GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL POA Y … · 2014-07-07 · sectorial (PDS), departamental ......

BANCO CENTRAL DE BOLIVIABANCO CENTRAL DE BOLIVIAGerencia GeneralGerencia GeneralGerencia GeneralGerencia General

Subgerencia de Planificación y Control de GestiónSubgerencia de Planificación y Control de Gestión

GUÍA PARA LA GUÍA PARA LA FORMULACIÓN FORMULACIÓN

DEL POA Y DEL POA Y PRESUPUESTO PRESUPUESTO INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL (GESTIÓN 2011)(GESTIÓN 2011)

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La Paz, julio de 2010La Paz, julio de 2010

Guía para la Formulación del POA y Presupuesto 2011 Banco Central de Bolivia (BCB)

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 1/32

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL POA Y PRESUPUESTO 2011 INTRODUCCIÓN. La Guía de Formulación del POA y Presupuesto fue elaborada por la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG), en concordancia con las Normas Básicas de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, los Reglamentos Específicos de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, así como los procedimientos complementarios sobre el tema. Asimismo, la presente Guía esta compuesta por Tres Partes, la Primera referente al Marco General de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, la segunda al proceso de formulación del Programa de Operaciones Anual y la Tercera a la formulación del Presupuesto Institucional.



PRIMERA PARTE MARCO GENERAL

1.1. OBJETIVO. Servir como documento de referencia en apoyo al proceso de Formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y Presupuesto del Banco Central de Bolivia (BCB) para la gestión 2011. 1.2. ALCANCE. La presente Guía es de aplicación obligatoria por todas las áreas y unidades orgánicas del BCB, durante el proceso de formulación del POA y Presupuesto 2011. 1.3. MARCO LEGAL. • Constitución Política del Estado • Ley Nº 1670 del Banco Central de Bolivia (BCB) • Ley Nº 1178 de Administración y Control Gubernamentales (SAYCO) • Normas Básicas del Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN) • Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones (NB-SPO) • Normas Básicas del Sistema de Presupuesto (NB-SP) • Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones del BCB (RE-SPO) • Reglamento Específico del Sistema de Presupuesto del BCB (RE-SP) 1.4. MARCO ESTRATÉGICO. • Plan Estratégico Institucional del BCB (2008-2012) • Plan Nacional de Desarrollo (2006-2010) 1.5. DOCUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO. • Estructura Programática • Clasificador Presupuestario del BCB (Ingresos y Gastos) • Directrices de Formulación Presupuestaria y Clasificadores Presupuestarios del Ministerio de

Economía y Finanzas Públicas (MEFP) 1.6. DEFINICIONES UTILIZADAS. Sistema de Programación de Operaciones (SPO): Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la elaboración del Programa de Operaciones Anual según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social de la República. Asimismo tiene por objeto la generación y obtención de información confiable, útil y oportuna, para el seguimiento y evaluación de los objetivos y operaciones previstos en el Programa de Operaciones Anual (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 225557, Art. 1). Sistema de Presupuesto: Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación, de los presupuestos públicos, según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social de la República. Asimismo tiene por objeto la generación y obtención de información confiable, útil y oportuna sobre la ejecución presupuestaria para la evaluación del cumplimiento de la gestión pública (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S. 225558, Art. 1).



Marco Legal: Está compuesto por el instrumento legal de constitución de una entidad, del cual se extracta lo relacionado con su creación (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica

Institucional, CENCAP). Mandato Social y Político. Implica identificar las políticas del Plan Nacional de Desarrollo (PND), sectorial (PDS), departamental (PDDES), regional / mancomunitario (PDRM) y municipales (PDMs) relacionados con la entidad, para determinar la contribución de la Entidad a las políticas de los planes de desarrollo, a través de sus áreas funcionales, reconociendo su mandato social (Guía

Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP). Plan Estratégico Institucional (PEI). El Plan estratégico Institucional es un instrumento de planificación de mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público definiendo los objetivos estratégicos y los programas a realizar para su logro, sujetos a la disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en su norma de creación y a los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan General de Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo, en sus distintos Niveles (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 225557, Art. 14). Programa de Operaciones Anual (POA): El Programa de Operaciones Anual por Área funcional es el instrumento que, para el logro de objetivos de gestión, define las operaciones necesarias, estima el tiempo de ejecución, determina los recursos, designa a los responsables por el desarrollo de las operaciones y establece indicadores de eficacia y eficiencia de los resultados a obtenerse. El Programa de operaciones de la entidad es la consolidación de los Programas de Operaciones anuales de las áreas funcionales (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 216784, Art. 17). Misión: Es la razón de ser de una entidad, expresada en objetivos permanentes que determinan su creación. La misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de creación de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado, Ley de Ministerios, Ley Orgánica de municipalidades y otras disposiciones legales sobre organización del Sector Público (Normas Básicas

del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 216784, Art. 11). La misión del Banco Central de Bolivia está establecida en el Artículo 2° de la Ley N° 1670. Objetivos Estratégicos: Los objetivos son expresión de la situación futura deseada o de lo que se quiere lograr, no de lo que se quiere hacer. Son proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo respecto de lo que pretende alcanzar la entidad pública en un período determinado (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP). Estrategia: Es el conjunto de caminos claves o grandes acciones estructuradas y articuladas, que nos conducen a un determinado fin, o nos permitirán el logro de los objetivos estratégicos Responden a cómo lograr lo que se propone con efectividad y acierto. Generalmente surgen de un análisis de las capacidades internas de una organización y del entorno en el que se desenvuelve ésta, y de una selección de varias alternativas. Objetivos de Gestión: Son resultados o compromisos de acción que la entidad pretende alcanzar en una gestión anual. Sirven de fundamento, dirección y medida para las operaciones a ejecutarse en las entidades (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 216784, Art. 14). Los Objetivos de Gestión pueden ser de Funcionamiento o Desarrollo:

Funcionamiento: Son aquellos que están orientados al cumplimiento de actividades específicas del BCB, que tienden a ser de carácter recurrente, operativo y administrativo (Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones, R.D. 079/2006, Art. 12).



Desarrollo: Conducen al mejoramiento, optimización e innovaciones destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por la entidad, pudiéndose considerar objetivos de inversión (Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones, R.D. 079/2006, Art. 12).

Resultados: Están dados por la producción total generada por un área durante una gestión. Operación: Es un conjunto de tareas establecidas de manera integrada para el logro de los objetivos (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 216784, Art. 18). Metas: Son resultados concretos que se esperan alcanzar durante el proceso de ejecución del Programa de Operaciones y verificables en base a los indicadores establecidos (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 216784, Art. 18). Indicadores: Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado) que permiten: verificar el logro o consecución de los objetivos; identificar si existen desviaciones entre lo programado y lo ejecutado; y deducir cuál es la situación actual del logro de los objetivos (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica

Institucional, CENCAP).

Indicadores de Eficacia: Son indicadores de eficacia, los que miden el grado de cumplimiento de los objetivos, se calcula dividiendo el resultado obtenido en la gestión entre el objetivo planteado al iniciar la gestión en el Programa de Operaciones (Guía para el

Establecimiento de indicadores de medición, Numeral IV, Ministerio de Economía y Finanzas Públicas).

Indicadores de Eficiencia: Son indicadores de eficiencia los que miden los resultados obtenidos en la gestión versus recursos empleados (Guía para el Establecimiento de indicadores de

medición, Numeral IV, Ministerio de Economía y Finanzas Públicas). Recursos: Son insumos necesarios e indispensables para la ejecución de una actividad (recursos financieros, humanos, materiales, etc.). Productos: Constituyen los resultados de un proceso, los mismos pueden expresarse en bienes, servicios o normas (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP).

