Guia Para Trabajo en Equipo 23-09-06

Universidad Nacional Mayor de San MarcosMaestría en Ingeniería de Sistemas e Informática

Unidad de Post Grado

GUIA PARA TRABAJO FINAL

Administración y Organización Empresarial

Docente: Dr. Daniel Ortega Loayza

Lima – Peru2006 II

Dr. Daniel Ortega Loayza 0

INTRODUCCIÓN

El desarrollo del curso de Administración y Organización Empresarial “Proporciona

un conjunto de teorías, principios y técnicas administrativas bajo el pensamiento

sistémico, que permitan manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer

las variables del entorno y la estructura de una organización.

Se enfoca a las empresas como organizaciones inteligentes en una sociedad del

conocimiento e información en constante cambio.”

El trabajo aplicativo que se implementará será el reflejo del enfoque sistémico

como se ha planteado el curso.


______________________________

I. ANTECEDENTES DEL CURSO

El contenido del curso, proporciona una serie de herramientas que consisten en un

conjunto de teorías, principios y técnicas administrativas, estas herramientas

permitirán manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer las variables

del entorno, identificar la estructura de una organización. A partir de estas premisas

se podrá ver a una organización con un enfoque Sistémico como quiera de que en

la actualidad se vive en una sociedad del conocimiento e información en constante

cambio.

La figura siguiente esquematiza el proceso y contenido del curso de Administración

y Organización Empresarial.


--------------------------------------------------II. CONCEPTOS BÁSICOS

2.1. Administración

Es saber cómo hacer algo, hacer cosas en vista de las realidades de una situación.

Aun así, los administradores trabajaran mejor si hacen uso de los conocimientos

organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una

ciencia. Por lo tanto en la práctica la Administración es un Arte; los conocimientos

organizados en los que se basa la práctica son una Ciencia. En este contexto,

ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios1.

2.2. Teorías sobre Administración

2.2.1. Administración Científica

Reconocido como “padre de la administración científica”, su principal interés

fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la

1 ADMINISTRACIÓN una perspectiva global 11a Edición; Harold Koontz, Heinz Weihrich

Dr. Daniel Ortega Loayza

CURSOAdministración y

Organización Empresarial

Conjunto de Teorías

PrincipiosTécnicas

Administrativas

Conceptos y decisiones

empresariales

Reconocer las variables del

entorno

Estructura de una organización

Enfoque sistémico de una empresa como organización inteligente

En una sociedad del conocimiento e información en constante cambio

Proporciona

Que permita manejar

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producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación

del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la

generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima

producción y el desarrollo de los trabajadores.

Instó a la selección científica de los trabajadores y a la “armónica

cooperación” entre trabajadores y administradores, Creo la gráfica de Gantt.

La esencia de la filosofía de Taylor era que:


La Función de la Gerencia

Las leyes Científicas

Gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día

Cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlosLa función del

trabajador

Es descubrir esas leyes

Aplicarlos en la operación de sistemas

productivos

12

3

4

2.2.2. Teoría Moderna de la Administración Operacional.

Conocido como “padreo de la teoría administrativa moderna”, Dividió las

actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras en

seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y

administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración,

formuló el proceso administrativo y 14 principios de la administración, como

los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena

escalar (jerarquía) y el espíritu de cuerpo.

2.2.3. Teoría clásica de la Administración

Henry Fayol fundó la teoría clásica.

La Teoría clásica consiste en la división de los órganos que comprenden la

organización. Los autores de la teoría clásica coincidían en que la

organización y administración debían tratarse de forma científica.

La teoría clásica, puede dividirse en dos maneras:

Verticalmente:

Según los niveles de autoridad y responsabilidad, el grado de autoridad

aumenta a nivel que ésta asciende.

