Hacia Una Nueva Era Del m

7/25/2019 Hacia Una Nueva Era Del m

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n algún momento de la próxima década,su empresa enfrentará el de-safío del cambio; y esto sucederá, inevitablemente, de manera a-brupta”, advierte Gary Hamel —renombrado gurú de la estrate-gia— en su nuevo libro, The Future of Management . A su juicio, la or-todoxia aplicada a diseños organizacionales y relaciones con losempleados aleja la esperanza de que las empresas puedan evitartemblores y reestructuraciones traumáticas. Lowell Bryan y Clau-dia Joyce —socios de la consultora McKinsey— han llegado a una

conclusión similar y lo explican en su flamante libro Mobilizing Minds . Descubrieron, por

ejemplo, que el modelo de diseño y gestión de empresas del siglo XX —acentuado en la jerarquía y en la importancia del capital y el trabajo— presenta dos resultados negati- vos simultáneos: no satisface la necesidad corporativa de enfatizar la colaboración y la cre-ación de riqueza por parte de los empleadostalentosos, y a su vez genera una complejidadinnecesaria que funciona en sentido opuesto a esas metas centrales.

Bryan y Joyce concluyen que, dada la era digital como telón de fondo, la globalizacióncreciente y la menor previsibilidad, sólo enfoques renovados de la gestión y la organizacióndel talento brindarán a las compañías una ventaja competitiva. Esto requiere equilibrioentre pensamiento revolucionario y experimentación práctica para allanar el camino hacianuevos modelos de gestión. Gary Hamel y Lowell Bryan debatieron al respecto en un en-cuentro que tuvo a Joanna Barsh —directora de la oficina de McKinsey en Nueva York—como moderadora.

Joanna Barsh: ¿Cuál es la oportunidadque identificaron y cómo la detectaron?Gary Hamel: Hace casi 20 años que intento ayudar a las empresas a innovar. Pero a veces, pese a los éxitos cosechados, suelo sentir que es difícil transferir plenamente a unacompañía ciertas nociones fundamentales. La experiencia podría compararse con ense-ñarle a un perro a caminar usando sólo las patas traseras. Aunque eventualmente logre-mos esa habilidad de nuestro perro, en cuanto lo dejemos solo estará otra vez en cuatropatas, porque tiene un ADN cuadrúpedo y no bípedo. Con el paso de los años tiendo apensar que las organizaciones no tienen un “ADN de la innovación”. Esto me llevó a re-plantearme una pregunta fundamental: ¿con qué objeto se inventó el management?Cuando leemos la historia del management y rastreamos en pioneros, como FrederickTaylor, es evidente que el objetivo era algo muy específico:encontrar un método perfecta-mente repetible, que permitiera trabajar a una escala siempre creciente y con una eficien-cia constantemente superior.

Hoy, sin embargo, afrontamos desafíos distintos a aquellos: ¿cómo construir organi-

zaciones ágiles que se adapten a la velocidad de los cambios globales? ¿Cómo movilizar y mo-netizar la imaginación de cada empleado, todos los días? ¿Cómo crear organizaciones a-tractivas para trabajar? Dicho en términos sencillos, es imposible enfrentar estos desafíos sinreinventar nuestro centenario modelo de gestión.

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Entrevista con Gary Hamel y Lowell Bryan, por Joanna Barsh

Hacia una

nueva era delmanagementLOS EJECUTIVOS CON VISIÓN DE FUTURO DEBEN

RESPONDER A LA CRECIENTE NECESIDAD DE UN NUEVO

MODELO GERENCIAL.

Alta Gerencia | Innovación

EJoanna Barsh es directora de la o-

ficina de McKinsey en Nueva York.