Bienes: Son productos físicos y tangibles, por ejemplo: un camino, una posta, un canal de riego, un alcantarillado, etc. Son acumulables, sujetos a depreciación y desgaste con el uso, por lo que requieren mantenimiento rutinario (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP)

Servicios: Son productos que se caracterizan por ser intangibles, no pueden poseerse físicamente, generan comodidades, beneficios o satisfacciones, por ejemplo: la atención de trámites, vacunaciones, alumbrado público, etc. (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP) Normas: Son las reglas que la entidad produce para regular la producción de bienes o servicios a su interior o con referencia a los otros actores sociales o para la sociedad en su conjunto, por ejemplo: ordenanzas municipales, reglamentos de pagos, etc. (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP)

Presupuesto: Es un instrumento de planificación económico-financiero de corto plazo, en el que se expresan objetivos y metas del sector público que son traducidos en programas operativos anuales, destinados a prestar bienes y servicios públicos, mediante la combinación adecuada y eficiente de los recursos (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S. 217095, Art. 14). Por otro lado, el presupuesto es también entendido como una herramienta básica para los entes públicos, en el cual se define, expresa, aprueba, ejecuta, controla y evalúa la responsabilidad que se les asigna



en materia de producción de bienes y/o prestación de servicios, así como en la administración de los recursos reales y financieros que se requieren para el logro de dichos objetivos (Manual de Contabilidad de la Ejecución Presupuestaria del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, Resolución Secretarial N° 161/97 de 13 de Marzo de 1997). Política Presupuestaria: Comprende la definición de niveles globales de recursos y gastos públicos, nivel y composición del resultado financiero del sector público, nivel y composición de endeudamiento y principales prioridades sectoriales e institucionales, en base a parámetros macroeconómicos previamente definidos, destinados a orientar las decisiones de cada institución respecto de su gestión presupuestaria (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S. 217095, Art. 12). Presupuesto de Recursos: El presupuesto de recursos comprende la estimación de los ingresos corrientes que se espera obtener durante el ejercicio presupuestario y de los recursos de capital, así como la determinación de las fuentes de financiamiento de las instituciones del sector público. Los recursos tendrán carácter indicativo, excepto en el caso del endeudamiento que tendrán carácter limitativo (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S. 217095, Art. 17). Presupuesto de Gastos: Constituye los límites máximos de gasto y se expresa mediante asignaciones para gasto corriente y de capital, las destinadas al servicio de la deuda y a otras aplicaciones financieras, clasificadas y detalladas en la forma que indiquen los respectivos reglamentos e instructivos. El presupuesto de gastos debe ser estructurado en base a la técnica del presupuesto por programas y considerar los requerimientos de los Sistemas de Administración y de Control y de los Sistemas Nacionales de Planificación y de Inversión Pública (Normas Básicas del

Sistema de Presupuesto, R.S. 217095, Art. 20). Presupuesto Base Cero: Es un proceso amplio, estructurado analíticamente (un marco dentro del cual todos los ejecutivos analizan sus operaciones en términos de objetivos, alternativas, medición del rendimiento y beneficio-costo incremental), que permite al área tomar decisiones sobre la asignación de recursos (es decir, que los ejecutivos están en condiciones de tomar decisiones efectivas sobre la asignación de recursos mediante el análisis de costos y beneficios) en lo referente a costos indirectos (gastos indirectos, como gastos generales y otras actividades de apoyo del personal administrativo y no así, costos directos como personal y materiales). Área Orgánica: Componente de la Estructura de la Organización, conformada por la unidad cabeza de área y por varias unidades orgánicas dependientes y que cuenta con objetivos de gestión y funciones específicas (Reglamento Específico del Sistema de Organización Administrativa, R.D. 078/2006, Art. 7). Hojas de Trabajo: Son formatos preestablecidos que coadyuvan en el análisis y captura de información durante el proceso de formulación. Memorias de Cálculo: Son formatos preestablecidos e incorporados en el Sistema Informático de POA y Presupuesto que sirven para respaldar el cálculo de las diferentes partidas presupuestarias (gastos e ingresos). 1.7. SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PRESUPUESTO (SIPP). Para fines de formulación, el BCB cuenta con el Sistema Informático de Programación de Operaciones y Presupuesto (SIPP) como una herramienta de apoyo para el registro y consolidación de la información, el cual se encuentra integrado al Sistema de Contabilidad Institucional (COIN).



Anualmente, la SPCG capacita a los usuarios del SIPP sobre el manejo y aplicación de acuerdo a un cronograma de actividades preestablecido. De esta manera, el SIPP es habilitado en los procesos de formulación del POA y Presupuesto, para la introducción de la información concerniente a los Objetivos de Gestión (vinculados a los Objetivos Estratégicos y Estrategias), Operaciones, Metas, Resultados (Producto y estado), cronograma, medio de verificación y responsables, bajo las siguientes características: • Los Objetivos Estratégicos y Estrategias contenidos en el PEI del BCB, se hallan insertos

en el SIPP, a los cuales deben alinearse los objetivos de gestión. • La Estructura Programática: El SIPP identifica los programas (Central y Específicos) que

servirán de base y vínculo entre el POA y el Presupuesto. • Estructura Orgánica: El SIPP identifica de Áreas y Unidades orgánicas, y sus relaciones de

dependencia, de acuerdo a lo establecido en el Manual de Organización y Funciones (MOF). • Partidas presupuestarias para ingresos y gastos. Conforme lo establecido en los

Clasificadores Presupuestarios del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), las partidas se encuentran clasificadas en Grupos presupuestarios por Fuente de Financiamiento y por Objeto del Gasto.

• Base de Datos de Partidas, Insumos y Precios: El SIPP contiene una base de datos con la

relación de insumos, materiales y precios unitarios (actualizados anualmente por las áreas centralizadoras) que serán utilizados para vincular las partidas con las metas del POA. Todos los insumos y materiales se encuentran relacionados a cada una de las partidas presupuestarias, según lo establece el Clasificador Presupuestario del BCB. En caso de no existir algún insumo, éste puede solicitarse a la SPCG para su habilitación. La lista de precios es actualizada en función a las últimas cotizaciones de compras de bienes y servicios, y se establece el valor de cero “0” cuando el precio es muy variable, el cual debe ser estimado por cada área. Por otro lado, cuando una meta no requiera de recursos financieros, se deberá eliminar las tablas de insumo para el registro de dichas metas.

• Emisión de Reportes: El SIPP emite una serie de reportes predefinidos en términos de

objetivos, operaciones, metas, partidas, insumos y responsables. Asimismo permite la consolidación de la información global del POA y Presupuesto del BCB.



1.8. RESPONSABLES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL POA. En el proceso de Formulación del POA y Presupuesto, participan diferentes áreas y unidades orgánicas con responsabilidades específicas de acuerdo a sus competencias: • El Directorio, como máxima instancia resolutiva del BCB tiene la atribución de aprobar el

Programa de Operaciones Anual y el Presupuesto Institucional, mediante la emisión de una Resolución.

• La Gerencia General tiene la responsabilidad de emitir la política presupuestaria, hacer

cumplir la normativa, lineamientos y cronogramas para la formulación del Programa de Operaciones Anual y Presupuesto, para su posterior consideración y aprobación por parte del Directorio.

• La Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG) tiene la responsabilidad de

coordinar el proceso de formulación mediante la elaboración de metodologías e instrumentos, así como la revisión y ajuste del POA y Presupuesto, la verificación de la aplicación de las políticas y lineamientos emanados por la Gerencia General, preparación de la documentación de respaldo para su aprobación por parte del Directorio, así como la remisión del documento al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. Asimismo, tiene el rol de asesorar técnicamente a las áreas orgánicas en los temas de su competencia.