Horizontalmente:

El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables

de una actividad específica. (departamentizacion)


Funciones administrativas

Funciones técnicas

Funciones comerciales

Funciones financieras

Funciones contables

Funciones de seguridad

Planear

Organizar

Dirigir

Coordinar

Controlar

Fayol define la administración como:

Fayol dice que toda empresa Cumple 6 funciones:

5

2.2.4. Teoría de Sistemas

La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo

cooperativo en una organización formal. Propuso un muy completo enfoque

de sistemas sociales de la administración

2.2.5. Teoría de las Relaciones Humanas

Denominada también Escuela Humanística, fue desarrollada por Elton Mayo;

se da ante la necesidad de combatir la fuerte tendencia a la explotación por

medio de métodos rigurosos, es decir buscaba desarrollar una nueva

filosofía empresarial donde debía primar el método de trabajo y la tecnología

2.2.6. Teoría Neoclásica de la Administración

El término teoría neoclásica es, en realidad, un poco exagerado.

Los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold

Koontz, Cyril O`Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralp Davis,

George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar a los autores de la

escuela de la administración por objetivos), de hecho no presentan

puntos de vista divergentes, ni se preocupan por alinearse dentro de una

orientación común.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

1. Énfasis en la práctica de la administración.

2. Reafirmación de los postulados clásicos.

3. Énfasis en los principios generales de administración.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

5. Eclecticismo.


2.3. Comparación de las teorías de Taylor con las de Farol

2.4. Comparación de la Teoría Clásica y de las Relaciones Humanas

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS• Estudia la organización como una

máquina.• Enfatiza las tareas y la tecnología.• Inspirada en sistemas de ingeniería.• Autoridad centralizada.• Líneas claras de autoridad.• Especialización y competencia técnica.• División del trabajo.• Confianza en reglas y reglamentos.• Clara separación entre línea y staff.

• Estudia la organización como grupos de personas.

• Hace énfasis en las personas.• Se inspira en sistemas de sicología.• Delegación plena de autoridad.• Autonomía del trabajador.• Confianza y apertura.• Énfasis en las relaciones humanas entre los

empleados.• Confianza en las personas.• Dinámica grupal e interpersonal.

2.5. Enfoques prescriptivos y normativos de la administración

ASPECTOS PRINCIPALES

TEORÍA CLÁSICATEORÍA DE LAS

RELACIONES HUMANASTEORÍA

NEOCLÁSICAEnfoque de la organización

Organización formal exclusivamente

Organización informal exclusivamente

Organización formal e informal

Concepto de organización

Estructura formal como conjunto de órganos y tareas

Sistema social como conjunto de roles sociales

Sistema social con objetivos a alcanzar racionalmente

Principales representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon

Mayo, Follet, Roethisberger, Dubin, Cartwright, French, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin, Viteles, Homans, Maler

Drucker, Koontz, Jucius, Newman, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale

Característica básica de la administración

Ingeniería humana y ingeniería de producción

Ciencia social aplicada Técnica social básica

Concepción del hombre

Homo economicus Hombre social Hombre organizacional y administrativo


Taylor

Administracióncientífica

Énfasisen las tareas

Aumentar la eficienciade la empresa a través

del aumento de eficienciaen el nivel operacional

Comparación de las teoríasde Taylor con las de Fayol

Fayol

Teoríaclásica

Énfasisen la estructura

Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y

disposición de los órganos componentes de la Organización

y de sus interrelaciones estructurales

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2.6. La Administración por Objetivos (APO)

2.6.1. CARACTERISTICAS DE LA APO

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

3. Interrelación de los objetivos departamentales.

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis

en la medida y el control.

5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

6. Participación actuante de la dirección.

7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

2.7. Administración Basada en Actividad (ABM)

Es un nuevo modelo que se centra en la gestión de las actividades como vía para

mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado proporcionando

dicho valor.

Esta disciplina incluye análisis de cost drivers (Inductor de costos), análisis de las

actividades, y medida de los rendimientos.

El ABM tiene en el ABC (costo basado en actividades) su mayor fuente de

información.

Filosofía del costeo ABC.