Lowell Bryan: Llegué al mismopunto desde una perspectiva ligera-mente diferente. Hace 12 años, McKin-sey me pidió que tratara de interpretarel impacto de la tecnología y la globali-zación en las empresas a las cuales brin-dábamos servicios de consultoría. Con-

cluimos que esas nuevas fuerzas esta-ban generando una discontinuidad.O, dicho de otro modo, que la tecnología y la globalización estaban dando lugar a o-portunidades que antes no existían. Ob-servamos que las empresas se veían en pro-blemas para aprovechar las oportunida-des generadas por la digitalización y laglobalización, porque sus organizacio-nes no estaban diseñadas para estenuevo mundo.

Barsh: ¿Es éste un tema que los CEO

consideran prioritario?Hamel: No necesariamente. Internet está permitiendo ampliar y potenciar lascapacidades humanas, pero la mayo-ría de los presidentes ejecutivos todavíano comprende que en este nuevo marcocambiará drásticamentela forma de orga-nizar, liderar, asignar recursos, planificar,contratar y motivar; en otras palabras, lanueva tecnología modificará la gestión,es decir, los procedimientos del mana-gement, tal como hoy lo conocemos.

En el transcurso de la historia, los gran-des avances tecnológicos siempre prece-

dieron a profundos cambios organizacionales y relativos a la gestión.En esta oportunidad, la aplicación de los cambios no va a llevar 100 años, como en

casos históricos anteriores, pero habrá que desactivar muchos postulados del manage-ment tradicional. El viejo modelo era: “¿Cómo hacemos para que la gente cumpla conlas metas de la organización?”. Hoy nos preguntamos: “¿Cómo construimos organiza-ciones que despierten e inspiren creatividad, pasión, iniciativa?”. No se pueden “impo-ner” estas capacidades humanas. La imaginación y el compromiso son valores que lagente elige traer al trabajo todos los días, o no.

Bryan: Creo que la revolución tecnológica de los últimos 15 años fue, en esencia, e-quivalente a la revolución industrial, y produjo una discontinuidad en el management,que es también una tecnología.

Si analizamos las grandes innovaciones en el management —desde Taylor, en la déca-da de 1890, hasta Alfred P. Sloan en los años ’20, y los conceptos luego popularizados por

Peter F. Drucker y Marvin Bower—, podríamos decir que el modelo de gestión del sigloXX alcanzó madurez en las décadas de 1960 y 1970. Entonces, y no antes, lo que consi-deramos como management moderno, realmente se impuso en el nivel global. Es decir:le llevó entre 50 y 60 años consolidarse. Hoy estamos en las primeras etapas de una vastainnovación del diseño organizacional, cuyo desarrollo en el tiempo alcanzará puntosneurálgicos que aún no identificamos. Sin embargo, podemos ver lo suficiente como paraidentificar oportunidades que las empresas deberían aprovechar. Es cierto que la inno- vación en la organización está ocurriendo en todas partes, pero muchas de esas innova-ciones parciales fracasan en su aplicación, al chocar con las propias barreras organizacionalesque impiden la innovación plena, articulada a escala de toda la compañía.

Hamel:Hay tres razones por las cuales la tecnología del management bien podría cam-biar de manera tan radical durante las primeras décadas de este siglo, así como lo hizo du-rante las primeras del anterior. En primer lugar, el impacto de la nueva tecnología y, enconsecuencia, la disponibilidad de herramientas poderosas para coordinar el esfuerzo

humano. En segundo lugar, una demanda creciente para que las empresas se adapten y sean innovadoras, además de atractivas como lugar de trabajo. Y en tercer lugar, la in-fluencia de la primera generación que creció manejándose en la Web, cuyos miembrosconsideran que las contribuciones sólo deberían juzgarse en función de méritos y no de

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LOWELL BRYAN, socio de la consultora

McKinsey & Company, tiene vasta ex-

periencia en estrategia, organización

y servicios financieros. Ha sido un fre-

cuente colaborador del Wall Street

Journal , y sus artículos se publicaron

en Harvard Business Review y The Mc-

Kinsey Quarterly , entre otras publica-

ciones. Es el autor, con Claudia Joyce,

de Mobilizing Minds (2007).

