guia_4_1
40
GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL GUÍA 4 ELABORACIÓN DE UNA CARTA DE SERVICIOS MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS MADRID 2005
-
Upload
federacion-espanola-de-municipios-y-provincias -
Category
Documents
-
view
218 -
download
1
description
GUÍA 4 GRUPO GALGANO ELABORACIÓN DE UNA CARTA DE SERVICIOS consultores de dirección
Transcript of guia_4_1
GUÍAS DE APOYO
A LA CALIDAD EN LA
GESTIÓN PÚBLICA LOCAL
GUÍA 4
ELABORACIÓN DE UNA CARTA DE SERVICIOS
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICASMADRID
2005
������������� � � � � � � � � � � � � � � � � � � �
Primera edición: Octubre 2005
© Este documento está protegido por la Ley Orgánica 15/99 de 13 de diciembre que
regula la protección de datos y por el Real Decreto Legislativo 1/96 de 12 de abril que
aprueba el texto refundido de la ley de propiedad intelectual. No podrá ser reprodu-
cido con fines lucrativos sin autorización expresa de los autores.
© AUTORES: Juan Torrubiano Galante
Bruno Juanes
Paula Antón
María Sola Lasso
César Rico Vallejo
Grupo Técnico de la Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP:
❖ Ayuntamiento de Valladolid: Valentín Merino Estrada
❖ Ayuntamiento de Leganés: Miguel Fernández Gil
❖ Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat: Enric Giner Rodríguez
❖ Ayuntamiento de Vitoria: Txus Imaz Manzanos
❖ Diputación de Valencia: JOSÉ LUIS NAVARRO CORTIJO
DIRECCIÓN DEL PROYECTO:
Pablo Bárcenas Gutiérrez, Director del Área de Modernización y Calidad de la
Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP).
Juan Ignacio Martín Castilla, Profesor Ayudante del Departamento de Contabilidad y
Organización de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de
la Universidad Autónoma de Madrid.
Juan Torrubiano, Director del Grupo Galgano.
EDITA: Ministerio de Administraciones Públicas, Secretaría General Técnica
NIPO: 326-05-049-0
Depósito legal: BI-2.334-05
Imprime: ENKOVER, S.A.
ÍNDICE
5
PRIMERA PARTE: Desarrollo Teórico y metodológico del Concepto
0.-Introducción a las Cartas de Servicios como instrumentos degestión en las Administraciones Públicas ....................................
1.-El nuevo contexto de la Administración Pública ..................
2.-Calidad a la Carta: una Carta de Servicios para ser inte-grada en la gestión del ente público .....................................
1.-¿Qué son las cartas de servicios? ................................................
1.1. Definición de las Cartas de Servicios .....................................1.2. Misión de las Cartas de Servicios ............................................1.3. Compromisos de Calidad entre la Administración Pública
y el ciudadano .........................................................................1.4. Beneficios en la aplicación de las Cartas de Servicios ......1.5. ¿Por qué crear una Carta de Servicios para entes loca-
les? .............................................................................................1.6. ¿Qué implican las Cartas de Servicios? ................................1.7. Contenido de una Carta de Servicios ...................................
2.- Origen y Evolución de las Cartas de Servicios ...........................
2.1. El origen de las Cartas de Servicios.........................................2.2. Las Cartas de Servicios en nuestro entorno: algunos ejem-
plos ............................................................................................
3.- ¿Cómo se genera y gestiona una Carta de Servicios? .............
3.1. Los ciclos de la vida de una Carta de Servicios ...................3.2. El proceso de elaboración de la Carta de Servicios:
Metodología de Elaboración .................................................3.3. La Gestión Dinámica de la Carta de Servicios .....................
4.- Relación con otros sistemas de Gestión .....................................
4.1. La Carta de Servicios y la Certificación del sistema decalidad conforme a la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 .........
4.2. La Carta de Servicios y otras metodologías de mejora:perspectiva desde el modelo EFQM de Excelencia ........... ÍN
DIC
E
7
9
9
10
13
1314
1617
1819
20
21
21
25
31
31
31
5861
61
62
4.3. La Relación Cartas de Servicios - EFQM ................................4.4. Certificación de Compromisos: AENOR ................................
5.- Conclusiones .................................................................................
5.1. Conclusiones generales ..........................................................5.2. Errores a evitar durante el proceso de elaboración de la
Carta de Servicios ...................................................................
SEGUNDA PARTE ...................................................................................
CASO PRÁCTICO: proceso de elaboración de una Carta deServicios desde tres ópticas diferentes: Ayuntamientos deValladolid, Leganés y Esplugues de Llobregat ............................
A. Objetivos y Estructura de presentación del Caso Práctico ...
B. Descripción de los procesos de elaboración de las Cartasde Servicios en los Ayuntamientos de Valladolid, Leganés yEsplugues de Llobregat .............................................................
Bibliografía ...........................................................................................
6566
69
69
70
73
75
75
7895
6
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
PPRIMERARIMERA PPARAR TETE
0. - INTRODUCCIÓN A LAS CARTAS DE SERVICIOS COMO INSTRU-MENTOS DE GESTIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
9
1. El nuevo contexto de la Administración Pública.
Las Cartas de Servicios se integran en el proceso general de transforma-ción y modernización que, desde hace más de una década, está viviendola Administración Pública.
Hoy en día los expertos coinciden en que los principales factores de éxitode los servicios locales se derivan de los recursos disponibles (culturales, orga-nizativos, económicos y otros), de la infraestructura (transportes, viabilidad),de la Calidad, del uso eficiente de los servicios de utilidad pública (agua, luz,comunicación,…), de la flexibilidad en las condiciones financieras y del fun-cionamiento de la Administración Pública en sus diversas articulaciones: edu-cación, sanidad, orden público y entes locales.
En este escenario, a la Administración Pública se le exige cada vez más,redefinir su papel en la sociedad –poniéndose como sujeto activo del des-arrollo local– e incrementar su nivel de eficiencia.
Este proceso de redefinición del papel de la Administración Pública supo-ne el análisis de los modelos organizativos y de gestión de las entidades, quepasan a ser observadas en función de su mayor o menor orientación hacialos retos que supone la globalización, partiendo de la base de la Calidad delos servicios ofrecidos.
Los ciudadanos necesitan una Administración Pública eficiente y, portanto, prestadora de servicios de Calidad; la estructura política debe dar res-puesta a los resultados obtenidos (desarrollo, empleo, calidad de vida, ordenpúblico...); los gestores deben cumplir sus objetivos que afectan directamen-te a su retribución; las organizaciones sindicales deben responder a las valo-raciones que hacen los trabajadores; los trabajadores contribuyen a la mejo-ra de la organización a la que pertenecen,…
Esta situación se produce en un contexto donde la evolución tecnológi-ca favorece la integración entre los "actores" locales y permite redefinir yrediseñar el sistema de prestación del servicio y de la propia manera de tra-bajar (por ejemplo, internet y la firma digital han permitido transferir algunas
INT
RO
DU
CC
IÓN
AL
AS
CA
RT
AS
DE
SE
RV
ICIO
S
CO
MO
INS
TR
UM
EN
TO
DE
GE
ST
IÓN
EN
LA
SA
A.P
P.
operaciones directamente a los usuarios finales con la satisfacción de ambaspartes).
Para poder adaptarse a esta nueva situación y dar respuesta a las exigen-cias de los ciudadanos/usuarios de los servicios, diferentes administracionespúblicas a todos los niveles (local, regional y nacional, entes de derechopúblico y otras organizaciones educativas y sanitarias) se han planteado yhan emprendido iniciativas de modernización que alteran sustancialmentesu modo de gestión tradicional.
Entre las diferentes iniciativas de modernización llevadas a cabo en laAdministración Pública destacan las Carta de Servicios, como herramientaprincipal para quienes comienzan en el trabajo de mejorar incorporando lasdemandas y expectativas de los ciudadanos a los objetivos de la organiza-ción.
2. Calidad a la Carta: una Carta de Servicios para ser integradaen la gestión del ente público
En este contexto de evolución de la Administración Pública, las Cartas deServicios juegan un papel muy importante, en tanto en cuanto representanel compromiso de la calidad en la prestación de servicios al que el entepúblico llega con sus ciudadanos.
Un compromiso es una responsabilidad y como tal no puede consistir enuna relación de vagas promesas y mucho menos puede ser tratado con lige-reza: sin embargo, la experiencia nos dice que existen numerosos casos enlos que las Cartas de Servicios no son mucho más que una descripción de lascosas que se hacen (catálogo de servicios), sin que exista un compromisoreal ni garantías para el ciudadano.