• Las Áreas Orgánicas mediante los máximos ejecutivos de área (MEJAS), tienen la

responsabilidad de formular el POA y Presupuesto de su área, de acuerdo a la Guía de Formulación, los Reglamentos Específicos y disposiciones normativas emitidas en la materia.

• La Asesoría de Política Económica (APEC) tiene la responsabilidad de apoyar en la

compatibilización de las metas económicas contenidas en el Programa Monetario, con las áreas que tienen a su cargo las funciones sustantivas del Banco. Asimismo, debe estimar el tipo de cambio previsto, así como el de la UFV, ambas como base de cálculo para la formulación del POA y Presupuesto.

• La Gerencia de Sistemas (GSIS) tiene la responsabilidad de mantener actualizado el SIPP

de acuerdo a las nuevas disposiciones, políticas y/o requerimientos propios del proceso, para lo cual debe disponer de los recursos que permitan llevar adelante el proceso de acuerdo al cronograma previsto.

• La Gerencia de Administración (GADM) tiene la responsabilidad de actualizar los precios de

los insumos, en base a los registros de almacenes y compras. De acuerdo a esta información, las áreas orgánicas podrán determinar el importe de sus partidas para la formulación de sus metas.

• La Gerencia de Recursos Humanos (GRH) tiene la responsabilidad de actualizar los precios

de pasajes, viáticos y tasas (según las necesidades) en base a los precios de mercado. De acuerdo a esta información, podrá determinar los recursos financieros necesarios para atender los requerimientos de las áreas orgánicas.



SEGUNDA PARTE PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL

Las etapas del proceso de formulación del POA se reflejan en el siguiente esquema:

ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL

2.1. TALLER DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. Como inicio del proceso de formulación del POA, la SPCG organiza un Taller de Evaluación del Plan Estratégico Institucional, donde se analiza la vinculación del Mandato Social y Mandato Legal como bases para el ajuste del PEI, así como la evaluación del cumplimiento del mismo a través de los resultados de ejecución del POA y de todas las acciones orientadas a su ejecución. 2.1.1. EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. En esta etapa, se presenta la evaluación del grado de cumplimiento de los Objetivos y Estrategias definidas en el PEI a través de los resultados de ejecución de los Programas de Operaciones Anuales comprendidos en el período de aplicación del PEI. La razón fundamental de esta evaluación es poder determinar cuales deben ser las prioridades a ser encaradas para la siguiente gestión, como línea de trabajo para la formulación de objetivos, operaciones y metas en el POA de cada una de las Áreas y Unidades del BCB. 2.1.2. ANÁLISIS DEL MANDATO SOCIAL DEL BCB. En esta etapa se identifica la vinculación (a través del grado de contribución) del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2006-2010 con el PEI (2008–2012) y POA para la Gestión 2011, conformando así una red de objetivos (en el largo, mediano y corto plazo).



El PND, como base fundamental para el proceso de formulación, se sintetiza en el siguiente esquema:

GRADO DE CONTRIBUCIÓN AL PND GRÁFICO N° 1

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, el BCB contribuye a la estabilidad macroeconómica, en lo referente a la estabilidad de los sectores monetario y cambiario, como se describe textualmente en el PND en su numeral 7.1. (Lineamientos de la estabilidad): ”El Plan Nacional de Desarrollo procura la estabilidad macroeconómica en los diferentes sectores: real, fiscal, externo y monetario-cambiario. Este último conservando el principio de independencia del Banco Central de Bolivia (BCB)”, más adelante complementa con un párrafo que señala que: “El concepto de ‘desarrollo para Vivir Bien’ nos impone un equilibrio entre el cambio deseado y la necesaria estabilidad financiera como requisito para alcanzar este cambio”. En lo referente a la estabilidad de precios, tema que le compete al BCB, indica lo siguiente: “La estabilidad macroeconómica depende en gran parte de la mínima fluctuación de precios con inflación baja y regular, en el marco de la independencia del BCB. La aplicación de un esquema de metas explícitas de inflación vinculada con estrategias fiscales plurianuales permitirá lograr mayor transparencia de la política monetaria y disminuir la incertidumbre de los agentes económicos”.



Asimismo, respecto a la política cambiaria, el PND señala lo siguiente: “El tipo de cambio es un precio clave de la economía, no solamente por sus efectos en el comercio exterior, a través de su impacto en la competitividad de las exportaciones, sino por sus efectos en los demás precios, sobre todo en una economía altamente dolarizada”. Más adelante, esta glosa se complementa como sigue “El régimen de tipo de cambio deslizante preserva la competitividad del sector transable y aísla los impactos sobre nuestra economía de los desequilibrios y perturbaciones financieras en los mercados cambiarios de los países vecinos. El BCB continuará determinando el tipo de cambio respetando la libre convertibilidad, inhibiendo la modificación de este régimen a través del Bolsín”. De esta manera, en el marco de la Matriz de Estructura Programática del Plan Nacional de Desarrollo, el BCB se ubica en el siguiente nivel:

MATRIZ DE ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO Viceministerio de Planificación y Coordinación

CÓDIGO PND NIVEL DESCRIPCIÓN

Área – Sector – Política – Estrategia – Programa – Proyecto 5 ÁREA MACROECONOMÍA 5 01 SECTOR MACROECONOMÍA 5 01 1 Política Estabilidad de Precios 5 01 1 1 Estrategia Mantenimiento de inflación baja y estable 5 01 1 1 01 Programa Programa monetario y financiero 5 01 1 1 01 01 Proyecto Programa monetario y financiero SP 5 01 1 2 Estrategia Mantenimiento de la política de tipo de cambio deslizante 5 01 1 2 01 Programa Manejo del tipo de cambio 5 01 1 2 01 01 Proyecto Manejo del tipo de cambio SP 5 01 2 Política Remonetización 5 01 2 1 Estrategia Mayor uso de la moneda nacional 5 01 2 1 01 Programa Encaje Legal y/o posición de cambios 5 01 2 1 01 01 Proyecto Encaje Legal y/o posición de cambios SP 5 01 2 1 02 Programa Manejo del tipo de cambio 5 01 2 1 02 01 Proyecto Manejo del tipo de cambio SP 5 01 3 Política Balanza de Pagos 5 01 3 1 Estrategia Mantenimiento de la política de tipo de cambio deslizante 5 01 3 1 01 Programa Preservar la competitividad del sector transable 5 01 3 1 01 01 Proyecto Preservar la competitividad del sector transable SP

2.1.3. ANÁLISIS DEL MANDATO LEGAL DEL BCB. Es esta etapa se identifican las modificaciones que se presentaron en el conjunto de Leyes y Normas que regulan el funcionamiento del BCB. En esta parte, si bien la Ley N° 1670 no ha sufrido modificaciones, la promulgación de la Nueva Constitución Política del Estado evidencia lo siguiente: SECCIÓN II POLÍTICA MONETARIA Artículo 326. I. El Estado, a través del Órgano Ejecutivo, determinará los objetivos de la política monetaria y cambiaria del país, en coordinación con el Banco Central de Bolivia. II. Las transacciones públicas en el país se realizarán en moneda nacional. Artículo 327. El Banco Central de Bolivia es una institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio.



