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Tips bsicos que guan hacia

IBD

HL & SL Empresa y Gestin

Traducido por 6to BI A SSCC exam. 2013 Editado y corregido por Anthony Villacrs

2012 Janet Barrow

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Estimado estudiante,

Esta gua de revisin est diseada para ayudarle a pasar el examen BI de Empresa y gestin. Cubre todo el contenido del programa, pero se corta el exceso de las palabras que utilizan los libros de texto de aspecto impresionante. El exceso de las palabras puede confundir a los estudiantes y a menudo hacer que las ideas simples parezcan ser ms complejas de lo que realmente son.

El contenido bsico de estudios para la NS y NM est en NEGRO.

El contenido del programa adicional para NS esta en ROJO.

La gua tambin da algunos consejos sobre la manera de responder a las preguntas. Algunos de los mejores estudiantes no obtienen una calificacin alta porque en realidad no responden a lo que pide la pregunta. Otros desarrollan su respuesta en una manera que no permite al evaluador darle fcilmente los puntos.

Siguiendo las sencillas instrucciones de la estructura de una respuesta te ayudar a obtener una calificacin alta. Esto puede tomar un poco de prctica segn se vaya acostumbrando al sistema, pero valdr la pena.

Finalmente, usted debe asegurarse de que sabe absolutamente todo en la gua de revisin sin tener que pensar en ello. Esto va a tomar unas cuantas horas de estudio, lo cual siempre es un poco desagradable tener que hacer. Este libro, sin embargo, har que sea ms fcil.

Buena suerte - depende de usted ahora!

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CONSEJOS PARA LA ESTRUCTURA DE UNA RESPUESTA

Incluso si usted sabe el Contenido del programa al 100% PUEDE QUE no obtenga la puntuacin ms alta!

El secreto est en:

1. Estructurar su respuesta enfocado en los criterios de puntuacin en un tiempo limitado.

2. Conteste lo que se pide y no lo que usted piensa que se le pide. Este problema afecta a ms del 50% de respuestas.

3. letra legible: si el examinador no puede leerla usted no puede ganar puntos.

4. Utilice ttulos como ayuda para responder y mantenerse enfocado en la pregunta (P)1 vase ms adelante.

5. Comience a), b), c), d), una parte de cada P en una nueva cara del papel. Esto ayuda a los examinadores ... y le da el espacio para agregar cosas adicionales ms adelante, si es necesario.

6. Deje una lnea entre cada prrafo para que cada concepto que escribas es visto como algo distinto por el examinador. 1 P= Pregunta. Tambin se usa Qs para referir a la palabra PREGUNTAS

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LA FRMULA MGICA PARA RESPONDER

E EE POP * E = Establecer Cul es el punto? Establezca el tema central en una frase. * EE = Explique + Enlace a Historia Explique en detalle hasta que no se pueda seguir preguntando "Por qu? y qu? . Al hacer esto, utilice la mayor cantidad de terminologa de empresa posible. POP = Por otra parte... Solo una oracin. Slo NS Esto demuestra que te has dado cuenta de que lo que acabas de establecer y explicar, puede tener un poco de un problema a veces. Sin hacer esto a veces no se puede entrar en la banda que marca la parte superior para preguntas con valor de + de 6 puntos UTILIZAR EL ENCABEZADOS PARA AYUDAR A SU RESPUESTA. Muchas de las preguntas necesitan dos encabezados. Por ejemplo, Comente sobre... (4 puntos) (casi siempre hacen esta pregunta despus de hacer clculos) Consideraciones cuantitativas: EEE Consideraciones cualitativas EEE

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Recomendaciones especiales para preguntas de NM Definir... (2 puntos) =EE Examinar... (5-6 puntos) Ventaja (o cualquiera que coincide con la pregunta) EEE Desventaja (o cualquiera que coincide con la pregunta) EEE Conclusin Esta es una oracin de ESTABLECER y JUSTIFICAR. Analizar... Evaluar (7-8 puntos) Ventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta) EEE EEE Desventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta) EEE EEE Conclusin Esta es una oracin ESTABLECER y JUSTIFICAR.

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Consejo especial para preguntas de NS Definir... (2 puntos) = EE Analizar dos o examinar dos ... (6-7 puntos) Ventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta) EEE EEE Desventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta) EEE EEE Conclusin Esta es una frase establecer y justificar. Evaluar ... Hasta qu punto ... (9-10 puntos) Ventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta) EEE EEE EEE Desventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta) EEE EEE EEE Conclusin Esta es una oracin ESTABLECER y JUSTIFICAR.

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Otro buen consejo Leer todas las partes de todas las preguntas antes de decidir cul pregunta va a responder ... o usted puede encontrar una parte que no se podr hacer!

DISEO: No trate de ahorrar papel!! Empezar una nueva cara del papel para una nueva parte de una pregunta. Empezar una nueva pgina para cada nueva pregunta. Agregar una lnea entre cada EEEPOP (SELOOH) que haces.

NO USE: * Bueno, malo, feliz, infeliz, triste... o cualquier palabra perteneciente a "emocin". * Yo (a menos que le pregunte por su opinin personal) * No, no puede, no es, no ser, que no, consiga, tiene * Para ... (en el inicio de una respuesta) * Jerga por ejemplo ir a la quiebra, quedar atrapado.

USAR palabras que indiquen total certeza CON EXTREMA PRECAUCIN como Ser Podr: use Puede ser posible en su lugar. Trminos particulares.

Escribe lo suficientemente grande como para leer. Ilegible => No hay puntos!

RESPONDA LO QUE LA PREGUNTA PIDA!! Lea la pregunta al menos 3 veces y encierre en un crculo las palabras clave. Alrededor del 50% de estudiantes no responden lo que la pregunta dice. Comience cada parte a), b), c), d), de cada pregunta en una nueva carilla del

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papel luego enumere las pginas. Deje una lnea entre cada EEEPOP por lo que el examinador pueda ver visualmente que usted est haciendo distintos puntos.

Cmo configurar los clculos HACER UNA ECUACIN DE PALABRAS PONGA LOS NMEROS DIRECTAMENTE DEBAJO DE LAS PALABRAS MANTENGA = SIGNOS EN UNA LNEA RECTA DE LA PGINA = = Deje un espacio entre cada lnea de trabajo para que el examinador pueda ver claramente lo que hiciste. Si el examinador no puede rastrear errores y contarlos puedes ganar ningn punto. Ejemplo: Cuota de mercado = !"#$% !" !!"#$% !"#$%$& !"# !"#$ ! !""%

!"#$% !"!#$ !" !!"#$% !"#$%$& !" !" !"#$%&'.

= !#$$.!!! ! !""%

!###.!!!

= 75% COMPRAR UNA SIMPLE, CALCULADORA BARATA CON BOTONES GRANDES. La mayora de los errores se deben a los estudiantes que llegan a las teclas equivocadas. VER TODOS LOS CLCULOS. La mayora de los estudiantes cometen errores de clculo. Los clculos repetitivos se deben hacer sobre una TABLA. Las encabezados en la tabla deben indicar cmo se han calculado los valores. Por ejemplo, (a) (b) (a x b)

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Si los clculos que normalmente se pone en una tabla se encuentran en diferentes partes de la pregunta HACER UNA NUEVA TABLA PARA CADA PARTE DE LA PREGUNTA.

