occupation.




95

Management of Personnel Resources

Motivating, developing, and directing people as they work, identifying the best people for the job

85 Writing

Communicating effectively with others in writing as indicated by the needs of the audience

85 Speaking

Talking to others to effectively convey information

80

Reading Comprehension

Understanding written sentences and paragraphs in work related documents

75

Problem Identification Identifying the nature of problems

Director de RRHH: Skills



The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Knowledge

100

Personnel and Human Resources

Knowledge of policies and practices involved in personnel/human resource functions. This includes recruitment, selection, training, and promotion regulations and procedures; compensation and benefits packages; labor relations and negotiation strategies; and personnel information systems

96

Adminis-tration and Management

Knowledge of principles and processes involved in business and organizational planning, coordination, and execution. This includes strategic planning, resource allocation, manpower modeling, leadership techniques, and production methods




85

Written Comprehension

The ability to read and understand information and ideas presented in writing

75

Oral Comprehension

The ability to listen to and understand information and ideas presented through spoken words and sentences

75 Oral

ExpressionThe ability to communicate information and ideas in speaking so others will understand

75 Written

ExpressionThe ability to communicate information and ideas in writing so others will understand7

5 Speech Clarity

The ability to speak clearly so that it is understandable to a listener

Director de RRHH: Abilities



Director de RRHH: Interests

89

Enterpri-sing

Enterprising occupations frequently involve starting up and carrying out projects. These occupations can involve leading people and making many decisions. Sometimes they require risk taking and often deal with business.

67

So-cial

Social occupations frequently involve working with, communicating with, and teaching people. These occupations often involve helping or providing service to others.



The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Work Values

ACHIEVEMENTACHIEVEMENT

RECONIGTIONRECONIGTION

INDEPENDENCEINDEPENDENCE

WORKING CONDITIONSWORKING CONDITIONS

RELATIONSHIPSRELATIONSHIPS

SUPPORTSUPPORTESADE, Barcelona, Enero, 2002ESADE, Barcelona, Enero, 2002



ACHIEVEMENTACHIEVEMENT

Occupations that satisfy this work value are results oriented and allow employees to use their strongest abilities, giving them a feeling of accomplishment. Corresponding needs are Ability Utilization and Achievement.


Occupations that satisfy this work value allow employs to work on their own and make decisions. Corresponding needs are Creativity, Responsibility and Autonomy.




78 Autonomy Workers on this job plan their work with little supervision

75 Responsibi-lity Workers on this job make decisions on their own

63 Creativity Workers on this job try out their own ideas





100Communicating With Other WorkersProviding information to supervisors, fellow workers, and subordinates. This information can be exchanged face-to-face, in writing, or via telephone/electronic transfer.

100Performing Administrative ActivitiesApproving requests, handling paperwork, and performing day-to-day administrative tasks.

Director de RRHH: Work Activities



The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Work Context

100

Frequency

Indoors Indoors

88

Importance

Coordinate or Lead Others

Coordinate or lead others in accomplishing work activities (not supervision)?

84

Importance

Importance of Being Sure All Is Done

How important is it to be sure that all the details of this job are performed and everything is done completely?

80

Amount of Contact

Job-Required Social Interaction

How much does this job require the worker to be in contact (face-to-face, by telephone, or otherwise) with others in order to perform it?


The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Tasks

1. Formulates policies and procedures for recruitment, testing, placement, classification, orientation, benefits, and labor and industrial relations.

2) Plans, directs, supervises, and coordinates work activities of subordinates and staff relating to employment, compensation, labor relations, and employee relations.

3) Directs preparation and distribution of written and verbal information to inform employees of benefits, compensation, and personnel policies.

4) Evaluates and modifies benefits policies to establish competitive programs and to ensure compliance with legal requirements.