El enfoque que proponemos en esta guía pone el centro de atención enla necesidad de integrar la Carta de Servicios en la gestión diaria del entepúblico, ya que, las Cartas de Servicios permiten estructurar los compromisosde la organización a corto plazo y a medio/ largo plazo.
De esta manera, los compromisos a corto plazo se actualizarían todos losaños, mientras que los compromisos a largo plazo se revisarían y actualizarí-an cada 4-5 años, pudiendo hacerse coincidir con los objetivos del períodode legislatura.
10
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
Por tanto, la Carta vendría a ser concebida como un instrumento vivo, sincorrer el riesgo de convertirse en un mero trámite burocrático.
La posibilidad de integrar realmente la Carta de Servicios en la gestión dela organización, está en sintonía con el modelo de dirección de gestión porobjetivos, en contraposición con la gestión por funciones, típico de un com-portamiento burocrático.
Dada la importancia que el modelo de gestión por objetivos supone en lagestión de la Carta de Servicios, representamos en la siguiente tabla elesquema base con el que puede resumirse la gestión por resultados:
11
INT
RO
DU
CC
IÓN
AL
AS
CA
RT
AS
DE
SE
RV
ICIO
S
CO
MO
INS
TR
UM
EN
TO
DE
GE
ST
IÓN
EN
LA
SA
A.P
P.
LA GESTIÓN POR OBJETIVOS
FUENTE: Mc Adam y Reid, 2000
Definición de la política y estrategia general.
Definición de la Misión y Visión a nivel global.
Indicación de los resultados a conseguir, EN LUGARDE "NORMAS Y PROCEDIMIENTOS".
Misión: expresa la razón de ser de la organización.
Visión: expresa lo que la organización desea ser en unperíodo de 3-4 años.
A NIVEL CENTRAL
(DIRECCIÓN,GERENCIA)
UNIDADESIMPLICADAS ACTIVIDADES
Transferencia a lasunidades periféricas
NOTAS
Definición de una Misión y Visión propias, en función dela misión y visión corporativa.
Definición puntual de las mejoras que se pretendenconseguir en sintonía con los objetivos centrales.
Definir los propios objetivos a alcanzar.
Establecer indicadores de control del sistema.
Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos y sino se han alcanzado, analizar las causas y aplicar lasacciones correctivas necesarias.
A NIVEL DE UNIDADES
ORGANIZATIVAS
Involucración ymotivación de todo
el personal
En resumen, entre la dirección y las unidades organizativas se estableceun diálogo en el que la dirección envía a las unidades organizativas la políti-ca de gestión y las indicaciones sobre los resultados a obtener, mientras quelas unidades organizativas, a su vez, transmiten a la dirección los resultadosobtenidos, y cualquier tipo de información que se manifiesta en la práctica,
12
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
de tal manera que la propia dirección pueda tenerla presente a la hora deformular la estrategia de la organización.
En conclusión, una característica específica de la Carta de Servicios esque constituye un modelo concreto de gestión en base al modelo deGestión por objetivos, que se puede resumir de esta manera: bajo una Misión(que expresa la razón de ser de una organización) y una Visión (que expre-sa lo que la organización desea ser en un plazo de años), las acciones demejora propuestas deben ser el camino hacia la consecución de la propiavisión para satisfacer los objetivos determinados por la dirección.
1. - ¿QUÉ SON LAS CARTAS DE SERVICIOS?
13
1.1. Definición de las Cartas de Servicios
Las Cartas de Servicios son documentos que dan a conocer los servicios yexpresan los compromisos de calidad que la organización pública adquierecon el ciudadano, documentos que formalizan lo que los ciudadanos pue-den esperar de los servicios públicos y aseguran la plena efectividad de susderechos, así como la mejora de los servicios y prestaciones que reciben.
Pero las Cartas de Servicios son algo más que simples documentos publi-citarios de los compromisos de calidad que las entidades públicas asumencon respecto a sus ciudadanos. El solo hecho de que cualquier unidad admi-nistrativa se plantee la realización de las mismas es un paso al frente queredundará en la mejora de la unidad administrativa.
La Carta de Servicios es una de las principales metodologías que permite ala organización pública introducirse en la gestión de la Calidad: una herra-mienta de trabajo que tiene el objetivo de establecer compromisos e impulsarla gestión de las expectativas, mediante la comunicación con los ciudadanos.
Por todo ello, las Cartas de Servicios se han transformado en elementosesenciales en la calidad de las organizaciones públicas.
A continuación enunciamos por orden cronológico las diferentes defini-ciones oficiales que se han elaborado sobre las Cartas de Servicios:
La Definición del Ayuntamiento de Barcelona fue elaborada dentro delPlan de Calidad del Ayuntamiento en el año 1996:
"Son vehículos de comunicación de los compromisos de calidad en el ser-vicio que una empresa, instituto o servicio municipal toma delante del ciu-dadano. Para ello, se definen estándares de servicio de una manera obje-tiva y medible; se hace un seguimiento del grado de cumplimiento de loscompromisos y se despliegan las acciones necesarias para su logro.“
La Comunidad de Madrid establece su definición en el Decreto 27/1997de 6 de marzo:
"Las Cartas de Servicios son documentos escritos que tienen por objetivo ¿Q
UÉ
SO
NL
AS
CA
RT
AS
DE
SE
RV
ICIO
S?
informar al ciudadano acerca de las cualidades con que se proveen lasprestaciones y servicios públicos. Habrán de expresar:
a) La naturaleza, contenido, características y formas de proveer las pres-taciones y los servicios.
b) La determinación de los niveles o estándares de calidad en la provisióndel servicio.
c) Los mecanismos de consulta a los usuarios acerca de los servicios queaquellos demanden y de sus sugerencias y opiniones para la mejorade los mismos,
d) El sistema de evaluación de la calidad.”
El Ministerio de Administraciones Públicas, en el Real Decreto 1259/1999de 16 de julio, establece que:
"Las Cartas de Servicios son documentos escritos que constituyen el instru-mento a través del cual los órganos de la Administración General delEstado, sus organismos autónomos y las Entidades Gestoras y ServiciosComunes de la Seguridad Social informan a los ciudadanos sobre los ser-vicios que tienen encomendados y acerca de los compromisos de cali-dad en su prestación, así como los derechos de los ciudadanos y usuariosen relación con estos servicios."
Para el Gobierno de la Generalitat Valenciana, la definición de Cartas deServicios se establece en el Decreto 191/ 2001 de 18 de diciembre por el quese aprueba la Carta del Ciudadano y se regulan las Cartas de Servicios:
"Las Cartas de Servicios son instrumentos de mejora de la calidad de losservicios públicos, en las que cada órgano explicitará y difundirá loscompromisos de servicio y estándares de calidad de cartas a los que seajustará la prestación de los servicios, en función de los recursos disponi-bles.”
1.2. Misión de las Cartas de Servicios
La misión fundamental de las Cartas de Servicios es definir y difundir loscompromisos de servicio que asumen los diferentes entes públicos con el finde dar respuesta a los requerimientos del ciudadano, así como realizar unseguimiento del grado de cumplimiento de estos compromisos y comunicarlos resultados.
14
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
Las Cartas de Servicios impulsan la mejora continua de los estándares deservicio mediante la aplicación de metodologías, herramientas y técnicasde un enfoque de gestión total de Calidad.
Podemos decir, por tanto que las Cartas de Servicios tienen una doblevertiente :
Una vertiente externa, como medio de comunicación de los compro-misos que la organización toma con los ciudadanos.
Una vertiente interna que obliga al servicio a reconsiderar todos losprocesos para asegurar los estándares que se reflejarán en la Carta deServicios. Ello implica la definición de los estándares de una manerafiel, objetiva y sobre todo medible, así como la monitorización y segui-miento del grado de cumplimiento de los compromisos desplegandolas acciones de mejora necesarias para conseguirlos.
El principio interno que rige las Cartas de Servicios no es otro que servir alos ciudadanos, mediante la mejora y optimización de los recursos y proce-sos de trabajo del órgano prestador de los servicios:
15
¿Q
UÉ
SO
NL
AS
CA
RT
AS
DE
SE
RV
ICIO
S?
La Carta de Servicios es el medio mediante el cual se ligan las demandasy necesidades del ciudadano respecto de un servicio público con la mejoraque se debe producir en el interior de dicho servicio para poder satisfacerlas.
En definitiva, podemos resumir los objetivos de las Cartas de Servicios enestos cuatro puntos:
a) Garantizar el ejercicio de los derechos de los ciudadanos.
b) Explicitar compromisos de calidad a los vecinos.
