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Conocer al cliente, ahondar en sus comportamientos de compra y en su actitud ante la marca son piezas centrales para conseguir retenerle. El Happing no es ninguna nueva teoría, ni técnica, ni metodología. Es una forma de entender el negocio y, por tanto, al cliente. El gran reto es tener a este último en el corazón en lugar de en la mente.

Jesús María Fernández Acebes, doctor en marketing industrial

Happing,cómo conseguir clientes y que se queden

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Uno de los hechos que se producen al entrar en la curva de regresión del ciclo económico es que las debilida-des, los déficits y las carencias, que se suelen haber ignorado durante

la época de expansión, aparecen con toda su crudeza. Esto es lo que está pasando. Al caer los pedidos, dada la contracción de la demanda, se hace transparente que, además, existe deserción de la clientela.

De repente, se palpa la fragilidad de la clien-tela que se tiene. Hasta ahora no se sabía que se tenían clientes que se iban a otro proveedor por un precio algo más barato o por un regalo de poca monta o por sumar unos cuantos puntos. No había conciencia de que la relación con ellos era absolutamente mercenaria.

Ante esta situación surgen preguntas con-cretas. ¿Por qué este tipo de relación? ¿Por qué no se ha sido capaz de crear un vínculo con ese cliente que no haya ido más allá del simple interés mercantilista, algo completamente in-consistente? ¿Por qué entre el 60% y el 80%1

de los clientes que se pierden están satisfechos o muy satisfechos? ¿Por qué el usuario de centros tecnológicos da un pobre 5,22 comparándolos con lo que cree que deberían ser? ¿Por qué el 80%3

1 Driggs Woodruff, W.; ramsey steven, s., y nunes Paul, F. “think your custom-ers are loyal? think again”. accenture outlook Journal, 2006. número 3, p. 32.

2 investigación propia. 2005. Universo: Usuario de centros tecnológicos de la caPV. tamaño de la muestra: 50 empresas. Metodología: entrevista en profun-didad. Pregunta formulada: “¿están siendo los centros tecnológicos lo que cree Ud. que deberían ser?”.

3 Zaltman, gerald. How customers think: essential insights into the mind of the market. 1ª edición. Massachusetts: Harvard Business school Publishing, 2003. 323 p. isBn 1-57851-826-1.

Autor: FernÁnDeZ aceBes, Jesús María

título: Happing, cómo conseguir clientes y que se queden

Fuente: “Mk Marketing+Ventas”, nº 249 septiembre 2009. Pág. 36

Descriptores: •Marketing relacional•Marketing emocional•tendencias

resumen:ante un contexto económico hostil, con el incremento de la pér-dida de clientes; el conocerlos, entenderlos y retenerlos se vuelve más importante que nunca. el Happing no es ninguna nueva teoría, ni técnica, ni metodología. no es nada que tenga que ver con la implantación de sistemas operativos. es, ni más ni menos, una for-ma de entender el negocio y, por tanto, al cliente. la característica que la hace totalmente atípica es que sólo necesita que el profe-sional esté desarrollado emocionalmente. Podrá ser especialista en los procesos, procedimientos, metodologías, sistemas, aplicaciones y programas de última generación, pero si no tiene ese desarrollo emocional, es un lastre económico y de imagen de gran magnitud para la empresa.la nueva era no es la de la globalización y ni siquiera la de la infor-mación, sino la de tener al cliente en el corazón en lugar de en la mente. este es el gran reto al que se enfrenta el profesional, y, por consiguiente, la empresa.

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de los nuevos productos está fallando dentro de los primeros seis meses o no alcanza, ni con mucho, los ingresos pronosticados? ¿Por qué cada cinco años las empresas pierden al 50%4 de sus clientes?

Mientras no haya respuestas específicas a estos interrogantes, cada vez será más difícil, y

4 reichheld, Frederick. the loyalty effect: the hidden force behind growth, prof-its and lasting value. 1ª edición. Massachusetts; Harvard Business school Press, 2001. 322 p. isBn 1-57851-687-0.

El cliente hace tiempo que ha dejado de dar importancia a lo que es el producto o servicio para valorar en mayor

medida la actitud de quien lo proporciona

caro, conseguir clientes, y casi misión imposible que se queden.

