Hacer que las cosas Sucedan

PAE-PTF 10/08/2014

Alvaro Cristiani - [email protected] 1

Programa de Actualizacin Empresarial

Alvaro Cristiani Labat ([email protected])

HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN

Poder

Personal

Poder

Posicional

Claves para que las cosas sucedan


Al poder le ocurre como al nogal, no deja crecer nada bajo su sombra

El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente

Mi opinin es que siempre se debe desconfiar del poder, no importa en manos de quien est

Agradezco no ser una de las ruedas del poder, sino una de las criaturas que son aplastadas por ellas.

Quers conocer realmente a un hombre? Revestilo de poder el poder CORROMPE

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pero la falta de poder tambin CORROMPE

Las personas con poder moldean su entorno, las que no son moldeados por l. Quienes no estn dispuestos a ejercer el poder e influencia estn condenados a experimentar la infelicidad a lo largo de su vida Rollo May

Poder, la capacidad de movilizar personas y recursos para lograr que las cosas sucedan

(Kanter, 1983) Poltica organizacional es el ejercicio o uso del poder (Pfeffer, 2010)

GERENTES Y POLTICA EN EL TRABAJO (*)

La existencia de poltica en el ambiente de trabajo es comn en la mayora de las organizaciones

93,2 %

Gerentes y ejecutivos exitosos deben ser buenos polticos 89 %

Cuanto ms alto en las organizaciones, ms poltico el clima se vuelve 76,2 %

Ejecutivos poderos no se valen de la poltica 15,7 %

Debes ser poltico para avanzar en la organizacin 69,8 %

La alta gerencia debera sacar la poltica de las organizaciones 48,6 %

La poltica ayuda a las organizaciones a funcionar efizamente 42,1 %

Organizaciones libres de poltica son ms felices 59,1 %

La poltica en las organizaciones atentan contra la eficiencia 55,1 %

(*) Encuesta a ejecutivos, directivos y gerentes norteamericanos, 1980

No es suficiente que un lder conozca lo correcto. Debe ser capaz de hacer lo correcto. El lder sin juicio ni percepcin para tomar las decisiones correctas falla al carecer de visin. Quien conoce lo correcto pero no puede lograrlo fracasa por es ineficaz. El verdadero lder necesita la capacidad para lograrlo.

Richard Nixon

(antes de Watergate)

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Interceden de manera favorable por alguien en problemas dentro de la empresa

Obtienen una posicin buena para sus colaboradores talentosos

Obtienen que se les apruebe gastos ms all del presupuesto

Logran discutir sus puntos o quitarlos de la agenda en reuniones de poltica de empresa.

Mantienen un contacto regular y frecuente con quienes hacen decisiones clave.

Obtienen informacin sobre cambios y decisiones antes que otros.

Mayor % poltico

Mayor % tcnico

Zona de Preferencia

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CONTRATO

Poder

Nivel mnimo de

cooperacin

(contrato)

Autoridad

Nivel mximo

de cooperacin

(misin)

AUTORIDAD

PODER

CARACTERSTICAS PERSONALES QUE CONSTRUYEN

INFLUENCIA

Nuestras experiencias de INFLUENCIA

Quin fue esa persona? Cmo ella influy en ti?

Qu cosas hizo especificamente y cmo te afect?

Tena autoridad jerrquica sobre ti?

Qu comportamientos gener en ti?

Cmo te sentiste?

Escribe 5 o 7 cosas que esta persona hizo para influir en ti.

Piensa en alguien que haya infludo mucho en tu vida profesional.

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Quin crees est dentro de tu crculo de influencia?

Por qu puedes influirlo?

Qu cosas has hecho recientemente que ha aumentado tu

habilidad de influir a otros?

Has hecho algo para aadir a mas personas a tu crculo de

influencia? Por qu si o por qu no?

Ahora piensa en t

Finalmente, ahora piensa en cmo influyes t sobre otros

y comparalo en cmo fuiste tu infludo por la persona de

la primera parte del ejercicio

Ls tcticas utilizadas son similares?

Crees que adoptando alguna de las tcticas puede

ayudarte?