VERTIENTEEXTERNA
FINALIDAD: ofrecer un plusde calidad de servicio frente a los
mínimos exigidos por la leyy el ordenamiento
institucional.
VERTIENTEINTERNA
CÓMO: Mejora continuade los procedimientos,
servicios yprestaciones.
INSTRU-MENTO
CARTA DE SERVICIOS,Declaración de prestaciones
y definición pública delos estándares de
calidad.
PRINCIPIO INTERNO DE LAS CARTAS DE SERVICIO
c) Fijar expectativas y exigencias de los usuarios con respecto a los servi-cios públicos.
d) Estimular iniciativas de mejora de los servicios.
1.3. Compromisos de Calidad entre la Administración Pública y elciudadano
Debido a que el nivel de calidad con el que se desea prestar el servicio,se declara públicamente (Calidad prometida) la Carta de Servicios constitu-ye, frente al ciudadano/ usuario de los servicios, un pacto que se debe man-tener siempre puntualmente y, además, según los principios de mejora con-tinua, debe ser un pacto que se mejore constantemente.
Las Cartas de Servicios, siguiendo el modelo conceptual de A. Parasura-man1, intentan satisfacer al ciudadano disminuyendo la diferencia entre la
16
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
COMUNICACIÓN ORAL NECESIDADES PERSONALES EXPERIENCIA
SERVICIO ESPERADO
SERVICIO PERCIBIDO
SERVICIO ENTREGADO
SERVICIO PROGRAMADO
PERCEPCIÓN POR PARTEDE LA DIRECCIÓN DE
LAS EXPECTATIVASDE LOS CLIENTES
CIUDADANO
ENTE QUEREALIZA ELSERVICIO
Desajuste 1
Desajuste 5
Desajuste 3
Desajuste 2
MODELO CONCEPTUAL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Desajuste 4
COMUNICACIONESEXTERNAS CON
CLIENTES
FUENTE: PARASURAMAN ET AL.
1A. Parasuraman es profesor titular de la Cátedra de Marketing "James W. McLamore" en la Universidad de Miami. Se graduó en tec-nología en 1970 en el Instituto Tecnológico de Madrás (India). Asimismo, es Máster en Dirección y Administración de Empresas porel Instituto Hindú de Management de Ahmadabad. Se doctoró en Administración de empresas en la universidad de Indiana deBloomington. El Dr. Parasuraman es una autoridad mundial en todo lo relacionado con Calidad de Servicios así como en atención yservicio al cliente.
valoración del servicio que esperan recibir y la valoración del servicio quefinalmente reciben.
La discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio viene expli-cada por:
❑ Desajuste 1: es la diferencia existente entre las creencias o percepcio-nes de los responsables públicos sobre lo que espera el ciudadano y loque realmente éste espera. Esta cuestión la abordan las Cartas deServicios mediante el análisis de las necesidades del ciudadano.
❑ Desajuste 2: es la variación entre las percepciones de los responsablespúblicos acerca de las expectativas de los ciudadanos y las especifi-caciones o normas de calidad.
❑ Desajuste 3: es la discrepancia entre las especificaciones de la calidaddel servicio previsto y el realizado y que las Cartas de Servicios evalúana través del proceso implícito que conlleva el establecimiento y revi-sión periódica de los estándares de servicio.
❑ Desajuste 4: es la diferencia entre la comunicación externa a los ciuda-danos acerca de la prestación y la prestación real del servicio. Una delas fases de elaboración de las Cartas de Servicios implementa accio-nes de comunicación a lo largo de todo el proceso.
Las Cartas de Servicios constituyen un fuerte compromiso entre laAdministración Pública y los ciudadanos a los que sirve, puesto que reducelas diferencias entre prestación del servicio y servicio esperado, haciendoque la organización oriente sus procesos a la satisfacción de sus usuarios,ayudando a diseñar y modificar los procesos de trabajo para mejorar el ser-vicio ofrecido, poniendo estándares de cumplimiento de los procesos y defi-niendo indicadores de seguimiento y control.
1.4. Beneficios en la aplicación de las Cartas de Servicios
Veíamos en apartados anteriores que realizar una Carta de Servicios supo-ne establecer compromisos de calidad sólidos con el usuario del servicio.
Este principio básico que rige la Carta de Servicios –compromisos de cali-dad– hace que la Carta de Servicios sea una herramienta de mejora en laorganización y puede ser considerada una estrategia de cambio moderadoy accesible.
17
¿Q
UÉ
SO
NL
AS
CA
RT
AS
DE
SE
RV
ICIO
S?
Para poder llegar a publicar estándares de servicio, compromisos de cali-dad e indicadores de seguimiento, es necesario cuestionarse nuestra mane-ra tradicional de trabajar, analizar los procesos de la organización en clavesatisfacción del usuario e introducir los cambios necesarios para poder darrespuesta a las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Por todo esto,decimos, que la Carta de Servicios en su vertiente interna es el motor de lamejora del organismo.
Pero además, las Cartas de Servicios son un potente elemento de marke-ting público, sirven de medio de comunicación de los compromisos de cali-dad que el organismo público toma delante del ciudadano.
Algunas de las ventajas que la elaboración y publicación de la Carta deServicios suponen para la organización, son:
❖ Dar a conocer la oferta de servicios e informar a los ciudadanos sobrelos niveles de calidad de los servicios prestados, facilitando así el ejer-cicio de los derechos de los ciudadanos.
❖ Planificar y diseñar nuestras actividades.
❖ Investigar las necesidades de nuestros clientes.
❖ Establecer compromisos a medio y largo plazo: Seguimiento y controldel grado de cumplimiento por parte de la Administración de los com-promisos construidos con los ciudadanos.
❖ Incrementar el grado de satisfacción de los ciudadanos respecto losservicios prestados por la administración.
❖ Agilizar los trámites.
❖ Fomentar la participación de los diferentes agentes implicados en laactividad.
❖ Mejorar los canales de comunicación con los ciudadanos.
❖ Crear un sistema de mejora interna continuada, impulsando iniciativasde mejora dentro de la Administración.
❖ En definitiva, gestionar la calidad.
1.5. ¿Por qué crear una Carta de Servicios para entes locales?
La respuesta a esta pregunta la podemos encontrar en una o varias delas siguientes razones:
18
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
❖ Por la importancia de cuestionarnos el modo como desarrollamosnuestras actividades, pues sólo con una reflexión y debate es posibleiniciar una mejora. Buscar la crítica constructiva, el enfrentamiento y laparticipación.
❖ Por fomentar la participación de los diferentes sectores de la unidadadministrativa.
❖ Por la necesidad de seducir a nuestros clientes, los ciudadanos, detransmitirles confianza.
❖ Por la necesidad de establecer alianzas con los ciudadanos, de com-prometernos para ofrecer servicios de calidad y garantizar una admi-nistración moderna acorde con nuestra sociedad.
❖ Por la necesidad de dar visibilidad y transparencia a todo el procesoadministrativo.
❖ Por el convencimiento de que un correcto enfoque de colaboraciónentre diferentes organizaciones tanto públicas como privadas puedesuponer un gran beneficio para la sociedad.
1.6. ¿Qué implican las Cartas de Servicios?
Enlazar las necesidades y expectativas del ciudadano con los serviciosofrecidos, y establecer indicadores de cumplimiento de compromisossupone:
❖ Definir compromisos cuantificables.
❖ Desplegar un cuadro de mandos de indicadores.
❖ Crear una estructura de gestión en el interior del organismo.
❖ Disponer de una herramienta de seguimiento.
❖ Planificar e implantar actividades de mejora, coordinadas con otrasactividades de mejora desarrolladas o en proceso en el ente.
❖ Identificar procesos y servicios.
❖ Identificar estándares de servicios.
❖ Determinar su grado de cumplimiento.
❖ Medir las necesidades del ciudadano, o recopilar información en elinterior del ente.
❖ Medir el grado de satisfacción del usuario/ ciudadano.
19
¿Q
UÉ
SO
NL
AS
CA
RT
AS
DE
SE
RV
ICIO
S?
1.7. Contenido de una Carta de Servicios
El contenido mínimo de una Carta de Servicios, se suele estructurar en lossiguientes bloques:
1. Datos identificativos del órgano o entidad prestadora del servicio(datos de contacto):
❑ Denominación, Dirección, Horario de atención al ciudadano,Teléfono, e-mail, Página Web, Fax...