Fundador de la consultora Strategos

y un reconocido especialista en estra-

tegia, G ARY H AME L es profesor en la

London Business School, donde lidera

el Management Innovation Lab, cuya

meta es acelerar la evolución de la ges-

tión empresaria. Escribió, junto a C.K.

Prahalad, Competing for the Future

(1994), Leading the Revolution (2000) y

The Future of Management (2007).

Visionarios de la gestión



cargos jerárquicos o de credenciales previas. Ellos impulsan lo que yo denomino “elpoder del pensamiento” (thoughtocracy).

Bryan: El modelo tradicional del siglo XX, basado en jerarquías, no es efectivo para or-ganizar el tipo de trabajo de las nuevas generaciones, que aprenden a autogestionarse y generan criterios subjetivos a partir de su propio conocimiento adquirido en contextosdinámicos. En la era digital, son esas personas las que crean la riqueza. Todas las empre-sas grandes tienen muchos empleados que hacen un uso intensivo del pensamiento y

deben colaborar entre sí. Allí radica hoy el valor. Aquellas compañías que permitan a esosempleados canalizar su poder mental colectivo inteligente, lograrán generar más ga-nancias y posicionarse con éxito en el mercado.

Barsh: Ambos hablan del talento y de los seres humanos como el principal activo de una

empresa. ¿Están los CEO en esa misma sintonía?

Bryan: Parte del problema radica en la definición de “talento”. Todos dicen que quie-ren más talento. Pero, para ser claros, no es gente intrínsecamente talentosa lo que a unaempresa le falta; en tanto esté dispuesta a pagar lo que el mercado exige, podrá atraer aesa gente. El auténtico desafío consiste en generar ganancias con dicho talento. Para ello,las empresas líderes de hoy combinan talento, tecnología y diseño organizacional.

Hamel: En un mercado en el que el talento es casi un commodity, y puede comprarseen todas partes, el secreto es crear un ambiente en el que se optimice el rendimiento del

capital humano. La combinación de tecnología y talento es un catalizador poderoso paracrear valor. Pero, si se trata de aprovechar la capacidad de la Web a fin de amplificar el po-tencial humano de manera novedosa, hay que dejar de lado ciertas creencias del management tradicional; por ejemplo, la noción de que la estrategia debe ser establecida por los ejecutivossenior, o que los gerentes son una clase diferenciada y privilegiada de empleados. La gentemuy talentosa no necesita, y es probableque no tolere, un modelo de gestión explícitamente jerárquico.

La tarea de gestión tiende a trascender a los gerentes. Será empujada hacia la perife-ria. Estará incorporada a los sistemas. Creo que estamos al borde de lo que llamo una “so-ciedad post-gerencial”. Dentro de una o dos décadas, la idea de que uno moviliza la manode obra humana mediante una jerarquía de supervisores, burócratas y administradores,resultará muy anticuada.

Bryan: El desafío actual de la gestión es similar al de la planificación urbana. La creatividadconsiste en armonizar el flujo de infinitas decisiones individuales, creando la infraestructura

para que esas decisiones puedan tomarse fácilmente; redes colectoras, autopistas de cuatro ca-rriles y zonas peatonales permiten que a los individuos les resultenatural y sencillo trabajar,solos o con otros.

Barsh: Hamel asegura en su libro que la clave de la innovación en el management pasa

por la experimentación. ¿Qué opina usted, Bryan?

Bryan: A mí me fascinan las ideas que ya existen en la práctica, en las que se ha inno- vado en los últimos 10 a 15 años, pero sólo a pequeña escala. Incorporar los mercados deltalento o del conocimiento a una compañía, desarrollar redes formales, introducir los prin-cipios de la gestión dinámica, son ideas que ya fueron puestas a pruebapero no han sido arti-culadas a gran escala en la mayoría de las compañías.

Hamel: Los principios del modelo de gestión del siglo XXI ya son claros. Las herra-mientas de la creatividad se distribuirán de manera amplia en las organizaciones. Las

ideas competirán en un pie de igualdad. Las estrategias se desarrollarán de abajo hacia a-rriba. El poder será definido por la idoneidady no por la posición jerárquica. En términosdel futuro del management, estamos en los albores de lo que será un viaje bastante largo.Los ejecutivos que aspiren a ser innovadores en la gestión tendrán que reflexionar sobrelas prácticas convencionales que restringen su pensamiento, así como sobre los hábitos y dogmas que nunca se animaron a cuestionar.

