Handy - La Organizacion Virtual
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TE.Of.1CO f'51COLOG1 -J
JE.L
T,f/.)O f.JO 2
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M
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JN; . . .
organ zac on
~ l ~ 1
rno
confiar en personas
cue
no venias,
/HJF
(J1ar es
Ilo:ndy
En
2 a('S \;:is ofic nrts no van a tener un lugar- fsico clcter1ninado"
La
gente
va a
conocer
a sus c o m p ; 1 e ~ o s de trabajo a travs
de las
pantal :is de i:Js r::o1np'IL1doras.
Yn
1nisrno
bibli0t0r::as t : t ' ~ r - ~ s oS'trln siendo
roempiazadas
por bases
de datos
electrnicas con
5ode
en "ninguna
p3rfe"
y fa
gente est
cornon:zando
a trabajar sin ir jan1s
la oficina ni' conocer las caras
de sus jefes ni con1paDros de tarea5.
Es ef
rnundo
al c11al,
casi in1perceptiblerncntc, nos
varnos intro
duciendo. Muy
dir.tinto del que
conocon105,
donde lo intangible
reemplaza a
lo
fsico: us ,, mundo de las organizaciones virtuales.
No se
trata sln de u11a rnutacin tecnolgica, los c.1mbios que
sobrevB:ndrn
en
las rclar:iones
hurnnnas y
en
nuestra sociedad
en
general sern rnayscn os.
En
un ntnbionte as, Orgnnizacioncs corno las actuales, sostiene
el
autor de esta nota, tiasadas en el control
y
la auditoria perma
nente$, no pndrn ftlncionar. Ser
hnprcscindible establecer
los
con
ceptos de
confianzay pertenencia entro sus integrantes. Y si la con
fianza ;;igue
siendo
sio
para
a l g u n n ~
y
la organizacin virtuat no
logra incorpo1-::Jr
a ella a ~ t o d o : . 1.os
mic111bros
de la sociedad, sin
excluidos, n1isn1a
dejar
de ser una esperanza y
se
convertir en
una n11ava
tlesl1.Jsin,
Charles Handy es n1icrnbro
do
la
London
Business Schooi
y
es
autor,
entre otrds obras, de
Thc /\ge
of U n r c a ~ o n
y
de Thc
Agc
of
Paradox
ambas pub ic:idas por
J-f_1rvard
Business
SchrJol
PrBss.
_ rr:t11b1d:;
I, rvJr} 01-1[;1n,1ln"nte
en
irn:IP.s
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H,11vnrr
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por
cuent;:; propia, no tienen
un
comn estarn
fut1;1
de a 'l>iSt.1
alcance,
poi_'
o
1_ncJlos,
que se espera
1
ni murlio meno
de una conducta detcnninada,
periodismo es otro
ejemph>."Yo
~
cubr uno que otro espacio en
Te=
un
programa de radio de l;l Bl C
durdnte la maa.na.
muchos aos, no me reun
ni
con
ninguno
de
del
equipo produe
; realizaba mis colaboraciones
la pa.ne de Gran Bretaiia en la que
la bibliotec-a centr-al de
o r ' W i c h ~
presta servicios a la regin este del
totain1ente
ei verano
E
bibliotecario est conside
rnogn ico
edili
por
una
red de
diminutas bibUote--
instaladas en todos os barrios y
de la regin, cada
una
de las
estar conectada
a
una sede
y
:a todas
las bibliotecas
del
si resulta.ra necesario,
Tul
e"
ocurri en Dubrovnikl los d e s a s ~
a dar un
salto
el
futuro antes de lo imaginado.
embargo,
lo que
har
dudar a
b ~ b l i o t e c a r i o no $0n la
teCn(:).
ni
el
dinero
-ambos est:arn po-
sino los cd detrs de modelos que p r o ~ e n e n
pblico.
Grandes sectores de
organizaciox1es
estn integrados.
por
rniniorganizaciones
ad
hoc,
-
oyectos destinados a
un
momento y
una
finaHdad
en
particujar;
qure
con"
participantes tanto
tjesde r l e n ~ , _ . _
como desde a.fuer&. de la
orgarifia..