2. Principales servicios prestados
3. Compromisos de Calidad: objetivos
4. Indicadores
5. Espacio para implicar al ciudadano en la mejora del servicio (ej.:Ayúdenos a mejorar la Calidad del Servicio).
20
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
2. - ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LAS CARTAS DE SERVICIOS
21
2.1. El origen de las Cartas de Servicios
Las Cartas del Ciudadano en el Reino Unido
La primera Carta del Ciudadano "Citizen's Charter" se elabora enInglaterra en el año 1991. Se trata del primer programa puesto en marcha yha sido una obligada referencia para el resto de programas desarrollados.Las Cartas fueron presentadas al Parlamento Británico por el ministro JohnMajor, en Julio de 1991 con el objetivo de incrementar la calidad de los ser-vicios públicos, dando publicidad a los compromisos de cobertura de nece-sidades y a las expectativas de los consumidores y usuarios.
Por su interés y actualidad, ocho años después se reproducen los "SietePrincipios del Servicio Público" contenidos en el Libro Blanco sobre las Cartasdel Ciudadano:
– Establecimiento de compromisos de calidad
Los servicios públicos deben establecer unos compromisos explícitos ypúblicos accesibles en el punto de prestación del servicio.
Estos compromisos deben incluir siempre la cortesía y la deferencia delpersonal, la adecuación a las exigencias normativas, así como uncompromiso con la actuación ágil del mismo, que debe expresarse entérminos cobertura de objetivos o tiempos de espera. Debe existir unaconciencia clara de que los niveles de calidad mejorarán progresiva-mente con la eficiencia de los servicios.
– Transparencia
El ciudadano tiene derecho a saber lo que desee sobre los serviciospúblicos, como su coste, la identidad de quienes lo dirigen y el gradode cobertura de los compromisos de calidad. Los empleados públicosno deben permanecer en el anonimato, excepto en los casos de peli-gro real para su seguridad. Quienes tratan directamente con el públi-co deben portar tarjetas de identificación, así como facilitar su nom-bre por teléfono o en la correspondencia. O
RIG
EN
YE
VO
LU
CIÓ
ND
E
LA
SC
AR
TA
SD
ES
ER
VIC
IOS
– Información
El ciudadano deberá disponer con facilidad y en un lenguaje claro dela información completa y exacta sobre los servicios que se prestan. Espreciso hacer públicos los objetivos, con información completa y revi-sada sobre los resultados obtenidos. Cuando sea posible, la informa-ción deberá ofrecerse comparativamente con el fin de posibilitar com-paraciones con las mejores prácticas.
– Opción y posibilidad de elección
Cuando sea posible, el sector público deberá ofrecer la posibilidad deelegir. Es necesario establecer mecanismos de consulta periódica yregular a los usuarios y afectados por los servicios.
– No discriminación
El acceso a los servicios debe ser independiente de la raza, el sexo ocualquier otra condición humana. Cuando sea preciso, se redactaránimpresos en idiomas minoritarios. En aquellos lugares donde haya unasegunda lengua extendida, los organismos deberán tener funcionariosque hablen dichas lenguas.
– Accesibilidad
La gestión de los servicios debe ser sobre todo útil a los clientes y usua-rios por encima del interés personal, lo que implica establecer unoshorarios flexibles de apertura, así como unos puntos telefónicos de con-sulta que orienten a los ciudadanos con rapidez hacia quienes puedanayudarles.
– Sugerencias y reclamaciones
Cuando los servicios no se presten adecuadamente, como mínimo elciudadano tiene derecho a una buena explicación o una buena dis-culpa. Se le debe explicar por qué el tren llega tarde o por qué elmédico no acudió a la cita. Es preciso un procedimiento de gestión delas reclamaciones bien difundido y accesible. Si hay problemas gravesdeben explicarse. Y es preciso aprender la lección para no repetir loserrores. Nadie quiere que el dinero se desvíe desde la mejora del servi-cio hacia compensaciones a gran escala por malos servicios. ElGobierno pretende introducir nuevas formas de compensación cuan-do sea posible, para fomentar la eficiencia en lugar de desalentarla.
22
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
Aunque han pasado algunos años, si hoy en día una organización aplicaestos servicios, verá cómo es posible transformar al ciudadano en un clientecargado de derechos. Así mismo el programa de Cartas del Ciudadanoestablecía los principios básicos sobre el sistema de Garantías de Calidad,que también se reproducen literalmente por su interés:
❑ Publicación de los niveles de prestación de servicios que el clientepuede esperar razonablemente y del grado de cobertura de esosniveles para cada caso.
❑ Prueba de que para la fijación de niveles se han considerado las opi-niones de los usuarios del servicio.
❑ Información clara en lenguaje sencillo sobre los servicios públicos pres-tados a los ciudadanos.
❑ Garantías de prestación de un servicio eficiente y cortés al cliente, porun personal que suele ser identificable por su nombre.
❑ Procesos de reclamación bien definidos para clientes insatisfechos.Cuando sea posible, supervisados y controlados por personal externoindependiente.
❑ Supervisión independiente de la relación entre la productividad y losniveles exigidos, bajo un compromiso claro de mejora de la rentabili-dad en la organización pública.
Las unidades que cumplan con estos requisitos podrán hacer uso del Sellode la Carta "Chart Mark" como forma de identificar la garantía de calidaddel servicio ofrecido al ciudadano.
Con el cambio de gobierno, el Primer Ministro, Mr. Blair, a través de sugabinete, realizó en 1997, una gran encuesta sobre el Modelo de Cartas delCiudadano que hasta entonces estaba operativo en el Reino Unido. Un pro-ceso en el que han participado 239 organizaciones especializadas talescomo Universidades, Colegios Profesionales, Asociaciones de Consumidores,Organizaciones Públicas, Organizaciones no Gubernamentales… Con eldebate de expertos y del análisis de los resultados se ha diseñado el nuevoprograma de Cartas del Ciudadano denominado "Service First", a cuyo fren-te, se encuentra David Clark, Duque de Lancaster.
El nuevo programa Service First establece nueve principios que debecumplir cada servicio público:
23
OR
IGE
NY
EV
OL
UC
IÓN
DE
LA
SC
AR
TA
SD
ES
ER
VIC
IOS
– Establecer los estándares de servicio
Establecer unos adecuados estándares de servicio que los usuariosconozcan de antemano, garantizando la supervisión de los mismos; ysiempre que sea posible, publicando los resultados tras una comproba-ción independiente de los mismos.
– Ser accesibles y facilitar información detallada
Ser accesibles y comunicarse eficientemente y con claridad utilizandoun lenguaje sencillo, para ayudar a los usuarios de los servicios públi-cos, facilitando una información detallada sobre sus servicios, su costey el buen desempeño de sus funciones.
– Consultar e implicar a los ciudadanos
Consultar e implicar a los usuarios actuales y potenciales de los servi-cios públicos, así como aquellas personas que trabajan en ellos, utili-zando sus sugerencias y comentarios para mejorar el servicio ofrecido.
Estimular el acceso a los servicios públicos a cualquier persona que lonecesite, utilizando todos los medios tecnológicos disponibles, ofre-ciendo la posibilidad de elegir siempre que sea posible.
– Ofrecer un trato igualitario
Tratar a todas aquellas personas con igualdad, respetando la privaci-dad y dignidad, ofreciendo un trato amable y cortés y prestando unaespecial atención a las personas que requieran cuidados especiales.
– Corregir lo que funciona mal
Corregir lo que no funciona de forma rápida y eficaz, aprendiendo delas quejas deberán recogerse mediante un procedimiento que resulteclaro y fácil de utilizar, al que se haya dado publicidad, con una revi-sión independiente siempre que sea posible.
– Utilizar los recursos eficazmente
Utilizar los recursos eficazmente para proporcionar los mejores serviciosa los contribuyentes y a los usuarios en general.
– Innovar y Mejorar a través de la mejora continua
Estar permanentemente a la búsqueda de nuevas formas que mejorenlos servicios públicos y las ayudas que se ofrecen al ciudadano.
24
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
– Trabajar con los proveedores
Colaborar con los proveedores para asegurar que los servicios sonaccesibles, eficaces y coordinados y proporcionan un mejor servicio alusuario.
En palabras del propio Gobierno Británico, "el Programa Service First (elservicio es lo primero), impulsa el programa de la nueva Carta delCiudadano que avanza hacia el próximo milenio con un nuevo énfasis, alproporcionar interés, calidad, eficacia y un trabajo sectorial conjunto paratransformar y modernizar los servicios públicos británicos."
2.2. Las Cartas de Servicios en nuestro entorno: algunos ejemplos
EXPERIENCIAS EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL
ESTADOS UNIDOS: "En primer lugar, las personas americanas" (Putting theAmerican people first)
El objetivo primordial de la Reforma Administrativa emprendida en 1993por el gobierno de los Estados Unidos es la mejora de la calidad en los servi-cios públicos.
