Guía práctica de Gestión de proyectos europeos

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Guía práctica de Gestión de proyectos europeos
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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

EDITADO POR:

Conselleria dEconomia, Hisenda i Innovaci

CON EL APOYO DE:

Y LA COLABORACIN DE:

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

Realizacin: Fundacin IBITParc Bit. Ctra. Valldemossa, Km. 7,4Edifici 17 - Planta 3, Porta D-207121 Palma de MallorcaIlles Balears, Espanya

http://www.ibit.org

Autores: Eva Molero Romn y Carlos Daz Acedo

Diseo y Maquetacin: www.accentgrafic.com

Impresin: Grfiques Rubines (Binissalem)

La versin original de esta gua pertenece al

Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM),

del Departament dInnovaci, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya

www.cidem.com

Depsito Legal: PM-848-2007

[]

presentacin

presentacin

L a investigacin, el desarrollo tecnolgico y la innovacin son pilares fun-damentales para conseguir un crecimiento econmico basado en el incre-mento de la productividad y competitividad, as como para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Por ello, es esencial aprovechar las oportunidades de colaboracin internacional en I+D+i que ofrecen los programas europeos como va para acceder, desarrollar y explotar el conocimiento en beneficio de las em-presas e investigadores de les Balears.

Desde la Conselleria dEconomia, Hisenda i Innovaci, a travs de la Fundaci IBIT, hemos preparado esta gua prctica sobre Gestin de Proyectos Europeos con la intencin de incentivar la participacin de su empresa para que pueda acceder a los fondos de financiacin comunitarios. Aqu encontrar las claves para que su entidad pueda involucrarse en rgimen de colaboracin transnacio-

nal con otras empresas e instituciones de investigacin pertenecientes tanto a los pases de la Unin Europea y Estados Asociados como a terceros pases. El objetivo es fomentar la cooperacin para complementar su actividad, aprovechar sinergias, know-how y contribuir a mejorar su competitividad.

El Programa Marco es la principal iniciativa comunitaria de fomento y apoyo a la I+D en la Unin Europea, que est dotada con 50.000 millones de euros (entre 2007-2013). Es, a la vez, la mayor fuente de financiacin disponible para desarrollar su proyecto tanto en lo que se refiere a su proceso de investigacin, desarrollo tecnolgico, innovacin, transferencia de tecnologa y formacin, como a la voluntad de unir a los grupos de investigacin europeos.

El Govern de les Illes Balears, a travs del Programa Balears Innova (www.balearsinnova.com), pone a su dispo-sicin toda una red de organismos de apoyo a la innovacin que desde el ao 2003 forman la Red de Antenas Tecnolgicas. En esta red participan todos los agentes del sistema de innovacin de la comunidad y puede contar con su asesoramiento, cooperacin y apoyo para poner en marcha sus ideas innovadoras, bsqueda de socios y llevar a cabo su iniciativa.

La Gua Prctica de Gestin de Proyectos Europeos que les presentamos le ayudar a entender cmo se gesta y se lleva adelante un proyecto europeo. En este documento podrn encontrar la experiencia de personas que ya han participado en proyectos de este tipo dando consejos prcticos que resultan muy tiles para la gestin de la propuesta y la consecucin del proyecto.

Como conseller dEconomia, Hisenda i Innovaci, le animo a que participe y deseo que este manual le sea de gran utilidad. Nuestra intencin es que a travs de estas iniciativas, las empresas e instituciones de les Balears formen parte de la economa del conocimiento.

Llus Ramis de Ayreflor

Conseller dEconomia, Hisenda i InnovaciPresidente de la Fundaci IBIT

1. el entorno de financiacin europeo y su funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

el programa Marco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

La motivacin poltica del programa Marco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Qu sabemos de anteriores programas Marco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Qu distingue al 7pM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Qu tipos de proyectos existen en el 7pM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

cmo funciona el entorno de financiacin europeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

2. eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Fase 1: preparacin de la propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

definir el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

elaborar el plan de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

configurar el consorcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Fase 2: evaluacin de la propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Fase 3: negociacin del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Fase 4: ejecucin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Fase : explotacin comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3. La Gestin deL proyecto europeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Gestin de un plan de trabajo distribuido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Gestin del consorcio en un entorno internacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Gestin administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Gestin financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

estructura y organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

el plan de gnero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

4. aspectos LeGaLes de Los proyectos europeos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

documentos legales de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

el contrato con la comisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

el acuerdo de consorcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Los derechos de propiedad intelectual derivados de proyectos europeos . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

dos conceptos bsicos: el foreground y el background. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

La propiedad del foreground . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

La transferencia de la propiedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

ndice

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ndice

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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La proteccin del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

el uso y la diseminacin del foreground . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

derechos de acceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

organizacin y gestin del proyecto en el acuerdo de consorcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

responsabilidad tcnica y garantas financieras

de los socios en un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

. coMunicacin, eXpLotacin de Los resuLtados y transFerencia de tecnoLoGa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

el plan de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

elementos de la estrategia de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

el plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

estructura de un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

el plan de uso y diseminacin de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

6. 72 preguntas prcticas sobre proyectos europeos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

taBLa aneXa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

1eL entorno

de Financiacin europeo y su

FuncionaMiaento

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1

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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el programa Marco

E l entorno de financiacin pblica de la I+D+i (Investigacin, Desarrollo e Innovacin) en el mbito euro-peo se estructura en torno al llamado Programa Marco (PM). Se trata de un plan plurianual que espe-cifica las prioridades de I+D para Europa durante el periodo de vigencia correspondiente. Dichas priorida-des suelen ser expresadas en grandes reas verticales (llamados programas, o prioridades), que podemos relacionar con reas de conocimiento, y algunas acciones horizontales, que se refieren a tipos de accin tales como becas, ayudas a infraestructura, etc. Dentro de cada tipo de accin o prioridad se detallan con cierta precisin las reas de aplicacin y tipos de proyecto que se consideran prioritarios.

El Programa Marco (en ingls, Framework Programme o FP) se refiere a investigacin europea en un sentido dual: no se trata slo de que ordena los fondos que la Unin Europea destina a subvencionar la I+D+i, de forma centralizada y a travs de la Comisin Europea (CE), sino que adems se dirige a investigacin hecha a nivel europeo. En general, por tanto, se requiere que la investigacin se haga entre pases europeos diferentes, y que su impacto sea relevante a escala europea.

Puesto que el Programa Marco est destinado esencialmente a fomentar la colaboracin en I+D entre distin-tos pases de la UE, cada proyecto es en general realizado por un consorcio de varias instituciones (so-cios) provinentes de distintos pases; uno de los participantes acta como coordinador del consorcio. Una tercera categora de participantes la constituyen los llamados subcontratistas (subcontractors), que son contratistas externos asociados a uno o ms socios y que proveen servicios especficos no cruciales pero necesarios para el proyecto.

Cada uno de los programas y/o reas temticas del Programa Marco se concreta en una serie de con-vocatorias especficas y peridicas (calls) de carcter competitivo. A dichas convocatorias concurre cada consorcio interesado con una propuesta de proyecto o accin, que es evaluada y eventualmen-te aceptada o rechazada. Aquellas propuestas aceptadas se transforman en proyectos reales financia-dos a travs de la firma de un contrato con la Comisin Europea (el Acuerdo de Subvencin o Grant Agreement).

La motivacin poltica del programa Marco

La motivacin del Programa Marco es esencialmente poltica: por ello, la importancia y peso relativo que cada rea del conocimiento tiene dentro del PM vara segn la poca, respondiendo al progreso tecnolgico y social y a la sensibilidad poltica de cada momento. A ttulo de ejemplo, en el primer PM, que se desarroll del 1984 al 1987, se daba gran relevancia a temas de energa; en el actualmente vigente 7PM, que abarca el periodo 2007-2013, tienen menor peso, siendo mayor la importancia por ejemplo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin y la salud.

Cada rea o programa opera con un cierto nivel de independencia, generalmente dependiendo de la Direc-

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eL entorno de Financiacin europeo y su FuncionaMiento

1

cin General o unidad de la CE que lo gestiona. Hay por tanto un cierto estilo en la gestin de cada programa / prioridad.

El proceso de configuracin y aprobacin del PM es largo y complejo, como consecuencia de la motiva-cin poltica del mismo. Ello puede crear paradojas curiosas. A principios del 2007, por ejemplo, estn an inicindose algunos proyectos del 6PM y al mismo tiempo se han abierto ya las primeras convocatorias del 7PM.

Qu sabemos de anteriores programas Marco?

La estructura es laberntica: programas, reas temticas, tipos de acciones, esquemas de financiacin, etc. se interrelacionan y cruzan. Existe un cierto lenguaje en el entorno del PM, muchas veces ambiguo, que es importante entender y aprender a utilizar.

Existe una variedad de esquemas y modalidades de financiacin.

La financiacin de proyectos est basada en general en una filosofa de costes comparti-dos: la CE financia una parte del coste del proyecto, y el Consorcio el resto con sus propios recursos u otras fuentes.

La financiacin es en general amplia en comparacin a lo que ofrecen otras fuentes pblicas.

Los costes indirectos de gestin y administracin asociados a un proyecto europeo son muy superiores a lo habitual en otros entornos, especialmente para la institucin que hace el rol de coordinador de proyecto.

Las reglas y normas de funcionamiento (excepto las bsicas y generales) se construyen, a nivel prctico, sobre la marcha, una vez que el Programa Marco empieza a implementarse.

La participacin se ha ido abriendo progresivamente a pases asociados y externos a la UE.

En algunos programas o reas, se valora especialmente la participacin de empresas, espe-cialmente PYMEs.

La preocupacin por la traslacin de resultados de proyectos a realidades concretas palpables a nivel social ha ido aumentando, registrndose un mayor inters por los aspectos de explo-tacin de los resultados de cada proyecto.