;
Con
r e c u e n c i a ~
estos pr&
no
tienen
un
lugar al que p u ~ ..
considerar como propio. Existen
edificios;
.
nico signo
visible es
una direccin
correo electrnico. Dentro del.edi
que
s
existe,
es
cada Vez mi< co.
14
hot de.sking*" En las e m p r ~
internacionales , las v:ideoconfer"ene
u'.'
cias-
constituyen la
norma.
l..os trenes
de
C-.mn Breraiia son como oficinas
rnviles., en los que eI
sueo
de q u i ' ~
nes van
~ - t r a b a j a r
M
ve interrumpido
pOl'
el ron< o ele
los tek fnoo peootla
les
y
las computadorJS
por
-
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l
1
.
,_
..
- ,;
liaca una enorn1e sala
en
la
que haba
dos hornbres sentados detrs
de
gran
des
ventai las
de
vidrio. fre explic que
eran
los
editores
y
que
a ellos les gusta
ba
poder
ver
lo
que
tods hacan; ceon
frolr
el
trabajo o in. terrumpirlo
cada
vez
que
necesitaban
encomendar
una
nue\''a nUsin.
La
verdad e s que no
confian en
nosotros v
dijo finahnCnte.
f
.a confianza es el ieollo
de
este tema.
"'Parece
oh
vio y hasta trivial; sin e m b a r ~
go, la rnayoa
de
las organizaciones,
en
general, funcionari. sobre
la
base
de
que
no
se puede confiar
en
las perso
nas o d.epe11der
de
ellas)
ni
siquiera
en
las cuestiones ms pequeas.
Los
siste
mas
de supervisin estn destinados a
in1pedir
que
la gente
se equivoque,
sea
por accidente
o
con
mala
intencin.
El
otro
da un cartero de correo pri'\;._-
do
no poda
encontrar-mi cabaa.
I J a ~
m a la central por radio y
a
central se
comunic con nosotros para pedirnos
referencias
para
llegar
al
destino.
Esta-
ba,
en
realidad, a la
vuelta
de la esqui
na,
pero ocurri que la
central omiti
dar e
una
parte
vital
de las instruccio..
nes. Entonces, los volvi_ a llamar y ellos
volvieron a
~ o m u n i c a r s e
con nosotros.
luego. el cartero
repitiel
proceso
Una-tercera vez_ y pregnt Si tenamos
un perro
peligroso.
Cuando fmmente
lleg, le preguntan:ios si no habra sido
rns f.cH y rnenos exasperante para to
dos
que
l nos a n ~ a r a
directamente
desde la cabina telefnica de la ruta
en
la
que
se
haba
detenido. "No
puedo
hacerlo,
porque
no
rne devttclven
el
nero que gasto", dijo. "Pero si slo son
monedas" exclam.
Ya s'
coment.
Eso demuestra lo poco que confian
en nosotros
..
E.se tipo
de actud
crea
toda una
para..:
fernalia de sisternas, verificadores y ve
rificadDres
que
verican a ls
v e r i f i c a ~
dores, muy caro
y
agotador. Algunos
expertos
sostienen que
la r:nana
por
las
auditoras {la necesidad de
contar
con
una
inspeccin externa) es
un
virus
" que esd infectando a nuestra sociedad.
Existe>
segn su opinini porque
ya
no
confiamos
en que
la
gente
pueda
c u ~
parse
de otra cosa
que no
sean
sus pro
pios intereses de corto
plazo.
Esta acti
tud
se
convierte en una profeca que se
terrnin.a c.umpliendo.
Los
empleados piensan: Si no conan
en o s o t r o s ~
por
qu
habra de preo
cuparme
por
poner sus intereses por
encima, los mos? .. Aunque slo fue
ra parcialn1ente cierto
que
la falta de
confiania ~ c e que los empleados no
sean dignos de confianza,
no
es
un_
buen
presagio
para
el futuro de
la
vi.r-
l.;
.: "-t
'
'.,,
~ : _ : :
~ : ~ ;
r
: ..