TEMA 1: LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Y MEDIO AMBIENTE Las empresas necesitan ... Terreno + Capital + trabajo + Entretenimiento => utilizados en procesos => Bienes / servicios Funciones en las empresas Produccin (Operaciones) Marketing (Producto, Precio, Promocin, Plaza) Finanzas Recursos Humanos (Personal) Sectores Econmicos Primaria extraer / atrapar / crecimiento de la materia prima proveniente de la Tierra) Secundario procesamiento de materias primas / otros bienes secundarios Terciarios servicios por ejemplo tiendas, restaurantes Si la economa crece / desarrolla: => Primaria se reduce + Secundaria y Terciaria se amplan. Esto es debido a: * Ms beneficio para ser secundaria y terciaria * Aumento de la educacin => personas buscan empleos mejor pagados

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Productor de Bienes / servicios = para otras empresas B2B Bienes de consumidores / servicios = para personas individuales B2C DESEOS Y NECESIDADES Necesidades (limitado) = H2O, comida, refugio, calor Deseos (ilimitado) = todo lo dems La escasez significa que se necesita una ELECCIN Eleccin significa que hay un costo de oportunidad (segunda mejor opcin)

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIN

Sector pblico Propiedad de gobierno Objetivo: apoyar la estabilidad econmica, social y poltica del pas mediante la prestacin de servicios bsicos. Financiado con impuestos. No puede aspirar a obtener un beneficio. A menudo regula las empresas del sector privado

Sector privado Propiedad de los particulares Objetivo: a menudo tiene como objetivo obtener un beneficio (aunque no siempre, por ejemplo obras de caridad). Puede hacer el trabajo para el sector pblico (sector pblico es el mayor inversionista en la economa)

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Razones para crear un negocio = $, el poder, la fama, el inters, el aburrimiento no hacer nada, el deseo de ayudar, sin trabajo, se presenta la oportunidad ETC La identificacin de oportunidades de mercado NICHO DE MERCADO = agujero especial en el mercado Identificado por: el azar, la investigacin primaria, la investigacin secundaria Los problemas que enfrentan los Inicios de actividades * Falta de $ * La falta de conocimiento o experiencia * Slow acumulacin de la base de clientes (quedarse sin capital de trabajo) * Necesidad de financiar la compra / stocks / sueldos y salarios / deudores activos y no pueden obtener financiacin: no es de confianza por los bancos o acreedores comerciales. No trayectoria. * A veces, el producto / servicio es Orientada al producto en lugar de hacia mercado * Factores Ubicacin Procesos para poner en marcha Hablar con cobrador de Impuestos Establecer los documentos legales (todos excepto los empresarios individuales) Hacer un plan de negocios (vase ms adelante) Establecer la estrategia de marketing: PPPP Hacer presupuestos y previsiones de flujo de caja Buscar financiacin Encontrar la ubicacin Buscar proveedores / cadena de suministro Configurar la cadena de distribucin Diferentes tipos de empresas Empresas unipersonales = 1 persona (+ empleados?) NEGATIVO POSITIVO Unincorporated El propietario es legalmente el negocio lo hace, puede ser

Mantiene todos los beneficios

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demandado personalmente.

La responsabilidad ilimitada Todo lo que l / ella posee es a riesgo

Propio jefe

Largas horas de trabajo Fcil de configurar La falta de conocimientos La falta de financiacin? Sociedades (2-20 personas: mximo depende del pas) * Puede firmar un contrato de asociacin: Quin hace qu y cmo dividir las ganancias. * Ganancias divididas por igual a menos de que la Escritura de Alianza diga lo contrario. NEGATIVO POSITIVO Unincorporated ms experiencia? La responsabilidad ilimitada ms capital? Puede estar en desacuerdo Dividir el trabajo? Asociaciones especiales, por ejemplo los agricultores, tiendas Coop: a) Los compradores cooperativos (comprar suministros a granel a un precio ms bajo) b) Ventas Cooperativa (venta de productos a granel a los compradores ms grandes) 3. Sociedades por accionistas (Responsabilidad Limitada) No se debe confundir con las empresas privadas! (sector privado) Propiedad de los accionistas (puede ser familiares o amigos) Acciones vendidas privadamente + De responsabilidad limitada - pequeo costo para registrar legalmente + Incorporated - Las acciones de control y se pueden vender + Rpido de instalar - propiedad diluida - Los beneficios tienen que ser dividida / accin + Ms accionistas => ms $ Capital ponen en + Se puede mantener P & L y B / Hoja privada 4. Sociedades Annimas ! No se debe confundir con el sector pblico (propiedad del gobierno)

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= Acciones vendidas en el mercado de valores para pblico en general + Incorporated - tiene que dar P & L y B / S libre + Cualquier responsabilidad limitada que pide + Acceso a la enorme $ - Necesidad de ser grande, con buena pista + Record economas financiera para 'salir a bolsa " de la escala (prstamos bancarios - Takeover ms posibles puede ser ms barato) - Lento y caro hacer

5. Franquicias (incluido en 1.7 Crecimiento) = El derecho de vender los bienes de otro negocio por ejemplo, McDonalds, Sock Shop, (muchos). Franquiciador = bus. que es propietaria de la franquicia (tipo grande) Franquiciado = bus. que compra la franquicia (pequeo individuo)

El acuerdo, desde el punto de vista del franquiciado: + Idea probada con xito - franquiciado paga los honorarios + Establecido nombre / marca - franquiciado tiene $ riesgo + Entrenamiento dado - no puede comprar suministros baratos + Franquiciador hace la publicidad - la libertad es limitada

El acuerdo desde el punto de vista de la franquicia: + No es necesario para expandir $ - puede daar marca + Poco riesgo - poco control sobre franquiciado + Aumento de la cuota de mercado + Honorarios de apertura frontal+ Ingreso estable

Organizaciones Sin Fines De Lucro

Por ejemplo, beneficencia, grupos de presin Muchas son las organizaciones no gubernamentales (ONG) = Empresa registrada sin representacin gubernamental

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Empresa Pblica / Privada (slo NS) Por ejemplo, el gobernador educa => trabajadores para los negocios Las empresas pagan impuestos => Gob. => => Econmico / social / transporte infraestructura => Ayuda a las empresas

1.3 OBJETIVOS DE ORGANIZACIN

Solo NS: evaluar la necesidad de cambiar los objetivos en respuesta a los cambios externos e internos.

Aprender en el orden correcto:

VISIN = esperanzas ideales para futuro lejano

MISIN = declara propsito subyacente

Metas = extensin generales a LARGO PLAZO (LP) AIMS

ESTRATEGIA = plan de cmo lograr los objetivos LP

OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

LP = (1 + aos) Objetivos

OBJETIVOS TACTICOS / OPERATIVOS

= ST (menos de un ao) objetivos. Las tcticas son las cosas que usted planea hacer.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS = da a da los objetivos

*OBJETIVOS

= SMART (especficos Mensurable Alcanzable Realista tiempo especfico)

OBJETIVOS TICOS = valores morales establecidos para proteger los recursos escasos o personas del mundo.

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Analizar + y - de la que fueron Discutir el impacto de su aplicacin

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)

= ticos y medio ambientales en las decisiones que afectan a las partes interesadas. GRUPOS DE PRESION

NS requiere una evaluacin de las razones de los cambios!

Diferentes ticas en diferentes pases Diferentes ticas de la misma B2 en diferentes pases Por qu cambia con el tiempo Analizar el valor de las auditoras sociales / ambientales (controles

independientes de lo que estn haciendo) Por qu elegir la B diferentes estrategias de RSE

1.4 GRUPOS DE PRESIN

= Cualquier persona o B con cualquier inters en este B Internos= empleados, accionistas, gerentes Externos = proveedores, clientes, competidores de SIG (grupos de inters especial)

Discutir zonas de conflicto entre las partes interesadas NS: Evaluar la forma de superar el conflicto (vase el conflicto ms

adelante)

1.5 ENTORNO EXTERNO

ANLISIS:

PEST = Poltico Econmico Social Tecnolgico

PESTLE= PEST+ Legales + ticas

STEEPLE= PESTLE (orden diferente)

Evaluar el impacto sobre los objetivos de un cambio en un factor PEST 2 B= Business. Traducido en espaol Empresas

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Analizar / explicar el impacto de las oportunidades / amenazas externas

ANLISIS FODA:

Fortalezas Debilidades = INTERNO Oportunidades Amenazas = EXTERNO

1.6 ORGANIZACIN DE PLANIFICACIN HERRAMIENTAS

PLANES DE NEGOCIO

Resumen ejecutivo Antecedentes / Historia de la B Propiedad Gestin (+ CV de las personas principales) Marketing: PPPP, las perspectivas del mercado, los principales

competidores, los proveedores, la I + D Declaracin de la Visin, Misin St., metas, objetivos. Planes financieros: B / S, P & L, pronstico de flujo de efectivo, la

financiacin, las previsiones del proyecto, etc

Analizar importancia para las partes interesadas NS: Anlisis e interpretacin de las implicaciones del plan

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MODELO DE TOMA DE DECISIONES (SOLO NS) NS requiere aplicaciones en los modelos de la toma de decisiones 1. ESPINA DE PESCADO Identificar CAUSAS no los sntomas!!!! Administracin Mano de obra ______I___________I_________________Problemas I I Maquinas Materiales Evalu el mtodo: + Fcil de usar - may be too simplistic + Lgico so used with other methods + Facilita la compresin + Visual + Versin computarizada disponible. 2. CIENTFICO VS: INTUITIVO (gut feel) S es el objetivo mientras I es subjetivo S no puede tener en cuenta la experiencia ilgica mientras I tiene problemas en evaluando un montn de datos numricos. 3. RBOL DE DECISIONES => Construccin and Interpretacin => Crticas evaluaciones CAJAS= puntos de decisin O = Cambio de nodo=> demuestra las posibles diferentes resultados !!! Prcticos ejemplos deben ser considerados para aprender las tcnicas.