La preocupacin por el buen uso de los fondos pblicos utilizados ha ido tambin hacindose ms manifiesta con los aos.

Poseer experiencia en proyectos europeos, conocer cmo funcionan y a las instituciones in-volucradas multiplica las posibilidades de xito en las convocatorias.

Qu distingue al 7pM?

Amplia financiacin y mayor extensin temporal: el presupuesto del 7PM es de 50.500 mi-llones de Euro para el periodo 2007-2013.

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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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Mayor nfasis en el conocimiento como principal activo de Europa y mayor protagonismo de la industria. Se refuerzan los conceptos de excelencia y mejora de la competitividad.

Alto grado de continuidad en relacin con anteriores PM (proyectos en consorcio, principales temas, concepto de ERA, etc.).

Potenciacin de elementos que han funcionado bien en anteriores PM: becas Marie Curie, Re-des de Excelencia, acciones para PYMEs, etc.

Intento de simplificar y facilitar la participacin:

1. Abanico ms simple de esquemas de financiacin.

2. Lenguaje ms simple y comprensible.

3. Reduccin del n y tamao de los documentos.

4. Mayor autonoma de los consorcios.

5. Simplificacin del proceso de seleccin de propuestas.

Estructurado en 4 programas principales: Cooperacin, Ideas, Gente, Capacidades.

1. Cooperacin:

Dirigido a que la UE consiga liderazgo en reas cientficas y tecnolgicas clave, repre-senta la continuidad con las formas clsicas de proyecto realizado en colaboracin entre varias instituciones europeas. Es el programa con una financiacin ms importante (ms de 32.000 millones de euros) y centro del 7PM.

El programa Cooperacin se divide en 9 reas temticas. Cada tema mantiene una cierta autonoma operativa, pero puede haber actividades y convocatorias conjuntas entre varios temas.

reas temticas de cooperacin (muy similares al 6PM)

1. Salud (presupuesto 6.050 millones euros).

2. Alimentos, agricultura y pesca, biotecnologa (presupuesto 1.935 millones euros).

3. Tecnologas de la informacin y comunicacin (presupuesto 9.110 millones euros).

4. Nanociencias, nanotecnologas, materiales y nuevas tecnologas de la produccin (presupuesto 3.500 millones euros).

5. Energa (presupuesto 2.300 millones euros).

6. Medio ambiente (incluye cambio climtico) (presupuesto 1.800 millones euros).

7. Transporte (incluye aeronutica) (presupuesto 4.180 millones euros).

8. Ciencias socio-econmicas y humanidades (presupuesto 610 millones euros).

9. Espacio (presupuesto 1.430 millones euros).

10. Seguridad (presupuesto 1.350 millones euros).

Dentro del programa cooperacin se introducen nuevas iniciativas tales como las Joint Technology Initiatives (JTI) y las European Technology Platforms, destinadas a reas es-pecficas de inters estratgico y de gran relevancia industrial.

2. Ideas:

El programa Ideas tiene por objetivo promover el dinamismo, la creatividad y la exce-lencia de la investigacin bsica que es lleva a cabo en Europa (frontier research). (Tiene previsto un presupuesto de 7.460 millones de euros).

Bajo este programa se financian proyectos en base a investigadores excelentes, y se

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eL entorno de Financiacin europeo y su FuncionaMiento

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podrn presentar propuestas centradas en cualquier tema, que sern evaluadas por su excelencia cientfica en procesos de peer review. Es un nuevo esquema que se centra en el investigador y permite la participacin de grupos de investigacin individuales o bien en cooperacin.

Para implementar este programa se ha creado el European Research Council, formado por:

- Un Scientific Council (22 representantes europeos)

- Un organismo ejecutor

Su estrategia se basa en otorgar financiacin a travs de dos tipos de esquemas:

- Starting Independent Research Grant, para investigadores que inician su investigacin independiente o sus grupos de investigacin.

- Advanced Investigator Research Grant, para investigadores ya consolidados.

3. Gente:

El programa Gente tiene como objetivo mejorar la calidad del capital humano que se dedica a la investigacin en Europa e incrementar el nmero de investigadores y en general de trabajadores en el sector de la I+D. Se le asigna un presupuesto de 4.728 millones de euros.

El programa se implementa a travs de las acciones Marie Curie, que cuentan ya con una larga y exitosa trayectoria, y que cubren desde la formacin inicial de los investigadores, la formacin continuada y el desarrollo profesional.

Los aspectos ms destacados que se plantean para el 7PM son:

Una mejor estructuracin con otras becas existentes en Europa (nacionales, re-gionales, etc).

Mayor participacin industrial.

Dimensin internacional.

4. Capacidades:

Dirigido a mejorar la capacidad de I+D en toda Europa, este programa incluye acciones de apoyo a la creacin de nuevas infraestructuras, optimizacin del uso de infraestructuras existentes, medidas de apoyo a la investigacin dirigidas especficamente a PYMEs, co-operacin internacional, etc. Tiene previsto un presupuesto de 4.217 millones de euros.

Qu tipos de proyectos existen en el 7pM?

Los tipos de proyectos existentes son lo que la Comisin denomina esquemas de financiacin (instrumen-tos en el 6PM) y que, en el fondo, significa diferentes tipos de contrato para el desarrollo de la actividad de I+D. Los esquemas de financiacin se refieren a la forma cmo se van a implementar las diferentes acciones del Programa Marco. Algunos workprogrammes pueden establecer qu esquemas concretos son los que se pretenden para cada uno de los temas.

1. proyectos en colaboracin (Collaborative Projects)

Se trata de proyectos realizados en consorcios integrados por varias organizaciones participantes y originarias de diferentes pases, que pretenden desarrollar nuevo conocimiento, nuevas tecnologas o productos, activi-

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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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dades de demostracin o infraestructuras comunes de investigacin.

El tamao y mbito de cada uno de estos proyectos variar segn los temas. La Comisin divide los pro-yectos en colaboracin en pequeos-medianos (small or medium-scale collaborative projects) y proyectos grandes (large-scale collaborative projects), pero sin dar una definicin universal y a priori de cuando un proyecto ser pequeo-mediano o grande. Para ello deberemos estar a las especificidades de cada con-vocatoria.

2. redes de excelencia (Networks of Excellence)

Este esquema de financiacin se introdujo como novedad en el 6PM y fue diseado para reforzar la excelencia europea en un rea particular de investigacin. Las Redes de Excelencia pretenden la integracin de la masa crtica de recursos y expertise de investigacin necesarias para permitir el liderazgo de Europa en el rea en cuestin como potencia mundial.Se dirigen de forma prioritaria a crear una integracin duradera de las capacidades investigadoras de los participantes, y al mismo tiempo avanzar el conocimiento en el tema, llevando a cabo un programa conjunto de actividades (Joint Programme of Activities, JPA). Reciben una financiacin en el orden de varios millones de al ao de subvencin a la integracin, segn el volumen de investigadores y estudiantes que participen en la red.

3. acciones de coordinacin y de apoyo (Coordination and support actions)

Se trata de acciones de acompaamiento que tienen por objetivo coordinar o apoyar otras actividades o polticas de investigacin, y que pueden consistir en acciones de networking entre proyectos, intercambios, conferencias, estudios sobre determinados temas, etc.

4. proyectos individuales de apoyo a la investigacin bsica (frontier research)

Estas acciones pretenden financiar proyectos realizados por equipos de investigacin individuales, ya sean nacionales o transnacionales. Es el tipo de proyectos que se financia bajo el programa Ideas a travs del Eu-ropean Research Council (las Starting Independent Research Grants y las Advanced Investigator Research Grants mencionada anteriormente).

. apoyo a la formacin y desarrollo profesional de investigadores

Se utiliza bsicamente para la implementacin de las acciones Marie Curie (ej: Initial training, Marie Curie Re-search Training Networks, Marie Curie Host Fellowships for Early Stage Research Training, Marie Curie actions-Large conferences, Marie Curie actions-Series of events, Marie Curie Chairs, Industry-academia, Marie Curie Host Fellows-hips for the Transfer of Knowledge, Life-long training, Marie Curie Intra-European Fellowships, Marie Curie European Reintegration Grants, etc).

6. investigacin en beneficio de determinados colectivos (en particular pyMes)

Consisten en acciones en que el ncleo de la investigacin es llevada a cabo por universidades, centros de investigacin, etc. en beneficio de colectivos especficos, en particular PYMEs o asociaciones de PYMEs. Otros esquemas de financiacin:

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eL entorno de Financiacin europeo y su FuncionaMiento

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Artculo 169, dirigido a la integracin de programas nacionales de investigacin.

Las Plataformas Tecnolgicas (PT) y Joint Technology Initiatives (JTI), que son iniciativas que se articulan entorno a temas de especial relevancia industrial.

Plataformas Tecnolgicas:

- Liderazgo industrial (con participacin de todos los stakeholders).

- Definicin e implementacin de una Strategic Research Agenda que permita alinear las prioridades de investigacin de la Unin Europea con las necesidades de la in-dustria.

Joint Technology Initiatives:

- Partenariado pblico-privado para abordar temas con objectivos y dimensin espe-cialmente ambiciosos.

cmo funciona el entorno de financiacin europeo?

Veamos ahora de forma simplificada cmo funciona el entorno de financiacin europeo, repasando de ma-nera secuencial las etapas que sigue un proyecto desde su configuracin inicial hasta que efectivamente empieza su ejecucin.

Todo proyecto se inicia con una idea de proyecto de I+D, correspondiente a un mbito de actuacin o rea del conocimiento (ver Grfico 1). Esa idea o mbito debe estar en consonancia con una o ms de las prio-ridades descritas en el Programa Marco, que se concretan con ms detalle en unos respectivos Programas de Trabajo (Work programme) para cada rea, publicados por la Comisin Europea y actualizados peri-dicamente (generalmente una vez cada uno o dos aos). Los proponentes expertos suelen intentar ejercer una influencia previa sobre el contenido de los Programas de Trabajo, por ejemplo haciendo una tarea de lobby o constituyndose en expertos que aconsejan a la Comisin sobre las vas futuras de investigacin ms interesantes.