ENTRENAMIENTO HABILIDADES

MOSTRARMOSTRAR

EJERCITAREJERCITAR

PERFECCIONARPERFECCIONAR

GENERALIZARGENERALIZAR

MANTENERMANTENER


Potencial para el aprendizaje y la DirecciPotencial para el aprendizaje y la Direccinn(McCall et al., 1995)

DisposiciDisposicin para aprendern para aprender

ActActan con integridadan con integridad

Adaptabilidad culturalAdaptabilidad cultural

Se comprometenSe comprometen

Pendientes de formaciPendientes de formacin permanenten permanente

Consiguen lo mejor de cada colaboradorConsiguen lo mejor de cada colaborador

Aportan nuevos puntos de vistaAportan nuevos puntos de vista

Capacidad de riesgoCapacidad de riesgo

Busca y usa retroalimentaciBusca y usa retroalimentacinn

Aprende de erroresAprende de errores

Abierto a la crAbierto a la crticatica



ENFOQUE HABILIDADES DIRECTIVASENFOQUE HABILIDADES DIRECTIVAS

Aprendizaje conductas / estrategiasAprendizaje conductas / estrategias

AdaptaciAdaptacin situacionesn situacionesRecursos de poderRecursos de poder

Perspectiva colaboradoresPerspectiva colaboradores

Factores emocionalesFactores emocionales

TeorTeoras implas implcitascitas

Factores culturalesFactores culturales

Cambio y transformaciCambio y transformacinn

ESADE Barcelona Enero 2002ESADE Barcelona Enero 2002


AFRONTAR SITUACIONES DIFCILES

SOLUSOLU--CICINNPROPRO--

BLEMABLEMA

DIALOGARDIALOGAR

PERSUADIRPERSUADIR

ACUERDOACUERDO

MOSTRARSEMOSTRARSEASERTIVOASERTIVO

TOMARTOMARMEDIDASMEDIDAS

SISI

SISI

SISI

SISI

NONO

NONO

NONO

NONO

SISI



LIDERAZGO SITUACIONAL: modelo normativoLIDERAZGO SITUACIONAL: modelo normativotiempotiempo calidadcalidad informacinformac.. problemaproblema aceptacaceptac.. poderpoder integracintegrac..

sisi

sisi sisi

sisi

sisi

sisi

sisiAutoritarioAutoritario

sisi

sisi

sisisisi

AutoritarioAutoritario




nono

nononono

nono

nono

nono

nono

nono

nono

nono

nono

nono ParticipativoParticipativo

ParticipativoParticipativo

ParticipativoParticipativo

sisi

sisi

sisi

DelegaciDelegacinn

DelegaciDelegacinn

DelegaciDelegacinn

DelegaciDelegacinn

DelegaciDelegacinnDelegaciDelegacinn

DelegaciDelegacinn


DELEGAR DIRIGIR

PERSUA-DIR

PARTICI-PAR

ALTO

BAJO

COMPORTA-

MIENTODE RE-

LACIN

ALTOBAJO COMPORTAMIENTODE TAREA

ALTA MODERADA BAJA

M 4 M 3 M 2 M 1

PUEDE PUEDE NO PUEDE NO PUEDE QUIERE NO QUIERE O QUIERE NO QUIERE O INSEGURO INSEGURO

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

ESADE Barcelona Enero 2002ESADE Barcelona Enero 2002


SUSTITUTOS SUSTITUTOS -- NEUTRALIZADORESNEUTRALIZADORES

SubordinadosSubordinadosExpertosExpertos IndependientesIndependientes

Tareas rutinariasTareas rutinarias IntrIntrnsecamente nsecamente motivantesmotivantes

Equipos cohesionadosEquipos cohesionados No control de recompensasNo control de recompensas

TrabajoTrabajo

OrganizaciOrganizacinn

innecesario / redundanteinnecesario / redundante evita / contrarrestaevita / contrarresta



BASES DEL PODERBASES DEL PODER

LEGLEGTIMOTIMOPODER DE POSICIPODER DE POSICINN

PODER PERSONALPODER PERSONALPODER PERSONAL

COERCITIVOCOERCITIVO

RECOMPENSARECOMPENSA

REFERENTEREFERENTEREFERENTE

PERSUASINPERSUASIPERSUASINN

EXPERTOEXPERTOEXPERTO



TTCTICAS DE INFLUENCIACTICAS DE INFLUENCIA

LEGLEGTIMOTIMO

COMPROMISOCOMPROMISO

PRESIPRESINN

COALICICOALICINN

mayormayor

PERSUASIPERSUASINN

CONSULTACONSULTA

APELACIAPELACINNINSPIRADORAINSPIRADORA

intermediointermediomenormenor

CONGRACIACICONGRACIACINN

APELACIAPELACINNPERSONALPERSONAL

INTERCAMBIOINTERCAMBIO



Proceso del Liderazgo (Yukl, 1989)