El contenido de la Carta se recoge en seis apartados:
1. Nos volvemos más accesibles (Becoming More Accesible)
2. Prestar un servicio de calidad al cliente (Providing Quality CustomerService)
3. Medir la satisfacción del cliente (Measuring Customer Satisfaction)
4. Historia: crear una Administración centrada en el cliente (History:Creating a Customer Focused Goverment)
5. Información para ejecutivos senior y nombramientos federales(Information for Senior Executives and Federal Appointees)
6. Preguntas sobre Servicio al cliente (Customer Service Quiz)
IRLANDA: Por un Gobierno Mejor (Delivering better goverment.)
Es un documento oficial en el que se destacan las políticas aplicadas en eldesarrollo de un programa amplio de modernización de los servicios públicos.
Después de la publicación de la política de actuación en "DeliveringBetter Goverment" fue constituido un equipo responsable de su implantación
25
OR
IGE
NY
EV
OL
UC
IÓN
DE
LA
SC
AR
TA
SD
ES
ER
VIC
IOS
que –desde el año 2000– incluye a los secretarios generales de todos losDepartamentos del Gobierno.
Las áreas clave de su estructura:
1. Prestamos un servicio de Calidad al Cliente. (Delivering a QualityCustomer Service.)
2. Reducimos el papeleo. (Reducing Red Tape.)
3. Delegamos Autoridad y Responsabilidades. (Delegating Authority andAccountability.)
4. Introducimos un Nuevo enfoque en la gestión de Recursos Humanos.(Introducing a new approach in the Human Resources Management.)
5. Asegurar el Valor del dinero. (Ensuring Value for Money.)
6. Apoyamos al cambio con Tecnologías de la Información. (SupportingChange with Information Technology.)
CANADÁ: Poner en orden la Administración. (Getting Goverment Right.)
En los principios de los años noventa, el Gobierno de Canadá encargó alDominion Bureau of Statistics un estudio general sobre el estado económicode Canadá. Los resultados llevaron al Gobierno a decidir en 1993 una rees-tructuración radical de los sistemas administrativos.
Se redactó entonces, un documento que pretendía ser un informesobre los cambios realizados, un reconocimiento del esfuerzo y de lossacrificios hechos por parte de ciudadanos y empleados, y una declara-ción de principios.
Getting Goverment Right se presenta como un trabajo de análisis radicalde los servicios, que ha cambiado la naturaleza y contenido de unos y hamejorado la eficacia de otros.
No se habla sólo de transparencia y accesibilidad, más bien se plantea laoportunidad de quitar unos tipos de servicios, de prestar otros bajo pago porparte de los ciudadanos o de dirigirse de una manera más eficaz hacia losusuarios que tengan derecho a los servicios gratuitos.
BÉLGICA: Carta del Usuario de los Servicios Públicos. (Charte de l'utilizateaurdes service publique.)
La Carta fue publicada en el año 1993 en el Moniteur Belge tras las discu-siones sobre la necesidad de cambios en los servicios públicos, empujadas
26
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
por eventos políticos y sociales de relevancia nacional, entre ellos, un sor-prendente aumento de votos a favor de partidos extremistas en las eleccio-nes del 1991, que fue interpretado como un signo de protesta y desconfian-za en la Administración del Estado.
La publicación se abre con una introducción de la Secretaría General delMinisterio Federal de la Función Pública. Siguen 6 capítulos, el primero de loscuales es simplemente una presentación que explica las razones de la publi-cación e introduce los entes involucrados en los cambios.
El capítulo 2 se estructura en cuatro párrafos:
1. Una Administración Pública mejor.
2. Diez años de modernización.
3. Actualización de las opciones políticas.
4. La Carta Belga en el contexto internacional.
El capítulo 3 ("Algunos ejemplos de cambio") describe ejemplos de algu-nos entes que han dado soporte de la iniciativa.
El capítulo 4 ("El espíritu y el texto de la Carta") recoge una comparaciónde la carta de Bélgica con otras cartas de Europa y describe las finalidadesy características de la Carta Belga, centrándolas en los elementos constituti-vos de una "prestación de calidad". En particular es interesante que al usua-rio se le reconozca un papel en el funcionamiento del sistema, siendo el res-ponsable de mantener las actitudes más adecuadas para que quien prestael servicio lo pueda hacer en condiciones óptimas.
NORUEGA: "Declaración de servicios"
El proceso de modernización del Estado en Noruega empieza hacia el finde los años setenta cuando el rápido crecimiento económico y el desarrollosocial empieza a evidenciar carencias en la utilización de los recursos ycapacidades técnicas por parte de la Administración.
La publicación se compone de cinco capítulos, el primero de los cualeses una introducción en la que se define el contenido mínimo de una ServiceDeclaration.
En el segundo capítulo (“Starting Up” [Arrancar]), describe las precondi-ciones necesarias para redactar y aplicar las cartas.
27
OR
IGE
NY
EV
OL
UC
IÓN
DE
LA
SC
AR
TA
SD
ES
ER
VIC
IOS
En el tercer capítulo (Planning [Planificar]) se reparten las fases de organi-zación.
El capítulo cuarto (“Implementation” [Implementación]) es el corazón deltexto y sugiere:
✦ Realizar matrices servicio/ usuario para identificar mejor el usuario-tar-get, y en consecuencia, el contenido y finalidad de la Carta.
✦ Adoptar sistemas que permitan medir la satisfacción de los usuarioscon regularidad.
✦ Comunicar a los usuarios y explicarles la actitud y las pautas que tienenque seguir para acceder a ellos
EL quinto capítulo es simplemente un resumen de los precedentes.
EXPERIENCIAS EN EL ÁMBITO NACIONAL
Por cuestiones de espacio, no nos es posible reflejar con detalle todas lasexperiencias actuales (Junta de Andalucía, Junta de Castilla y León,Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Instituto Nacional de Consumo,Instituto de la Mujer…), por lo que hemos seleccionado a modo de ejemplolas Cartas de la Comunidad de Castilla La Mancha, Comunidad de Madridy la de la Generalitat Valenciana.
ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO: Cartas de Servicios
En 1996 el Ministerio de Administraciones Públicas elaboró un Proyecto deReal Decreto, que finalmente no fue aprobado, sobre Cartas de Servicios y sis-temas de evaluación de la calidad en la Administración General del Estado, enel que ya se perfilaban las directrices básicas sobre contenido y gestión de lasCartas de Servicios. Con posterioridad, en 1999, fue publicado el Real Decreto1259/1999, de 16 de julio por el que se regulan las Cartas de Servicios y losPremios a la Calidad en la Administración General del Estado. Para el desarro-llo de lo contemplado en este último Real Decreto, respecto a la elaboraciónde las Cartas de Servicios, el Ministerio de Administraciones Públicas publicó en2000 la primera edición de la Guía para la Implantación de Cartas de Servicios,cuya segunda edición, revisada y ampliada, se publicó en marzo de 2003.
COMUNIDAD DE CASTILLA LA MANCHA: Carta de derechos del ciudadano
La Carta de Derechos del Ciudadano de Castilla La Mancha es el resulta-do de un proceso de concienciación de la Administración Regional, inspira-
28
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
do por el Proyecto de Real Decreto de 1996 de la Administración General delEstado, citado anteriormente.
En 1997 la Junta de Castilla La Mancha inició una consulta públicamediante encuesta telefónica y presencial a ciudadanos, en colaboracióncon la Unión de Consumidores, una consulta a los empleados mediantecuestionario anónimo y reuniones con grupos sociales y asociaciones deunos 40 municipios de la región. Los resultados se debatieron en el mes dejunio del 1998 en unas jornadas temáticas, tras las cuales se elaboraron todaslas informaciones obtenidas en el documento mencionado.
En la Carta se reconocen 7 derechos fundamentales:
1. Acceso a centros y oficinas.
2. Atención adecuada.
3. Presentación de documentos.
4. Exención de presentar documentos.
5. Reclamaciones, iniciativas y sugerencias.
6. Participación.
COMUNIDAD DE MADRID: Decálogo de derechos
El decálogo de derechos del Ciudadano es el punto de partida del pro-grama de calidad en los servicios públicos. Desde el año de aprobación dela ley 30/92 que planteaba la redacción de la carta y hacía necesaria laimplantación de sistemas de control de procesos en la AdministraciónPública, se empezaron a recoger las informaciones necesarias para el des-arrollo del sistema de Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid y plan-tear las bases del programa.
El acceso a los Decálogos se recoge en cuatro apartados :
A. Los derechos de los ciudadanos
B. Los derechos de los contribuyentes
C. Los derechos del opositor
D. Los derechos sobre la protección de datos
GENERALITAT VALENCIANA: Carta del Ciudadano.