Una vez identificada la prioridad, debemos comprobar que nuestra idea de proyecto se ajuste a la/s convo-catoria/s vigente/s para dicha prioridad, que indican no slo las reas financiables, sino tambin el tipo de proyecto que se espera financiar (es decir, si se trata de un gran proyecto, uno pequeo o mediano, una red de excelencia, etc.).

A partir de la idea de proyecto, la segunda gran tarea desde el lado del proponente es configurar un Consorcio de instituciones de acuerdo con lo requerido por parte de la CE. Ambos procesos suelen ser mutuamente de-pendientes puesto que la idea determina la composicin inicial del Consorcio, y sta genera a su vez ajustes en la propia definicin del proyecto.

A partir de esta base, y utilizando la Gua del proponente (Guide for applicants) y el Programa de Trabajo co-rrespondiente, el Consorcio redacta la propuesta siguiendo la estructura y normas que en dichos documentos se detallan.

1. En los grficos que siguen, la parte superior representa el lado de la Comisin Europea y la inferior el lado de los proponentes del proyecto.

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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[16]

Grfico 1: Preparacin de la propuesta

Una vez enviada la propuesta a la Comisin (Grfico 2), sta comprueba su elegibilidad, es decir, que cumple los requisitos formales que se solicitaban en la convocatoria (por ejemplo, respecto al n requerido de socios de distintos pases). Con posterioridad, se le asigna su evaluacin a una serie de expertos externos contratados por la propia Comisin, que puntan la propuesta segn unos criterios pblicos de evaluacin. Desde el 6 Programa Marco, se han introducido en algunos casos las audiencias o hearings, a travs de las cuales una representacin del Consorcio puede acudir a dependencias de la CE a clarificar aspectos del proyecto y resol-ver dudas planteadas por los evaluadores. Al final del proceso y despus de varios procesos de aprobacin, las propuestas son ordenadas segn su puntuacin, siendo aqullas mejor evaluadas las seleccionadas e invita-das a negociar el contrato que regir el futuro proyecto. En los casos en que ello resulta preciso, las propuestas deben pasar tambin una revisin tica. La Comisin comunica los resultados de la evaluacin para todas las propuestas enviadas, a travs del llamado Evaluation Summary Report (ESR). El ESR incluye puntuaciones para cada criterio de evaluacin y comentarios de los evaluadores para la mejora de la propuesta. En algunos casos, el ESR se enva a los proponentes de forma relativamente rpida, llegando la invitacin a negociar o el

preparacin de la propuesta

ConvocatoriaPMreas abiertas

Funding scheme

Work programme

Guide for applicants

(Preinscripcin) (Check)

Prioridades/reas

IDEA/MBITO CONSORCIO PROPUESTA

Eol, lobbyexpert advice...

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eL entorno de Financiacin europeo y su FuncionaMiento

1

rechazo de la propuesta algo ms tarde. En algunos casos, algunas propuestas constituyen la llamada lista de reserva; stas son propuestas estn inmediatamente debajo de las mejores situadas en la lista, y pueden llegar a ser financiadas si, como resultado de los procesos de negociacin, quedasen fondos disponibles.

Grfico 2: Evaluacin de la propuesta

El proceso de negociacin (Grfico 3) es bsicamente la preparacin del acuerdo de subvencin (grant agreeement) entre el Consorcio y la Comisin Europea que regir el funcionamiento futuro del proyecto. En esencia, el proceso tiene dos partes diferenciadas que transcurren simultneamente:

La transformacin de la propuesta en lo que ser el Anexo I al contrato (el Description of Work, o DOW), que detalla el trabajo a realizar y otros aspectos del proyecto tales como el impacto esperado, el Consorcio, etc. Esta transformacin incluye ajustes al contenido de la propuesta original segn los comentarios de los expertos que la han evaluado.

La comprobacin por parte de la Comisin de la entidad legal y financiera de los socios parti-cipantes. Para esta tarea, los socios deben proporcionar soporte documental y cumplimentar unos formularios de preparacin del contrato (Grant agreement Preparation Forms, GPF).

eVaLuacin

LISTAFINAL

Eligibilitycheck

IDEA/MBITO

CONSORCIO

PROPUESTAEvaluacinexpertos

Seleccin Revisintica

Criterios evaluacin

(Hearing)

Comunicacin formal resultado evaluacin.

Invitacin a negociar Rechazo (Lista reserva)

NOTA: Tambin existe la evaluacin en dos etapas, incluye la etapa previa en que se evalan y seleccionan propues-tas esquemticas. Slo las propuestas seleccionadas son invitadas a ser en-viadas en forma completa

Evaluatin Summary Report puede llegar antes de la decisin.

1

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[18]

Adems, para algunos tipos de proyecto, la Comisin obliga a los socios a firmar entre ellos un Acuerdo de Consorcio (Consortium Agreement), cuya naturaleza se detalla en el Captulo 4 de esta gua, dedicado a los aspectos legales.

Grfico 3: Negociacin del contrato

Si el proceso de negociacin concluye satisfactoriamente, la CE prepara el Acuerdo de Subvencin (en pre-vios Programas Marco, el contrato) y se procede a su firma. La entrada en vigor del contrato marca el inicio efectivo del proyecto.

neGociacin

Ajustes al contenido

tcnico, detalles

Modulacinde la propuesta

INVITACIN A NEGOCIAR Condiciones

financieras, presupuesto

Check legal y financiero

Fallida=propuestarechazada

Description ofWork (DOW)

GPFs + documentos

suplementarios

Grant agreement

Anexo I

Borradoragreement

Anexo II

Anexo n

FIRMACOMISIN

Negociacin

CONSORCIOACUERDO DECONSORCIO

FIRMA DECONSORCIO

INICIOPROYECTO

2eL cicLo de Vida deL proyecto europeo.

procesos principaLes y su interreLacin

2

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[20]

Como hemos visto en el captulo anterior, el entorno de financiacin de I+D de la Comisin Europea tiene unas caractersticas particulares que condicionan la forma en que se desarrolla un proyecto europeo. Ello nos obliga a adaptar las prcticas habituales de gestin de proyectos (como las que se suelen utilizar en los sectores de la informtica o la ingeniera, por ejemplo) a estas especificidades, y a modular su importancia en funcin de qu variables podemos controlar y de qu margen de maniobra disponemos2.

Un proyecto cualquiera tiene, por definicin, unas caractersticas distintivas: a riesgo de simplificar, podemos decir que es aquella actividad no recurrente que est destinada a crear un producto servicio nico con un determinado nivel de calidad, en un plazo de tiempo, con un coste determinado.

El objetivo esencial de la gestin de proyectos3 como disciplina es controlar las distintas variables del pro-yecto (tiempo, coste, calidad,...) y tomar las mejores decisiones posibles a fin de que el proyecto se concluya con xito para todas las partes interesadas (todo aqul que participa, invierte o se ve afectado por el proyec-to), tambin llamadas stakeholders. Como algunas variables son conflictivas entre s (por ejemplo, tiempo y calidad, puesto que generalmente lograr una mejor calidad implica plazos ms largos de desarrollo y prue-bas), y los intereses de los stakeholders son tambin a menudo opuestos, gran parte del trabajo de gestin consiste en resolver conflictos (los llamados trade-offs).

La gestin que es factible realizar sobre un proyecto que se desarrolla en el marco de una sola empresa, con su estructura jerrquica y sus objetivos definidos, se complica enormemente cuando lo que tenemos entre manos es un proyecto realizado por varias instituciones libremente asociadas; cada una tendr sus objetivos, cultura, prcticas e intereses distintos. Se multiplican las partes interesadas o stakeholders, y por tanto el n-mero de potenciales conflictos entre ellos.

Por otro lado, el hecho de que se firme un contrato (en el 7 Programa Marco, grant agreement) con la Co-misin Europea impone, por ejemplo, unas restricciones severas en lo referente a coste y tiempo, limitando la libertad para resolver trade-offs relativos a estas variables. se es el entorno en que nos tenemos que mover, y la capacidad de saber gestionar un proyecto de estas caractersticas en un entorno internacional depende en gran medida de tener una visin clara de lo que se podra llegar a hacer (las prcticas comnmente aceptadas de Project Management4) y lo que realmente podemos hacer en la prctica.

pista prctica:Intentar implantar una gestin de proyectos ortodoxa en el marco de un proyecto europeo puede resultar excesivo para la mayora de participantes e imponer un overhead administrativo y un grado de control que asfixie el desarrollo del mismo. Lo que, en trminos anglosajones, llamaramos un overkill. Es preciso elegir cuidadosamente qu aspectos de gestin son ms eficientes y nos permitirn concluir el proyecto a satisfaccin de todas las partes interesadas o stakeholders.

2. Vase la Tabla Anexa para una descripcin de la aplicacin al proyecto europeo de algunos conceptos clsicos de Gestin de Proyectos.

3. Es muy importante no confundir los conceptos de gestin y administracin del proyecto. La adminstracin es una parte ms reducida que hace refe-rencia al seguimiento de los distintos trmites administrativos y financieros requeridos para cualquier actividad. La gestin de proyectos es una disciplina profesional consolidada mucho ms amplia.