Richard Florida, autor de un libro titulado The Rise of the Creative Class , dice que algu-nas de las batallas más dolorosas que se librarán en los próximos 15 a 20 años enfrentarána las fuerzas de la organización con las fuerzas de la creatividad, ya que un modelo no serendirá ante otro sin ofrecer resistencia. No creo que podamos “deslizarnos” desde unaera del management hacia la siguiente; habrá que saltar. Por su parte, Frederick Taylorsolía hablar de la necesidad de una revolución mental para movilizar a las organizacionesdesde un modelo basado en el trabajo artesanal hacia el modelo de la fábrica. Hoy nece-sitamos una nueva revolución mental. Algunas empresas liderarán esa revolución y otras

las seguirán, pero el management del nuevo siglo no se reinventará sin un proceso trau-mático y sin asumir riesgos.

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Barsh: Entonces, ¿qué deberían cambiar las empresas cuando saltan al nuevo modelo?

Bryan: Cada compañía debería diseñar un concepto de gestión —o una arquitectura,o un plan maestro, si se prefiere— que establezca los elementos fundacionales para quela organización funcione de manera diferente. Es fundamental que ese plan incluya, porejemplo, el principal indicador de desempeño, pero antes habría que determinar si seráel retorno sobre el capital o la rentabilidad por empleado. Una vez diseñado el plan ma-estro, es posible lanzar una serie de iniciativas destinadas a alcanzar las metas. Parte de

este proceso consiste en aplicar el modelo “stage-gate” (de etapas sucesivas, cada una delas cuales debe superarse con éxito antes de pasar a la siguiente) a las iniciativas, a fin depoder administrar los riesgos de innovar. Porque lo que realmente frena la innovación esel riesgo. Los CEO suelen aterrorizarse frente a la posibilidad de una disrupción organi-zacional, dado que podría poner en riesgo la capacidad de la compañía de alcanzar susobjetivos de ganancias trimestrales, lo que a su vez amenazaría la permanencia en suspuestos. En consecuencia, necesitan una alternativa que les permita ser innovadores y, si-multáneamente, conservar su trabajo.

Creo que si tomamos los principios del capital de riesgo y de la I&D, y los incorpora-mos a la empresa para definir las inversiones en innovación organizacional mediante unproceso “stage-gate”, sabremos cuáles son las que funcionan, y luego podremos ampliarsu escala sin asumir riesgos excesivos. Es posible tener un panorama del rumbo general,pero no anticipar el comportamiento y las consecuencias de las ideas que se ponen en

práctica. Tienen que descubrirse mediante el ensayo y error.Hamel: Reinventar la gestión exige coraje para fijar objetivos aparentemente ambi-ciosos. Pero la tarea de rediseñar las viejas prácticas del management será más evoluti- va que revolucionaria. Nadie toma a una empresa grande y compleja y cambia todo demanera simultánea. Hacerlo la expondría a un nivel intolerable de riesgo operacional.Las empresas deben ser intencional y creativamente experimentales a la hora de pen-sar en sus sistemas y procesos de gestión, como ya lo son a la hora de pensar en la I&Do en el desarrollo de nuevos productos.

Barsh: ¿Quiénes deberían impulsar, dentro de las compañías, esa batería de experi-

mentos de los que habla Lowell?

Hamel: Los responsables de los grandes procesos de gestión: el vicepresidente ejecu-tivo de recursos humanos, el director de finanzas, el director de planificación.

Bryan: En términos de compañías que están impulsando la innovación y movilizando

el poder del pensamiento, algunos de los mejores ejemplos son las firmas de capital deriesgo, cuyas acciones están generando impacto en muchas industrias.