La Generalitat Valenciana, apostando por la transformación en la formaen la que la Administración Pública se relaciona con el ciudadano, y en la
29
OR
IGE
NY
EV
OL
UC
IÓN
DE
LA
SC
AR
TA
SD
ES
ER
VIC
IOS
prestación de los servicios, se embarcó en el proyecto Carta del Ciudadano/Cartas de Servicios con el objetivo de definir, difundir y servir de medio decomunicación de los compromisos de servicio que asumen los diferentesorganismos y unidades de Administración de la Generalitat Valenciana paradar respuesta a las expectativas de sus ciudadanos.
La Carta del Ciudadano es para la Generalitat Valenciana un instrumen-to de mejora y una herramienta de difusión de la labor diaria de laAdministración, y contiene el marco general de expectativas que los ciuda-danos y ciudadanas tienen derecho a ver aseguradas en sus relaciones conla Administración Valenciana.
La Generalitat Valenciana desarrolló en 2002 un manual metodológicocomún que integra todas las fases básicas del proceso de elaboración deuna carta de servicios, tanto a nivel conceptual como de desarrollo prácti-co, tratando de proporcionar una guía instrumental.
La Carta del Ciudadano –marco bajo el que se acogen en torno a unascincuenta Cartas de Servicios– está estructurada en tres bloques de compro-misos:
Un primer bloque hace referencia a cómo la Administración se debeorientar al ciudadano; el segundo bloque de compromisos busca lograr unaAdministración eficaz y eficiente; y el tercer bloque orienta sus compromisoshacia una Administración moderna, innovadora y exigente consigo misma.
De entre las organizaciones locales que han desarrollado Cartas deServicios, destacan las siguientes:
✦ Ayuntamientos de Alcobendas, Barcelona, Valladolid, Esplugues deLlobregat, Leganés, Bilbao, Calvià, Vitoria-Gasteiz y Terrasa,
✦ Diputación de Barcelona,
Existen también ejemplos de la elaboración de Cartas de Servicios porcorporaciones de Derecho Público, como es el Colegio de Farmacéuticosde la Provincia de Barcelona.
30
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
3. - CÓMO SE GENERA Y GESTIONA UNA CARTA DE SERVICIOS
31
3.1. Los ciclos de la vida de una Carta de Servicios
Las principales fases que entran en juego en la elaboración y gestión dela carta de servicios resultan de extrema importancia para el éxito final de laCarta y son descritas y analizadas con detenimiento a lo largo de la meto-dología de elaboración de una Carta de Servicios (p. 2).
Para tener una visión global de la carta es necesario tener en cuenta lasdos fases o ciclos de la vida que caracterizan los diferentes procesos de pro-ducción y gestión de la carta:
– El proceso de elaboración de la Carta.
– La gestión dinámica de la Carta.
Dedicaremos los siguientes capítulos a desarrollar detenidamente cadauna de estas etapas.
3.2. El proceso de Elaboración de la Carta de Servicios: Metodología de Elaboración
El proceso de elaboración de una Carta de Servicios recorre cinco eta-pas principales, de las que ofrecemos en primer lugar una explicación glo-bal, para más adelante detenernos en el análisis de cada una de ellas.
PRIMERA ETAPA: Análisis de la situación y recogida de datos
En primer lugar, se debe crear un grupo de trabajo con representación detodos los agentes implicados, que será el encargado de preparar el borra-dor y garantizar que el conjunto de las personas afectadas conozcan la ela-boración y aporten comentarios y sugerencias a lo largo del proceso.
La primera actividad que se debe realizar como paso previo a la elabo-ración de la carta, es el análisis de la madurez organizativa, un diagnósticode la situación que determinará el grado de compromisos hacia el ciudada-no que la organización podrá asumir en la Carta de Servicios.
Además, en esta fase se identifican los procesos y servicios del órgano, yse investigan las necesidades y expectativas de los ciudadanos con respec-to a los servicios prestados. C
ÓM
OS
EG
EN
ER
AY
GE
ST
ION
A
UN
AC
AR
TA
DE
SE
RV
ICIO
S
SEGUNDA ETAPA: Evaluación interna
Una vez identificados e individualizados los servicios prestados por la orga-nización en cuestión, debemos cuestionarnos nuestro modo de trabajar,nuestros estándares actuales de la prestación de los servicios y contrastarlocon las necesidades del ciudadano.
Es en este momento de la elaboración de la Carta de Servicios donde sedeben introducir las mejoras internas en la organización que sean necesariaspara poder ofrecer servicios a la altura de las expectativas del ciudadano.Para ello, se procurará optimizar la relación entre los procesos, servicios yrecursos disponibles, bajo la óptica de la satisfacción del usuario.
En función de la situación de partida -resultado del análisis de la madurezorganizativa-, y de la incorporación e implantación de mejoras, se podránempezar a esbozar los compromisos a publicar en la carta de servicios, asícomo a establecer compromisos a medio y largo plazo.
Además, es necesario desarrollar durante esta fase los indicadores decontrol para realizar el seguimiento del grado de cumplimiento de los com-promisos. Se decidirá qué indicadores se publicarán en la Carta y el accesopor parte de los usuarios a estos indicadores de control.
TERCERA ETAPA: Redacción y publicación de la Carta de Servicios
En la fase de redacción del borrador deberán ser consultados todos losagentes implicados, con especial atención a los más directamente relacio-nados con sus actividades: priorización de los compromisos en orden deimportancia, valoración en cuanto suficiencia o insuficiencia, aspectos queno aparecen y que podrían incluirse, observaciones u otras aportaciones. Estaetapa sirve para verificar que la carta tiene aceptación. Las opiniones de losciudadanos son fundamentales para que la misma no tenga un planteamien-to interno, sino que esté orientada a la satisfacción del los usuarios.
Se establecerá, además, el plan de distribución de la Carta de Servicios.
Una vez aprobado por la dirección, se publicará en un lenguaje sencillo,claro y comprensible para todos. La idea es que la comunicación de loscompromisos de calidad sea lo más atractiva posible en cuanto a estilo ysoporte.
32
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
CUARTA ETAPA: Comunicación
La cuarta y quinta etapa del proceso de elaboración –comunicación yformación– corren paralelas al proceso de elaboración de la carta de servi-cios, desde su inicio hasta su publicación y posterior gestión.
En cuanto a la fase de comunicación, es fundamental trazar un plan decomunicación enfocado en dos direcciones: una interna, dirigida a los traba-jadores de la unidad administrativa, y otra externa orientada al ciudadano.
El proceso de elaboración de la carta de servicios debe ser un procesoabierto hacia el trabajador interno, para que en todo momento sea cono-cedor de las mejoras y los proyectos que se están llevando a cabo en su uni-dad, pero también hacia el ciudadano, para que pueda aportar en todomomento, las indicaciones que estime oportunas a través de los canales queel propio proceso le brinde.
El contenido de las comunicaciones variará en función del momento delproceso de elaboración de la carta de servicios, así:
– En la etapa 1, las acciones comunicativas se dirigirán principalmenteal personal de la unidad administrativa y girarán en torno al inicio delproceso de elaboración de las Cartas de Servicios.
– En la etapa 2 –Evaluación interna– se deberá incentivar la participa-ción del personal del órgano, que deberá aportar sugerencias demejora en el desarrollo de sus actividades.
– Durante la etapa 3 –Redacción y publicación de la carta– se llevarána cabo acciones comunicativas resultantes de la publicación y distribu-ción de la carta, así como acciones dirigidas a los usuarios del servicio.
QUINTA ETAPA: Formación
Al igual que la etapa de comunicación, la formación debe fluir desde elinicio del proceso de elaboración de la carta de servicios. Se debe dirigir alos integrantes del grupo de trabajo y girará en torno a las herramientas yconceptos de calidad. La formación ofrece al proceso y a sus participantesun valor añadido.
El Route Map que mostramos en la próxima página resume gráficamentelas etapas que atraviesa el proceso de elaboración y gestión de las Cartasde Servicios.