4. Vase por ejemplo el Project Management Body of Knowledge, PMBOK, del Project Management Institute www.pmi.org

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eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin

2

Los distintos stakeholders de un proyecto (las empresas e instituciones que participan, el cliente o agencia que lo financia, el personal involucrado, los proveedores a que recurrimos, los usuarios finales del producto o servicio que se pretende desarrollar..., todos ellos se ven afectados por el xito o fracaso del proyecto) tienen intereses y objetivos explcitos; tambin suelen tener expectativas no tan obvias. Buena parte de la tarea del gestor de proyectos es detectar y conocer dichos objetivos y expectativas, para poder anticipar y solventar mejor los conflictos que surjan a lo largo del proyecto. En general, cualquier tipo de proyecto consiste en una serie de fases que determinan lo que se hace y lo que no en el marco del mismo (lo que se llama scope o alcance del proyecto). El conjunto de esas fases, muchas ve-ces secuenciales, es lo que se denomina el ciclo de vida del proyecto, que determina el inicio y final del mismo.

Cada fase suele definirse en funcin de unos resultados (outputs o deliverables) previstos, relacionados con hitos (milestones), cuya consecucin es un requisito o alimenta fases posteriores. En general, la conse-cucin exitosa de cada fase es indispensable para poder continuar con el proyecto, por lo que el final de cada fase supone un punto crucial (o, en su versin anglosajona, kill-point) en el que se revisa el progreso alcan-zado e incluso se decide seguir o no con el proyecto. Esta caracterstica puede ayudar a definir el principio y final de las distintas fases.

En trminos generales, el ciclo de vida tpico de un proyecto:

Tiene entre 4 y 10 fases.

Implica unos costes y un esfuerzo crecientes durante el primer 75% de su duracin, y decrecien-tes en las fases finales.

Tiene un riesgo de fracaso decreciente con el tiempo, a medida que se superan con xito los hitos previstos.

Permite a los stakeholders un margen de maniobra para influir sobre las caractersticas y coste del proyecto decreciente con el tiempo.

FASE 1 FASE 2 FASE N

Alcance del proyecto

Esfuerzo / coste

Riesgo

Magen Maniobra

Tiempo

2

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[22]

Cmo se aplican estos conceptos bsicos al caso particular del proyecto europeo? En el caso de los proyec-tos europeos, las fases suelen denominarse paquetes de trabajo o work packages (WP). Cada proyecto puede definir sus WP como considere ms apropiado, aunque en general existen dos estrategias bsicas:

1] Segn reas del conocimiento o disciplinas: un WP para la parte informtica, otro para la parte de ingeniera, otro para la parte clnica...

2] Segn un desarrollo lgico secuencial: se estructuran los WPs segn grandes grupos de tareas que haremos primero, las que haremos a continuacin, etc.

En general, para poder controlar la evolucin del proyecto y asignar responsabilidades medianamente claras, lo habitual es un hbrido: algunas tareas temticas (tales como la gestin o la comunicacin pblica, por ejem-plo) constituyen WP separados, y el resto se define segn la secuencia lgica que se seguir en el desarrollo de las tareas. As, el ciclo de vida de un proyecto europeo de tres aos de duracin puede tener, por ejemplo, este aspecto:

Para ser completo, a este esquema deberamos aadir los deliverables correspondientes a cada WP, y los hitos principales (milestones) a nivel tcnico. Adems, deberamos situar otros resultados e hitos administrativos impuestos por la propia Comisin (tales como los informes peridicos de progreso o las justificaciones de coste, por ejemplo), y unos kill-points especficos de los proyectos europeos que denominamos revisiones (reviews) de proyecto. Estos son momentos puntuales (en general, uno por ao o por semestre) en los que la Comisin evala la marcha del proyecto con la ayuda de expertos externos y decide sobre su continuidad. Todo ello nos dara una visin completa del ciclo de vida del proyecto europeo:

(gestin) WP

WP

WP

WP

WP

WP

WP

(diseo, requerimientos)

(especificacin)

(desarrollo)

(pruebas)

(explotacin)

(diseminacin)

m 0 m 36

[23]

eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin

2

Pero, de hecho, hemos visto que el trabajo para un proyecto europeo empieza mucho antes de que el proyec-to en s se acometa. Es necesario preparar una propuesta y configurar un consorcio, esperar a una evaluacin, negociar un contrato. Una vez concluido el proyecto, podemos incluso entender que la explotacin de los resultados obtenidos no es sino una tarea ms de la misma actividad. Podemos considerar que todas estas tareas constituyen tambin fases del proyecto, puesto que son nicas, implican un coste, llevan un tiempo, precisan de un nivel de calidad en sus resultados y son necesarias para el propio inicio del proyecto. Podemos de esta forma definir un ciclo de vida ampliado del proyecto europeo:

(gestin) WP

WP

WP

WP

WP

WP

WP

(diseo, requerimientos)

(especificacin)

(desarrollo)

(pruebas)

(explotacin)

(diseminacin)

m 0 m 36

Deliverables

Informes progreso

Justificacin

Reviews

Preparacin propuesta

Evaluacin propuesta

Negociacin contrato Proyecto

Explotacincomercial

2

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[24]

Las distintas fases de dicho ciclo son:

1] Preparacin de la propuesta.

2] Evaluacin de la propuesta.

3] Negociacin de contrato.

4] Proyecto en s mismo, o fase regulada por el contrato con la CE.

5] Explotacin comercial.

El gestor de proyecto tiene margen de maniobra en cada una de esas fases. En general su participacin es decisiva no slo durante el proyecto en s, sino tambin en las fases de propuesta y negociacin del contrato.

pista prctica:Preferiblemente, el gestor del proyecto debe estar involucrado en todas las fases del proyecto. Es por ello que resulta recomendable identificar al gestor del proyecto lo antes posible en el ciclo de vida ampliado. Aunque ello suponga una inversin significativa en la fase de propuesta debido al riesgo de que sta sea rechazada, disponer de capacidad de gestin profesional de proyectos suele resultar muy beneficioso a medio y largo plazo, mejorando las posibilidades de conseguir nuevos proyectos. Si la preocupacin por la gestin llega cuando el proyecto en s ya se ha iniciado, el gestor slo podr hacer lo que pueda con un proyecto que no ha contribuido a planificar, diluyndose mucho el valor aadido que puede aportar.

Veamos en las siguientes secciones en qu consiste, en lneas generales, el trabajo durante cada una de las fases del ciclo de vida ampliado (excepto la relativa a la explotacin post-proyecto, que se trata en una sec-cin aparte de esta gua), as como algunos consejos prcticos sobre cmo afrontar los retos que las mismas plantean.

Fase 1: preparacin de la propuesta

El objetivo principal de esta fase es configurar una propuesta de proyecto de acuerdo con las normas de la Comisin Europea y presentarlo antes de la fecha lmite de la convocatoria correspondiente.

Ello incluye:

1] Detectar cul es el rea del Programa Marco ms apropiada para el proyecto: decidir la priori-dad y la subrea a la que se enva el proyecto.

2] Entender las prioridades y requerimientos de la Comisin y cmo debe elaborarse la pro-puesta, tanto desde el punto de vista formal como en lo referente al lenguaje poltico y tcnico que debe utilizarse: cmo debe venderse el proyecto.

3] Definir el proyecto en sus caractersticas bsicas.

4] Elaborar un plan de trabajo coherente que permita alcanzar los objetivos propuestos.

5] Construir un consorcio internacional que rena todos los conocimientos y capacidades nece-sarias para el desarrollo de las tareas.

6] Redactar la propuesta coordinando los esfuerzos de los socios.

[2]

eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin

2

Como podemos adivinar, esta es una fase en la que el gestor de proyecto5 tiene un papel decisivo, pues varias ta-reas cruciales se benefician e incluso dependen de su implicacin. En particular, su contribucin es determinan-te en las tareas 3, 4 y 6 de las mencionadas arriba, pero puede tener un rol importante en cualquiera de ellas.

Preocuparse slo por lo que es bueno para la propuesta nos puede llevar a disear un proyecto inma-nejable a la hora de ponerlo en marcha. Para algunos, la preparacin de la propuesta es la tarea que con-centra el mayor esfuerzo, con el nico objetivo de conseguir la financiacin para el proyecto; en estos casos, parece como si hacer el proyecto significara nicamente conseguir la aprobacin por parte de la CE, la luz verde para iniciarlo. Esta es obviamente una percepcin distorsionada: hay que ejecutar el proyecto an! La fase de propuesta no es sino la primera fase del ciclo de vida ampliado del proyecto, y no debera ser un obje-tivo en s mismo. Su importancia radica ms en que implica un porcentaje muy alto de la planificacin global del proyecto, su diseo; es ah donde el gestor puede proporcionar una mayor clarividencia y valor aadido. Pero no hay que olvidar que la esencia del proyecto es su desarrollo, su ejecucin. Es preciso tener siempre presente que lo que se dice en la propuesta habr que ejecutarlo despus.

pista prctica:Un error frecuente consiste en sobredimensionar los aspectos polticos de los proyectos eu-ropeos; en el intento de complacer a la Comisin Europea para as tener ms posibilidades de conseguir financiacin, se puede tener la tentacin de mimetizarse con el cliente y decirle exclusivamente lo que quiere or. Puesto que el Programa Marco tiene un proceso de confi-guracin de alto nivel poltico, el lenguaje que utiliza la Comisin es muchas veces abstracto y difcil de entender. Hacer un uso demasiado ostensible de dicho lenguaje, o adaptar el proyecto artificialmente a las prioridades de la CE, suele conducir a un proyecto mal definido, ambiguo y equvoco en sus objetivos, tareas y responsabilidades, siendo despus muy difcil de ejecutar aun cuando sea aprobado.

Otro error frecuente es excederse en las promesas, intentando ser ms atractivos que otros proyectos ms modestos o realistas, a fin de superar la dura competencia existente. No hay que olvidar que, si tenemos xito, nuestra institucin firmar un contrato con la CE al respecto. Es recomendable pues equilibrar la innovacin y la ambicin con la prudencia y el conocimiento de lo que razonablemente puede esperarse que el Consorcio sea capaz de hacer.