Rasgos y Habi-lidades Lder

Rasgos y Rasgos y HabiHabi--lidadeslidades LLderder

Criterios deCriterios deEficacia de la Eficacia de la

UnidadUnidad

Poder PersonalPoder Poder

PersonalPersonal

ConductaLder

ConductaConductaLLderder

Variables SituacionalesVariables SituacionalesVariables Situacionales

Variables intervinientes:Esfuerzo colaboradoresRol: claridad/habilidadOrganizacin trabajoEquipo: cooperacinCoordinacin recursos externos

Variables Variables intervinientesintervinientes::Esfuerzo colaboradoresEsfuerzo colaboradoresRol: claridad/habilidadRol: claridad/habilidadOrganizaciOrganizacin trabajon trabajoEquipo: cooperaciEquipo: cooperacinnCoordinaciCoordinacin recursos n recursos externosexternos

Dem

anda

s y

Dem

anda

s y

cons

tric

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nstr

icci

ones

Posi

ciPo

sici

n d

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Faci

ltado

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Faci

ltado

res y

y N

eutr

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Neu

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Posi

ciPo

sici

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e n

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pode

rpo

der

substitutossubstitutos


Habilidades Directivas (empresas avanzadas)Habilidades Directivas (empresas avanzadas)

DirectivoDirectivoemprendedoremprendedor

Reconocer viabilidad y crear equiposMotivar y conseguir afinidadEncauzar y sostener el esfuerzo

Directivo deDirectivo dedesarrollodesarrollo

Delegar, desarrollar, potenciar Desarrollo relaciones y equipos Reconciliar diferencias/mantener tensin

AltosAltosdirectivosdirectivos

Crear ambiente trabajo con alicientes Transmitir ilusin Inspirar confianza en empresa-directivos

Bartlett y Ghoshal, 1995)



LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

define lo que la organizacidefine lo que la organizacin deber ser/hacern deber ser/hacer

estructura la visiestructura la visin siguiendo un plann siguiendo un plan

formula procedimiento y mediosformula procedimiento y medios

promueve compromisopromueve compromiso

VISIVISINN

PLANPLAN

ESTRATEGIAESTRATEGIA

INFLUENCIAINFLUENCIA


HABILIDADES DIRECTIVASHABILIDADES DIRECTIVASSUPERLIDERAZGO (SUPERLIDERAZGO (Sims Sims y y LorenziLorenzi, 1992), 1992)

Modelo: autoModelo: auto--llder para los colaboradoresder para los colaboradores

Promueve: los colaboradores establezcan metasPromueve: los colaboradores establezcan metas

Favorece: pensamientos favorables al autoFavorece: pensamientos favorables al auto--liderazgoliderazgo

Aplica: refuerzos al autoAplica: refuerzos al auto--liderazgoliderazgo

AutoAuto--direccidireccin: uno debe ser ln: uno debe ser lder de sder de s mismomismo

Considera errores: oportunidad de aprendizajeConsidera errores: oportunidad de aprendizaje

Promueve: grupos autodirigidosPromueve: grupos autodirigidos

Facilita: cultura favorable al autoFacilita: cultura favorable al auto--liderazgoliderazgo


Paradigma Liderazgo NeoParadigma Liderazgo Neo--CarismCarismticotico

RelaciRelacin en la que el ln en la que el lder ejerce influencia difusa e intensa en las der ejerce influencia difusa e intensa en las creeenciascreeencias, valores, conducta y rendimiento de otros a trav, valores, conducta y rendimiento de otros a travs de s de su conducta, creencias y ejemplo personal.su conducta, creencias y ejemplo personal.