Compara

Reflexiones a partir del Caso: Margaret Thatcher

Poder

Personal

Poder

Posicional

Poder

Relacional

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Poder Personal

Expertise Conocimiento y habilidades relevantes Trayectoria/Prestigio Experiencia relevante Atractivo Atributos que son atractivos para los

dems y con los cuales se identifican

Esfuerzo Capacidad de invertir considerable cantidad de tiempo y energa

Redes de contactos personales

D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall

VOLUNTAD

COMPETENCIAS

AMBICIN

ENERGA

FOCO

AUTOCONOCIMIENTO

CONFIANZA

EMPATA

TOL. AL CONFLICTO

Poder Posicional

Autoridad Formal Posicin Jerrquica y responsabilidades asignadas

Relevancia Relaciones entre tareas y objetivos organizacionales

Centralidad Posicin en redes claves

Autonoma Grado de discrecionalidad en el cargo

Visibilidad Grado en que los logros son vistos por otros D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall

Being in power is like being a lady; if you have to remind people that you are, you arent. Margaret Thatcher

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Crculo Positivo de Influencia

Poder

Posicional

Poder

Personal

Uso

correcto

del poder

posicional

Crece el

nivel de

confianza

Menos

necesidad

de poder

posicional

Mayor

poder

personal

+

Crculo Negativo de Influencia

Poder

Posicional

Poder

Personal

Uso

incorrecto

del poder

posicional

Decrece el

nivel de

confianza

Mayor

necesidad

de poder

posicional

Menos

poder

personal

-

Dos mecanismos de influencia

Sistema formal

Jerrquico

Lo otorga la organizacin

Naturaleza contractual

Basado en el control

Poder

Posicional

Sistema informal

Democrtico

Lo otorga la gente

Naturaleza relacional

Basado en la confianza

Autoridad

Poder Personal

La capacidad de que otros

hagan lo que yo quiero.

Otorgada desde arriba.

Poder

Posicional

La capacidad de que otros

quieran lo que yo quiero.

Otorgada desde abajo

Autoridad

Poder Personal

Dos mecanismos de influencia

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Poder de ser una OUTSIDER Visibilidad: Mujer de clase media baja Utiliz su status diferencial a su favor Su posicin inusual le ayud a retar a E. Heath Puente al partido Conservador: contacto directo con el electorado

Poder de CONVICCIN y comunicar una VISIN Certeza inspiracional Una idea fija y clara : menos estado de bienestar Basada en fundamentos filosficos y teolgicos Apela a los racional y emocional No busca consensos = flexibilidad y debilidad Alta tolerancia a no agradar y a la crtica

Confianza = ( Carcter x Competencia ) Sabe lo que tiene que hacer?

Credibilidad = ( Confianza x Influencia ) Consigue que se hagan las cosas?

?

Posicin donde puede usar habilidades y talentos- CONTRIBUIR

Mas gente quiere trabajar contigo

Mayor CREDIBILIDAD

Mas grande es tu RED

Sos considerado para ms puestos

Mayor VISIBILIDAD y RELEVANCIA,

Medio- Bajo Poder Personal

Bajo Poder Posicional

Alto Poder Personal

Alto Poder Posicional 1. Elegir correctamente un cargo es un dilema de calce

entre: habilidades y cargo 2. Mejores trabajos son aquellos de calce imperfecto 3. Exige estiramiento 4. Tensin entre errores vs. desarrollo y aprendizaje 5. Inicialmente calce razonable para demostrar valor y

desarrollar un espiral virtuoso. 6. Como regla no arriesgarse a asumir cargos donde tome

ms de 6 meses aprender lo suficiente para hacer algn aporte significativo.

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Exceso de confianza, desinhibicin e ignorar el inters de los dems

Las fortalezas se convirtieron en debilidades (conviccin = rigidez, autoconfianza, no acepta el compromiso)

El mundo cambia pero las tcticas no. Perdida de paciencia y arrogancia ( creencia de

superioridad moral y tcnica) Contexto Mal timing

Vete antes de que termine la fiesta y la humildad es una buena compaera de viaje

1. Visibilidad y Escrutinio Pblico 2. La falta de autonoma 3. Tiempo y esfuerzo requerido 4. Dilemas de confianza 5. La droga adictiva del poder

Las caractersticas personales que logran influir

Meterse: Mostrarse y romper algunas reglas

el gustarle a todos est sobrevalorado

Hacer el algo de la nada: Crear los recursos

Actuar y hablar con poder

Construir una reputacin: La percepcin es realidad

Sobreponerse a la oposicin y las cadas

Poder: la capacidad de hacer implementar

Cmo me siento?

El poder corrompe? USO, ABUSO, MAL USO.

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1. Cmo he contribuido al desempeo organizacional? 2. En los ltimos 12 meses cunto he aprendido realmente

acerca de los productos, servicios, mercados, tecnologas, y las personas con quien trato? Cunto aument mi conocimiento general en relacin al ao pasado? Al anterior?