No hay nada mejor que un proyecto claro y conciso dotado de un plan de trabajo slido, bien argumen-tado y factible. Debemos tener siempre presente que no es precisamente recomendable encontrarse con varios millones de Euros para hacer algo que el Consorcio no sabe exactamente en qu consiste ni cmo acometer en el plazo de tiempo previsto. La gestin de proyectos es una disciplina reconocida internacional-mente y con cierta tradicin; las buenas prcticas aplicadas en la fase de propuesta nos permiten estar ms tranquilos porque nos ayudarn a justificar el proyecto interna y externamente, distribuir las tareas lgicamen-te y afrontar los inevitables momentos en que las cosas no saldrn como nos gustara.

La fase propuesta suele estar determinada por la presin temporal que ejerce la fecha lmite. Es por tanto esencial saber muy bien qu hay que hacer y en qu secuencia.

Existen tres pilares centrales que sustentan la elaboracin de una propuesta:

5. Obsrvese que en esta Gua, se usa el trmino Gestor para hacer referencia a la persona encargada de la gestin del proyecto, es decir, el Project Manager. No debe confundirse este trmino con el de Coordinador, que se utiliza en general para identificar a la institucin que tiene ese rol dentro del Consorcio. La mayora de las veces, el gestor del proyecto es un empleado del Coordinador, haciendo tndem con el Investigador Principal, al que nos referiremos como Investigador.

2

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[26]

La definicin del proyecto

La elaboracin del plan de trabajo.

La configuracin del consorcio

A estas tareas debemos dedicar la mayor parte de nuestro esfuerzo.

Para ello, debemos evitar distracciones, y en ese sentido es esencial prepararse y conocer bien de antemano las directrices de la CE respecto al formato de la propuesta. stas estn reflejadas en la llamada Guide for appli-cants, o Gua del solicitante, uno de los documentos esenciales a tener siempre a mano. Puede accederse a l a travs de www.cordis.lu, en la pgina de la convocatoria correspondiente. No podemos permitirnos que un error administrativo o formal d al traste con nuestros esfuerzos.

definir el proyecto

La primera tarea en toda propuesta debe ser definir el proyecto. Para ello, partimos de la base de que te-nemos una idea original que se adapta a las prioridades del Programa Marco y a una de las convocatorias vigentes. La mejor manera de definir el proyecto es intentar expresar por escrito su alcance, la situacin de partida y qu es lo que se pretende conseguir. Normalmente esto se hace en forma de resumen del proyecto (Executive Summary o Abstract), documento que no debera superar las dos pginas y que nos servir para clarificar y comunicar nuestra idea, y captar potenciales socios.

Para ello, es esencial redactar el Executive Summary con lenguaje claro, especificando el background, el pro-blema que se quiere solventar, el estado del arte, y los objetivos concretos que se persiguen. No es necesario incluir lenguaje poltico en este estadio, puesto que ello puede diluir el significado del proyecto y hacerlo ms difuso. Podemos pedir a colegas que revisen este sumario del proyecto a fin de comprobar que estamos siendo suficientemente claros sin necesidad de desvelar detalles confidenciales.

Observe que este resumen ser uno de los pilares sobre el que se basar nuestra descripcin del proyecto y de sus objetivos en la propuesta. Esta parte suele ser la primera en ser leda por los evaluadores (la seccin B1.1 de la propuesta), por lo que resulta determinante para la impresin general que del proyecto se tenga durante la evaluacin. Es por ello que es conveniente dedicar atencin y esfuerzo a que el resumen est bien realizado.

Una vez tengamos un resumen apropiado, debemos clarificar otros aspectos bsicos del proyecto, tales como la duracin ideal y una idea de la dimensin (en trminos de trabajo y presupuesto) del proyecto.

CONFIGURAR EL CONSORCIO

ELABORAR EL PLANDE TRABAJO

DEFINIR EL PROYECTO

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eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin

2

pista prctica:Uno de los conceptos que se utilizan constantemente en los proyectos europeos es el de perso-na-mes. Es la unidad bsica que se utiliza para medir el esfuerzo, es decir, la cantidad de trabajo que se va a llevar a cabo. Una persona-mes equivale al trabajo que una persona puede hacer a jornada completa durante un mes (as de simple). Existen otras unidades posibles: personas-da, horas... todas ellas describen el mismo concepto, y por tanto se pueden establecer equivalencias entre ellas. Por ejemplo, normalmente una persona-mes equivale a unas 140 horas de trabajo, aunque ello depender del convenio colectivo de la institucin correspondiente.

Imaginemos que estimamos el esfuerzo que conlleva una tarea en 15 personas-mes. Ello querra decir que esa tarea, hecha por una persona sola dedicada a tiempo completo, llevara 15 meses completarla. Si en el plan de proyecto asignamos a dicha tarea una duracin de cinco meses, estamos por tanto presuponiendo que creemos que habr tres personas full-time dedicadas a la misma, por trmino medio. Si en cambio estimamos que dicha tarea se alarga durante 30 meses, con tener una persona dedicada la mitad de su tiempo (de media), a lo largo de dicho periodo, tendramos suficiente. Cuando queramos estimar el esfuerzo que conlleva una tarea, es por tanto muy til hacerse la pregunta: Esta tarea, hecha por una persona sola a jornada completa, cunto tardara en aca-barse?. La respuesta que nos demos, expresada en meses, sera exactamente el esfuerzo de la tarea en personas-mes.

Una vez tenemos estos parmetros bsicos definidos, llega la hora de profundizar un poco ms en la defini-cin del proyecto. Para ello, debemos desglosar el trabajo a realizar en sus componentes principales: las fases, o, en terminologa europea, los paquetes de trabajo (Work Packages). Debemos para ello hacer un ejercicio de imaginacin y situarnos en el momento de acometer el proyecto: Qu tareas concretas tendre-mos que realizar? Qu necesitar para poder hacerlas? Cul ser el siguiente paso? En este proceso se debe ser minucioso y no dar por supuesto ninguno de los pasos, por obvio que parezca. Siempre estaremos a tiem-po de simplificar y reducir la lista a las fases principales; por el contrario, olvidar una tarea por obvia puede llevar a ignorar el esfuerzo asociado a la misma y el tiempo que lleva completarla.

En esta fase, el gestor de proyecto puede ser de gran ayuda porque ofrece una visin fresca y puede aplicar el sentido comn a la sucesin de tareas, obligando al investigador a replantearse cada detalle y la lgica de la concatenacin de fases y tareas que plantea.

Llegados a este punto, la ltima tarea que nos queda para completar la definicin inicial del proyecto es analizar qu tipo de Consorcio vamos a necesitar para poder llevarlo a cabo. Entre otras cosas, debemos plantearnos:

Qu experiencia, conocimientos y know-how son necesarios? A qu nivel (tcnico, infraes-tructura, gestin...)?

Qu perfiles son necesarios (universidades, grandes empresas, PYMES, centros tecnolgicos...)?

Qu contactos tenemos?

Etc.

Aun teniendo en cuenta todos estos factores para llegar a un cierto equilibrio, el principal suele ser el experti-se que nos hace falta, de forma que podamos asegurar que el Consorcio dispone de todos los conocimien-tos y experiencia necesarios para llevar a cabo el proyecto.

2

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[28]

Fjese que al acabar esta etapa de definicin del proyecto, deberamos disponer de:

Conocimiento sobre la prioridad y rea concreta del Programa Marco al que pensamos dirigir la propuesta.

Tipo de proyecto.

Duracin estimada.

Idea del presupuesto global y carga de trabajo (esfuerzo) que conllevar el proyecto.

Un Resumen Ejecutivo del Proyecto (alcance).

Borrador de la estructura del proyecto en fases (WP).

Configuracin inicial del Consorcio.

Es en este momento en el que debemos iniciar varias tareas en paralelo, que se resumen bsicamente en dos: elaborar el plan de trabajo y cerrar el consorcio. Ambas tareas son mutuamente dependientes.

elaborar el plan de trabajo

Elaborar el plan de trabajo implica, entre otras tareas:

Desglosar los WPs en actividades.

Secuenciar las actividades de forma lgica segn relaciones de precedencia/dependencia (gr-fico PERT).

Estimar la duracin de las actividades (grfico GANTT).

Revisar los objetivos del proyecto y la lista de WPs.

Definir los resultados concretos (deliverables) e hitos (milestones) del proyecto y asignarlos a los diferentes WP.

Construir una RAM completa (actividades/socios), asignar roles a cada socio en cada actividad.

Estimar el esfuerzo de cada socio en cada actividad y elaborar el presupuesto.

configurar el consorcio

Configurar el Consorcio implica invitar a participar a los diferentes socios y negociar las condiciones para su participacin, tanto en trminos de rol como en trminos presupuestarios. Para ello deberemos:

Solicitar informacin a los socios para analizar sus capacidades y detalles necesarios para ela-borar la propuesta. Suele ser una buena estrategia utilizar el Resumen Ejecutivo para invitar a nuevos socios a unirse al equipo.

Analizar la informacin obtenida de los distintos socios hasta el momento, las reacciones obser-vadas, etc., a fin de ajustar los distintos roles y responsabilidades.

Analizar la estructura del consorcio crticamente, pedir opiniones, analizar huecos y duplicida-des en la RAM.

Analizar las cuestiones presupuestarias, el equilibrio entre socios.

Analizar los equilibrios de poder y liderazgos.

Veremos en detalle ms aspectos relativos a la elaboracin del plan de trabajo y la configuracin del Consor-cio en el captulo 3 de esta Gua.

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eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin

2

pista prctica:En fases relativamente tempranas de estas tareas, deberemos tomar decisiones que afectan a la estrategia que seguimos en la preparacin de la propuesta.