En esto es en lo que hay que centrarse. Es necesario saber por qué, a pesar de presumir de estar orientado al cliente, de hacer cuantiosos dispendios en ferias, catálogos, trípticos, vídeos, CD’s, webs…, de tener los niveles tecnológicos jamás alcanzados, de existir más técnicos comer-ciales en la calle que nunca, de haber una profu-sión de call-centers impresionante, y así un largo etcétera, el cliente tiene este comportamiento. Da la impresión de que se están haciendo cosas sin conocerle. ¿Impresión o realidad?

Quién es el cliente

Para salir de dudas, lo mejor es describir en detalle a ese cliente. Y se va a hacer a partir de datos concretos de investigaciones realizadas, no de afirmaciones genéricas que, aunque ciertas, no traspasan el entendimiento intelectual, algo que sí logran las cifras.

Está muy bien que se diga que la mayoría del pensamiento tiene lugar en la mente inconsciente o que las emociones juegan un papel concluyente en la toma de decisiones o que los recuerdos no representan exactamente las experiencias, pero no pasa de ahí. Se trata de aserciones de psicólogos, neurocientíficos o neurólogos que son admitidas racionalmente, pero, al ser vistos muy lejanos del mundo empresarial, en modo alguno se integran.

ÆEl cliente dice una cosa, pero hace otra

Ahora bien, si el comprador de máquinas de electroerosión dice que los atributos que deter-minarían la elección del fabricante5, llegado el

5 investigación propia. 1998. Universo: Usuario de máquinas de electroerosión en

Cada cinco años las

empresas pierden la

mitad de sus clientes.

Conocer las razones de

este comportamiento

es un punto clave para

empezar a trabajar.

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El 90% de los consumidores está insatisfecho con los actuales programas de fidelización, lo que refleja un cliente exigente, según El Accenture 2007 global

customer satisfaction survey executive summary

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momento de la compra, son el mejor servicio de asistencia técnica (SAT) (66%) y el mejor precio (57%) y, en cambio, cuando hace la compra elige al fabricante6 por la experiencia positiva (33%), por la confianza (16%) y las referencias (14%), al menos, llama la atención.

Si la misma discrepancia aparece en un sector de creciente presencia, como el de servicios profesionales avanzados de gestión7 –la profe-sionalidad (38%) es el aspecto manifestado, y las relaciones personales (60%) es el decisivo–, esa atención se hace más intensa.

Y si lo mismo ocurre con el sector de centros tecnológicos8, cada vez con mayor influencia –la especialización del profesional (55%) es el atributo mayoritario cuando el comprador piensa, y un mayor impacto (42%) y contacto (33%) son los que le hacen percibir que las expectativas son superadas–, es indudable que lo que el cliente habla desde el pensamiento y hace desde el sentimiento empezará a to-marse en serio.

ÆEl cliente decide mayormente basándose en la emoción, no en la razón

También la investigación sobre el cerebro y el comportamiento ha desvelado claramente que las emociones están detrás del compor-

el ámbito nacional. tamaño de la muestra: 92 empresas. Metodología: entrevista en profundidad y encuesta cerrada. Pregunta formulada: “¿cuáles son los atributos que tienen el mayor peso en el momento de la adjudicación del pedido?”.

6 investigación propia. 2003, 2004 y 2005. Universo: Usuario de máquinas de electroerosión en el ámbito nacional. tamaño de la muestra: 440 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “en la última com-pra realizada (para máquinas compradas en los últimos cinco años), ¿qué ha sido lo que le ha hecho decidirse por el fabricante elegido?”.

7 investigación propia. 2003 y 2004. Universo: Usuario de servicios profesio-nales avanzados de gestión de la caPV. tamaño de la muestra: 27 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Preguntas formuladas: “¿Qué es lo que tiene más peso en la elección de una empresa de servicios de este tipo?”. “¿Qué le ha hecho decidirse por la empresa elegida en la última contratación?”.

8 investigación propia. 2005. Universo: Usuario de centros tecnológicos de la caPV. tamaño de la muestra: 50 empresas. Metodología: entrevista en profun-didad. Preguntas formuladas: “¿Qué es lo que tiene más peso en la elección de un centro tecnológico?”. “¿en qué debe mejorar un centro tecnológico para que Ud. vea superadas sus expectativas?”.

tamiento, pero vuelve a ser visto como algo ajeno a la empresa. Es verdad que el 57%9 asume que lo emotivo interviene a la hora de elegir, pero también lo es que la valoración de su repercusión es de un pírrico 6%. Admitir algo intelectualmente no es lo mismo que comprenderlo. Lo primero ocurre en la mente; lo segundo, en el corazón.