33
CÓ
MO
SE
GE
NE
RA
YG
ES
TIO
NA
UN
AC
AR
TA
DE
SE
RV
ICIO
S
34
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
EETTAAPP
AA 11::
DD IIAAGG
NNÓÓSSTT
IICCOO
YYRR EE
CCOOGGII
DDAADDEE
DD AATTOO
SSEETT
AAPPAA
22:: EE VV
AALLUUAA
CCIIÓÓ
NNII NN
TTEERRNN
AAEETT
AAPPAA
33:: RR EE
DDAACCCC
IIÓÓNN
YYPP UU
BBLLIICC
AACCIIÓÓ
NN
DDEELLAA
CC AARRTT
AADDEE
SS EERRVV
IICCIIOO
SS
EETTAAPP
AA 55:: EE
JJEEDDEE
FF OORRMM
AACCIIÓÓ
NN
EETTAAPP
AA 44:: EE
JJEEDDEE
CC OOMMUU
NNIICCAA
CCIIÓÓNN
G U I A D E S E R V I C I O S
2.Cr
eació
n de
un e
quip
ode
trab
ajo
3.De
scrip
-ció
n de
serv
icios
ypr
oces
os
4.An
álisis
voz d
elciu
dada
no
5.Es
tabl
eci-
mie
nto
de lo
ses
tánd
ares
de cum
plim
ien-
tode
proc
esos
6.Ev
alua
ción
del n
ivel
actu
al d
else
rvic
io
Secu
mpl
enlo
ses
tánd
ares
7.Re
dacc
ión
de la
Car
tade
Ser
vicio
s
9. M
onito
riza-
ción
del g
rado
de cu
mpl
i-m
ient
o
8.Pu
blica
ción
de la
Car
tade
Ser
vicio
s
CICL
ODE
MEJO
RA
NO
SI
NO
SI
¿Se
pued
encu
mpl
ir a
cort
o pl
azo?
Defin
ición
eim
plan
tació
nde
accio
nes
de m
ejor
a
Plan
de
mej
ora
PROC
ESO
DE E
LABO
RACI
ÓN D
E LA
CAR
TA D
E SE
RVIC
IOS
GEST
IÓN
DINÁ
MICA
DE
LA CA
RTA
1.An
álisis
de
mad
urez
orga
niza
tiva
10.R
evisi
ón y
actu
aliza
-ció
n
A continuación describiremos con mayor detenimiento el contenido ydesarrollo de cada una de las etapas de elaboración de las Cartas deServicios.
– PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Y RECOGIDA DE DATOS
Los objetivos de esta primera etapa son los siguientes: realizar un diagnós-tico de la madurez de la organización, recoger los datos correspondientes alos procesos y servicios, describir las dependencias de la unidad administrati-va y analizar las necesidades y expectativas del ciudadano respecto a losservicios ofrecidos.
❍❍ Análisis de la madurez organizativa
Analizar la madurez organizativa responde a la necesidad de definir elgrado de compromiso que se puede alcanzar en las Cartas de Servicios. Elanálisis de la madurez organizativa, indicará un tipo de relación más omenos cercana a las necesidades de los usuarios, y por tanto, más o menosexhaustiva en el nivel de los compromisos asumibles en la Carta de Servicios.
El análisis de la madurez organizativa deberá contemplar cinco aspectosimportantes:
1. La madurez organizativa y los procesos
Se estudiarán las características del órgano y sus procesos, planifica-ción y estrategia: marco programático y competencial (en qué marcocompetencial se mueve el órgano), la conectividad (conexión conotras unidades administrativas) y política y estrategia.
2. Liderazgo
En este apartado, el responsable de la unidad administrativa deberáestimar el compromiso que existe por parte de los líderes políticos y téc-nicos en relación con los valores de la calidad y la mejora continua.Asimismo se pregunta si se implican en el conocimiento de las necesi-dades y expectativas de los ciudadanos y si, por otro lado, reconocen,apoyan e incentivan a los recursos humanos con los que cuenta su uni-dad en particular.
3. Grado de cumplimiento de las expectativas y necesidades del ciuda-dano
Se estudiará la sociedad, el entorno, los ciudadanos objetos de ges-
35
CÓ
MO
SE
GE
NE
RA
YG
ES
TIO
NA
UN
AC
AR
TA
DE
SE
RV
ICIO
S
tión, servicios o procesos, las percepciones y aportaciones de las per-sonas que forman su unidad.
4. Capacidad de mejora continua
Se plantean en este apartado dos grandes cuestiones, por un ladoaquellas que afectan a la gestión y tratamiento de todos los tipos derecursos con los que cuenta su órgano (recursos humanos, coopera-ción entre administraciones, recursos económicos, materiales, tecnoló-gicos, y del conocimiento), y por otro lado, aquéllas que se dirigen altratamiento de los procesos que rigen y permiten el funcionamiento desu órgano.
5. Comunicación
Conocer los canales de comunicación que existen tanto en el interiorde su unidad administrativa, así como la establecida hacia los ciuda-danos.
El resultado del análisis de estos aspectos decidirá qué tipos de compro-misos puede asumir la unidad administrativa.
❍❍ Creación de un Grupo de Trabajo
Se constituirá un grupo de trabajo que reúna las características necesa-rias para desarrollar el proyecto.
La composición del grupo debe ser multinacional y debe estar formadopor entre 7 y 9 personas para que éste pueda ser operativo en la realizaciónde las tareas que tiene encomendadas.
Si asumimos que el proceso de elaboración de la Carta de Servicios esuna tarea que compromete a la unidad administrativa con el ciudadano,sería conveniente que el proceso contase con el apoyo del Director de launidad administrativa (mando superior).
En líneas generales, el grupo de trabajo, debería estar formado por
– Técnicos conocedores de la oferta de servicios.
– Personal en contacto directo con el ciudadano.
– Personal conocedor de los procesos de trabajo.
– Encargado de calidad.
– Ciudadanos/ usuarios del servicio.
36
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
La participación de ciudadanos es una opción que deberá valorar laDirección de la unidad administrativa. En el caso de que se decida contarcon su presencia en el grupo, los usuarios deberán aportar la visión "externa"del cliente de la administración. Es decir, la participación del ciudadano,debe responder a los objetivos del grupo de trabajo, y no a otros objetivos,como puede ser la reivindicación de más prestaciones, etc…
El grupo de trabajo comenzará a trabajar en la identificación de los pro-cesos y servicios, en la descripción del órgano y en la investigación de lasnecesidades del ciudadano.
❍❍ Identificación de procesos y servicios
La tarea del grupo de trabajo será inventariar y organizar los procesos yservicios que se realizan en la unidad administrativa para describir el serviciopúblico, considerando que:
Un proceso es aquel mecanismo que desarrolla internamente un órganopara conseguir la realización de servicios o productos identificables.Cualquier actividad que reciba entradas y las convierta en salidas puedeconsiderarse un proceso. Otras definiciones al uso definen los procesos como“un conjunto de actividades que reciben una o más entradas y crean unproducto o servicio de valor para el cliente" (HAMMER y CHAMPÚ, 1993). O tam-bién, "un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emple-en unas entradas, agreguen valor a éstas y suministren un producto a uncliente interno o externo”. (H.H. HARRINGTON)
Un servicio es la salida o output producido por una organización. En elámbito público podemos distinguir entre aquellos outputs caracterizados portener necesariamente un contacto directo con el ciudadano o un contactoindirecto.
La tarea de identificar e inventariar se realiza para que la unidad adminis-trativa sea consciente de todo el trabajo que desarrollará a lo largo del pro-ceso de elaboración de las Cartas de Servicios. Además, de esta manera, lepermitirá elaborar, si así se desea, un catálogo de servicios para entregar alciudadano.
Para que las unidades funcionen han de definir y gestionar numerososprocesos interrelacionados. De forma habitual, las salidas de un proceso
37
CÓ
MO
SE
GE
NE
RA
YG
ES
TIO
NA
UN
AC
AR
TA
DE
SE
RV
ICIO
S
constituyen las entradas de otro. Aquellas organizaciones más avanzadasque hayan identificado sus procesos de trabajo por haber realizado expe-riencias previas en calidad, podrán emplear el resultado de ese trabajo.
Pero de cara a la redacción de la Carta de Servicios, interesan princi-palmente los servicios ligados a la prestación de servicios al ciudadano, asícomo sus procesos de soporte. Así, hemos de diferenciar diferentes tipos deproceso:
– Estratégicos: soportan y despliegan las políticas y las estrategias de laorganización. Proporcionan directrices y límites de actuación para elresto de los procesos.
– Operativos: son los procesos que justifican la existencia de la unidadadministrativa.
– De soporte: son aquellos que soportan a los procesos estratégicos y alos procesos clave.
Cuando la organización haya inventariado todos los procesos, se puedeproceder, de manera opcional, a elaborar un Mapa de Procesos que facili-te la comprensión de la relación existente entre ellos.
Un mapa de procesos es la representación gráfica, ordenada y secuen-cial de todas las actividades que se realizan dentro de la organización.
El mapa de procesos sirve para tener una visión clara de todas las tareasque se llevan a cabo en las Organizaciones, facilitando de esta manera lamejora continua.