Una de ellas es la posibilidad de organizar reuniones preparatorias con los dems socios. A pesar de que en muchos casos se es reacio a organizar este tipo de reuniones por el gasto significativo que conllevan, es importante observar que pueden ser muy beneficiosas porque mejoran nuestro conocimiento del Consorcio y permiten discutir aspectos tcnicos del proyecto de forma mucho ms fluida que a distancia.

As mismo, deberemos decidir si optamos por una estrategia de escritura distribuida de la propuesta (es decir, en la que cada socio escribe partes del documento) o centralizada (en la que la escritura la asume normalmente el coordinador). Las ventajas de la primera son claras: permiten distribuir el trabajo y que cada parte sea escrita por aqul que sea ms experto en el tema. Sin embargo, tambin tiene riesgos: puede generar incoherencias y diferencias de profun-didad y estilo a lo largo de la propuesta, dando como resultado un documento inconsistente.

La escritura de la propuesta en s suele iniciarse cuando todas estas tareas (elaboracin del plan de trabajo, configuracin del Consorcio) estn al menos iniciadas y ofrecen una buena base para la redaccin. Es muy importante asegurarse de que todas las secciones de la propuesta se afrontan adecuadamente y se priorizan las mismas segn su importancia relativa y los datos de que dispongamos en cada momento. Observe que, en particular, es importante cerrar el Consorcio cuanto antes, puesto que muchas partes de la propuesta van a cambiar si hay modificaciones en la composicin del mismo.

Desde el punto de vista de formato, una propuesta de proyecto europeo suele tener dos partes diferenciadas:

Una seccin administrativa en la que se detalla la composicin del consorcio, datos legales de los socios y se ofrece una visin general del proyecto y el presupuesto. En el 7 Programa Marco, sta es la llamada Parte A.

La descripcin cientfico-tcnica del proyecto, que detalla los objetivos y fases del proyecto, el plan de trabajo, los perfiles y roles de los socios y el esfuerzo previsto, el presupuesto y conside-raciones generales tales como el impacto previsto del proyecto o las implicaciones ticas. Es la actualmente llamada Parte B de la propuesta.

Ambas partes, pero sobretodo la parte A, implican trabajo administrativo para el que es conveniente disponer de ayuda. Ello nos permite concentrarnos en las tareas tcnicas y polticas que implica la configuracin de un proyecto europeo.

eJeMpLoSi no disponemos de soporte administrativo para la elaboracin de la propuesta, podemos en-contrarnos en una situacin difcil. Por ejemplo, podemos encontrarnos con un contexto en el que, a un mes de la fecha lmite, estemos por un lado negociando con un socio su incorporacin al consorcio, por el otro estudiando las implicaciones que ello tiene en el plan de trabajo, en el impacto del proyecto y en el presupuesto, y a la vez tratando de escribir las partes tcnicas del proyecto. Mientras tratamos de armonizar todas esas cosas al unsono, hay una serie de implica-ciones a nivel administrativo que tendremos que asumir si no disponemos de gente que lo haga: incorporar a un nuevo socio conlleva desde incluir una nueva columna en todas las descripciones de WP, hasta pedir un formulario de la parte A, o rehacer todas las tablas de esfuerzo, por poner slo algunos ejemplos. Todas son tareas tediosas que nos pueden hacer perder un tiempo pre-cioso. Y todo ello no se puede acometer hasta que no est cerrada la participacin del socio en cuestin, lo cual puede suceder cuando slo queden un par de semanas para la fecha lmite.

2

Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

[30]

Fjese que la fase de propuesta es determinante para la planificacin del proyecto: es durante esta fase cuan-do el plan de trabajo es diseado, cuando se asignan roles y responsabilidades, se estiman cargas de trabajo, se asignan presupuestos. Aunque en fases posteriores podamos modular estas variables e incluso cambiarlas radicalmente, es asombroso el nmero de proyectos que las mantienen, en lneas generales, invariables desde la propuesta hasta la conclusin del proyecto.

Fase 2: evaluacin de la propuesta

Como hemos visto en el primer captulo, esta es una fase en la que el concurso del Consorcio es en general reducido. Es una etapa en la que la paciencia es clave: el proceso de evaluacin es una caja negra durante el cual la Comisin ejecuta sus procedimientos, a lo largo de un periodo que fcilmente llega a los tres meses. Aunque no obtengamos informacin especfica de nuestro proyecto, los procedimientos y criterios de evalua-cin son pblicos, y por tanto pueden ser consultados por parte de los proponentes.

El periodo de evaluacin puede aprovecharse de forma productiva para algunas tareas, sobretodo para re-visar la propuesta y analizarla, siendo consciente de sus puntos dbiles, errores y cosas que podran me-jorarse en caso de tener xito. La fase siguiente (negociacin del contrato) ofrece oportunidades de ajuste en que podemos implementar ciertas correcciones al texto de la propuesta y solventar fallos que suelen ser consecuencia de las prisas con que se elabora la misma.

Desde el 6 Programa Marco se han introducido los procesos de audiencia (hearing) durante la evaluacin, en el caso de Proyectos Integrados y Redes de Excelencia. Como hemos explicado en el captulo anterior, este proceso s conlleva una participacin activa del Consorcio. Un hearing es solicitado por la Comisin Europea, y consiste bsicamente en una invitacin dirigida al Consorcio para personarse ante los evaluadores y con-testar a las preguntas y dudas que stos tienen en relacin con la propuesta. Para ello, se suele citar (en una fecha y hora no negociables, en general) a una representacin reducida del Consorcio mediante carta oficial, adjuntando una lista de preguntas a contestar. No debe descartarse, sin embargo, que la propia discusin que se suscita en un hearing d lugar a nuevas preguntas, por lo que es conveniente prepararse adecuadamente y seleccionar a los miembros del Consorcio que mejor puedan defender la propuesta en el tiempo limitado que dura la audiencia ante los evaluadores.

El hearing puede ser determinante para la puntuacin final de la propuesta y por tanto para superar con xito el proceso de evaluacin, y la respuesta del Consorcio debe ser rpida puesto que no suele darse un gran plazo de tiempo entre la invitacin y el hearing en s. Ello es una razn aadida para estudiar y analizar la propuesta tan pronto como sea posible durante la fase de evaluacin, a fin de que seamos plenamente conscientes tanto de los puntos fuertes como de los aspectos mejorables que nuestra propuesta contiene.

Fase 3: negociacin del contrato

Como sabemos, la negociacin es bsicamente la preparacin y firma de un contrato6, que en el 7 Programa Marco se llama Grant Agreement. Hemos visto que en esta fase la propuesta debe ser ajustada, extendida y/o mo-dificada de acuerdo con los comentarios de los evaluadores y de la propia Comisin, a fin de convertirse en el Anexo

6. Vase para ms detalles el Captulo 4 de esta Gua, relativo a los aspectos legales de los proyectos europeos. En el 7 Programa Marco, se ha suavizado el trmino contrato y se ha sustituido por el de Grant Agreement, o Acuerdo de Subvencin. En aras de la simplicidad, seguiremos refirindonos a este documento como contrato en los Captulos 2 y 3 de esta Gua.

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eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin

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central a dicho contrato. Ello tambin nos ofrece oportunidades de modulacin del contenido de la propuesta segn nos interese para, por ejemplo hacer ms concretos determinados aspectos del plan de trabajo, actualizar el contenido a los ltimos avances tecnolgicos, o corregir errores que nos pasaran inadvertidos en el momento de redactar la propuesta. Evidentemente, hay que tener en cuenta que la Comisin no nos permitir hacer cambios muy importantes en aspectos esenciales del proyecto (como el alcance o la financiacin solicitada, por ejemplo), pues la evaluacin, y por tanto la aprobacin del proyecto, se basa en el contenido original de la propuesta.

Por otra parte, la negociacin tiene una parte muy importante de puro trmite administrativo, que resulta complejo si hay muchos socios en el Consorcio. Todos los socios deben cumplimentar los formularios de pre-paracin del contrato (en el 6 Programa Marco se llamaban Contract Preparation Forms, o CPFs, y ahora se prev que se llamen Grant Agreement Preparation Forms, GPFs), y aportar segn el caso documentacin legal y financiera sobre sus instituciones. El proceso suele conllevar varias iteraciones con la Comisin y los socios, y resulta necesario llevar un control muy preciso del estado de cada uno de los trmites en el caso de cada socio, sobretodo si el Consorcio es grande.

En la mayora de casos, la negociacin se inicia formalmente con la carta de invitacin a negociar, estable-cindose una o ms reuniones presenciales entre la Comisin Europea, el coordinador y una representacin del Consorcio a fin de explicar y acordar el proceso a seguir. En otros casos, y sobretodo para proyectos sim-ples, la negociacin puede ser llevada totalmente a distancia de inicio a fin. En el momento de la invitacin a negociar, la Comisin identifica tambin a su encargado del proyecto (Project Officer), que ser nuestro punto de contacto y representante de la Comisin para el proyecto.

La negociacin puede ser un proceso ms complejo si la Comisin ofrece una financiacin sustancialmente inferior a la solicitada en la propuesta. Aunque menos frecuente en la actualidad que en anteriores Programas Marco, es una situacin que puede llevar a replanteamientos importantes en el seno del Consorcio e incluso el rechazo del mismo a realizar el proyecto. En un buen nmero de casos, puede intentarse llegar a algn tipo de acuerdo con la Comisin a fin de reducir las tareas no esenciales a modo de compensacin, pero en cualquier caso la fase resulta ms complicada a nivel poltico si se da esta circunstancia.

Otro caso clsico de complicacin resulta de cambios en el Consorcio durante la negociacin, por ejemplo cuando algn socio decide abandonar el proyecto, o su rol cambia radicalmente. Puede verse forzado a ello por no cumplir los requisitos legales o financieros de la Comisin, entre otras causas. Esas situaciones obligan a replantear roles y responsabilidades, reajustar presupuestos, etc., y todo ello en un periodo marcado por las prisas a que el Consorcio es sometido para concluir la negociacin. Es, en cualquier caso, un proceso de trabajo intenso, muy especialmente para el socio que acta como coordinador del proyecto.