Sin embargo, que ese cliente de máquinas de electroerosión10 ponga en el vértice de la pirámide del valor que el fabricante esté ahí siempre que le necesite (33%); el de servicios profesionales avanzados de gestión11, el senti-miento de tranquilidad que le transmite el pro-veedor (29%), y el de un centro tecnológico12, el nivel de implicación con sus preocupaciones, inseguridades, temores, resultados… (51%), provoca la suficiente convulsión como para que todo lo que tenga que ver con lo emocional, al menos, no sea rechazado.

ÆEl cliente ostenta el poder y lo ejerce

El cliente tiene todavía más facetas trascen-dentales. El Accenture 2007 global customer satisfaction survey executive summary desvela que el 90% de los 2.000 consumidores entre-vistados manifiesta que está insatisfecho con

9 investigación propia en colaboración con los alumnos. años 2006, 2007 y 2008. Universo: Usuario multisectorial de la caPV y la comunidad de la rioja. tamaño de la muestra: 163 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿cree que lo emocional interviene a la hora de elegir un proveedor?”. cuando la respuesta es afirmativa: “¿Qué incidencia cree que tiene?”.

10 investigación propia. años 2003, 2004 y 2005. Universo: Usuario de má-quinas de electroerosión en el ámbito nacional. tamaño de la muestra: 440 empresas. Metodología: se presenta al entrevistado una relación de los ocho aspectos que han tenido mayor frecuencia durante los años 1999, 2000, 2001 y 2002 (610 empresas entrevistadas en ese período), y se le solicita que elija aquel que le proporciona más valor.

11 investigación propia. años 2003-2004. Universo: Usuario de servicios profe-sionales avanzados de gestión de la caPV. tamaño de la muestra: 27 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿en qué está el valor para Ud. en un servicio de este tipo?”.

12 investigación propia. año 2005. Universo: Usuario de centros tecnológicos de la caPV. tamaño de la muestra: 50 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿cuáles son los aspectos a los que Ud. da más valor en una colaboración de este tipo?”.

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los actuales programas de fidelización, lo que muestra a un cliente exigente.

El estudio de Yankelovich Partners revela que el 70% de los consumidores compraría productos que ayudasen a limitar la publicidad, lo que evidencia un cliente harto.

El 69%13 de aquellos que han tenido una nega-tiva experiencia con el proveedor se lo cuenta a su familia y amigos, un dato que exhibe a un cliente rencoroso.

13 accenture. “seller beware: the curse of the disloyal customer. Findings from a recent survey (2006) of Us and Uk consumers”. p. 6.

Ha pasado a la historia el tiempo en que el cliente tenía que conformarse con lo que el proveedor le proporcionaba, esperar a que le atendiese, temía sus represalias y aguantaba estoicamente sus demostraciones propagandísticas

Y que la web www.gethuman.es sea creada por los clientes cansados de malgastar tiempo y dinero en hablar con sistemas telefónicos, revela un consumidor con iniciativa.

Es decir, el tiempo aquel en que el cliente tenía que conformarse con lo que el proveedor le proporcionaba, esperar a que le atendiese, temía a sus represalias, aguantaba estoica-mente sus demostraciones propagandísticas, y así un montón de cosas más, ha pasado a la historia. Hoy, es consciente de su fuerza y lo demuestra en cada momento.

ÆQuiere tener relaciones de lealtad

No obstante, aunque el cliente haga demostra-ción de su fuerza no significa que no quiera saber nada del proveedor. Todo lo contrario. Hoy, el 65%14 de los usuarios de electroerosión siente la necesidad de que el fabricante le ayude y, además, en aspectos mayoritariamente intangibles –el 28% en asesoramiento, el 21% en la resolución de un problema concreto, el 19% en formación y el 15% en información–. Ayuda que sólo puede darse si existe una re-lación de confianza.

Esta es la razón por la que el cliente ya no entiende su relación con el proveedor como una contienda o una subasta del mejor precio. El último estudio15 realizado sobre empresas multisectoriales revela que el 48% prefiere un solo proveedor. Y el 24% se inclina por varios por miedo a quedarse colgado, pero en

14 investigación propia. años 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005. Universo: Usu-ario de máquinas de electroerosión en el ámbito nacional. tamaño de la mues-tra: 806 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Preguntas formula-das: “¿cree que el fabricante le podría ayudar en algo?”. cuando la respuesta era afirmativa: “¿en qué?”.