Barsh: Pero ¿alcanza con el coraje y la arquitectura? No puedo creer que eso sea todo lo

que necesita una compañía...

Hamel: Ante todo, hace falta mucha disciplina y trabajo para migrar de un modelo degestión a otro. No creo que muchas compañías consideren obvio que es posible experi-mentar con la gestión. Tal como ocurre con cualquier experimento científico, es nece-sario establecer límites muy claros en torno del tipo de riesgo que desea asumirse, y luegodesafiar a la gente a probar las nuevas ideas dentro de esos límites. Buena parte de la ins-piración provendrá de observar al mundo ajeno al management, y entender de qué ma-nera se aplica la experimentación —en las ciencias, por ejemplo— para generar nuevasideas y minimizar los riesgos.

Bryan:Hoy en día, las empresas deben emprender iniciativas estratégicas y organizacio-nales al mismo tiempo. Para poner en juego cualquier innovación y acompañar su desa-rrollo, es necesario desplegar algunos recursos. La innovación original, en bruto, no al-canza ningún objetivo; creará riqueza cuando su alcance se extienda a toda la compañía.

Las ideas sobre cómo organizarnos para el siglo XXI ya llegaron a su etapa de madu-rez. Si hace 10 años aún intentábamos descifrar la digitalización y la globalización, hoy —en cambio— la gente está potencialmente preparada para innovar a conciencia.

Hamel: Yo diría que no hay una sola empresa en 1.000 que haya creado una organiza-ción en la cual la innovación sea realmente una responsabilidad de todos.

Durante mis encuentros con muchos presidente ejecutivos, a menudo me dicen:“Gary, nos hemos tomado muy en serio la innovación”. Mi consejo es que hablen con losempleados de los niveles más bajos y les formulen algunas preguntas. En primer lugar:“¿De qué manera se lo entrenó como innovador en los negocios? ¿Qué inversión hizo laempresa para enseñarle a innovar?”. Un segundo grupo de preguntas sería el siguiente:

“Si usted tiene una idea nueva, ¿cuánta burocracia tiene que vencer para conseguir unpequeño incremento del capital destinado a experimentos? ¿Cuánto tiempo le puedellevar obtener un 20 por ciento de tiempo de su horario laboral y US$ 5.000 para ponera prueba su idea? ¿Considera sencillo que la empresa lo autorice?

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En tercer lugar, preguntaría: “¿Se lo está midiendo por su desempeño en la innovacióno por la innovación de su equipo de trabajo? ¿Eso incide en su sueldo?”.

Y, por último, preguntaría: “Si analiza los procesos de gestión de su empresa, ¿cree quelo ayudan a trabajar como innovador o que interfieren?”. Las respuestas a estos interro-gantes demostrarán que, en la mayoría de las empresas, sigue existiendo una brecha e-norme entre la “retórica de la innovación” y la innovación genuina.

Barsh: ¿Cuál sería el argumento principal a favor de una necesaria e imprescindible in-novación respecto de los modos tradicionales de gestión?

Hamel: En cualquier campo, llega una instancia en la que no es posible resolver losproblemas aplicando los viejos principios. En la evolución del management hemos lle-gado a ese punto. Si nos remontamos a los principios sobre los cuales se construyeron lasempresas modernas —estandarización, especialización, jerarquía— advertimos que noson malos, pero resultan inadecuados para los desafíos que tenemos por delante.

Bryan: Hubo más integración económica en los últimos 30 años que en los 10.000 an-teriores de la historia de la humanidad. Y la organización de las empresas, en efecto,quedó retrasada respecto de los cambios en la economía mundial. Pero, a mi entender,estamos ante una oportunidad única, porque, por primera vez, la capacidad para crearriqueza no depende exclusivamente del capital y del trabajo. Las ideas se están moneti-zando, y hoy las condiciones son aptas para generar productos y servicios más valiosos. ●

© Gestión/The McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly , 2008, Nº 1.

Puede ubicarse también en el sitio web de la publicación: www.mckinseyquarterly.com.

© 2008 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.

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