3. Qu nuevas habilidades o competencias he desarrollado el ao que pas?

4. En este ao qu pas, cunta gente he podido conocer a travs de mi trabajo? Con cuntos he fortalecido o mejorado mi relacin? He alienado alguno?

5. Si tuviera que actualizar mi CV, qu le agregara de valor? 6. Mi reputacin es buena o mejor que la del ao pasado? Si no

lo fuera, por qu? Es por qu mis logros no se ven tan buenos? O es por que no supe vender/reflejar/comunicar mis logros y captar la atencin de los otros?

7. Con quin tengo relaciones de tipo mentor-protegido? Qu papel juegan estas personas en mi desarrollo?

Atrayendo apoyo para lograr que las cosas sucedan


Poder es necesario para lograr que las cosas sucedan, inclusive hacer cambios

Los lderes tienen poder Las personas con habilidades de poder se

vuelven lderes El poder, es en parte, cmo los desacuerdos

entre QU HACER y CMO HACERLO se resuelven

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Empleados y sus colaboradores directos Clientes Inversionistas Sus Jefes el Comit Directivo

Cmo se comunican y se desenvuelven?

Con apoyo, los lderes permanecen, sin el

pierden y dejan sus posiciones

Palabras/Contenido-7%

Tono-38%

Presencia/LenguajeCorporal-55%

http://finance.yahoo.com/career-

work/article/102425/Body_Language:_A_Key_to_Success_in_the_Workplace

Susan Fiske: CALIDEZ y HABILIDAD

Calidez: el otro intenta ayudarme o hacerme dao?

Habilidad: el otro tiene la capacidad para lograr esas intenciones?

COMPASIN

(ancianos, nios, discapacitados

ADMIRACIN

RECHAZO

Resentimiento por tener algo que no se merecen

( inmigrantes, pr. sociales)

ENVIDIA

Frialdad y envidia por su xito econmico

(minoras exitosas)

+

CALIDEZ

-

- HABILIDAD +

Calidez = Intencionalidad Habilidad = Capacidad para ejercer poder

Susan Fiske: Teora de los contenidos de los estereotipos

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Debes proyectar CONFIANZA Debes transmitir FUERZA Debes dar seales que:

SABES lo que ests haciendo

SOS competente

CERTEZA de alcanzar lo que te propones

Palabras/Contenido-7%

Tono-38%

Presencia/LenguajeCorporal-55%

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Interaccin Mdico Paciente

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Sabemos que nuestro lenguaje corporal define como otros nos ven, piensan y sienten sobre

nosotros,

pero

Sabemos como nuestro lenguaje corporal define lo que pensamos y sentimos de nosotros

mismos?

Sabemos que nuestro cuerpo define como otros nos ven, piensan y sienten sobre

nosotros,

pero

Sabemos como nuestro cuerpo define lo que pensamos y sentimos de nosotros mismos?

Sabemos que nuestro mente cambia nuestro cuerpo,

pero

es posible que nuestro cuerpo haga cambiar la mente?

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20% Increase vs 10% Decrease 25% Decrease vs 15% Increase

If in HP Position Condition

86% Will Gamble

2 min make them

feel powerful given

certain items

Offer them to gamble

Take saliva sample

before and after

If in LP Position

60% Will Gamble

Hormonal

Changes

in 2 min

Expansiva vs. Contrada

Hacer contacto visual Mirar hacia abajo o al costado tramiste evasin

No hacerlo es una seal de que eres poco creble Toma espacio y adopta una postura expansiva.

SI adoptas una postura de poder, no solo te sentirs ms empoderado, sino que tambin tu qumica sanguinea cambiar (cortisol, una hormona del estres, and testosterona)

No te encorves, no te cruces de brazos, o hagas cualquier otra seal que trasmita que ests a la defensiva.

Usa gestos vigorosos

Evita ondear los brazos;

Usa gestos compactos y precisos, como apuntar o mover tus manos de una forma contundente

Usa tu voz y su tono para trasmitir poder

Habla fuerte

No elves el tono al final de la frase, como si tu afirmacion fuera una pegunta

Hablar sin interrupcin, sin ehhh y ahhh

Actuando con Poder

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Muestra enfado antes que remordimiento o tristeza

Aquellos que tienen poder tienen permiso a estar enojados, o sea la expresin de enojo est asociada al poder

La investigacin muestra que la gente transmite ms estatus a quien expresa enfado que que quienes expresan tristeza o culpabilidad.

En muchas instancias, las situaciones son ambiguas- si ests avergonzado por tu comportamiento, otros seguiran tu liderazgo

Los estudios de los geniosdesempeo sobresaliente en campos que van desde lo atltico y artstico hasta la matemtica y las cienciasconsistentemente encuentran que la importancia de las habilidades individuales y diferencias est sobrevalorada. Lo que importa es la prctica y el coaching. Un estimado es que lleva alrededor de 10.000 horas ser realmente excelente en una habilidad particular.