La negociacin se culmina con xito cuando el Consorcio es capaz de implementar todas las modificaciones a la propuesta requeridas por la Comisin, y aportar todos los datos legales y financieros de los socios que permiten elaborar el contrato siguiendo las normas establecidas. El proceso de firma del contrato es el ltimo paso, que da lugar a la fase siguiente del ciclo de vida: la ejecucin del proyecto en s.

Es importante tener en cuenta que la fase de negociacin se suele realizar con gran presin temporal, pues la Comisin suele tener plazos ajustados para poder poner en marcha los proyectos para los que se ha compro-metido presupuesto. La unin de todos los factores mencionados hace que sea tambin importante en esta fase (como pasaba con la elaboracin de la propuesta) poder disponer de personal administrativo de apoyo. A todo ello hemos de aadir desde el 6 Programa Marco la necesidad de concluir un Acuerdo de Con-sorcio entre los socios como requerimiento previo a la firma del contrato, en el caso de proyectos de gran dimensin. Esta tarea por s misma ya comporta una carga de trabajo importante en Consorcios de tamao

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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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medio o grande, aunque no haya conflictividad; pero adems, al ser un documento legal importante para el funcionamiento futuro del proyecto (por ejemplo, en trminos de rganos de gobierno interno, derechos de propiedad industrial, etc.), su negociacin puede ser compleja, especialmente si en el Consorcio hay empresas o instituciones grandes con departamentos legales atentos a cualquier matiz en el texto que pueda compro-meter sus propias polticas habituales. El carcter especial del proyecto europeo puede, en ese sentido, com-plicar mucho el consenso. Vase el Captulo 4 de esta Gua para ms detalles sobre el Acuerdo de Consorcio.

Fase 4: ejecucin del proyecto

Por ser la fase central en el ciclo de vida, dedicaremos el captulo siguiente de esta Gua de forma ntegra a ver con detenimiento distintos aspectos de gestin que resultan claves para la ejecucin del proyecto.

Resulta obvio que la gestin de esta fase (como pasa con la de propuesta) depende de forma esencial de cada proyecto concreto: de su forma y objetivos, del tamao del Consorcio especfico y su composicin, incluso del Project Officer de la Comisin encargado del seguimiento del proyecto, entre otros muchos factores. Sin embargo, podemos describir algunas estrategias genricas que son de aplicacin para muchas de las situa-ciones habituales que se plantean a la hora de cumplir con el contrato que hemos firmado. Veamos pues a continuacin algunas pistas prcticas sobre cmo podemos afrontar esta fase.

Una de las primeras tareas que debe acometerse una vez el proyecto se inicia es asegurarse de que los socios han entendido las condiciones del contrato, el funcionamiento de un proyecto europeo y el plan de trabajo, y, despus, recordrselo continuamente a lo largo del proyecto. Es tpico de los proyectos europeos el ver el contrato (y sus anexos, y, por tanto, el plan de trabajo) como algo burocrtico y que en todo caso compromete sobretodo (por no decir nicamente) al coordinador. Esto es falso, como hemos visto. Es el Consorcio al completo el que tiene una responsabilidad y un compromiso de cara a la Comisin. Aunque es cierto que el que tiene mayor visibilidad es el Coordinador, es importante hacer entender a los socios que deben conocer los papeles que han firmado y sus implicaciones, en su propio inters.

Otro error frecuente (sobretodo en proyectos de investigacin bsica y en entornos acadmicos) es creer que es nicamente el investigador el que se compromete, cuando en realidad los socios del proyecto no son las personas individuales, sino las instituciones que firman el contrato. Este error conceptual puede llevar a pro-blemas posteriores que es mejor evitar.

La segunda gran tarea durante la fase de ejecucin del proyecto es implantar una dinmica de trabajo que permita un progreso constante. Esta es una de las tareas ms difciles de acometer y sobre la que no vamos a pre-tender dar reglas universales aqu. Sin embargo, suele ser una buena estrategia por parte del coordinador el tratar de dar ejemplo y explicitarlo. As mismo, el llamado peer pressure o presin por comparacin suele tambin dar buenos resultados. En ambos casos, se trata del mismo concepto: un socio tiende ms a trabajar cuando ve que a su alrededor se trabaja. Es ms fcil seguir una dinmica si sta se percibe como establecida. Hay que tener cuidado porque este fenmeno tambin funciona (incluso con mayor efectividad) en sentido negativo.

La tercera prioridad para el gestor del proyecto debe ser establecer una dinmica de comunicacin (in-cluyendo una determinada poltica de reuniones). Esto es esencial porque nuestro conocimiento del estado del proyecto depender de forma crucial de la informacin que podamos obtener de los dems socios, y ello depender a su vez de las prcticas de comunicacin establecidas. Aqu tambin suele funcionar la estrategia de dar ejemplo y explicitarlo.

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pista prctica:El Coordinador debe asumir este rol como el autntico lder del proyecto. Es por ello que dar ejemplo, adems de efectivo, debera de ser algo natural para l. Si el Coordinador tarda, por ejemplo, una semana en contestar una duda sencilla de uno de los socios, le ser difcil despus requerir una respuesta urgente a dicho socio para el da siguiente. Lo mismo pasa con el trabajo; si el Coordinador trabaja ms que nadie y con un alto nivel de calidad, y ello es patente para los dems, le ser ms fcil recriminar a los socios su falta de actividad en alguna de las tareas, o explicar por qu el nivel de calidad de algunos resultados es insuficiente.

Para crear una dinmica de comunicacin, debemos tener muy presente qu informacin debe comunicarse, cules son los destinatarios, qu formato debe utilizarse, y qu medios son los ms apropiados. La informacin debe fluir a varios niveles: con la Comisin Europea, entre socios (incluyendo grupos de trabajo especficos), con patrocinadores o subcontratistas externos, etc. En cada caso la dinmica de comunicacin podr ser dis-tinta y deberemos asegurarnos de que se implante adecuadamente.

A lo largo de todo el proyecto, es importante analizar continuamente el consorcio, que adems estar en per-manente evolucin como cualquier otro equipo de trabajo. Si queremos coordinar los esfuerzos de los socios de la forma ms eficiente posible, tendremos que prestar atencin y dirigir nuestra atencin como Coordinador a:

Entender la jerarqua interna de cada socio.

Entender las circunstancias de cada socio.

Entender quines estn involucrados en cada tarea, y cunto

Evitar los conflictos entre socios siempre que sea posible, y si no lo es, ejercitar un papel de mediador.

Formalizar y dar visibilidad a las decisiones, el plan de trabajo y los requerimientos de la CE.

Evitar prdidas por difusin (muchos socios involucrados en la misma tarea, de forma que todos presupongan que algn otro har el trabajo) tanto como sea posible.

Evitar prdidas por dispersin (un socio involucrado en muchas tareas inevitablemente centrar su atencin en unas pocas que entienda como prioritarias, dejando el resto) tanto como sea posible.

Para todas estas tareas, es importante darse cuenta de que dispondremos de tres herramientas de partida que nos pueden ser muy tiles:

El kick-off meeting, o reunin de salida la primera reunin del Consorcio durante el pe-riodo de vigencia del contrato, que puede ser esencial para explicar el funcionamiento de un proyecto europeo a los socios y empezar a establecer dinmicas y armonizar puntos de vista.

El Acuerdo de Consorcio, que puede incluir procedimientos de gestin y especificar polticas de comunicacin, por ejemplo.

El Project Handbook, o Manual del Proyecto, documento no obligatorio pero que puede introducirse en el plan de trabajo como primer deliverable del paquete de gestin, en el que recogemos las reglas de juego del proyecto, derivadas del contrato o del Acuerdo de Consor-cio, desde el punto de vista de la gestin, y que nos puede servir para hacerlas ms explcitas y comprensibles (por ejemplo, respecto a la toma de decisiones).

Pero tambin dispondremos de herramientas suplementarias durante el proyecto para conseguir los ob-jetivos mencionados:

Las reuniones de consorcio y sus actas, que evidencian y dejan por escrito los acuerdos alcan-zados y sus implicaciones para el plan de trabajo.

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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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Los pagos, y los hitos administrativos relacionados con ellos, que nos pueden servir en algunos casos como acicate o mecanismo de control de algunos socios.

Las reviews de la CE, puesto que suponen un mecanismo de control externo que podemos utilizar para acelerar y/o intensificar el trabajo de los socios.

La propia Comisin Europea, que nos puede ayudar a legitimar determinadas prcticas de gestin y a poner presin si ello fuese necesario.

En todo momento, resultar esencial tener un buen diagnstico del estado del proyecto. Puede ser til observar que, en muchos casos, los conflictos que aparecen durante el periodo de ejecucin de un proyecto europeo suelen ser, por orden creciente de frecuencia:

Tcnicos, derivados de la naturaleza del trabajo a acometer.

Derivados de los trmites administrativos y financieros impuestos por el contrato.

Derivados del Consorcio (es decir, de la naturaleza distribuida del proyecto).

Es por ello que la creacin de un equipo de trabajo con un objetivo comn es clave para la buena marcha del proyecto. Para ello, la comunicacin es obviamente esencial.

Hemos visto as de forma genrica algunos de los factores clave que debemos considerar para poder gestio-nar la ejecucin del proyecto, fase especialmente importante pues es la que est directamente regulada por el contrato con la Comisin Europea. En el Captulo 3 extenderemos estos argumentos y hablaremos de otros aspectos concretos de todo proyecto europeo sobre los que el gestor puede y debe actuar a fin de asegurar una conclusin satisfactoria del proyecto.