15 investigación propia en colaboración con los alumnos. años 2006, 2007 y 2008. Universo: Usuario multisectorial de la caPV y de la comunidad de la rioja. tamaño de la muestra: 163 empresas. Metodología: entrevista en pro-fundidad. Preguntas formuladas: “en lo que se refiere a sus proveedores funda-mentales para el negocio, ¿qué prefiere, uno de confianza, varios para obtener el mejor precio o varios por miedo a quedarse colgado?”. “¿es Ud. fiel a algún proveedor?”. cuando la respuesta es afirmativa: “¿acepta un precio más alto?”.

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Las empresas deben

sentir que si tienen

presencia en el

mercado es para hacer

la vida más fácil al

cliente y satisfacer sus

necesidades.

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La nueva cultura Happing es el resultado de haber escuchado al cliente, haberle hecho caso y haber dejado

salir el fervor por hacerle feliz

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cuanto uno le da confianza, se casa con él. Y por esta lealtad, el 70% acepta pagar un precio superior.

Así es el cliente de hoy. Es difícil asumir que si realmente se le conociese, éste pudiera com-portarse como lo hace. Si uno abandona a un proveedor sin decirle nada, es porque éste, o no le ha hecho caso, o se ha dejado llevar por lo que le ha dicho que piensa, o ha creído que sus decisiones son lineales, o ha estado identificando repetición con fidelidad.

Se sigue conociendo al cliente desde donde se cree que el mundo funciona, y eso hoy es imposible. Para conocerle hay que liberarse de viejos prejuicios, presunciones y suposiciones, y entrar en su auténtico mundo. Pero ello exige sentir al cliente de una manera absolutamente distinta a la actual. Es decir, es necesaria una nueva cultura.

una nueva cultura

Lo primero que ocurre cuando se acepta esta conclusión es que los métodos tradicionales de investigación no sirven. Ya no dan confianza esas indagaciones en las que no se ven los ojos de quien se indaga, ni esos cuestionarios que no se sabe si han sido cumplimentados por la persona adecuada o si son de su interés, ni esas encuestas en contextos improcedentes. En cuanto empieza a germinar el sentimiento de querer saber qué es lo que exactamente le hace sentirse bien al cliente, ya sólo se quiere penetrar en su corazón, de ahí que se busque estar con él y preguntarle.

La clave, pues, es el sentimiento. En ningún momento se hace referencia ni a perfiles profesio-nales ni a métodos sofisticados, lo cual significa que no hay que ser un psicólogo experto en el proceso de obtención de información a través de

la metáfora o del constructo, por ejemplo. No. Lo que hay que sentir es que se está en el mercado para hacerle la vida mejor al cliente. Si existe este sentimiento, no hay duda de que se va a saber suficientemente qué hay que preguntar y cómo hacerlo.

Este sentimiento, por consiguiente, constituye la nueva cultura denominada Happing. Denomi-nación que no es fruto de haber querido encontrar nombres sugerentes y definiciones melosas. Es simplemente el resultado de haber escuchado al cliente, haberle hecho caso y haber dejado salir el fervor por hacerle feliz.

ÆPreocupación

El cliente ha sido rotundo. Lo primero que ha pedido al proveedor es que se preocupe sinceramente por él. La típica visita de cor-tesía ya no le dice nada en absoluto. Quiere sentir que va donde él porque ciertamente le interesan sus inquietudes, sus temores, sus deseos y porque, efectivamente, comparte sus desasosiegos.

Hace tiempo que ha dejado de dar importancia a lo que es el producto o servicio. Mientras que lo que más valora el 39%16 es el cuarteto mágico (calidad, precio, servicio y plazo de entrega), el 61% restante hace hincapié en la actitud de quien lo proporciona.

Si percibe que esa actitud es la de hacerle feliz, estará tranquilo. Sabe perfectamente que desde esa postura sus necesidades materiales, sean las que sean, van a ser satisfechas. Lo que le perturba es no sentirse arropado.

16 investigación propia en colaboración con los alumnos. año 2008. Universo: Usuario multisectorial de la caPV y de la comunidad de la rioja. tamaño de la muestra: 61 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Pregunta for-mulada: “¿Qué es lo que Ud. más valora en un proveedor fundamental para su negocio?”.

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ÆSolución

Y le perturba porque si el proveedor no tiene esa actitud, no va a estar atento a lo que él le dice, a lo que ve de él, y, por ende, no le va a dar la solución que precisa. Cuando el cliente habla de solución, no se está refiriendo al problema concreto que tiene, sino a esas carencias y dudas que le cohíben.