Preparar, ejercitar y practicar es importante

Interrupcin

La gente empoderada interrumpe

Aquellos con menos poder son interrumpidos

Usa frases claras, simples y declarativas Usa contrastes, encuadra tu posicin para parezca razonable al comparar

Como tendemos a apoyar aquellos similares a nosotros, usa referencias de nosotros vs. ellos, para desarrollar una asociacin entre la audiencia y parecer uno de ellos

Pausa para enfatizar Evita las notas Usa humorsi alcanzar que alguien se ra, puedes

decirles lo que sea.

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CASO En el verano del 2010, tanto British Petroleum y Goldman Sachs enfrentaron una demanda publica.

BP tuvo la catastrofe en la plataforma y el derrame de petroleo en el Golfo de Mxico y fue acusado por ello, aunque otras compaas eran socias.

Goldman Sachs fue acusada de conflicto de inters apostando contra los papeles que les vendan a sus clientes

CONTRASTANDO BP and Goldman Sachs

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Hayward est leyendo, lo que lo fuerza a bajar la vista y a aparecer como guionado

Hayward no mueve sus manos ni su cabezano comanda el espacioy no parece controlar la situacin

Blankfein tiene mirada de perplejidad, como si, cmo me puede estar prguntando estp?how can you be asking me this?

Blankfein tiene gestos y una postura que denota enseando y explicando y aparece mucho ms confortable.

El primer pedido que le hacen a Hayward es de que hable ms alto

Hayward nunca puso a BP en contexten contraste con Blankfein que empez a hablar de la larga historia, su exito y su posicionamiento en la industria financiera

Hayward nunca habl de la historia de BP, la cantidad de pozos, o su importancia en abastecer de energa (includo al ejercito de EEUU)

Los hechos son importantes, por supuesto, pero lo que realmente importa es cmo te presentas a ti mismo y a los hechos a otros. Culpabilidad o inocencia se construyen a travs de tus propias acciones e interacciones.

Tu habilidad de mantener tu trabajo depende en convencer a otros que mereces ese puesto que tienes el poder y la capacidad para garantizar ser seguido.

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Estas a cargo, capaz de tomar las decisiones, capaz de privilegiar tu conocimiento y experiencia sobre otros

pero al mismo tiempo Necesito ser accesible, abierto, emptico, queriendo

tomar en cuenta el conocimiento y la experiencia de los otros, y relacionarme con las personas en un plano humano

Hablando a un ritmo ms pausado con frase completas

Mantener la cabeza bien erguida Hacer largos contactos visuales mientras hablas No hacer reacciones visibles ante los comentarios del

otro Posturas expansivas Reclinado para atrs

Queen Elizabeth

Hablar entrecortado con frases cortas, como fragmentos

Postura contrada Evitar contacto visual cuando te dirigis a alguien,

solo para hacer peuqeos chequeos Hablar con un tono agudo de voz Gritando cuando ests tratando de ganar un

argumento (porque muestra que tenes algo ms en juego)

Tocandote la cara, o protegiendo el cuerpo Woody Allen

Las personas deciden cuan competente eres en fracciones de segundo

Hay un lenguaje corporal del poder El lenguaje corporal puede cambiar la

dinmica de poder de la relaciones, interacciones y resultados.

Cambia tu posicin para cambiar como tu sientes.

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Nuestro cuerpo afecta la mente

y que nuestra mente cambia nuestro comportamiento

y que nuestro comportamiento puede alterar los

resultados

NO HAY QUE FINGIRLO HASTA LOGRARLO

FINJANLO HASTA SERLO

Su impacto en lograr que las cosas sucedan


REDES: Conjunto de relaciones claves para el desarrollo y el logro de objetivos

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Ms del 80 % del tiempo de los Directores Generales ms efectivos se usa para construir y mantener redes (Kotter)

National Venture Capital Association

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Amplitud: Gama de tipos de contactos Acceso a fuentes no redundantes de informacin (Diversidad)

Profundidad: Intensidad de las relaciones

Confianza, comunicacin fluida, visiones compartidas, multiplexity

Densidad: Grado de interrelacin entre los actores Proporcin de vnculos/total de vnculos posibles

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Niveles Jerrquicos

Superiores

Pares

Colaboradores

Internos y Externos

Otras reas funcionales

Otras unidades de negocio

Otras empresas

Demogrficos

Mismo sexo

Misma zona Escuela/Liceo

Misma zona Universidad

los iguales se atraen: similitud te puede proporcionar apoyo emocional

La mayora de las redes muestran diversidad, pero tambin descuidan reas (pocos lazos a colegas ms jvenes o colaboradores, o de otras empresas, etc.)