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4. MATRIZ DE ANSOFF (solo NS) => se aplica como una herramienta en la toma de decisiones.

Source: tutor2u.net/business/strategy/ansoff_matrix.htm

1.7 CRECIMIENTO Y EVOLUCIN ECONOMAS DE ESCALA !!! SIEMPRE suben. CONOCE esto!!! 6 INTERNAS ECONOMAS DE ESCALAS Comprando (muchos descuentos de compras) Marketing (advertencias bajas por unidad) Gerencial (un gerente, muchos empleados) Finanzas (prestamos internos. Rangos bajos) Tcnico (grandes maquinas reducen los costos unitarios) Asumir riesgos (gama de productos en diferentes Mercados) 4 EXTERNAS ECONOMAS DE ESCALA (cuando la grande B es localizado cerca del uno a otro) Proveedores localizan cerca de los clientes=> transporta bajos costos Mano de obra calificada local compartida => tratan bajos costos El apoyo del consejo local / gobierno => eg carretera construida reas ganan una Buena reputacin para X => eg relojes suizos

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3 Deseconomas de escala Cuando la empresa es mas grande. => Difcil de manejar => Desmotivacin => Toma de larga decisiones

PEQUEOS VS GRANDES Bs3 NEGOCIOS/EMPRESAS Porque crecer? 1. Economas de escala 2. Diversificacin: no todo los huevos estn en la misma canasta 3. Finanzas: gran B es menos probable que ir a la quiebra 4. Vanidad personal / deseo de poder 5. Dominacin en el Mercado Crecimiento interno (crecimiento orgnico) 1. Venda ms de los productos actuales 2. Venta de productos actual a nuevos mercados 3. Desarrollar nuevos productos (diversificacin) o extender la lnea Ya buenos en lo que hacen - puede tardar mucho tiempo en crecer + barato Crecimiento externo (Integracin) 1. Fusin (unin), Toma de posicin (un B compra otro) + Crecimiento instantneo - menos del 50% de xito + Sinergia - conflictos en la cultura corporativa + Extensin geogrfica - Deseconomas de escalas +diversificacin de productos - diferentes estilos de administracin +productos complementarios - redundancias => tensin + ampliar conocimientos => desmotivacin + Economas en escalas + Expertos en locales instantneos

3 Bs = Business. Traduccin en espaol Empresas

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1. Tipos de adquisiciones / fusiones: Horizontal: 2 competidores unen Vertical hacia adelante: B se hace cargo de un cliente Vertical hacia atrs: B se hace cargo de un proveedor Lateral / conglomerado: B se hace cargo de otros B con nada en

comn con el fin de lograr la diversificacin

2. Empresa conjuntas (Joint Venture) 2 B ha creado una nueva, de propiedad conjunta B => Riesgo de divisin, los costos y el control de un gran proyecto. Por ejemplo, Ericsson (Suecia) + Sony (Japn) => Sony Ericsson 3. Alianzas Estratgicas = Igual a empresas mixtas, excepto ningn nuevo B se establece y 2 B de conservar la propia identidad.

4. Franquicias (vase el tipo de empresas)

Estrategias genricas de Porter (Solo NS) El liderazgo en costos + enfoque + diferenciacin Evaluar las estrategias de crecimiento interno y externo para expandir B.

1.8 CAMBIO Y GESTIN DEL CAMBIO (Solo NS)

Causas del cambio: Resistencia debido a: Clientes inters propio Competidores malentendidos Gestin de mala comunicacin El progreso tecnolgico Baja tolerancia a los cambios Gobierno Diferentes puntos de vista moda economa

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Anlisis del campo de fuerzas de Lewin: Fuerzas impulsoras => Hacia la nica economa mundial con los hbitos y gustos similares Razones: 1. La liberalizacin del comercio 2. La eliminacin de las barreras comerciales 3. Los avances tecnolgicos de comunicacin, por ejemplo 4. Gustos en el mundo cada vez ms similares 5. El uso creciente de Ingls Empresa Internacional = basado en el pas A => exportacin

Las empresas multinacionales (EMN) = en varios pases

Papel de las multinacionales en la globalizacin * La transferencia de tecnologa * Redes en el mundo de Super-empresas * Transferencia de Cultura

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Los problemas creados por la globalizacin: * Aumento de la competencia => guerras de precios => quiebras * Pequeo empresas les resulta difcil competir => Desempleo * PMA no puede competir con la eficiencia de las grandes B * Los pases ricos no pueden vender el trabajo => Desempleo * El trfico masivo de bienes en todo el mundo => utilizar el petrleo Bloques comerciales regionales (RTB)

Objetivo: el libre comercio de bienes, servicios, mano de obra, el capital

Muchas veces: tener barreras a las importaciones procedentes de fuera del bloque

Diferentes RTB de gestionar esta mayor o menor medida

Ejemplos: UE = Unin Europea EEE Espacio Econmico Europeo = EU + EFTA (Islandia, Noruega, Liechtenstein, Suiza) TLC = Asociacin de Libre Comercio de Amrica del Norte ASEAN Asociacin de Naciones del SE = asitica

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TEMA 2: RECURSOS HUMANOS 2.1 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS Cambios Demogrficos: * Tasa de natalidad * Tasa de migracin * La edad de jubilacin * Desempleo * La movilidad de los trabajadores => discutir importancia * Flexibilidad de los trabajadores * Nivel de educacin de los trabajadores * Mujeres que trabajan / regresan al trabajo * Envejecimiento de la poblacin Cambios en los patrones de empleo y sus consecuencias para los empleadores y empleados (Solo NS) 1. Trabajo en casa: sin necesidad de oficina 2. Teletrabajo: en lnea o por telfono (en un pas lejano?) 3. Tiempo flexible: horas fijas por meses- flexibilidad Organizacin del trbol de Handy (2003) = Teora de la gestin de la estructura B ideal, flexible, 1/3 personal de base 1/3 tiempo parcial 1/3 contratistas profesionales ROLES DE RECURSOS HUMANOS Planificacin de recursos humanos (anticipando la demanda de trabajadores) basado en: Las tendencias histricas Tecnolgica / capital intensivo Estudio del trabajo Demanda en la Tendencias de la moda Prdidas naturales (personas retirndose por voluntad propia) La rotacin de personal = personas retirndose/ total de la fuerza de trabajo x 100% Necesidad de ciertas habilidades

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EL CICLO de recursos humanos: Planificacin de Personal => Estudio de trabajo => Anlisis de Trabajo => Descripcin del trabajo (funciones, hora, paga) => Especificaciones de la persona (ttulos y atributos) => Reclutamiento => Preseleccin => Entrevista => Seleccin => Oferta de Trabajo => Contrato de Trabajo (dentro de 3 meses) => Induccin => Apreciacin => Formacin (interno / externo, en el lugar de trabajo, fuera del trabajo) => Anlisis de Pago / rendimiento => $ / no-$ Beneficios => Unin de relaciones / negociaciones (negociacin colectiva) => Despido (algo ilegal o 3 advertencias escritas) / despido / descanso / reduccin (trabajo ya no existe) HL: Analizar el uso de lo anterior para lograr los objetivos de planificacin del personal HL: Analizar el impacto de las leyes laborales legales 2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Delegacin= = Transmisin de la autoridad (poder) y responsabilidad (rendicin de cuentas: quin tiene la culpa) Cadena de mando = lnea de autoridad / quin informa a quin Niveles de Jerarqua = personas en el mismo nivel de informes en B Alcance del control = Cuntas personas informan a alguien EFECTO Del Estudio de LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (centralizada) = 1 persona tiene la autoridad y responsabilidad + Decisiones rpidas - Trabajo excesivo del director + Mejor control / direccin - Retrasos debidos a larga fila para ver AL gerente -Algunas nuevas ideas - Burocracia EFECTO DE LA ALTA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Descentralizada) = muchos niveles de jerarqua + Motivacin arriba