En el marco de la política económica del Estado, es función del Banco Central de Bolivia mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda, para contribuir al desarrollo económico y social. Artículo 328. I. Son atribuciones del Banco Central de Bolivia, en coordinación con la política económica determinada por el Órgano Ejecutivo, además de las señaladas por la ley: 1. Determinar y ejecutar la política monetaria. 2. Ejecutar la política cambiaria. 3. Regular el sistema de pagos. 4. Autorizar la emisión de la moneda. 5. Administrar las reservas internacionales. Artículo 329. I. El Directorio del Banco Central de Bolivia estará conformado por una Presidenta o un Presidente, y cinco directoras o directores designados por la Presidenta o el Presidente del Estado de entre las ternas presentadas por la Asamblea Legislativa Plurinacional para cada uno de los cargos. II. Los miembros del Directorio del Banco Central de Bolivia durarán en sus funciones cinco años, sin posibilidad de reelección. Serán considerados servidoras y servidores públicos, de acuerdo con la Constitución y la ley. Los requisitos particulares para el acceso al cargo serán determinados por la ley. III. La Presidenta o el Presidente del Banco Central de Bolivia deberá rendir informes y cuentas sobre las funciones de la institución, cuantas veces sean solicitados por la Asamblea Legislativa Plurinacional o sus Cámaras. El Banco Central de Bolivia elevará un informe anual a la Asamblea Legislativa y está sometido al sistema de control gubernamental y fiscal del Estado. De lo anterior, se pueden asociar directamente la Estructura Programática a las principales atribuciones del BCB bajo la siguiente estructura: • Programa Central, con el artículo 327 que establece que el Banco Central de Bolivia es una

institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya función es mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda, para contribuir al desarrollo económico y social.

• Programa Específico, con el artículo 328, que establece como atribuciones (en coordinación

con la política económica determinada por el Órgano Ejecutivo): Determinar y ejecutar la política monetaria, ejecutar la política cambiaria, regular el sistema de pagos, autorizar la emisión de la moneda y administrar las reservas internacionales.

De esta manera, se logra la vinculación del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2006-2012 con el PEI (2008–2012) y POA para la Gestión 2011, con respecto a las atribuciones institucionales definidas en la Ley N° 1670 del Banco Central de Bolivia y la Constitución Política del Estado. De la vinculación entre estos instrumentos se obtiene la siguiente tabla:



MATRIZ SÍNTESIS PND – PEI – POA – PRESUPUESTO

(GESTIÓN 2011)

PND (2006-2011) MANDATO LEGAL (Constitución Política del estado y Ley N°

1670)

BCB: PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (2008-2012)

Sector Política Estrategia Misión Visión Políticas Valores Cod Prog OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

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Estabilidad de Precios

Mantenimiento

de inflación baja y estable

CPE (Art. 327) Institución de

derecho público, con personalidad

jurídica y patrimonio propio Ley 1178 (Art.

3) Los Sistemas de Administración y

de Control se aplicarán en

todas las entidades del Sector Público

El BCB p

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(3) El BCB es una Institución al servicio de los bolivianos que goza de alta credibilidad

(3.1) Generar y fortalecer el relacionamiento institucional con actores sociales, económicos y políticos (3.2) Desarrollar programas de extensión educacional y cultural (3.3) Desarrollar mecanismos idóneos para el adecuado control de la sociedad sobre las políticas del BCB (3.4) Diseñar y aplicar una nueva política comunicacional (3.5) Ejercer la independencia administrativa, técnica y financiera en el cumplimiento de las funciones

(4) El BCB cuenta con una cultura organizacional de compromiso con las políticas y valores institucionales

(4.1) Promover el desarrollo integral de los Recursos Humanos y mejorar el clima organizacional aplicando nuevas políticas de gestión (4.2) Desarrollar programas de fortalecimiento de los valores institucionales

(5) El BCB cuenta con una organización adecuada y flexible para efectuar gestiones financiera, operativa y de tecnologías de información y comunicación eficientes

(5.1) Desarrollar y aplicar las mejores tecnologías de información y comunicación disponibles para la seguridad, integración y modernización de los sistemas (5.2) Ajustar la estructura organizacional y simplificar , integrar y automatizar los procesos y procedimientos (5.3) Desarrollar una gestión integral de riesgos y asegurar la continuidad de operaciones del BCB (5.4) Lograr que las áreas orgánicas del BCB apliquen prácticas y políticas de administración que aseguren eficiencia y efectividad en sus actividades



MATRIZ SÍNTESIS (Continuación) PND – PEI – POA – PRESUPUESTO

(GESTIÓN 2011)

PND (2006-2011) MANDATO LEGAL (Constitución Política del estado y Ley N°

1670)

BCB: PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (2008-2012)

Sector Política Estrategia Misión Visión Políticas Valores Cod Prog OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

SO

STEN

IBIL

IDA

D M

AC

RO

EC

ON

ÓM

ICA

Estabilidad de Precios

Mantenimiento

de inflación baja y estable

Ley 1670 (Arts. 22-40)

Funciones en relación con el

Sistema Financiero, el

Sector Público y como Agente Financiero del

Gobierno

El BCB p

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(2) El BCB apoya y promueve el desarrollo económico sostenible dentro de un marco de estabilidad macro-económica

(2.5) Lograr que las áreas orgánicas del BCB desarrollen sus funciones con eficiencia y efectividad para contribuir a mantener la estabilidad macroeconómica (2.4) Promover, realizar y difundir análisis e investigaciones para la generación de conocimiento (2.1) Promover una mayor profundización y un funcionamiento eficiente del sistema financiero nacional

CPE. Art. 328. (3)

Regula el Sistema de pagos

(2.2) Mejorar el funcionamiento del Sistema de Pagos y reducir los riesgos de iliquidez sistémica

CPE. Art. 328. (5)

Administrar las Reservas

Internacionales Ley 1670 (Arts.

14-18) Funciones en relación a las

Reservas Internacionales

(2.3) Promover mecanismos sostenibles de financiamiento al desarrollo del país sin que afecten la estabilidad macroeconómica

CPE. Art. 328. (1)

Determina y ejecuta la política

monetaria Ley 1670 (Arts.

6-13) Funciones como

Autoridad Monetaria

(1) El BCB ha mejorado la eficiencia y la efectividad de sus políticas monetaria y cambiaria para el control de la inflación

(1.1) Establecer un régimen monetario más efectivo para el control de la inflación

Mantenimiento de la

política de tipo

de cambio deslizan

te

CPE. Art. 328. (2)

Ejecuta la política cambiaria

Ley 1670 (Arts. 19-21)

Funciones en Materia

Cambiaria

(1.2) Desarrollar e implementar políticas e instrumentos para lograr una mayor flexibilidad cambiaria

Remonetizaci

ón

Mayor uso de

la moneda nacional

CPE. Art. 328. (4)

Autorizar la emisión de la

moneda

(1.3) Desarrollar e implementar políticas que profundicen el mayor uso de la moneda nacional

De esta manera, una vez identificado el Mandato Social y Mandato Legal, y su relación con el PEI del BCB, se procede a la evaluación del PEI para la identificación de prioridades para la gestión a ser formulada.