Las personas que tienes en tu red hoy reflejan la complejidad de tus desafos y

oportunidades futuras?

Qu cambios desearas hacer en tu red en base a lo que viste?

Lazos fuertes (Red Central)

Gran consumo de Energa

Principio de similitud: crculo de confianza, confiable

Apoyo Inmediato en la tarea

Apoyo emocional (Motivacin)

Lazos dbiles (Red Extendida)

Principio de diversidad: seis grados de separacin

Tradeoff: fuertes vs. dbiles

Oportunidades nuevas/no previstas, acceso indirecto

Colectores de informacin y de recursos

Multiplexidad?

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Contactos no redundantes son ms eficientes, en el sentido que llegas a grupos potenciales ms lejanos con menos contactos.

Contactos redundantes proveen de apoyo e identidad (confianza y alianzas de largo plazo)

Los brokers (las personas en el medio) pueden crear combinaciones nicas de recursos e informacin

Cuanto ms densa, mas ineficiente

Ser el conector o broker entre alguien que todo el mundo quiere conocer y otras redes es muy potente

Interdisciplinariedad

Invertir en multidimensionalidad

A medida que crecemos nuestra red se hace ms densa, pero tambin debera hacerse ms amplia

Expansin de tu red

Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP

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Expansin Estratgica de tu red (el crecimiento se da llenando agujeros estructurales)

Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP Esfuerzo Requerido

Va

lor

(In

form

ac

in

y O

po

rtu

nid

ad

es)

Analiza tus objetivos y necesidades de desarrollo

personal y profesional

Analiza las debilidades de tu red Qu grupos estn sobre o sub representados? Quin debera estar y no est en la red? Dependes demasiado de una o unas personas? Qu relaciones debes reforzar? En qu otras redes o crculos deberas participar?

Formula estrategias concretas que te permitan

desarrollar esas relaciones que satisfagan tus necesidades

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Utiliza tus relaciones mas fuertes para entrar a nuevos grupos

Crea relaciones entre distintos grupos a los que perteneces

Enfcate en las recompensas altas, aprovecha los contactos no redundantes en la red

Ayuda a la gente a la que estas ligado a que desarrollen sus propias redes

Saca provecho de quien eres y de lo que tienes para ofrecer

Debes ser proactivo: todos los encuentros son

oportunidades de desarrollar y ampliar tu red

Debes ser abierto de mente: se puede aprender de mucha gente

Debes focalizarte en el valor que t aportas a la red Piensa en qu puedes entregar No esperes reciprocidad inmediata

Usa una perspectiva de largo plazo Desarrolla relaciones mucho antes de que puedan serte tiles

Busca dos objetivos en tu comportamiento

Lograr tus objetivos inmediatos

Reforzar la relacin interpersonal, de modo que el prximo encuentro sea ms enriquecedor y productivo

No dependas exclusivamente de un mentor Debes ser realista

Tu credibilidad y la confianza de los dems llega con el tiempo

Hay tres bases/fuentes de poder e influencia: PERSONAL, POSICIONAL, RELACIONAL

Construir y Desarrollar una RED, es una HERRAMIENTA (una ms de la vistas), que puede ser muy vlida para lograr los objetivos personales y organizacionales, y desarrollarse personal y profesionalmente.

Como toda herramienta debe de estar al servicio de un PROYECTO/OBJETIVO/VISIN principal de cada uno.

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El uso o abuso, lo instrumental o genuino, lo tico o no tico de las redes de relaciones, est en cierta medida determinado por este OBJETIVO principal, NORTE que se quiere alcanzar. El xito de la herramienta, es decir la eficacia en la obtencin de los Objetivos, no la legitima como tal.

Diversas configuraciones sern ms o menos tiles de acuerdo al objetivo perseguido.

Es una herramienta, til de conocerla y aprenderla, que unos usarn ms y otros menos, unos se sentirn mas cmodas con ella que otros, nadie puede ser quien no es, pero es cuestin de prctica.

Al final de mi vida, quiero mirar hacia atras y saber que recib y di cosas buenas. Quiero aprovechar todas las oportunidades con la que fui bendecida por mi y por mi familia. Me gustara crear un balance en mi vida, disfrutarla, vivir bien y mejorar la vida de los otros en el proceso.

Heidi Roizen, Junio 1997

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