Sistema Administrativo integral APO

ACTIVIDADES ADSMINISTRATIVAS BÁSICAS

PlaneaciónPlaneación

Organización Organización

Dirección Dirección Control

Control

Se combinan en forma sistemática en un:

Cumplimiento eficaz y eficiente

Que persigue deliberadamente el:

Objetivos organizacionales Objetivos Individuales

De:

Se basa en una filosofía con énfasis en el autocontrol y la auto dirección

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El concepto básico detrás de un sistema de costeo ABC es que el costo en un

producto es igual al costo de los materiales directos y envases mas la suma del

costo de todas las actividades requeridas para producir el producto

Es una herramienta de administración de costos que mejora las decisiones de una

organización al enfocar la atención en aquello que las organizaciones hacen, en

cómo lo hacen, por qué lo hacen, y a que costo lo hacen.

Analiza y costea las actividades para mejorar los procesos de trabajo de una

organización.

2.8. Administración Basada en - Actividad Activity Based Management (ABM)


Actividades de la organización basados

en una gestión tradicional

Gestión basado en

actividad ABM

Actividades que mejoran el valor hacia el cliente

Gestión de Actividades

Se centra en la:

ClienteCliente

Cambian a través de: en

Valor recibido por el Cliente

Para mejorar

el:

Beneficio alcanzado

proporcionando dicho valor

Como vía

Costeo Basado en Actividad

ABC

Su principal fuente de información es:

Costos de materiales directos

y envases

Costos de todas las actividades requeridas

para producirlo

Costos de un producto

+

El concepto básico es que el :

Es igual a:

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2.9. Función de la alta dirección en la dirección, diseño y efectividad de la organización


Ambiente externo

OportunidadesAmenazasIncertidumbreDisponibilidad de recursos

Ambiente Interno

Puntos fuertesPuntos débilesCompetencia distintivaEstilo del líderDesempeño anterior

Director general

equipo de alta dirección

Administración estratégica

Definir misión, objetivos oficiales

Seleccionar objetivos, estrategias competitivas

Diseño organizacional

Forma estructuralTecnología de

información y sistemas de control

Tecnología de producción

Políticas de recursos humanos, incentivosCultura organizacional

Vínculos interorganizacionales

Resultados de la efectividad

RecursosEficienciaLogro de

objetivosinteresesvalores

competitivos

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----------------------------------------------------------------------------------

III. DESCRIPCION DEL CONTENIDODEL TRABAJO FINAL

A partir de las teorías, conceptos desarrollados y la investigación de cada integrante de

los equipos, el trabajo final deberá contener el desarrollo y evolución de un

emprendimiento (idea de negocio) concerniente a la Administración y Organización con un

enfoque sistémico.

La implementación del contenido de cada uno de los puntos del trabajo final será

ampliada con los conceptos y teorías desarrolladas por los diferentes autores, de manera

somera contendrá lo siguiente:

1. TITULO DEL EMPRENDIMIENTO (IDEA DE NEGOCIO)

CAPITULO I

1.1PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

- Resumen Ejecutivo

- Introducción

- Presentación

- Planteamiento del Emprendimiento

- Antecedentes del Estudio

- Fundamento Teórico de la Investigación

Marco Conceptual Sobre: (Gestión administrativa, Generalidades,

Conceptualización, Importancia y Necesidad de la Gestión Administrativa,

Relaciones en la Empresa, Etc.)

Marco Teórico se desarrollará Bajo un Enfoque Sistémico, Marco Filosófico

(Holista: el todo es más que las partes)

- Conclusiones y Recomendaciones

- Anexos


CAPITULO II

2. DEL CASO EN ESTUDIO

2.1IDENTIFICACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO

2.1.1 Oportunidad

2.1.2 Producto y Servicio

2.1.3 Industria y Competencia

2.1.4 Posicionamiento

2.1.5 Oportunidades y Riesgos

2.1.6 Operaciones

2.1.6.1 Mercadeo

2.1.6.2 Administración

2.1.6.3 Recursos Humanos

2.1.6.4 Ventas

2.1.6.5 Producción

2.1.7 Flujo de Caja

2.1.8 Propuesta de Financiamiento

2.1.9 Valorización

2.1.10 Desición

Invertir

No invertir

2.2 El Negocio como Organización

2.2.1 Perspectivas en las Organizaciones

Diseñe la organización de manera que las cinco partes básicas: centro técnico,

soporte técnico, soporte administrativo, soporte de los altos ejecutivo y

supervisores, adecuadamente desempeñen las funciones de los subsistemas de

producción, mantenimiento, adaptación, administración y los límites del espacio.