2.1.4. INFORME DE EVALUACIÓN DEL PEI DEL BCB. Los resultados de la evaluación del PEI, como resultado de las afectaciones de los mandatos legal y social deben ser plasmados en un informe de evaluación del PEI, el cual es puesto a conocimiento de Gerencia General y el Directorio como documento de respaldo para la formulación del POA y Presupuesto, cuyo proceso de formulación debe considerar las recomendaciones de dicho informe. 2.2. TALLERES PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL. Estos talleres son realizados con la participación de todos los funcionarios del BCB de acuerdo a una programación por áreas, quienes trabajan con el análisis de información (Evaluación al cumplimiento de objetivos de desarrollo del POA 2010 al 1º Semestre e identificación de factores limitantes para el cumplimiento de los objetivos) y la formulación de objetivos, operaciones y metas para la gestión 2011. 2.2.1. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. a) Evaluación de objetivos al Primer Semestre 2010. La evaluación se centra en el avance de cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo al 1° Semestre 2010 y se realiza con el fin de analizar si los mismos podrán ser cumplidos de acuerdo a lo programado, o serán trasladados para su conclusión en la siguiente gestión. De esta manera, se anota en la hoja de trabajo correspondiente, el porcentaje de ejecución (en función a las metas concluidas) y el estado en el que se encuentra cada objetivo (Actividades previas, en inicio, en proceso, en revisión, aprobación, difusión, implementación, evaluación, etc.). La hoja de trabajo a ser utilizada durante los talleres se muestra a continuación:

Hoja de Trabajo 1

EVALUACIÓN AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DEL POA 2010 (1º SEMESTRE) Objetivos de Desarrollo Resultados / Estado

Los objetivos definidos o comprometidos en el PEI. Los objetivos propuestos en los Talleres Internos, como producto del análisis de necesidades internas o mejoramiento de servicios prestados. Los objetivos que empezaron en gestiones anteriores que no fueron concluidos.

%

1. 2. 3. 4. 5. b) Identificación de los factores limitantes para el cumplimiento de los objetivos de la gestión. La identificación de los factores limitantes para el cumplimiento de los objetivos de la Gestión 2010 se realizará en los Talleres Internos, de manera conjunta con los funcionarios de cada área orgánica, consensuando los criterios e identificando los instrumentos o mecanismos que permitan superar dichos factores.



FACTORES QUE NO DEPENDEN DEL ÁREA FACTORES QUE DEPENDEN DEL ÁREA Factores adversos, con probabilidad de influir negativamente en las actividades del área, específicamente en sus objetivos, en sus productos o en sus metas, provenientes del entorno externo del área. También se identifican las condiciones riesgosas, con duración variada, que pueden influir de manera negativa y perjudicial. Por ejemplo: Disposiciones normativas, pérdida de credibilidad, cambios drásticos en la demanda de servicios, aparición de nuevos productos, etc.

Desventajas, deficiencias que obstaculizan los objetivos de gestión, de carácter interno. Por ejemplo: Procesos manuales, tiempos de procesamiento prolongados, insuficiencia o carencia de controles internos, etc.

Para identificar los factores limitantes o de interferencia negativa en los objetivos propuestos, se utilizará la Hoja de Trabajo 2, que se presenta a continuación:

Hoja de Trabajo 2

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES LIMITANTES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN (2010)

Área:

Factores que no Dependen del Área Factores que dependen del Área

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

c) Análisis de Objetivos En base a los factores externos e internos, a los Objetivos Estratégicos, las Estrategias, la evaluación interna del PEI y la Evaluación Semestral del POA 2010; durante los Talleres Internos de Planificación, las áreas revisarán el POA de la gestión 2010 y formularán los objetivos de funcionamiento y desarrollo para la gestión 2011, vinculados al PEI. Como consecuencia de este proceso, con el afán de lograr una mejor comprensión de lo establecido en el POA y facilitar la medición de los resultados logrados, las áreas podrán modificar la redacción de las metas, operaciones y objetivos, sugerir modificaciones de alcance y otros debidamente justificados. Asimismo, en los talleres internos las áreas deberán definir el QUÉ y CÓMO alcanzar los diferentes niveles de programación.



2.2.2. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS, OPERACIONES Y METAS. a) Características generales que deben considerarse para formular los objetivos. Los objetivos de gestión deberán cumplir con las siguientes características al momento de formularlos: • Ser viables y consistentes; es decir, posibles de alcanzar en función de la capacidad

operativa del área funcional. • Cuantificables; que puedan ser traducidos a unidades mensurables. • Verificables; que permitan su medición, mediante la utilización de indicadores de eficiencia y

eficacia durante su ejecución y sobre los resultados. • Participativos; los objetivos, las operaciones, los productos y las metas propuestas deben ser

comprendidos y estar sujetos al compromiso e involucramiento de los miembros integrantes del área, porque de ellos depende su ejecución.

• Temporales; aunque el objetivo, en el afán de contribuir a los objetivos estratégicos sea de

mediano plazo y abarque muchos períodos, al momento de elaborar el POA para la Gestión 2011 debe estimarse la parte que corresponderá ejecutar entre el 1° de enero y el 31 de diciembre, calculando la capacidad de realizar las actividades durante este periodo de tiempo.

• Cualitativos; los objetivos deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes o servicios

a ser producidos, sin alejarse de ser medibles. • Redacción clara y propósito verificable: Los objetivos deben ser enunciados en participio

pasivo regular de la primera conjugación que terminan en “ado” y en “ido”, como por ejemplo: implantado, atendido, construido, etc., quedando el objetivo redactado como si ya se hubiera realizado.

b) Tipos de Objetivos de Gestión Institucional. Como se señaló anteriormente, las áreas orgánicas pueden definir dos tipos de Objetivos de Gestión Institucional: De funcionamiento y de desarrollo.



Características de los Objetivos de Funcionamiento. Los Objetivos de Funcionamiento involucran actividades recurrentes y reflejan en gran medida las principales funciones rutinarias a cumplir por las áreas, estas pueden ser definidas o ajustadas de manera previa al período de formulación. La redacción de los objetivos de funcionamiento, deben estar orientadas a los resultados que el ejecutivo del área quiere lograr durante una gestión anual (una situación deseada o aspirada) en cumplimiento a las responsabilidades, funciones asignadas por la Ley N° 1670, de contribución a los objetivos estratégicos y estrategias del PEI y descritas en el Manual de Organización y Funciones. Los Objetivos de Funcionamiento, en algunos casos engloban múltiples actividades rutinarias. Para la gestión 2011, las gerencias pueden formular los Objetivos de Funcionamiento que sean necesarios para cada Subgerencia que la integra. Características de los Objetivos de Desarrollo. Cada Área deberá identificar objetivos de desarrollo orientados al cumplimiento del PEI, a la optimización de los procesos de cada área y a la mejora de los servicios a los usuarios (internos y externos). Los Objetivos de Desarrollo están orientados al mejoramiento, optimización e innovaciones destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por la entidad. Estos serán formulados bajo características de Proyectos de Desarrollo Institucional, incluyendo operaciones relacionadas con inversión (las que están destinadas a reponer, mejorar o incrementar las existencias de capital físico, tales como construcciones en infraestructura, inmuebles, ampliaciones, proyectos de capacitación y otros). Cada uno de los Proyectos de Desarrollo Institucional, deberán realizarse como perfiles de proyectos, con la descripción básica o elemental de lo que se pretende hacer: productos a obtener, fases que comprende el proyecto, requerimientos de recursos y costos. En la formulación de objetivos de desarrollo con alcance de más de una gestión, las áreas deberán evaluar la factibilidad de dividir en etapas o fases identificando claramente los periodos de inicio y finalización; de tal manera, que su ejecución sea de fácil inclusión en los POA’s anuales. Fuentes de generación de los objetivos de desarrollo • Los objetivos definidos o comprometidos en el PEI. • Los objetivos propuestos en los Talleres Internos, como producto del análisis de necesidades

internas o mejoramiento de servicios prestados. • Los objetivos que empezaron en gestiones anteriores que no fueron concluidos. Muy importante: Aquellos objetivos de desarrollo que involucran la participación activa de otra(s) área(s) y cuyo cumplimiento está sujeto a la disponibilidad de tiempo y recursos humanos de otra(s) área(s), deben ser coordinadas con anticipación a la introducción de datos en el SIPP, especialmente con la Gerencia de Sistemas.