Por supuesto que reparar una avería rápida y eficazmente hace que el cliente se sienta satis-fecho, sobre todo si ésta surge en un momento

No ser capaz de comprender qué es lo que le turba al cliente, remediárselo y, además, cuando más lo aprecia, sólo lleva a una brecha creciente

complicado, pero ayudarle, por ejemplo, a decidirse a poner en marcha la oficina técnica hace que ese sentimiento sea de felicidad. Se le ha solucionado una incertidumbre que le angustiaba o se le ha animado a hacer realidad un sueño.

Si el proveedor le soluciona lo que considera que es su obligación le satisface. Si le resuel-ve aquello que le gustaría, le hace feliz, pero siempre que sea oportuno en el tiempo.

ÆPertinencia

Y pone la condición del tiempo porque en la felicidad juega un papel principal la concor-dancia emotiva. Así, en el caso anterior de la oficina técnica, si no es en el momento en que ese cliente se encuentra afligido, el sentimiento de felicidad o no aparece o es muy débil. Por supuesto que le reconocerá al proveedor la ayuda que le ofrece, pero no ha sido en el momento pertinente.

Por tanto, que el cliente vea que su nego-cio puede mejorar o le cree expectativas de avances o que profesionalmente vaya a progresar o que su prestigio se vea in-crementado, depende exclusivamente del momento. Cuando es así, el corazón de ese cliente se ve tocado.

Y se ve tocado porque ese cliente comprueba que, además de lo que le aporta, el proveedor busca hacerle feliz. Esto, como ya se ha dicho, es el Happing.

ÆUn nuevo profesional

Ahora bien, para materializar el Happing, hay que llevarlo en las entrañas. Sólo cuando esto ocurre, el profesional causa una sensación en ese cliente. Es indudable que éste le demanda competencia, pero esta característica sólo

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Conocer y comprender

lo que le ocurre al

cliente solamente es

posible si se entra en

su mundo emocional.

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El Happing nada tiene que ver con metodologías, teorías o técnicas. Es simplemente una nueva

forma de entender el negocio y el cliente

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constituye el 30%17 de su perfil. El resto es actitud.

Es evidente que hoy este perfil de profesio-nales no existe. Prima dominar la norma-tiva ISO o el QFD o el CRM… sobre crear relaciones sólidas. Hoy, ni los managers ni los marketers se acercan al cliente por un auténtico desvelo por él o porque se sientan sus compañeros de viaje, o para identificar las circunstancias que le sean más propicias. No son profesionales obsesionados por hacer feliz al cliente.

Se está ante un cliente que pide un perfil del profesional caracterizado en su 70% por una actitud que exige que exista un desarrollo emocional. Al no encontrarlo, la divergencia con el proveedor es inevitable.

Esta es la razón por la que considerar el Ha-pping y lo emocional como una teoría de corte místico impropia de un planteamiento empresarial serio supondría una gran equi-vocación. No ser capaz de comprender qué es lo que le turba al cliente, remediárselo y, ade-más, cuando más lo aprecia, sólo lleva a una brecha cada vez mayor. Y esa comprensión, ese remedio y ese momento únicamente son posibles si se vibra emocionalmente con él, lo cual significa, ineludiblemente, que debe haber un desarrollo emocional.

ÆEmpatía

Conocer y comprender lo que le ocurre al cliente solamente es posible si se entra en su mundo emocional. Exclusivamente ahí es donde se ven las cosas desde su punto de

17 investigación propia en colaboración con los alumnos. año 2008. Universo: Usuario multisectorial de la caPV y de la comunidad de la rioja. tamaño de la muestra: 61 empresas. Metodología: entrevista en profundidad. Pregunta for-mulada: “¿cuáles son las características principales que le gustaría a Ud. que tuviese el profesional del proveedor más importante para Ud.?”.

vista, se siente lo que él y se oye lo mismo. Pero para que sea posible es imprescindible tener una facultad que se denomina empatía.

Tener empatía es vibrar emocionalmente con el cliente. Algo muy diferente de esa simpatía superficial a la que se le suele aso-ciar demasiado a menudo. Solamente desde esa vibración se pueden desenmascarar los verdaderos estados de ánimo, y los motivos, del cliente.

Ahora bien, el nivel de empatía es función directa del coeficiente emocional. Si es bajo, por mucho que uno se esfuerce, no será em-pático. Puede que se haya aprendido que la empatía es saber escuchar o pensar como el otro o sincronizar el lenguaje no verbal al suyo, pero si emocionalmente se está verde, nada de eso se hará.