Trate de mantener un balance entre las cinco partes para que trabajen juntas por

una efectividad organizacional.

2.2.2 Dimensiones del Diseño de la Organización


Piense en la organización como una entidad distinta de los individuos que trabajan

en ella. Describa la organización de acuerdo a su tamaño, formalización,

descentralización, especialización, profesionalismo y la relación con el personal.

Use estas características para analizar a la organización y para compararla con

otras organizaciones.

2.2.3 Desempeño y Eficacia de los Resultados

Considere las necesidades e intereses de los inversionistas cuando establezca

metas y diseñe la organización para lograr efectividad.


2.2.4 Estrategia, diseño de la organización y efectividad

2.2.4.1 Objetivos organizacionales

Establezca y comunique la misión y metas organizacionales. Comunique los

objetivos oficiales para obtener una declaración de la misión de la organización a

los interesados internos. Comunique los objetivos operacionales para dar una

dirección interna, directrices y normas de desempeño a los empleados.

2.2.4.2 Formulación del Plan Estratégico

2.2.4.3 Declaración de la misión

- Establecer los nueve elementos o criterios esenciales

- Conformar equipo de especialistas (10 a 12)

- Utilizar el método de lluvia de ideas

- Establecer las funciones básicas de la empresa

- Establecer la matriz entre los nueve criterios y las funciones

- Asignarle peso a cada una de las funciones y criterios

2.2.4.4 Declaración de la visión

2.2.4.5 Análisis FODA

2.2.4.5.1 Análisis del ambiente externo

- Involucrar de 10 a 12 participantes

- Identificar las oportunidades y amenazas

- El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo

12 factores.


- El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.

- Se determinan las variables relevantes (una por cada participante)

- Se hallan las variables para cada uno de los factores

- Se traslada cada uno de los factores y variables a la matriz de perfil de

análisis externo.

- Se califica las oportunidades y amenazas en la escala de 1 a 5 y de -1 a

-5. Esto es realizado por cada especialista

- Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas

(suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)

- Se determina las 6 oportunidades (las que obtuvieron la mayor votación

positiva en promedio) y 6 amenazas (las que obtuvieron la menor

votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.

2.2.4.6 Análisis del ambiente interno

- Involucrar de 10 a 12 participantes

- Identificar las fortalezas y debilidades

- El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo

12 factores.

- El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.

- Se hallan las variables para cada uno de los factores (12 por cada

factor) (sesión de brainstorming)

- El equipo selecciona las 6 variables claves por cada factor mediante una

votación.

- Se traslada cada uno de los factores y sus variables a la matriz de perfil

de análisis interno.

- Se califica las fortalezas y debilidades en la escala de 1 a 5 y de -1 a -5

respectivamente. Esto es realizado por cada especialista

- Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas

(suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)

- Se determina las 6 fortalezas (las que obtuvieron la mayor votación

positiva en promedio) y 6 debilidades (las que obtuvieron la menor

votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.

2.2.4.7 Proceso de evaluación Matriz FODA

- Se agrupan los resultados obtenidos en una matriz de dos por dos: en

la parte vertical van las fortalezas y debilidades y en la parte horizontal

van las oportunidades y amenazas.


- Para cada columna, empezando con la primera oportunidad, se deberá

observar el impacto que tiene cada punto fuerte (fortaleza) y cada punto

débil (debilidad) sobre esa oportunidad en particular.