Identificación de la información básica de los Objetivos de Desarrollo Una vez que han sido identificados los objetivos de desarrollo, deben ser descritos según el formato de la Hoja de Trabajo 3: “Información Básica de los Objetivos de Desarrollo”, la cual se muestra a continuación: Nota: La Gerencia de Administración es la única área autorizada para formular objetivos de desarrollo destinados a construcción y mejoras de infraestructura.



Hoja de Trabajo 3

INFORMACIÓN BÁSICA DE LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO

1. Área que propone el Proyecto de Desarrollo Institucional

2 Nombre del Proyecto de Desarrollo Institucional 3 Descripción del Proyecto de Desarrollo Institucional (¿En que consiste el proyecto?) 4 Justificación (¿Cuales son las razones que justifican la realización del proyecto?) 5 ¿Que beneficios se obtendrán con el proyecto? 6 ¿Qué producto ó productos se obtendrán al concluir el proyecto?

7 ¿Cuando concluya el proyecto se obtendrá un producto nuevo? (si la respuesta es positiva, explicar el nuevo producto)

8 ¿A qué objetivo estratégico aportará el proyecto? ¿Y de que manera?

9 ¿Es la continuación de algún proyecto realizado en gestiones anteriores?

10 Si la respuesta a la pregunta 9 es positiva, explicar las actividades o

fases que ya han sido realizadas o el avance del proyecto en gestiones anteriores

11 ¿Incluyendo la gestión 2010, cuanto tiempo se estima llevará la conclusión del proyecto? (Preferible mencionar en años)

12 Costo del objetivo (En Bs. o $us)

GERENTE DE AREA RESPONSABLE DEL PROYECTO

c) Determinación de Operaciones. Una vez que las áreas orgánicas han formulado sus objetivos de gestión (funcionamiento y desarrollo), éstas deben desagregarse en operaciones. Una operación es un conjunto de metas establecidas de manera integrada, para el logro de los objetivos de gestión. Las operaciones deben cumplir con algunas características como ser: • Ser el medio no el fin. Una operación es el puente entre la realidad actual y el objetivo que

se pretende alcanzar. La operación es el medio no es un fin en sí mismo, está condicionado por el objetivo que se define. No es posible lograr un objetivo, sino a través de operaciones.

• La operación es algo concreto y objetivo, implica actividades a ser realizadas y recursos a

ser utilizados, relacionados con los productos. • Una operación se inscribe siempre en el tiempo y el espacio; es decir, su realización

insume tiempo y se efectuará en algún área o unidad orgánica. • Las operaciones deben redactarse de manera que expresen acción o efecto (infinitivo). d) Identificación de Metas Para identificar las metas que corresponden a cada operación, es necesario revisar el concepto de “Producto”, a través de los cuales se definen claramente las metas.



La meta expresa la cantidad total de productos y el estado (concluido, elaborado, aprobado) en que se generan en una gestión, agrupados en una operación, por sus características similares entre sí. Las metas deben reflejar la totalidad de los productos producidos o generados en un área. En algunos casos la definición del objetivo y de la operación proporciona una idea precisa de los productos y la cantidad que debe producirse (como es el caso de los objetivos de desarrollo). El POA debe contener productos finales y no intermedios. Los productos intermedios tienen como principal característica que vuelven a un proceso de producción, mientras que los productos finales están listos para su consumo o uso. De esta manera, es necesario que la descripción de la meta sea muy específica para conocer lo que exactamente se va a producir. Asimismo, es necesario distinguir de manera adecuada el producto del medio de verificación, es decir, si se van a realizar estudios sobre determinados temas, no debe anotarse como meta “Informes” debe referirse al producto específico, debiendo registrarse como “Estudios de...”. En el caso de aquellos productos que responden a demandas o requerimientos externos al área o unidad orgánica, se debe establecer el porcentaje que se estima atender, que en la mayoría de los casos debiera ser el 100%, de lo contrario se debieran establecer e incluir los recursos necesarios para que esa meta alcance dicho 100%. En el caso de los procesos administrados se pueden establecer sus productos en base a la frecuencia con la que los mismos generan los productos: 1 vez al mes, dos por semana, cada cuatro meses, etc. Conociendo la frecuencia de los productos es fácil determinar la cantidad total que se produciría durante una gestión. e) Relación entre los Objetivos, Operaciones y Metas. Al existir una serie de características que deben ser cumplidas por los objetivos al momento de su formulación (Viables, consistentes, cuantificables, verificables, temporales; cualitativos; y claros), a continuación se presenta un ejemplo que refleja la vinculación y características que estas deben presentar:



EJEMPLO DE LA RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, OPERACIONES Y METAS

CRITERIO OBJETIVO OPERACIÓN META Responde a la pregunta …

¿Qué quiero lograr? ¿Cómo lo voy a lograr? ¿Cuánto quiero lograr?

FIN

Se ha promovido el cumplimiento del Plan Estratégico Institucional a través de la Gestión del Sistema de Programación de Operaciones, Presupuesto y Organización Administrativa

Se encuentra vinculado al objetivo

Se encuentra vinculado al objetivo

MEDIO Se encuentra vinculado a la operación

(A) Gestionar los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto (B) Gestionar el Sistema de Organización Administrativa

Se encuentra vinculado a la operación

PRODUCTO Y ESTADO

Se encuentra vinculado a la meta


(a1) Programa de Operaciones Anual y Presupuesto institucional 2011 Aprobado (a2) Requerimientos de ajuste al POA 2011 atendidos. (a3) Requerimientos de traspasos presupuestarios atendidos (b1) Estructura Organizacional actualizada y aprobada (b2) Manual de Procesos ajustado y actualizado

UNIDAD DE MEDIDA



(a1) 1 Programa (a2) 100% de Requerimientos (a3) 100% de Requerimientos (b1) 1 Manual (b2) 1 Manual

PLAZO (Fechas de Inicio y Finalización)



(a1) Jun/11 – Jul/11 (a2) Ene/11 – Dic/11 (a3) Ene/11 – Dic/011 (b1) Ene/11 – Mar/11 (b2) May/11 – Dic/11

RESPONSABLE (Sigla del Área o Unidad)



(a) (b) SPCG. Una de las áreas identificadas en la tabla de áreas

2.2.3. COORDINACIÓN CON ÁREAS CENTRALIZADORAS. Durante el proceso de formulación del POA, todas las Áreas deben coordinar sus requerimientos (insumos) para garantizar la provisión de los mismos en el cumplimiento de sus objetivos, operaciones y metas. De esta manera, la centralización consiste en identificar cuales insumos serán ejecutados por el Área que formula su POA, y cuales serán ejecutados y coordinados por las Áreas Centralizadoras en función a las distintas demandas que se presenten. Los requerimientos de insumos centralizados deberán ser enviados a las áreas centralizadoras en base a formularios diseñados para el relevamiento de esta información. Las áreas centralizadoras una vez cuenten con la información, al momento de formular los objetivos, operaciones y metas, ingresarán los datos al Sistema Informático de POA y Presupuesto como insumos propios para la atención de requerimientos.



La coordinación con Áreas Centralizadoras se deberá realizar de acuerdo a la siguiente tabla:

TIPO DE CENTRALIZACIÓN

INSUMO ÁREA CENTRALIZADORA

FORMA DE PROGRAMACIÓN

Centralización por coordinación con las áreas

Personal adicional Pasajes y viáticos nacionales Pasajes y viáticosinternacionales

Gerencia de Recursos Humanos

Área solicitante no requiere definir la Meta. Área Centralizadora define la Meta como propia.