, i ; t f f ~ ~ ~ ; { f o ~ i
;
tu
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de exponerse
ms
y ganar x p e r i e n ~
que los japoneses
deno1ninan
rpida horizontal- puede: signlfi
que no
haya
tie1npo pam aprefidcr
y qe_ no c o n t l u z ~
a
nada
finalmente,
porque
las o r g a ~
la
por los sistemas
de
control.
denominacin dentro
de una
gran
tal, emi
vados
memos
a l'IN/41 o
En
raras ocasiones escuch
nombre y nunca me
reun
con
gente que
estaba det:nls
de
esos
t f t u ~
No t ~ n a
tazones
para confl"ar en.
y.
francamente, ra_mpoco lo- d e s e 2 . ~
un
rof temporario- ,
laje:rga
de
e& 1 poca, y t r a b a j a ~
para una organizacin basada en ia
y
cI
control, en
la
ct1al
Ea
poda confiar
nadie.
fvfe
fui
aJ
cabo de
un
ao.
lugares pueden llegar a ser crce
par
-
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1
ar la reveladora frase
dejohn
Naisbitt,
p;idriamos
decir _que_Ja alta
tecnoiogla
tiene que
estar en equilibrio
con un r u ~
to con.tacto
para
poder co.nstruir orga
nizaciones
con
altos niveles
de
confian
za.'Paradjican1ente,
cuanto
ms
viP
tal
sea la organizacin, ms necesitar
gente runirse en persona.
-sin
e m ~
bargo, las
reunones
son diferentes
Ttenen
ms
que ver con Ios procesos
, ue con las ta.reas, y Ia intencin
ms
itnp-ortante es que
la gente
se conozca
) 'no que entregue a l g o ~
L a . s - v i d e p c ~ 1 p . ~
ferencias estn ms orientadas hacia
laS
tareas,
pero
son ms fciles
y
producti
vas si los individuos se .conocen corno
personas,
no
corno imgenes
en
ta pan
talla. Por lo tanto. e trabajo
y
el
juego
-.e
turnan
en
rnuchas
de
las
reun1one1s
:1npresar1a1es
que llenan los salones de
los
centros de
vacaciones fuera
de ten1M
porada.
Estos
no son beneficios
adicio-
na es para los pri1;ilegiados)
s1
el
i u ~
bricante necesario de la
Virtualidad,
ocasiones
que
sirven no slo para o-
noceK.se y para
re1.inirse
con
los Hderes.
sino
para
fortalecer los
objetiv-os de la
c-np;esa y repensar las estrategias c'c.r
porativas. C-0mo
peoona que aporta el
ocasional "show"' en tales ocasiOnes,
sieinpre n1e S?rprendo cuando d e s c u ~
bro
qu
pocos
son
los
prcipantes
que se
han visto en
persona
alguna vez.
aun despus de haPer ttThb:ajado juntos.
Y
tambin
ni.e
sorprende
ver
con qu
rapidez se crea un clima
con1ri
Casi se
puede
ver a ia cultura mientras
crece, ytu10 se pregunta cmo sin
ella pudieron haber trabajado juntos
con
eficacia.
7) .La confia:nza necesita lderes. En su
estado
ptin10, casi no es neces;uio d l ~
rigir a las
unidades de
las
buenas
orga
nh:aciones basadas en Ia confianza, pe
ro aun
aS necesitan
una
rnultipHcidad
de lderes. lJn_a vez proyoqu e fastidio
en
una
audiencia
britnica
cuando
compar
a un
equipo de
ingleses
con
los
ren1eros
de un bote en el ro: ocho
ho1nbre.s
remando hacia atrs. a la ma-
yor velocidad posible, sin hablarse, y
dirigidos por la
.nica
persona que no
puede reniar Pens qe mi c a m p a r - ~
cin haba sido ingeniosa en ese mo
rnento
pero,
al final
dela
sesin.
uno
de
los participantes,
que una
vez
haba
integrado
eI
equipo
ol.i:npico,
n ~ e
co-.
rrigi: "Cmo piensa usted
quepo-
Las siete
regl s de l confi nz
La
confianza
mi
es ciega.