Fase : explotacin comercial

Esta es una fase que suele considerarse la ms alejada del proyecto en s, y por ello muchos discutiran su in-clusin dentro del ciclo de vida ampliado del proyecto europeo. Sin embargo, el tratamiento que a este tema se le d y el trabajo previo que la Comisin suele requerir al respecto durante las fases anteriores es determi-nante no slo para la propia explotacin, sino para el xito del proyecto en s. Es por ello que en esta gua se dedica un captulo completo (Captulo 5) a discutir los aspectos relacionados con la explotacin de resultados y sus implicaciones para la gestin del proyecto. Ello incluye los siguientes aspectos:

La estrategia de comunicacin del proyecto y sus resultados.

La elaboracin de un Plan de Uso y Diseminacin de Resultados.

La preparacin de la explotacin de los resultados post-proyecto, incluyendo en algunos casos la configuracin de versiones tempranas de Planes de Negocio.

3La Gestin

deL proyecto europeo

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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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El proyecto europeo posee caractersticas distintivas y procesos propios, que lo distinguen del proyecto tpico al que la teora del Project Management, en su mayor parte, se refiere. Es importante observar que, en particular, el proyecto europeo:

Presenta gran variedad de stakeholders: CE, socios, subcontractors, etc.

Es un proyecto distribuido que requiere colaboracin libre entre organizaciones de distinto perfil y tipologa, con distintos objetivos, culturas, pases, etc.

Tiene un presupuesto fijado. Es decir, ni se premia el ahorro en costes (como podra pasar en el caso de un proyecto interno en una empresa), ni tampoco se puede extender la financiacin (por ejemplo, para incrementar la calidad de los resultados, o por causa de imponderables).

Tiene una duracin contractual altamente inflexible. Es posible en algunos casos obtener pr-rrogas (extensiones de contrato), pero stas son limitadas.

Se caracteriza porque la mayor parte de la planificacin se lleva a cabo en una fase muy tem-prana y con presin temporal (elaboracin de la propuesta), siendo por tanto un planificacin genrica, precipitada y propensa a errores en muchos casos.

Implica responsabilidad compartida entre los socios ante la Comisin, pero un rol prominen-te y de mxima visibilidad para el Coordinador.

Tiene multiplicidad de normas externas (derivadas de un contrato no negociable), pero una significativa ausencia de normas internas aplicables dentro del Consorcio, teniendo ste libertad para establecerlas; por tanto, existe una gran variedad de zonas grises y de con-flicto potencial.

Implica un compromiso fijado en un contrato, y por tanto puede llevar de facto a un escaso incentivo para I+D exploratoria o de alto riesgo.

Elevado overhead administrativo derivado de los numerosos trmites necesarios, especial-mente para el Coordinador.

Todas estas caractersticas, entre otras, condicionan el trabajo de gestin del proyecto. Podemos resumir estas implicaciones e identificar cuatro grandes reas que acaparan las principales preocupaciones del gestor del proyecto europeo a lo largo de la vida del mismo:

La necesidad de gestionar un plan de trabajo distribuido.

La necesidad de coordinar un consorcio internacional con variedad de perfiles.

La necesidad de gestionar los mltiples trmites y requerimientos administrativos.

La necesidad de gestin financiera.

A continuacin, veremos cada una de estas reas de gestin en detalle. Al final del captulo, se presentan dos secciones adicionales que exploran otros aspectos interesantes relacionados con el papel del gestor: uno relativo a cmo implantar la funcin de gestin de proyectos en distintas tipologas de institucin, y el otro describiendo el relativamente reciente requisito de desarrollar un plan de gnero en los proyectos europeos.

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La Gestin deL proyecto europeo

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Gestin de un plan de trabajo distribuido

Como hemos visto, el plan de trabajo (que recibe distintos nombres segn el tipo de proyecto: Implemen-tation Plan, Joint Programme of Activities, etc.) se disea en su mayor parte durante la fase de elaboracin de la propuesta, con las limitaciones que ello conlleva. El plan de trabajo es slo uno de los muchos aspectos a considerar en ese tiempo. Es importante pues que nuestra atencin se centre en los aspectos esenciales para definir el mismo con rigor y hacerlo lo ms claro y til posible.

En la mayora de casos, para poder elaborar un plan de trabajo, debemos antes que nada:

Identificar claramente los objetivos del proyecto: tcnicos, econmicos, sociales, polticos,

Distinguir entre objetivos primarios y secundarios, externos e internos (operativos que resultan necesarios para el propio proyecto, o resultado de expectativas conocidas de uno o ms stake-holders, pero que no presentamos oficialmente como objetivos).

Deducir cules son los deliverables (resultados concretos: informes, documentos, prototipos, etc.) que el proyecto debera entregar para asegurar y demostrar que los objetivos se han cumplido.

Definir los hitos o puntos cruciales del proyecto.

Sobre la base de los objetivos y deliverables, podemos configurar un plan de trabajo bsico al nivel de paque-tes de trabajo (Work Packages, WP), cada uno con uno o ms deliverables-objetivos asociados.

Una vez que tenemos esta estructura bsica, podemos definir las relaciones de precedencia/dependencia entre WP, lo cual constituira un borrador de diagrama de red o diagrama PERT. Observe que hay distintos tipos de relaciones entre dos tareas A y B:

FI: Final-Inicio: Debe de acabar la tarea A para poder empezar la B.

II: Inicio-Inicio: Debe de empezar la tarea A para poder empezar la B.

FF: Final-Final: Debe de acabar la tarea A para poder acabar la B.

IF: Inicio-Final: Debe de empezar la tarea A para poder acabar la B.

El tipo de relacin ms frecuente es FI, y la ms inusual la IF.

eJeMpLoImaginemos un proyecto destinado a elaborar un software para ayudar a ingenieros a disear productos complejos. Los objetivos podran ser:

1. Investigar las necesidades de los usuarios al respecto.

2. Disear el software.

3. Desarrollar el software.

4. Probarlo en entornos reales de trabajo.

5. Difundir los resultados.

6. Preparar la futura explotacin comercial del software resultante.

A lo que podramos aadir el objetivo interno de gestionar el proyecto para que se llegue a su conclusin de forma satisfactoria.

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Gua prctica de Gestin de proyectos europeos

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A continuacin, como mnimo deberamos definir un deliverable por objetivo:

D1 Investigacin de las necesidades de los usuarios.

D2 Especificaciones tcnicas del software

D3 Prototipo del software

D4 Informe sobre las actividades de testing y validacin

D5 Informe sobre las actividades de diseminacin de los resultados

D6 Plan de explotacin de los resultados

D7 Informe de gestin del proyecto

Y podramos especificar los paquetes de trabajo, y las relaciones entre los mismos.

Obsrvese que existen distintos tipos de relaciones entre WPs. Estas relaciones se basan en la experiencia y el conocimiento tcnico del rea, y por tanto no hay reglas fijas. Decidimos, por ejemplo, que hay una relacin FF entre testing y explotacin: hasta que no acaben las pruebas, no puedo dar por concluidos los estudios de explotacin, pues no tengo todos los datos nece-sarios para los mismos. De la misma forma, decidimos que hasta que no acabe la investigacin de necesidades de usuario, no puedo empezar a difundir los resultados (relacin FI).

El siguiente paso en la construccin del plan de trabajo (o, en terminologa de Project Management, Work Breakdown Structure o WBS) podra ser dividir los WP en tareas o actividades necesarias para la consecucin de sus objetivos. Para ello una vez ms debemos utilizar nuestra experiencia y conocimientos tcnicos.

Como se puede deducir, es imposible realizar un buen plan de trabajo sin el concurso del personal investi-gador. Si bien el Gestor de proyecto puede aportar conocimiento de lo que es un WBS, o un grfico PERT, o la secuencia ms lgica a seguir para su construccin, sin expertise tcnico nos faltara el ingrediente ms

WP1Necesidadesde usuarios

(D1)

WP2Especificaciones

tcnicas(D2)

WP3Desarrollosoftware

(D3)

WP4Testing

y validacin(D4)

WP5Diseminacin

(D5)

WP6Estudios deexplotacin

(D6)

WP7Gestin del

proyecto(D7)

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La Gestin deL proyecto europeo

3

importante para justificar la bondad del plan elaborado. Por tanto, la colaboracin entre investigadores, personal tcnico y gestores es esencial para la elaboracin de un plan de trabajo slido.

El desglose de WPs en actividades nos obligar normalmente a revisar la propia lista de WPs y deliverables, y las relaciones de dependencia establecidas.

eJeMpLoAl desglosar el WP5 Diseminacin, podemos darnos cuenta de que nos hara falta antes que nada tener un plan de comunicacin; este plan podra constituir un deliverable adicional que se aadira a la lista de deliverables inicial.

Obviamente, todo el plan depende del consorcio, pues estamos diseando un plan de trabajo distribuido; deberamos pues ajustar los WP y actividades para permitir la asignacin de responsabilidades acorde con la competencia y objetivos de cada uno de los socios, considerando tambin la explotacin futura. Podramos as construir una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) que detalle la participacin de cada socio en cada actividad.

En el siguiente paso, deberamos estimar la duracin de las actividades. Para ello es til primero deducir el esfuerzo asociado a la misma en personas-mes. A partir de la cifra de esfuerzo de una tarea, y presuponien-do el nmero de personas que se dedicarn a la misma en todo el consorcio, podemos estimar con cierta fiabilidad la duracin probable de la tarea. Ello nos conducira a poder elaborar el diagrama GANTT, que es un grfico simple en el que los WPs o actividades se representan como barras horizontales a lo largo del eje temporal, siendo la longitud de la barra representativa de la duracin de la tarea.

eJeMpLoSi por ejemplo asociamos al WP2 un esfuerzo aproximado de 30 personas-mes (estimamos que si una persona cualificada hiciese sola full-time esta tarea, le llevara 30 meses), y tenemos cinco socios igualmente involucrados, podramos cons