Material bibliohemerográfico (Libros y Revistas) Bienes de consumo con características especiales Bienes de uso – mobiliario Servicios de alimentación para eventos Trabajos de imprenta

Gerencia de Administración

Hardware Software Sistemas Informáticos

Gerencia de Sistemas

Eventos Servicios de publicidad Publicaciones

Departamento de Comunicación Institucional

Centralizado en base a la experiencia

Remuneración a los recursos humanos permanentes (Grupo 10000) Tasas (Aeropuertos y terminales) e impuestos (viajes al interior y al exterior)

Gerencia de Recursos Humanos

Área Centralizadora define la Meta como propia.

Bienes de consumo (Generales) Refrigerios consumo Gastos de correspondencia Encuadernación empastada de documentos

Gerencia de Administración

Accesorios para equipos informáticos

Gerencia de Sistemas

Propio Software especializado Consultorías

Cada área lo prevé Cada área define la meta como propia

Las Áreas orgánicas que requieran comprar software especializado (renovación o licencias) deberán programar sus requerimientos dentro de su propio POA, a razón de que la Gerencia de Sistemas sólo encargará del software de uso general para todas las áreas del BCB. Para los servicios de correspondencia y encuadernación, el departamento de gestión documental de la Gerencia de Administración realizará una estimación con base histórica, por lo que las áreas no necesitan solicitar estos servicios. Los eventos de capacitación que sean requeridos por cada área deberán ser programados por la Gerencia de Recursos Humanos de acuerdo al Plan Anual de Capacitación para la Gestión 2011 aprobado por el Directorio.



2.3. TALLER PARA EL MANEJO DEL SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PRESUPUESTO (SIPP).

INTRODUCCIÓN DE DATOS EN EL SIPP. Las áreas deberán introducir en el SIPP los objetivos de desarrollo (los necesarios), de funcionamiento (al menos uno por subgerencia) e ingresos (según corresponda) como base para el llenado de las memorias de cálculo (objetivo, operación, meta, partida e insumo). La capacitación sobre el manejo del SIPP será proporcionada por la SPCG, a objeto de instruir al personal designado como “Coordinador” de realizar la formulación del POA. La designación de coordinadores deberá ser remitida a la SPCG (de acuerdo a cronograma) para su habilitación en el sistema.

Para efectuar la introducción de la información referente a la formulación del POA (y presupuesto), todas las áreas estarán habilitadas como usuarios del SIPP, mediante los procedimientos que establece la Gerencia de Sistemas. La habilitación con el perfil recomendado sólo tendrá vigencia durante el proceso de formulación. El SIPP permite emitir una serie de reportes con formatos específicos, mediante los cuales el área puede verificar la redacción de los objetivos, operaciones, metas, partidas e insumos, montos, plazos, productos, etc. 2.4. CONSOLIDACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL. 2.4.1. CONTROL Y REVISIÓN DEL POA. El POA institucional esta constituido por el conjunto de POA’s elaborados por las áreas orgánicas y las distintas sinergias a través de las cuales se han de cumplir los objetivos de Gestión definidos.



Para una eficiente asignación y uso de los recursos programados, se requiere efectuar una revisión del POA institucional, evitando dispersión de esfuerzos y recursos, además de preservar la coherencia de los programas de operaciones anuales con los lineamientos establecidos en el PEI y el PND. De esta manera, la SPCG deberá compatibilizar: • Los POA’s de las áreas orgánicas, preservando su consistencia y coherencia • Las metas programadas con las diferentes partidas e insumos que son necesarios para el

cumplimiento de los objetivos del POA. La revisión en cuanto a la consistencia, consiste en verificar la adecuada asignación de recursos conforme a los objetivos, operaciones, metas, partidas e insumos programados. En caso de presentarse inconsistencias, la SPCG coordinará con las instancias respectivas el ajuste de las mismas. De igual manera, la SPCG, una vez finalizado el proceso de formulación del POA Institucional, evaluará la vinculación del POA con el Presupuesto, a través de la verificación de la información actualizada en términos de los precios e importes monetarios asociados a cada una de las partidas presupuestarias, con lo que se obtendrá el Presupuesto por meta, operación y objetivo. Cada área orgánica al formular su POA, formula también su presupuesto, adoptando un criterio único entre el objetivo y los recursos que se precisan para su cumplimiento. La Gerencia General interviene en esta fase del proceso, revisando el POA y el Presupuesto, para asegurarse la inclusión de los objetivos que se propone la entidad y el cumplimiento de las políticas de gastos e ingresos. El POA y Presupuesto será presentado a Directorio para una revisión preliminar, para posteriormente poner a consideración de la Participación Ciudadana y Control Social, en el marco del Artículo 321 de la Constitución Política del Estado. 2.4.2. APROBACIÓN DEL POA. Una vez que el POA Institucional ha sido revisado por Gerencia General, se somete a consideración del Directorio para su aprobación. El Órgano Rector también puede sugerir modificaciones, restricciones, reemplazos, etc., como parte del proceso de aprobación, en el marco de las directrices presupuestarias. El POA Institucional es aprobado mediante Resolución de Directorio, una vez analizado y ajustado en función a los requerimientos del Órgano rector y el Directorio del BCB. El POA y Presupuesto aprobados por el Directorio deben remitirse con la información y documentos adicionales que solicita el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, para su incorporación al Proyecto de Presupuesto General de la Nación. Posteriormente, el proyecto de Presupuesto es aprobado por el Congreso Nacional mediante Ley Financial, que oficializa el Presupuesto y el POA institucional.



TERCERA PARTE PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

Las etapas del proceso de formulación del Presupuesto se reflejan en el siguiente esquema:

ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

3.1. ACTIVIDADES PREVIAS. La SPCG, apoyada por información proveniente de la Asesoría de Política Económica y las Gerencias de Administración y Sistemas, se encarga de ejecutar las tareas de preparación del proceso de formulación: 3.1.1. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO. En base a la metodología y a las directrices presupuestarias, la SPCG debe organizar el proceso de Formulación del POA y Presupuesto y coordinar el cumplimiento de tareas a realizar con otras áreas. La SPCG elabora las Guías de Formulación del POA y Presupuesto, organiza los Talleres de Planificación Interna, Talleres de Capacitación en manejo del sistema y establece flujos de información que permitan a las áreas acceder a formularios, documentos, información, etc. Adicionalmente, brinda asesoramiento técnico a las áreas orgánicas para elaborar el Presupuesto Institucional acorde a lo planificado.



Por su parte, la Gerencia General emite una Circular, donde hace conocer el cronograma de actividades para la formulación del POA y del Presupuesto, los plazos de las diferentes etapas que comprende el proceso y las fechas de realización de los Talleres. 3.1.2. EMISIÓN DE LA POLÍTICA PRESUPUESTARIA. El Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, en su calidad de Órgano Rector del Sistema de Presupuesto, emite las Directrices Presupuestarias, que son la base para la elaboración del anteproyecto de Presupuesto de las entidades del sector público. La Gerencia General emite la política presupuestaria que debe cumplirse en cada gestión juntamente con las directrices presupuestarias del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. Las Políticas de Ingresos y Gastos son detalladas en el acápite de formulación de presupuesto por área orgánica. 3.1.3. ACTUALIZACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS INSUMOS. Las Gerencias de Administración, Recursos Humanos y Sistemas (en lo concerniente a tarifas vigentes de pasajes, viáticos y otros relacionados) deben efectuar la actualización de precios de insumos en base a las últimas adquisiciones, remitiendo a la SPCG el listado de insumos actualizados para su revisión y validación por esta área. Es necesario recalcar que los datos de insumos y precios que serán introducidos al sistema SIPP son de entera responsabilidad de las áreas centralizadoras que los proporcionaron, debido a que los mismos son utilizados por todas las áreas del BCB para efectuar la formulación del presupuesto. 3.1.4. ESTIMACIÓN DEL TIPO DE CAMBIO PROYECTADO. La Asesoría de Política Económica, debe estimar el tipo de cambio proyectado con el que se realizará la conversión de cálculos de moneda extranjera a bolivianos durante la siguiente gestión. De igual manera debe estimar la UFV proyectada. Esta información debe ser proporcionada al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas para su difusión al sector público. La Gerencia General hará conocer a las áreas, de manera oportuna, la información sobre el tipo de cambio estimado y UFV estimada para la formulación del Presupuesto 2011. 3.1.5. ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA. El BCB, en el marco de las Directrices Presupuestarias, ha realizado la apertura de las categorías programáticas del presupuesto de gastos en plena correspondencia con la estructura programática del PND y el POA. De esta manera, los Programas Presupuestarios definidos para la formulación del Presupuesto son: • (00) Programa Central: Programas Presupuestarios de Gestión Administrativa, para la

asignación de recursos a gastos administrativos no distribuibles a otros Programas Presupuestarios Específicos.