Visin retadora Determinacin, persistencia y autosacrifico del lderTransmite expectativas de alto rendimiento de los colaboradoresAutoconfianza, confianza en los colaboradores y en el logro Muestra integridad Atiende los intereses de los colaboradoresEvaluacin positiva de los colaboradores y del colectivo Conductas instrumentales y simblicas que refuerzan visin Acta de modelo Alinea las actitudes y marcos conceptuales con los valores Acta para aumentar la motivacin para el logro de visin

House et al, en prensa)

DirecciDireccin y liderazgon y liderazgo(Kotter, 1990)

DIRECTIVODIRECTIVO

Elaborar PlanesElaborar Planes

ControlarControlarCrear Crear

estructurasestructuras

LLDERDER

VisiVisin futuron futuro

Comunica Comunica visivisinn

Dirige, motivaDirige, motiva


DirecciDireccin y liderazgon y liderazgo(Kotter, 1990)

Crean cultura organizativaCrean cultura organizativa

Desarrollar organizaciones inteligentesDesarrollar organizaciones inteligentes

Apoyan iniciativas de progresoApoyan iniciativas de progreso

Otorgan trascendenciaOtorgan trascendencia

Buscan nuevas oportunidadesBuscan nuevas oportunidades

Tenaces y Tenaces y automotivadosautomotivados

LLderesderesCoorpoCoorpo--rativosrativos

TransTrans--formaforma--cionalescionales

EmprenEmprendedoresdedores



Modelos integradoresModelos integradores

Elementos universales (estilos) y particulares (situaciones)Elementos universales (estilos) y particulares (situaciones)

Empleo de recursos cognitivos/emocionales/conductualesEmpleo de recursos cognitivos/emocionales/conductuales

Condiciones de flexibilidad equipos actualesCondiciones de flexibilidad equipos actuales

Desarrollo competencias de equipo, polivalentes, adaptablesDesarrollo competencias de equipo, polivalentes, adaptables

Liderazgo como actividad dispersaLiderazgo como actividad dispersa

Proceso de influencia y gestiProceso de influencia y gestin de significadosn de significados

Define realidad del grupo y articula visiDefine realidad del grupo y articula visinn

Promueve consenso, establece compromiso hacia objetivoPromueve consenso, establece compromiso hacia objetivo

TENDENCIAS ACTUALESTENDENCIAS ACTUALES


Global Global LeadershipLeadership and and OrganizationalOrganizational BehaviorBehavior

http://http://onlineonline..onetcenteronetcenter..orgorg//

Direcciones de InternetDirecciones de Internet

http://mgmt3.http://mgmt3.ucalgaryucalgary..caca/web//web/globeglobe..nsfnsf//indexindex

http://http://wwwwww.ccl..ccl.orgorg//indexindex..shtmlshtml

http://http://wwwwww..astdastd..orgorg//

hhttpttp://://wwwwww..ksgksg..harvardharvard..eduedu././leadershipleadership

http://http://wwwwww..albanyalbany..eduedu//

http://http://wwwwww..ucmucm.es/.es/infoinfo//teamworkteamwork//

Francisco GilFrancisco Gilfgilfgil@@psipsi..ucmucm.es.es

ngel Barrasangel Barrasaabarrasaabarrasa@@psipsi..ucmucm.es.es

abarrasaResaltado


IDENTIFICACIIDENTIFICACIN N

Lo que demanda el puestoLo que demanda el puesto

Lo que aporta el personalLo que aporta el personal


Lo que alienta el mercado laboralLo que alienta el mercado laboral

Lo que se respalda en el contexto culturalLo que se respalda en el contexto cultural


IDENTIFICACIIDENTIFICACINNAspectos previosAspectos previos

MisiMisinn

Descripciones de los puestosDescripciones de los puestos

Elaborar los perfiles de Elaborar los perfiles de exigencias de los puestosexigencias de los puestos

ValidaciValidacinn


Informar a todos los empleadosInformar a todos los empleados

Definir las competencias Definir las competencias gengenricas de la organizaciricas de la organizacinn ValoresValores

Modelo estratModelo estratgicogico

ElaboraciElaboracin de cuestionarion de cuestionarioRecogida y anRecogida y anlisis de datoslisis de datosElaborar catElaborar catlogo de competenciaslogo de competencias


EVALUACIEVALUACINN

FiabilidadFiabilidad


ValidezValidez


EVALUACIEVALUACINN

Tests PsicolTests PsicolgicosgicosTests SituacionalesTests Situacionales


Ejercicios en grupoEjercicios en grupoCentro de evaluaciCentro de evaluacinn

Feedback de 360Feedback de 360

EntrevistaEntrevista

HD_Esade

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