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+ Posibilidades de promocin - Prdida del control + Ms probabilidad de contribuciones de los trabajadores - Ms errores + Decisiones ms rpidas - Necesidad de una buena comunicacin

MATRIZ DE ESTRUCTURA (Solo NS) = Estructura flexible Los empleados divididos en diferentes equipos de proyectos para diferentes aspectos de su trabajo, as como miembros de un departamento => Informe a varios jefes de equipo + gerente del departamento + Variedad de personas para trabajar con + Los ms personas utilizan el equipo del proyecto + Trabajo variado, ms interesante + Experiencia hasta + Puede ser ms motivador + Proyectos repartidos entre los equipos, evitando la sobrecarga - Conflicto de las demandas de los diferentes lderes - Autoridad dbil => difcil de controlar - No se ha encontrado para trabajar bien (pero que una vez fue popular)

Mintzberg: B slo puede tener xito si se cuenta con una estructura flexible, capaz de adaptarse a los rpidos cambios Peters: "En busca de la excelencia", 1992 1. Estructuras ms planas se adaptan ms rpidamente al cambio. 2. Equipos matriciales permiten una mayor adaptabilidad 3. Menos burocracia permite el cambio rpido Papel e importancia de Organizacin Informal = 'Top perro y social "social jerarqua' A veces, la organizacin informal y el conflicto opiniones con el sector formal

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MANERAS DE DIVISIN DE LA JERARQUA 1. geografa 2. Cargo / funcin por ejemplo de recursos humanos, marketing, finanzas, produccin => Anlisis + y - para un B descrito en el caso de estudio.

EXTERNALIZACIN. (SOLO NS) =Usando otro B para un trabajo/funcin. +Puede ayudar en momentos de sobre carga. Calidad. +Puede ser ms barato. -Control perdido. -Temor de despidos. DESLOCALIZACIN. (SOLO NS) La transferencia de trabajo a pases donde los costos son menores. Centros de llamadas, por ejemplo en la India. + Baratos. -Despidos en casa.

- Acentos no se entiende. - Rechazo al Cliente.

MIGRACIN DE FUNCIONES RRHH. =Externalizacin/Deslocalizacin. Por ejemplo la funcin de nmina, contrataciones. 2.3 COMUNICACIN Comunicacin Efectiva =2 vas con retroalimentacin que entiende. Medio de comunicacin: Oral, escrito, visual, formal, informal. Barreras a la comunicacin! Frecuentes Q El lenguaje. La distancia. Las dificultades tcnicas. Diferencias horarias. Larga cadena de mando. Amplio margen de control

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EJEMPLO DEL FORMATO DE UN REPORTE De: Tu nombre Para: Sr. P. Groves, Director General, Choc Ltd Fecha: 23 de Enero, 2008 Asunto: De lo que se trata. Problema Sugerencias Ventajas Desventajas Recomendaciones TIC Telfono, Skype, Twitters, sitios web, correo electrnico, compartir documentos, teleconferencias, blogs, etc. Discutir el efecto de las nuevas TIC en la eficacia de la comunicacin:

+ y REDES DE COMUNICACIN. 1. Rueda. 2. Conectados a la red. Diagramas necesarios. 2.4 LIDERAZGO Y GESTIN Gestin = Plan + Control + Coordinacin + Motivacin (PCCM) ESTILOS DE LIDERAZGO 1. Autocrtico/dictatorial = 1 persona decide. + Decisiones rpidas - Largo plazo (LP) desmotivador. + Eficaz en crisis 2. Democrtico = Todos discuten. Todos deciden. + Muchas ideas - Lento

- Ineficiencia en crisis 3. Laissez Faire = Los gerentes permiten a los trabajadores hacer lo que ellos quieran. + Carece de burocracia. - Carece de control

- LP desmotivador 4. Situacin de liderazgo. = Se hace cargo de una situacin en particular (puede no ser lder formal)

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RASGO Y TEORA DE LA SITUACIN (SOLO NS) Los lderes nacen o pueden hacer? => Muchas teoras (la mayora cree que se puede aprender) Listening Escucha Enthusiastic Entusiasta Ambitious Ambicioso Decisive Decisivo Enterprising Emprendedor Recognised Reconocido Sees big picture Ve panorama High standards Altos estndares Influential Influyente Prudent Prudente LIDERAZGO TERICO (SOLO NS): LIKERT 4 tipos de gestin y liderazgo: 1. Explotadoras autocrticas: (ordenes de arriba con las amenazas) 2. Benevolente autocrtica/paternalista: considerar las necesidades y hacen lo que creen que es la mejor decisin para todos. 3. Participativa: Conocer los puntos de vista y decidir por todos. 4. Democrtico: Conocer las opiniones y todos deciden. TEORA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER No es la mejor manera de liderar: Depende de la personalidad y la situacin. CUADRO MANGERIAL DE BLAKE y MOUTON HIGH Preocupacin por la gente.

LOW HIGH

Preocupacin por la produccin

Club de campo

Medio

Jefe de equipo de la

carre Empobrecer

tera

Producir o perecer.

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Fuente: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_73.htm

TANNEMBAUM Y SCHMIDT: Dice Pregunta Autoritario Ventas Consultas Libertad para los subordinados TEORAS DE LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIN (SOLO NS) FAYOL (PODCC)

1. Planear 2. Organizar 3. Dirigir 4. Controlar 5. Coordinar

HANDY El gerente tiene: Inteligencia, iniciativa y seguridad de s mismo. Clave de administracin: Los roles son ms importantes:

1. Son como GPs 2. Confrontan los problemas 3. Balance de mezclas culturales.

DRUCKER Las personas son la clave del xito. La comunicacin efectiva puede evitar la llamada cultura ellos y

nosotros Gerentes:

1. Fijar objetivos (Participar en la estrategia de planeacin/cambio) Administracion por objetivos (SMART) aka MBO PERO deben evitar los cambios innecesarios

2. Organizar 3. Motivar 4. Medir el desempeo 5. Desarrollar/perfeccionar a los empleados

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2.5 TEORAS DE MOTIVACIN

1. Teora de la Administracin Cientfica de Taylor Fbricas estudiadas en 1900 Se pensaba que los trabajadores eran bsicamente perezosos, por tanto eran motivados con dinero. Se realiz estudio de tiempo y movimiento => se estudi trabajos individuales Se encontr una forma ms eficiente de realizar el trabajo Dichos directores deber ser nombrados para asegurarse que la tarea se

llev a cabo exactamente como se estaba previsto PERO: Trabajadores desmotivados/aburridos => Productividad baja

2. Jerarqua de las Necesidades de MASLOW Auto actualizacin

Autoestima Amor y pertenencia

Seguridad Supervivencia fsica (necesidades)

Necesidad de un triangulo a su alrededor

3.Teora de la X Teora de la Y de McGREFOR Teora de X: Trabajadores perezosos, falta de ambicin, motivados por dinero, necesita ser controlado/coaccionado por los gerentes o directores. Teora de Y: Los trabajadores pueden estar orgullosos de la responsabilidad de su trabajo. Los gerentes deben animarlos.

4.Factores de Higiene de HERZBERG => Factores de Higiene = Cosas que B tiene que proporcionar o trabajadores no estarn satisfechos. = Desmotivadores potenciales. => Factores de motivacin = Cosas que animarn a los trabajadores, por ejemplo los halagos y el avance.

5.Escuela de las relaciones humanas de MAYO = Teora de contenido (SOLO NS) Efecto Hawthorn = Factores no financieros son ms importantes

1. Tomar un inters personal (ejemplo: involucrar en decisiones)

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2. Conocer las necesidades personales 3. Contacto social

6.Teora de las necesidades de McCELLAND = Teora de contenido (SOLO NS) Personas con necesidades diferentes tienen diferentes formas de motivarse. (ejemplo: Necesidad de realizacin Necesidad de Poder/energa - Necesidad de Afiliacin)

7.Teora de Expectativas de VROOM = Teora de proceso (SOLO NS) Las personas son motivadas si piensan que sus esfuerzos sern recompensados como ellos quieren.

8. Teora de la EQUIDAD de ADAM = Teora de proceso (SOLO NS) Las personas se comparan ellas mismas con otros trabajadores La recompensa debe reflejar los esfuerzos y resultados El grado de EQUIDAD afecta a la motivacin Inequidad => absentismo => costos iniciales La gente pone los valores diferentes en diferentes recompensas as que es difcil hacer las cosas bien!