38
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
PROVEEDOR
CLIENTE
SON LOS PROCESOS LOS QUE GENERAN VALOR
Para construir un mapa de procesos es necesario seguir los siguientespasos:
a) Identificar uno por uno todos los procesos de la unidad administrativa,definiendo para cada uno:
i. Finalidad del proceso
ii. Entradas y salidas del proceso
iii. Indicadores y Objetivos
iv. Documentación y/o registros asociados al proceso
v. Procesos asociados
b) Determinar los factores clave de éxito (FCE) de la organización, enten-diendo por FCE "aquellos trabajos clave que han de ejecutarse muybien para que la organización llegue a tener éxito".
c) Cruzar los FCE con los procesos previamente inventariados para deter-minar la importancia de cada uno de los procesos y encontrar cuálesson los procesos clave de la organización.
d) Dibujar el mapa de procesos
Una vez hecha la construcción del mapa de procesos, se puede iniciar unproceso de mejora, haciendo primero el despliegue y después el seguimien-to de los indicadores de medida sobre los procesos clave.
❍❍ Descripción del órgano
El grupo de trabajo deberá describir: la ubicación física de las dependen-cias de la unidad administrativa, el horario de todas las oficinas (agrupandolos servicios según se ofrezcan en unas dependencias u otras) y, por último,teléfonos, direcciones de correo electrónico, páginas web, etc…
❍❍ Investigación de las necesidades del ciudadano
El objetivo de esta fase es la determinación con exhaustividad de lasnecesidades del ciudadano respecto a los servicios y productos ofrecidos.
EL grupo se encargará de inventariar las percepciones y valoraciones delos clientes de la organización, partiendo de las siguientes premisas:
Los servicios sólo son eficaces si satisfacen las expectativas de susreceptores.
Las expectativas son, a su vez, dinámicas y cambiantes.
Se debe evitar "hacer muy bien las cosas equivocadas".
Para conocer la percepción ciudadana del servicio, disponemos de unamplio abanico de canales de comunicación factibles entre Administración
39
CÓ
MO
SE
GE
NE
RA
YG
ES
TIO
NA
UN
AC
AR
TA
DE
SE
RV
ICIO
S
y ciudadanos. Entre las diferentes técnicas disponibles, las más útiles son:entrevistas al ciudadano, buzón de quejas y sugerencias, dinámicas degrupo, seguimiento de los momentos de la verdad, ciudadano misterioso,encuentros directivos/ ciudadanos y los medios de comunicación.
✦ Buzones de quejas y sugerencias: el objetivo es la recogida de señalese ideas del ciudadano sobre el servicio existente o sobre futuros nue-vos servicios. La metodología es muy sencilla ya que se trata de ponerformularios a disposición del ciudadano en el punto de entrega del ser-vicio, o bien enviando el formulario a domicilio.
La atención a las quejas y sugerencias es una herramienta de la mejo-ra de los servicios públicos. Los ciudadanos nos indican qué aspectosde los servicios que ofrecemos son mejorables y, detectar una disfun-ción supone una oportunidad de mejora.
Atender las quejas y sugerencias supone un doble beneficio:
– mejora las relaciones con el ciudadano y
– permite obtener una información de retorno de gran interés para lamejora de los servicios públicos.
El ciudadano, en su relación con la Administración, y en su visión de laciudad, tiene unas expectativas que, si no se cumplen, le generaninsatisfacción. Si tiene los mecanismos para hacerlo, expresa su discon-formidad o su opinión sobre los aspectos que considera se debenmejorar, incluso en un tono positivo, a través de las sugerencias.
Cuando el ciudadano expone una queja o sugerencia, significaque confía en la organización, que piensa que será escuchado,que se dará una solución a sus demandas y que se tendrá en cuen-ta su opinión.
Esto contrasta con la tradicional visión negativa de las quejas en elpensamiento burocrático, en la que el ciudadano que se queja es unenemigo de la organización y se le ha de demostrar que no tienerazón. En esta visión, la queja no tiene valor, es simplemente unamolestia.
En la cultura de la calidad, la queja tiene una gran importancia: esun instrumento de colaboración en la medida que nos ayuda adetectar aspectos mejorables en la organización. El ciudadano queopina participa en el establecimiento de las prioridades públicas(municipales…) y coproduce los servicios.
40
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
¿De qué se queja el ciudadano? A veces de incidencias particularesen su relación con la administración, pero también opina de las gran-des cuestiones generales de la gestión de una ciudad: limpieza, segu-ridad, tránsito, urbanismo, … En cualquier caso, ya sea sobre temasparticulares o generales, la administración tiene la obligación de con-testar. Una administración legitimada por los propios ciudadanos ha detener en cuenta sus demandas y ha de establecer mecanismos parafomentar su participación.
– La técnica del Focus Group
La técnica del Focus Group o dinámica de grupo sirve para extraeropiniones creativas de un grupo reducido, pero representativo de ciu-dadanos respecto a un tema en concreto.
La técnica del Focus Group es interesante porque permite hacer emer-ger la verdadera percepción del servicio que el usuario tiene y ade-más permite destacar los puntos fundamentales sobre los cuales con-centra su atención cuando valora el servicio prestado.
En definitiva, el Focus Group se puede definir como una entrevista fun-dada sobre la discusión de un grupo de personas que producen undeterminado tipo de datos cualitativos.
Debido a que se trata de una técnica de recogida de datos, es muyimportante la estandarización del procedimiento a seguir en las diver-sas sesiones. El valor añadido que se puede recabar del desarrollo delos coloquios está ligado a la habilidad del coordinador para hacerhablar a los participantes y hacerles expresarse de manera abierta ycompleta.
El número de participantes puede oscilar, convenientemente, entre 6 y12 puesto que si el número es demasiado pequeño el coordinadorencontrará dificultad para estimular la discusión con el resultado deobtener un contenido escaso. Por el contrario, si el número es dema-siado elevado, encontrará dificultad en mantener un debate unívoco,puesto que se puede subdividir en pequeños subgrupos que se inter-ponen, se molestan y pueden llegar a desviar completamente el focode atención.
✦ Entrevistas al ciudadano: el objetivo de las entrevistas es el conoci-miento, de manera detallada y sistemática de la valoración del ciuda-dano sobre aspectos concretos de la calidad del servicio.
41
CÓ
MO
SE
GE
NE
RA
YG
ES
TIO
NA
UN
AC
AR
TA
DE
SE
RV
ICIO
S
Las entrevistas directas representan el medio de comunicación queofrece el nivel más elevado en la profundidad de análisis y garantizaun elevado retorno de información; sin embargo requiere la disponibi-lidad de una adecuada red de entrevistadores, y por tanto supone uncoste elevado.
Para realizar las entrevistas telefónicas es imprescindible:
– utilizar entrevistadores capaces y adecuadamente formados paramantener un coloquio telefónico,
– disponer de un cuestionario muy breve con respuestas fácilmentecomprensibles,
– necesidad de especificar al inicio de la llamada, los objetivos de laentrevista.
Las entrevistas telefónicas se pueden utilizar en sustitución de las entre-vistas directas. Con este tipo de sondeo se obtiene mucha informacióny puede constituir un medio válido para verificar la correcta ejecuciónde las entrevistas efectuadas con otra modalidad.
Entre las ventajas de este sistema citamos: el moderado costo, rapidezen la recogida de datos, control de la composición de las muestras yde la calidad de respuestas del entrevistado.
✦ Seguimiento de los momentos de la verdad: recogen la valoración delciudadano mientras el recuerdo está fresco. Se puede realizar median-te una entrevista (telefónica o personal) durante o inmediatamentedespués del servicio.
✦ Ciudadano misterioso: pretende verificar el comportamiento del perso-nal y la eficacia del servicio en situaciones específicas, así como com-parar la prestación del servicio real con el servicio proyectado.
Se puede realizar de diferentes modos, bien rellenando un check-listde valoración por parte de las personas que han experimentado el ser-vicio sin declarar su propia identidad, o bien la valoración puede rea-lizarla el personal de la unidad administrativa.
✦ Encuentro directivos/ciudadanos: pretende obligar a los responsablesde las unidades administrativas a ser conscientes de la problemáticadel servicio. Se realiza mediante la inmersión directa del responsableen la prestación del servicio.
✦ Medios de comunicación: recogiendo los artículos de opinión, la opi-nión pública en general respecto a los servicios prestados por las uni-dades administrativas.
42
GU
ÍAS
DE
AP
OY
OA
LA
CA
LID
AD
EN
LA
GE
ST
IÓN
PÚ
BL
ICA
LO
CA
L.
GU
ÍA4