Cuando se esté hablando con el cliente, se estará más pendiente de lo que se le quiere contar que de lo que esté diciendo, no se sabrá suspender temporalmente el propio mundo, luego será imposible ponerse en el lugar de ese cliente, y el lenguaje del cuerpo le estará mandando un mensaje contrario al que se le está enviando verbalmente.

Aquí no valen coeficientes intelectuales de 160 ni matrículas de honor. O se trabaja fuertemen-te la inteligencia emocional18 y la intuitiva19 o no se sintonizará con el cliente.

ÆCapacidad de servicio

Una vez que la empatía, al sintonizar con las emociones del cliente, posibilita conocer qué

18 goleman, Daniel. inteligencia emocional. 1ª edición. Barcelona: editorial kai-rós, 1996. 493 p. isBn 84-7245-371-5.

19 gladwell, Malcolm. inteligencia intuitiva. ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? 3ª edición. Buenos aires: aguilar, altea, taurus, alfaguara, 2005. 293 p. isBn 84-306-0591-6.

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necesita, cómo y por qué, es el momento de proporcionárselo. Eso exige un profesional que tenga más que un alto deber de respon-sabilidad, que busque continuamente ser útil y aportar bienestar. Es decir, uno con una profunda capacidad de servicio.

¿Qué es tener una profunda capacidad de ser-vicio? Mover el cielo y la tierra para hacer feliz al cliente. Esta es la clave. El Happing. Si esto está en el corazón, si hay ciertamente devoción por lograr esa felicidad, se será servicial. Y, claro, esto es una forma de ser. Aquí no valen interpretaciones.

Si se juega a parecerlo, algo muy frecuente, se confundirá servir con ser servil, lo que llevará a sonrisas frías y amabilidades de compromiso. Éstas normalmente terminan con un senti-miento de inferioridad, el cual desemboca en altanería y, a veces, hasta en desdén.

Únicamente si el servir es la plasmación de lo que se es, se sabrá satisfacer al cliente en lo que necesita, en cómo y en por qué.

ÆSentido de la oportunidad

Vibrar emocionalmente con el cliente y sentir obsesión por hacerle feliz es haber dado un paso de gigante, pero el sentimiento de feli-cidad exige ir un poco más allá. El cliente, como individuo, está sometido a todo tipo de circunstancias que hacen que cada momento de su vida sea único. El qué, el cómo y el por qué son fundamentales, pero el cuándo es determinante para que ese sentimiento de felicidad sea pleno. Es decir, debe haber sentido de la oportunidad.

Ello requiere adaptabilidad y la condición in-dispensable es que ese gestor y ese “marketero” sean flexibles, algo que, por otra parte, les cuesta mucho. Tienden a crear modelos fijos,

La nueva era no es la de la globalización, sino la de tener al cliente en el corazón en lugar de en la mente

por lo que les resulta muy difícil, cuando no imposible, generar variadas y abundantes res-puestas. Si no logran liberarse de la dictadura del pensamiento vertical20, será difícil que puedan identificar ese momento en el que el cliente necesita su aportación más que nunca.

Acertar en el tiempo es la consecuencia, por un lado, de ser conectores emocionales con deseos de hacer feliz al cliente y, por otro, de no verse arrastrados por lo lógico o lo tradicional.

conclusión

Esto es el Happing. Como se ha visto, no es ninguna nueva teoría, ni técnica, ni meto-dología. No es nada que tenga que ver con la implantación de sistemas operativos. Es, ni más ni menos, una forma de entender el negocio y, por tanto, al cliente.

La característica que la hace totalmente atípica es que sólo necesita que el profesional esté desa-rrollado emocionalmente. Podrá ser especialista en los procesos, procedimientos, metodologías, sistemas, aplicaciones y programas de última generación, pero si no tiene ese desarrollo emo-cional, es un lastre económico y de imagen de gran magnitud para la empresa.

La nueva era no es la de la globalización y ni siquiera la de la información, sino la de tener al cliente en el corazón en lugar de en la mente. Este es el gran reto al que se enfrenta el profesional, y, por consi-guiente, la empresa, hoy. •

20 De Bono, edward. el pensamiento lateral. Manual de creatividad. 1ª edición. Barcelona: ediciones Paidós ibérica, 1986.320p.ISBN84-493-0590-X.•

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