FACTORES DE MOTIVACIN

FINANCIERO: Pago, bonos, piezas de trabajo, planes de pensin, comisiones, pago relacionado, remuneracin ligada al rendimiento, beneficios (prestamos) pensin, por ejemplo, alojamiento plan de salud.

NO FINANCIERO: Enriquecimiento de trabajo => mejores cosas que hacer Rotacin de trabajo => intercambiar trabajos Ampliacin del trabajo => ms que hacer Kaizen (equipos se responsabilizan del mejoramiento) Prcticas flexibles de trabajo Entrenamiento Alabanzas/halagos Empowerment (otorgar autoridad)

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Produccion por clulas Crculos de calidad Facilidades de trabajo NS = Evala los mtodos no financieros en diferentes circunstancias. 2.6 CULTURA CORPORATIVA aka Cultura Organizacional (Solo NS) = Normas en B por ejemplo un vestido, actitud Analizar el efecto en a) motivacin b) estructuras Analizar los conflictos de a) Fusiones b) Cambio del estilo de liderazgo

2.7 EMPLEADOR & RELACIONES LABORALES (Solo NS) Sindicatos=> Negociacin Colectiva=> La persona que se queja no llega a ser despedido Fuentes del conflicto: pago, condiciones, horarios, despidos, despido injustificado, outsourcing, offshoring Huelga de los Sindicatos: todo ataque fuera, el trabajo a reglamento, huelga intermitente, prohibicin de las horas extras, huelga selectiva Herramientas de Gestin: la negociacin, PR, amenazas de despidos, cambio de contrato (no es posible en todos los pases), el cierre, cierres patronales Posibilidades de resolucin de Conflictos: 1. Negociacin 2. Conciliacin aka Mediacin: Arbitr independiente ayuda a la negociacin 3. Arbitraje: rbitro independiente escucha a ambas partes para tomar una decisin jurdicamente vinculante. Otros conceptos: Negocio Cerrado aka Acuerdo del Sindicato= Todos los trabajadores tienen que ser miembros de la misma unin (evita la negociacin con varios sindicatos). No declaracin de huelga eg Bomberos

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2.8 Gestin de Crisis (CM) (Si es que sucede) Ej Recuperacin de desastres+ planes de continuidad Planificacin de Contingencias (reduce el riego de una crisis) +reduce riesgo - $ & tiempo + reduce el impacto de la crisis - Puede no suceder +tranquiliza al personal - No se puede pensar en todos los desastres

Tema 3: Contabilidad y finanzas

3.1 Fuentes de financiacin

Siempre que coincida el perodo de la necesidad con el periodo de tiempo para pagar

FINANCIACIN INTERNA

Ganancias retenidas Control del crdito= hacer que los clientes (deudores) paguen ms

pronto Vender algunos activos fijos (pero puede necesitarlos!) Agotar el stock, por lo tanto habr menos dinero atado a ellos Utiliza lo ahorrado $

FINANCIACIN EXTERNA

Corto plazo (CP) = menos de un ao

Ahorros personales (no para Ltd o PLC) Amigos o familia (no para Ltd o PLC) Sobregiro (=sacar ms dinero de la cuenta bancaria que tiene all =

flexible pero caro) CP Prstamo (Cantidad fija, pero ms barato que el OD) Asegrese de que los acreedores esperen por su dinero Venta por cobrar (deudores) a una compaa deudora.

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Mediano plazo (MP) = 1-5 aos

Prstamo Bancario (Perder la garanta si no pagan?) Alquiler (Pago mensual ,pero nunca me pertenece) Compra a plazos (pago mensual, eventualmente suyo,demasiado caro) EEC prstamos, prstamos gubernamentales, prstamos de Gob.

locales, subvenciones

Largo plazo (5+aos)

Hipoteca (propiedad como garanta) Emitir ms acciones (PERO: los intereses se pagan efectivamente

despus de impuestos en forma de dividendos=gasto extra oculto) Obligaciones= LT IOUs => Vendido en el mercado.Tasa de inters

fija por adelantado. Hasta los 25aos. BIG PLCs y solo los pases.

FACTORES QUE AFECTAN A LA ELECCIN

1. $ Cantidad 2. Tiempo necesitado: SIEMPRE QUE VAYA DE ACUERDO AL TIEMPO! 3. Costo de la financiacin(Nota:Dividendos pagados despus de impuestos por lo que se oculta el costo) 4. Tamao y tipo de B

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3.2 EVALUACIN DE INVERSIONES $000 5% Ao Flujo de Efe Acumulado CF Descuento* NPV (c) (d) (c x d) 0 (100) (100) 1 (100) 1 50 (50) 0.9524 47.62 2 60 10 0.9070 58.20 3 40 50 0.8638 34.55 50 40.37 * A partir de las tablas de descuento TRP= Tasa de rendimiento promedio = Flujo /aos x 100% Inversin inicial = 50/3 x 100% 100 = 16.7% PERIODO DE RECUPERACIN DE UNA INVERSIN = El nmero de aos que es el ltimo de una cifra negativa en la columna del saldo acumulado... adems de algunos meses que se trabaja a cabo de esta manera: El valor negativo x 12 meses Flujo de caja positive para el prximo ao = 1ao y (50) / 60 x 12 meses = 1 ao 10 meses

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3.3 CAPITAL CIRCULANTE Ciclo de Capital Circulante: Cuando un B hace las cosas, este paga por las cosas; por ejemplo: materias primas, mano de obra, energa, renta, salarios, sueldos, etc Tiene que financiar todo este dinero hasta que se le pague. $ $ $ $ $ $ Invertido en todo esto es el capital de trabajo. Este es finalmente seguido por $ DENTRO cuando el cliente paga ... Entonces empieza de nuevo = ciclo de capital de trabajo En el B / Hoja: Capital de trabajo = CA-CL

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PRONSTICOS DE FLUJOS DE EFECTIVO El secreto est en el diseo!!! $000 ENE FEB MAR Ventas 20 10 80

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3.4 PRESUPUESTO (SOLO NS) Presupuesto = INTELIGENTE Especficos, mensurables, convenidas, realista, tiempo especfico

PLAN ACTUAL Varianza Bueno/Malo? (P) (A) (P-A)

Ventas 10 15 5 Bueno Costos 5 10 5 Malo Beneficios 5 5 0 - PAPEL DE PRESUPUESTOS: Planificacin y orientacin Coordinacin Control Motivacin Pre-arreglo de Finanzas Gerente de Banco utilizar informacin para monitorear los prstamos. Advierte que si algo va mal (Los planes se pueden adaptar) PROBLEMAS Los nmeros son slo suposiciones Tienden a ser demasiado optimistas Si el dficit de gasto no se puede llevar en $ para el prximo ao (por lo que se puede gastar!)

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3.5 ESTADOS FINANCIEROS AL CIERRE DE UN EJERCICIO Estado de Ganancias y Prdidas Venta (Costes directos) = Costos muy variables Utilidad Bruta = Contribucin a los gastos fijos (utilizado en costeo marginal)

Hasta aqu se llama la Cuenta de Operaciones!!! (Gastos) * GASTOS GENERALES. Costos fijos Parcialmente Beneficio neto antes de intereses e impuestos (Intereses) (Impuestos) Beneficio neto despus de intereses e impuestos => Algunos pagan a S / H en forma de dividendos (por accin) => Resto se pone en balance RESULTADOS ACUMULADOS * NOTA SOBRE GASTOS = Principalmente gastos generales, sobre todo FIJOS Pero tambin puede incluir:

Este ao costo de depreciacin Costos y menor valor (= al comprar un B paga ms que el costo del activo el bit adicional es de Buena Voluntad:. No se les permite mantener en el balance ... as que tienes que escribir apagado como costo)

Cuenta de asignacin = El ltimo bit del estado guanacias y perdidas = Muestra cmo se utilizan las ganancias => impuestos, dividendos, el resto de ingresos retenidos.

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BALANCE Diseo Tradicional Usted tiene que saber que esta manera para entender realmente el diseo IB!!! Activos Pasivos Activo corriente Pasivo corriente Efectivo (caja) Prestamos Existencias Prestamos a corto plazo Deudores (cobro) Acreedores (pago) Activos a mediano plazo(1-5 aos) Pasivo MP Equipos Prestamos a MP Activos Fijos (5 aos) Pasivo LP Maquinaria grande Prestamos LP Terreno Hipotecas Edificaciones Debenturas Goodwill (No permitidos quedarse) Fondos de accionistas Capital accionario Utilidades retenidas _______________________________________

TOTAL ACTIVO = PASIVO TOTAL Diseo Alternativo (Diseo IB) Activos fijos (AF) Activo Corriente (Pasivo Corriente) Capital de Trabajo (CT) Activos Netos (AF + CT) (balance con Capital Empleado) Prstamo a Medio Plazo Prstamo a Largo Plazo Fondos ACCIONISTAS Capital Empleado (balances con activos netos!)