- LA CALIFICACION SERA: 4= máximo, 3 = alto, 2 = medio, 1 = bajo, 0 =

nulo

- Para obligar a cada participante a que escoja, en cada columna y priorice

la relación, cada participante no podrá dar más de las 3/4 de la suma

total de ítems o variables que haya en la columna, esto permite resaltar

la importancia que pueda significar cada par seleccionado en particular.

- El resultado de cada uno de los cuadros completados por los

participantes será acumulado por el conductor del grupo en una matriz.

- Una vez que la matriz fue completada, se contabilizaran las celdas que

contienen un valor 0, la diferencia entre la cantidad de celdas de la matriz

y la cantidad de celdas que contiene un valor cero nos dará la cantidad

de celdas con contenido mayores que cero.

- Se suman los valores de cada uno de los cuadrantes y se obtiene el de

mayor valor como el considerado de mayor prioridad y el que brinda la

situación actual de la empresa.

- Se obtiene el promedio general dividiendo el total de los valores de cada

cuadrante entre las celdas con valor diferente de cero. El cuadrante que

obtenga el más alto promedio, indicará cuál es la situación vital actual.

- Se encierra en un cuadrado o círculo las celdas con puntaje que están

por encima del promedio obtenido. Los valores de las celdas resaltadas

que son las relaciones entre cada oportunidad y amenaza con cada

fortaleza o debilidad, estas relaciones son las mas importantes (de

acuerdo al puntaje obtenido) y es de aquí de donde se formularán las

principales estrategias.

2.2.4.8 Selección de estrategias y objetivos

- Las Estrategias y objetivos surgen de la Vinculación (relaciones) entre

las Oportunidades o Amenazas y Fortalezas, Debilidades.

- Después que los objetivos han sido definidos, seleccionar estrategias

para lograr éstos; defina estrategias específicas basadas en las

estrategias competitivas de Portes o la tipología de Miles y Snow.


2.2.4.9 Diseño Organizacional

- Definido las estrategias, diseñe la organización para apoyar las

estrategia competitiva de la firma, con un bajo costo de liderazgo o

estrategia de defensa, diseñe características asociadas con una eficiente

orientación por una diferencia o estrategia de prospecto, por otro lado

escoja características que estimulen la orientación de aprendizaje y

adaptación, utilice una mezcla balanceada de características para una

estrategia de análisis.

2.2.4.10 Aseguramiento de la efectividad organizacional

- Proceso interno, el enfoque basado en los recursos para obtener

resultados específicos de la efectividad organizacional. Asegure los

valores competitivos para obtener un cuadro más balanceado y amplio

de la efectividad.

2.2.4.11 Fundamentos de Estructura organizacional

- Desarrolle organigramas que describan responsabilidades de tarea,

relaciones de reporte verticales y el agrupamiento de individuos en

departamentos. Proporcione suficiente documentación para que todas

las personas de la organización sepan con quién deben reportarse y

como se acomodan en el esquema de la organización total.

- Proporcione enlaces de información vertical y horizontal para integrar

diversos departamentos en un todo coherente. Logre los enlaces

verticales por medio de referencias jerárquicas, reglas y planes, nuevos

puestos y sistemas de información vertical. Desarrolle los enlaces

horizontales mediante sistemas de información transfuncionales,


Enfoque en diferenciación

Enfoque en costos

Meta estrechaCompetitivo

DiferenciaciónLiderazgo en

costosMeta ampliaEnfoque ó

campo

DiferenciaciónCosto más bajo

Ventaja competitiva

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contactos directos, fuerzas de tarea, integradores de tiempo completo y

equipos.

- Cuando diseñe una estructura completa de organización, escoja una

estructura funcional para que la eficiencia se importante, cuándo la

organización necesita ser coordinada y controlada por medio de una

jerarquía vertical. Utilice una estructura divisional en una organización

grande con múltiples líneas de productos y cuando desee darles

prioridad as los objetivos de producto y coordinación por medio de las

funciones.


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