La
confianza
necesta
lmites.
llll
la conlian:za
requiere aprem izaje.
llll l
confmza
es dura
La confianza necesita lazos
La confm:i:a necesita contacto
La confiimza necesita lidere
d1i,m1os ir
hacia
atr-Js
sin cornunicar
nos. dirigidos
por
un
pequeo
indivi
duo en la p o p a ~ si no nos co9cira.M
1nos znuy b i e n ~ si no
ttn1ramos
una
confianza. total para hacer nuestro t r a ~
bajo y_un con1pro1niso
cornn
---casi
una
pasin-
por ak:anzar la
111isrna
r n e t a ? " ~ dijo. "Es a fr1nula
perfecta
~ un equpo" Tuve qi1e
adrnH.b:
que
l
tenia razn,
'"'Pero,
quin
es
el
ge
~ t ; n t e
de
equipo(", _pregunt. "No
hay'\_
respondi
d ~ s p u s de pensar un
poco
n pregunta. "'A mencis que con
ese
non1bre usted se est refiriendo
al
administrador
de medio
tiernpo
que
es
t en Ia oficina", dijo
-el
rernero, al
tiempo
que n1e recordaba que gerente
es un tu o de n1enor
..;;status
entre
or.,
ganizaciones
de
colegas, "Bueno,
tonces, quin es el lder?"
"Eso
depenw
de", dijo. '" Cuando estarnos
corriendo
una carrera
1
es ese
h0rnbte pequeito
que dirige, porque l es ei nico
que
p u ~ d e ver hacia
dnde
van1os. Pero
unbin est el prinei rernero, fija
el ritmo para todos.
En cie:rt
los
requisitos
ctel
liderazgo recae r
en una
sola persona,
no
i nporta lo
grande
o
buena que sea.
El dilema
de
ia organizacin
1.os equipos_
de reineros.rernan para
al
(anzar
la goria,
pero
en
las org;.u:r.a
ci:Ones virtuales no es tan fcil ver qu
rnotlva a la gente. Pot
qu
debe.ria el
pequei"lo ncleo
de
indh,iduos
en
el
que se
deposit
la confianz;1
dar
t..1.nto
de
sus vidas,
de su
talento y
de
tiern
po a una organizacin para la -que tra
b4 Jan pero
en la
que
no ~ v e n , ~ 1 n a o r ~
g'"dnizacin
que, signifitativa1nente) le
pertene.::e a ot ro, alguien. a qu ien
S C J : . 7 1 . l ~
r::unente no conocen ya quien nunca
han
\-isto, considerando
que,
c.n la ma
9
yoa
-
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7/8
or de mercado de las 200 empresas de
la
Bolsa
de
Londres vo.le,
en promedio,
tres veces ms qne los activos fl)os
\ i s i ~
bles. Yen el caso de algunas empre-sas
de alta tecnologia,
puede ser
hasta 20
veces.
Si eso significa
algo
1
sin
duda
es
que
el
mercado est ponindole un
lor
rnucho ms alto al activo intangible
que
al fisico. Yf -
sea que ese activu
i n ~
tangible est formado
por
el trabajo
de
investigacin sobre las caerl as
de
la empres.a, las
marcas,
el know*how o
las
redes de experiencia;
en- definirhR1
1
conforman
una
sola cosa: ia gente,
Esa gente
puede
irst;
y,
con frecuencia,
lo
hace.
En la actualidad,
equipos completos
de
analistas van de
una
institucin
fi-
nanciera
a
otra,
ante el fulgor-de
un
ventajoso
apretn
de
rnanoso l:l t c n t . . " 1 ~
cin que-produce probar otro_suelo,
Por lo tanto, el activo de tas nuevas
emprcsas basads en la if:OfiiCi e;
cada rua m:is 1cigil. ES dificil pdcr
d .
,
me ir un activo en.la
act.ualidad
y. ID . i \ i \ l l d ~ s , S ' 1 C ' . d ~ ~ ~ 1 . 2 . . n . s f ~ P
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nen
pocos
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los recursos de .la tierra.
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