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DEPRECIACIN (Solo NS) Activos fijos (AF) tienen que ser amortizados durante su vida o de acuerdo con las normas contables y fiscales.

Dinero alcanza el flujo de efectivo inmediatamente cuando los activos fijos son pagados Luego un poco de los gastos sigue Estado de P&G como un gasto cada ao durante la vida til = DEPRECIACIN La depreciacin se muestra como un negativo en contra del valor de los activos en el B / S. Por lo que el costo de la AF tiene que ser dividido, hay 2 maneras de calcularlo:

1. CONSTANTE = Misma cantidad cada ao = Costo - valor residual o de desecho Nmero de aos + Fcil de calcular - irrealista + Costos diferenciales por igual 2. SALDO DECRECIENTE (ms realista) (Costo - Valor residual o desechos) x mismo % cada ao por ejemplo, si el costo es de $ 100 y el valor residual es de $ 20 y la depreciacin anual es de 20%: Ao Valor inicial $ DEPN. $ Valor Final $ 1 80 16 64 2 64 12,8 51,2 3 51.20 10.24 etc ACTIVO INTANGIBLE/ VALOR LLAVE /MARCAS / PATENTES / DERECHOS DE AUTOR Valor llave = importe pagado por una B por encima del valor del activo neto Todos tienen que ser dados de baja lo antes posible. Se dan de baja como depreciacin

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VALORACIN DE EXISTENCIAS(INVENTARIO) El precio de la compra de acciones a menudo cambia. Entonces, cmo es el inventario restante al final del ao valorado? $ Valor Comprar 10 @ $ 2 => 20 Comprar 15 @ $ 3 => 45 Vende 20 ?????????? Hay 3 maneras de trabajar el valor de $ ... Pero slo necesitas saber 2: 1. ltimo en entrar, primero en salir (Last In First Out )(LIFO) $ Valor Venta $ Vendido $Restante Comprar 10 @ $ 2 20 5 10 10 Comprar 15 @ $ 3 45 15 45 0 55 10 2. Primero en entrar, primero en salir (First In First Out) (FIFO) $ Valor Venta $ Vendido $Restante Comprar 10 @ $ 2 20 10 20 0 Comprar 15 @ $ 3 45 10 30 15 50 15 LIFO => Costos ms altos => Menos Beneficios Valor del inventario restante es menor FIFO => Costos ms bajos => Mayor Beneficio Valor del inventario restante es mayor

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3.6 ANLISIS DE NDICES Los alumnos del NS deben tratar de evitar la eleccin de preguntas con anlisis de ndices. El puntaje suele ser bajo, ya que esta es una habilidad compleja que requiere mucho tiempo para dominar. RECUERDE: Las figuras del Estado de P&G y B/S4 slo te dicen lo que sucedi en el pasado... pueden guiar, pero no son una bola de cristal para el futuro. 1. ndices de Rentabilidad (GP, Margen NP) Frmula general = Ganancia x 100% . Ventas Esta es la proporcin de las ventas que se mantienen como ganancia. 2. ndices de Liquidez Coeficiente de liquidez = CA . CL Capital de Trabajo = CA - CL = Nmero de veces de CL se puede pagar por giro de CA en dinero (en forma lquida). Razn acida = (CA Stock) / CL = Nmero de veces de CL se puede pagar por giro de CA en dinero en efectivo, pero contando valores como vale nada. => Esto es porque si B intenta vender acciones en un gran apuro ellos probablemente no conseguirn nada por esto. 3. ndices de Eficiencia (Slo rotacin de inventario es NM) Se encuentra despus de cuntos das el B: * Utiliza todo su stock (da de acciones) (ms rpido es ms eficiente) * En promedio reembolsa sus acreedores (acreedores da) (Es bueno ser lento, ya que significa la paga de otra B para su financiacin. PERO si B toma demasiado tiempo para pagar a sus proveedores han aumentado los precios) * Es pagado por sus clientes (deudores das). Ms rpido es mejor, pero si B les empuja a pagar demasiado rpido se puede comprar desde otro B. 4 B/S - Balances

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4. Rentabilidad sobre capital empleado (ROCE) Esto demuestra el beneficio de una empresa en relacin con los $ que se ha invertido LP en el B por sus accionistas y otros prestamistas LP. = NPBIT x 100% . Capital empleado * * CE = Fondos propios + LTL 5. ndice para accionistas (Solo NS) Ganancia por accin = NPAIT No. de Acciones Esto permite a los inversores a trabajar lo que los ingresos pueden esperar de sus acciones. Rentabilidad de dividendos = dividendo por accin 100% Precio de mercado de las acciones Esto permite a los inversores comparar el rendimiento de lo que pagan por las acciones en comparacin con las inversiones alternativas como los depsitos bancarios. 6. ndice de endeudamiento/ Apalancamiento = LTL LTL + Accionistas fondos Esto muestra qu porcentaje de la inversin LP en el B es de los prestamistas LP (= por lo general los bancos). LP prestamistas no quieren invertir ms en B que los accionistas estn preparados a invertir. Ellos pueden pedir a la B para vender ms acciones en lugar de tomar otro prstamo si el endeudamiento es demasiado alto.

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TEMA 4: MARKETING Producto Precio Promocin Plaza (Mtodo de distribucin) Las pregunta por lo general se esperan respuestas basadas en slo estos cuatro primero!

Personas Proceso La evidencia fsica (lo que parece) Empaque

Marketing Mix = Producto, Precio, Promocin, Plaza etc. Mezcla de Productos = gama de productos vendidos por B

4.1 EL PAPEL DEL MARKETING es: 1. Aumentar la cuota de mercado = N Total de B x 100% N Total de ventas en el mercado 2. Aumentar el tamao del mercado 3. Aumentar los beneficios

MARKETING ORIENTADA AL MERCADO (estrategia ms exitosa) = La investigacin para encontrar nichos de mercado. => A continuacin, desarrollar un producto para llenar sus deseos y necesidades del mercado. Puede dirigirse a la venta a determinados segmentos del mercado para reducir los costos de promocin. MARKETING ORIENTADA AL PRODUCTO = inventar un producto y luego tratar de venderlo

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MARKETING SOCIAL (Solo NS) = Programas dirigidos al cambio social por ejemplo, los gobiernos y las organizaciones benficas por ejemplo, fumar mata campaas

MARKETING DETERMINADO POR LOS ACTIVOS (Solo NS) = Comercializacin restringida a puntos fuertes de B

4.2 PLAN DE MARKETING Auditora de Marketing = dnde estamos ahora? Estudio de un competidor Investigacin primaria Presupuesto de Marketing Estrategia PPPP (debe ser lista o inteligente) Marketing Mix y Mix Producto tica en los mtodos y en los pases Anlisis PEST = Poltico, Econmico, Social, Tcnico Anlisis FODA = (Fortalezas y Debilidades internas) + Oportunidades y Amenazas externas) Posicionamiento de mercado Ejemplo por precio, imagen corporativa, nico punto de venta (USP) Es una forma de comparar su producto con otros en el mercado.

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5 FUERZAS DE PORTER (Solo NS) = Rivalidad competitiva, Proveedores, compradores, potenciales competidores, sustitutos La investigacin primaria (tambin conocida como investigacin de campo) Cuestionarios por ejemplo, entrevistas, grupos de discusin, paneles de clientes. + Adapt a lo especfico de Q - lento y costoso + Subir al da

Muestreo para la investigacin primaria (NS solamente): Azar Cuotas = basadas en la segmentacin del mercado (algunos de todos los segmentos) Composicin de la muestra = estratificado refleja% en cada segmento Cluster (grupo) = un lugar, un tiempo para ahorrar tiempo y $ Bola de nieve= cada entrevistado sugiere otra persona Las limitaciones de cada mtodo de muestreo Posibilidad de errores de muestreo

INVESTIGACIN SECUNDARIA

= Uso de investigaciones de otras personas por ejemplo: web, artculos, semanales, reportes gubernamentales, etc.

+Instantnea -La informacin puede ser atrasada.

+ Poco costoso

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PRONSTICO Y TENDENCIAS DE VENTAS(Solo NS) Nota: no est claro si el plan requiere el anlisis de series cronolgicas de estadsticas de variacin estacional, cclico y aleatorio o simplemente simple reconocimiento de efectos estacionales y cclicos.

4.3 PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Estudio de mercado => Identificar nichos de mercado => R & D => prototipo => Pruebas => marketing de prueba => producto final => Identificar la red de distribucin => venta => investigacin de mercado => Comentarios => Actualizacin etc

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO GRAFICO Saturacin => estrategias de extension

Madurez Ejemplo: Ofertas especiales, productos actualizados, cambio de empaquetado, publicidad.

Ventas Crecimiento Decline Lanzamiento Obsolescencia _________________________________________________________Time ESTRATEGIA DE PRECIOS SEGN LUGAR EN EL CICLO: Lanzamiento: competencia, desnatado, penetracin, costo +,% de beneficio Crecimiento, madurez: la competencia Saturacin: ofertas especiales, los precios de nuevos productos Obsolescencia: precio bajo para vender

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PROMOCIN: Cantidad y tipo de cambios con el momento del ciclo Matriz de Boston (Matrix BCG) Cuota de Mercado Alto Bajo Crecimiento Alto Estrella Nio Problema De Mercado Bajo Vacas de Perro Efectivo Vacas de efectivo otorga $ para respaldar a nio problema. Perros estn en declive y con el tiempo se le permita morir. (=> perro muerto!) Bs Usualmente tienen productos en todas partes del ciclo para asegurar que tengan un flujo constante de nuevos productos para el futuro. Marca (A menudo surge en el examen) Logo => los clientes a identificar fcilmente + Reductor de riesgo => lealtad a la marca + Imagen potenciador => sobreprecio + Generador de Ventas => puede reducir la elasticidad precio de la demanda + Algunos productos permanecen indefinidamente en la madurez por ejemplo Coca-Cola + Pone altas barreras de entrada para los competidores Tipos de marca (Solo NS) Marca familiar = importantes productos. Una marca ej: Sony Compaa/Marca manufacturera = B nombre usado como marca eg Heinz Marcacin de los productos, por ejemplo Toyota Lexus de lujo y

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Propia marca por ejemplo, marcas de supermercado. 4.4 PRECIO * Price Skimming = Precios altos para comenzar => Cubrir los costos altos * Penetracin de precios = Bajos precios para establecer posicin de mercado. * Precio de competencia = Tarifa * Costo agregado eg costo +10% Solo NS * Predador/Destructor de precios = V. bajos precios para destruir la competencia Despues de poner un precio alto (solo es posible si tiene una marca de posicin dominante y puede financiar perdidas temporales) * Precio de discriminacin, por ejemplo nios gratis * Lder Prdida = un artculo barato acta como cebo para atraer a los clientes * Psicologia de precios por ejemplo $ 99.99 * Precio promocional por ejemplo, oferta especial para el poco tiempo La oferta y la demanda Sea lo que se: Suministro ARRIBA y demanda ABAJO => Precio abajo y vice versa ELASTICIDAD (Solo NS) Elasticidad de Precio de la Demanda (PED) = % Cambio en cantidad % Cambio en precio por encima de 1 = elsticas = cambia cuando los cambios de precios cantidad demandada ms por ejemplo, si el precio puesto a 10%, la cantidad vendida cae ms de un 10%. Elasticidad del cruce de precios = % cambio en Q producto B vendido % cambio de precio del producto A Es usado cuando los productos son sustitutos ej mantequilla/margarina

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O cuando los productos son vinculados Ej X-box and X-box games !!! Poner el precio alto no siempre significa ms ganancias 4.5 PROMOCIN (!!! No solo en la publicidad!!!) Promocin/ Mezcla de promocin = Publicidad (Diferente medio por diferentes productos) + ofertas especiales + patrocinio + colocacin de productos (en las pelculas) + PR acrobacias + regalos + degustacin + cupones cupones de descuento + ferias + energa + molestar venta personal + el palabra de boca, etc Mejor un diagrama aqu! Encima de la lnea de produccin = Pagados por los medios de comunicacin. Abajo de la lnea = No usar medios de comunicacin Ej: Ferias, ventas personales Funciones de la Publicidad = PARIS Persuade Persuadir make Aware Crear consciencia Remind Recordar Inform Informar Switch 4.6 Plaza (= Cadena de distribucion) Atencin!!! La mayora de estudiantes Mezcla incorrectamente esto con LOCALIZACION!!! eg Fabricante => Mayorista* => Minorista => Consumidor * Tiendas de productos para fabricantes no tienen que hacerlo. Pero toma un recorte de beneficios. Administracin de la cadena de suministros (Solo NS) => Inclementa eficiencia de la cadena de suministro mediante la reduccin de intermediarios. Pero B podra: => Pagar grandes costos por aumentar el almacenamiento

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=> necesita mano de obra adicional para hacer frente a un montn de pequeos pedidos. Ej: e-commerce 4.7 Marketing Internacional = marketing en pases extranjeros !!!No confundir con: marketing global= mismo producto de todo el mundo eg Coke Oportunidades de Marketing internacional Mercado ms grande Incremento de potencial de ganancias Economas de Escala Mayor reconocimiento de marcas Propagacin de riesgos Extensin del ciclo de vida del producto Amenazas de Marketing internacional Cuestiones culturales Idioma tica Cuestiones legales Cuestiones polticas Cuestiones sociales y demogrficas => los productos deben tener etiquetas del negocio. Ejemplo, nmero de mala suerte, vestimenta, saludos, contacto fsico, el lenguaje corporal puede ser mal interpretado. 4.8 E-COMMERCE Empresa a empresa (B2B) Empresa a consumidor (B2C) +Extender la base de los clientes - Gran disposicin $ + Canal extra de distribucin - Fraude, hackers + Respuesta rpida de los competidores - Tiempo + Reducir empaquetados vistosos - Usar info. Luego ir a la tienda a comprar + Reducir gastos generales - Prdida de empleos + Ampliar la eleccin de clientes - Grficos lentos de carga + Acelerar las transacciones - Ninguno tiene computadoras

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+conveniencia -ms mano de obra necesitada para muchos pedidos pequeos Tema 5: GESTIN DE OPERACIONES Factores de produccin => Procesos => Produccin = Terreno, labor, capital, oficio = Valor aadido Aka 4 Ms: Mano de obra, Maquinarias, Dinero, Administracin

5.1 MTODOS DE PRODUCIN PRODUCCIN A PEDIDO = hacer uno complete luego hacer otro etc => Calidad, motivacin, nico, proceso flexible Ejemplo: una pintura PRODUCCION EN FLUJO Divide en procesos consecutivos estandarizados. Ejemplo: produccin de cervezas PRODUCCIN EN LNEA = Lnea de montaje, a menudo con la cinta transportadora PRODUCCIN EN MASA Lnea de capital intensivo y produccin en flujo. PRODUCCION POR LOTES Usan el mismo equipo para un conjunto de los mismos productos, luego resan el equipo para diferentes productos Ejemplo: sopas diferentes Ventajas y desventajas de produccin por lnea/masa/flujo/lotes: + Economas de Escala + Bajo costo de trabajadores no calificados + Standar de calidad

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+ Reducir costos fijos por unidad - maquinaria costosa? - Aburrimiento => caer en la eficiencia, el absentismo, el cambio de trabajo - proceso inflexible cuando se establece - Alta produccin=> necesario almacenamiento adicional Labor intensivo = se necesita mayor mano de obra. Capital intensivo = grandes costos de maquinarias. Como evitar la fatiga y motivar Clulas de produccin aka Equipo de produccin = proceso hecho por un equipo. Rotacin de trabajos => menos aburrimiento => puede perder tiempo /ser menos eficiente 5.2 COSTOS E INGRESOS Costos fijos y gastos generales No cambiar con el nmero producido. Costos ms indirectos. Ejemplo: Gastos en P&L Ejemplo: los salarios de gestin son fijos, gastos generales, indirectos e incluidos en los gastos en P & L Costos Variables Cambio en la lnea con nmero producido. Costos ms directos (aka Costo de buenas ventas (COGS)). Ejemplo: los salarios de los trabajadores son variables de acuerdo a las horas de trabajo (remuneracin basada en el tiempo) o nmero producido (si la pieza de trabajo pagado), directo, COGS Ingresos aka Ventas aka Facturacin aka Facturacin de ventas !!! Puede incluir subvenciones y donaciones!!! CONTRIBUCIN = Ganancia bruta (GP) = (Ventas costos directos) = contribuir a pagar los gastos generales (gastos)

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Costo marginal = Ganancia bruta/ numero hecho (cantidad) = costo de hacer uno ms Costeo por absorcin aka costeo (Solo NS) El conocimiento de la contribucin es grande, pero luego tienes que dividir los gastos de alguna manera entre los departamentos o productos (centro de costos) aplicando el derecho de costos de cada producto= casi imposible de hacer justicia. Cada forma de dividir tiene un argumento en su contra. 5.3. Anlisis del punto de equilibrio (Breakeven o B/E) Los estudiantes tienen muchos problemas al hacer el grfico del punto de equilibrio. El secreto es primero calcular el punto de equilibrio y luego sabes si el grfico se esta vindose directo o no. Calculando el punto de equilibrio: Si n=nmero de tems necesitados para la venta a equilibrar Para el punto de equilibrio: Dentro = Fuera Precio x n = FC + (VC x n) A continuacin, ubica los nmeros y encuentra n, y luego comprueba que el grfico del punto de equilibrio es correcto.

Esenciales: 1. Etiqueta todo a la vista y pon el TTULO. 2. Pon los clculos en el grfico con una flecha en el punto. 3. Revisar el punto de equilibrio calculado.

TC= Costos totales Margen de seguridad = no. Mximo no. De equilibrio

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FC= Costo fijado VC= Costos variables Dibujar la lnea del total de ingresos (TR):

1. No ventas => cero ingresos 2. Venta mx. = no. * precio de ventas por artculo

Dibujar la lnea del costo fijo por venta: Dibujar una lnea horizontal al nivel de los costos fijos

Dibujar la lnea de los costos totales (TC): 1. Si las ventas son cero => costos totales = FC 2. Si las ventas son mximas TC = FC + (VC x mx. no.)

Falsos supuestos del anlisis del punto de equilibrio (solo nivel superior)

Cantidades cambian en una forma lineal: economas de escala crean ingresos y costos no lineales pero en realidad ellos se curvan.

B solo hacen un producto. B se vende todo lo que hacen.

Es una cosa frecuente en los examinadores BI a establecer en los exmenes. 5.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Calidad = apariencia, seguridad, durabilidad, adecuados a los objetivos, seguro, servicio al cliente => B reputacin. Aseguramiento de la calidad= planear, hacer, revisar y mejorar. Produccin esbelta: gastar lo menos posible, por ejemplo, materiales, trabajo, tiempo. Cultura de calidad total (TQM) Objetivos para:

Cero defectos. Menos gasto. Reducir ineficiencias.

Resultados en: Reputacin alta. Consumidores felices. Costos bajo

Pero: puede ser costoso, consumen mucho tiempo, burocrtico.

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KAIZEN (NS) = Mejora continua Por ejemplo, el uso de los crculos de calidad = grupos de trabajadores de todos los niveles que se renen para dar ideas de mejora. BENCHMARKING (NS) = Producto de medicin frente a la competencia. + Rpido y eficaz - Otros productos que pueden no ser tan bueno + Puede reducir los costos Normas de calidad NACIONALES E INTERNACIONALES (NS) Por ejemplo, ISO Organizacin Internacional de Normalizacin Britnico Kite Marcos

Garantizar la seguridad y la compatibilidad

5.5 factores de localizacin Las materias primas mercado Terrenos disponibles Transporte costo Clientes Inercia Industrial = demasiada molestia para mover Las preferencias personales clima Leyes disponibilidad del Trabajo incentivo Gobierno Impactos de la Globalizacin (NS) 5.6 INNOVACIN (NS) + Reducir costos - $ + Ganar nuevos clientes - Alto ndice de fracaso + Crear puestos de trabajo Patentes, Derechos de Autor, Marcas: proteger los productos ... un poco Factores que afectan a la innovacin: * La inesperada * Tendencias de la industria

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* demografa * fashion * Nuevos conocimientos 5.7 PLANEACIN DE LA PRODUCCIN CONTROL DE EXISTENCIAS Just-in-case (Por si acaso) = mantener un poco ms en caso de que necesite Just in Time (Justo a tiempo) = Para llegar slo cuando lo necesite + slo hacerlo cuando B se puede entregar a una venta de la empresa + Menos espacio de almacenamiento $ - riesgoso si mal momento + Menor capital de trabajo - la reputacin cae si llega tarde

- Puede quedarse sin materias primas y los trabajadores quedan sin hacer nada

METODO TRADICIONAL DE CONTROL DE EXISTENCIAS(NS)

Fuente: http://tutor2u.net/business/production/stock-control-charts.htm Outsourcing ,Subcontratacin, Hacer o Comprar ( Solo HL ) Outsourcing = comprar algo de B que puede ser ms barato + personal menos costoso estndar puede ser inferior + menos complicaciones administrativas ningn control sobre la produccin Subcontratacin = dar un contrato a otro B a hacerlo. Como el anterior + Se ahorra B tener que emplear gente para una orden grande luego tener que hacerlos redundantes.

Max nivel de existencias

Cantidad de reaprovisionamiento

Plazo de entrega Existencias

reguladoras

Cantidad de reaprovisionamiento

Mnimos niveles de existencias

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5.8 GESTIN DE PROYECTO (SLO NS)

Analisis ruta crtico (CPA) aka red anlisis = forma de trabajar, cunto tiempo duran los proyectos y que poco pueden retrasarse sin parar a B para terminar a tiempo.

Como hacerlo:

1. Trabajar de Izquierda a derecha, llenando todo el LFT 2. Marcar la ruta critica con dos lneas paralelas bajas ejemplo ll 3. Trabajar de derecha a izquierda a lo largo de la ruta critica, llenando

el LFT. 4. Trabajar de derecha a izquierda a lo largo de la ruta llenando el LFT 5. Si dos LFT o FST parecen ser diferentes, elegir el nmero mayor.

Calcular el Flotador Libre (solo caminos no crticos) Flotador Libre = final EST - comienzo EST Duracin = cuanto tiempo se puede retrasar la tarea sin afectar el principio de la siguiente tarea Calcular Total de Flotador (solo caminos no crticos) = LFT primer nodo - EST del siguiente nodo Duracin = flotador acumulado hasta una tarea especfica => te dice cuando tiempo tienes de espera para las cosas que salen mal

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TEMA 6: ESTRATEGIA EMPRESARIAL (SOLO NS) Esto no es algo que se puede aprender. Usted tiene que PENSAR y usar la LGICA y luego JUSTIFICAR el curso de accin que recomienda. Esto se aplica a todo el contenido del programa de temas 1-5 RESUMEN DEL PROCESO 1. Anlisis Estratgico = anlisis de la situacin actual 2. Opcin estratgica = a dnde apunta a situarse la empresa? 3. Implementacin Estratgica = cmo lograr objetivo? ... y luego lo justifican

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EVALUACIN NS Hoja 1 = Caso de estudio: 80 puntos, 2h 15m, el 40% Seccin A: 2 de 3 Q de: 30 puntos x2 Seccin B: 1 set de Q incluye EVALUACIN: 20 puntos ! SL hace iguales Q de las Secciones A y B. Seccin C: 1 set Q en las habilidades de toma de decisiones estratgicas (tema 6). Se da informacin adicional estudio de caso. Hoja 2: 75 puntos, 2h 15m, el 35% Seccin A: 1de 2 nmero Q de: 25 puntos Seccin B: 2 de 3 Q de: 25 puntos x2 Proyecto de investigacin: 30 horas, 25%, mximo 2.000 palabras Basado en un problema identificado en una verdadera B. La investigacin primaria y secundaria. EVALUACIN NM Hoja 1 = Estudio de caso: 50 marcas, 1h 15m, el 35% Seccin A: 2 de 3 Q de: 30 puntos Seccin B: 1 set Q. Incluye EVALUACIN Hoja 2: 60 puntos, 1h 45m, el 40% Seccin A: 1de 2 nmero Q de: 20 puntos Seccin B: 2 de 3 Q de: 20 puntos x 2 Comentario Escrito: 15 horas, 25%, mximo 1.500 palabras Basado en documentos 3-5 sobre un problema que enfrenta un verdadero B