• (10) Programa de Administración Monetaria, Cambiaria e Intermediación Financiera:

Programas Presupuestarios Específicos para los bienes, normas y servicios que genere la entidad.

Para la ejecución de estas categorías programáticas se han definido las Áreas y Unidades Orgánicas correspondientes, de acuerdo a la siguiente tabla:



ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA

COD. SIPP COD.COIN DESCRIPCIÓN / ÁREAS Y UNIDADES SIGLA OPCIÓN DE FORMULACIÓN 00 PROGRAMA CENTRAL

11000 1050 GERENCIA DE AUDITORÍA INTERNA GAUD Objetivo/Operación/Meta 11100 3070 SUBGERENCIA DE AUDITORÍA 1 SAUD1 Objetivo/Operación/Meta 11200 3080 SUBGERENCIA DE AUDITORÍA 2 SAUD2 Objetivo/Operación/Meta

20100 1010 SUBGERENCIA DE COMUNICACIÓN Y RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL SCRI Objetivo/Operación/Meta 20110 1060 DEPARTAMENTO DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL Y TRANSPARENCIA DRIT Operación/Meta 20120 1040 DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DCIN Operación/Meta

30100 3040 SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN SPCG Objetivo/Operación/Meta

34000 1140 GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES GAL Objetivo/Operación/Meta 34100 1160 SUBGERENCIA DE ASUNTOS JURÍDICOS SAJU Operación/Meta 34200 1590 SUBGERENCIA DE ANÁLISIS Y NORMAS SANO Operación/Meta

35000 2130 GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN GADM Objetivo/Operación/Meta 35100 2830 SUBGERENCIA DE SERVICIOS GENERALES SSG Operación/Meta 35110 2150 DEPARTAMENTO DE BIENES Y SERVICIOS DBS Operación/Meta 35120 2340 DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y CONTRATACIONES DCC Operación/Meta 35140 2180 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INTEGRAL DSIN Operación/Meta 35200 2840 SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD SCONT Operación/Meta 35210 1700 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS FINANCIERO DAF Operación/Meta 35220 1720 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE DASC Operación/Meta 35300 3390 SUBGERENCIA DE GESTIÓN DOCUMENTAL Y BIBLIOTECA SGDB Operación/Meta 35310 2220 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DOCUMENTAL DGD Operación/Meta 35320 2790 DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECA DBB Operación/Meta

36000 3310 GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS GRH Objetivo/Operación/Meta 36010 3350 DEPARTAMENTO DE COMPENSACIONES Y REGISTRO DCR Operación/Meta 36020 3360 DEPARTAMENTO DE ADMISIONES Y EVALUACIÓN DAE Operación/Meta 36030 3370 DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DDRH Operación/Meta

37000 1820 GERENCIA DE SISTEMAS GSIS Objetivo/Operación/Meta 37010 2970 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INFORMÁTICA DSI Operación/Meta 37100 2980 SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA SII Operación/Meta 37110 1860 DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO DST Operación/Meta 37120 1900 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DPR Operación/Meta 37200 2990 SUBGERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN SSI Operación/Meta 37210 3000 DEPARTAMENTO DE BASE DE DATOS DBD Operación/Meta 37220 1830 DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DDES Operación/Meta

10 PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN MONETARIA, CAMBIARIA E INTERMEDIACIÓN FINANCIERA

10000 1000 DIRECTORIO DIR Objetivo/Operación/Meta

20000 1020 PRESIDENCIA PRES Objetivo/Operación/Meta

21000 1170 ASESORÍA DE POLÍTICA ECONÓMICA APEC Objetivo/Operación/Meta 21100 1230 SUBGERENCIA DEL SECTOR EXTERNO SEXT Operación/Meta 21110 3160 DEPARTAMENTO DEL SECTOR EXTERNO Y BALANZA DE PAGOS DSEBP Operación/Meta 21200 1200 SUBGERENCIA DEL SECTOR MONETARIO Y FISCAL SMF Operación/Meta 21210 3180 DEPARTAMENTO DEL SECTOR MONETARIO Y FISCAL DSMF Operación/Meta 21300 2570 SUBGERENCIA DEL SECTOR INVESTIGACIONES ESPECIALES SIES Operación/Meta 21310 3200 DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES ESPECIALES DIES Operación/Meta

30000 1030 GERENCIA GENERAL GGRAL Objetivo/Operación/Meta

31000 1280 GERENCIA DE OPERACIONES MONETARIAS GOM Objetivo/Operación/Meta 31100 1350 SUBGERENCIA DE OPERACIONES DE MERCADO ABIERTO SOMA Operación/Meta 31110 1370 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS Y CONTROL DE MERCADO ABIERTO DOMA Operación/Meta 31200 1320 SUBGERENCIA DE OPERACIONES DEL SECTOR PÚBLICO SOSP Operación/Meta 31210 1340 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DEL SECTOR PÚBLICO DOSP Operación/Meta 31220 3300 DEPARTAMENTO DE CUENTAS ESPECIALES DCE Operación/Meta 31300 3100 SUBGERENCIA DE TESORERÍA STES Operación/Meta 31310 1290 DEPARTAMENTO DE TESORERÍA DTES Operación/Meta

32000 1390 GERENCIA DE OPERACIONES INTERNACIONALES GOI Objetivo/Operación/Meta 32010 3110 DEPARTAMENTO DE CONTROL DE INVERSIONES DCI Operación/Meta 32100 1500 SUBGERENCIA DE OPERACIONES EXTERNAS SOEXT Operación/Meta 32110 1520 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES CAMBIARIAS Y CONVENIOS DOCC Operación/Meta 32120 1410 DEPARTAMENTO DE DEUDA EXTERNA DDEX Operación/Meta 32200 2810 SUBGERENCIA DE RESERVAS SRES Operación/Meta 32210 3120 DEPARTAMENTO DE NEGOCIACIONES DE INVERSIÓN DNI Operación/Meta 32220 1510 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE INVERSIÓN DOI Operación/Meta

33000 1550 GERENCIA DE ENTIDADES FINANCIERAS GEF Objetivo/Operación/Meta 33100 1560 SUBGERENCIA DE ANÁLISIS DEL SISTEMA FINANCIERO SAI Operación/Meta 33110 2820 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DAN Operación/Meta 33120 2950 DEPARTAMENTO DEL SISTEMA DE PAGOS DSP Operación/Meta 33130 2930 DEPARTAMENTO DE INFORMACIÓN FINANCIERA DIF Operación/Meta 33200 2920 SUBGERENCIA DE OPERACIONES SOI Operación/Meta 33210 2850 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DOP Operación/Meta 33300 2690 SUBGERENCIA DE RECUPERACIÓN Y REALIZACIÓN DE ACTIVOS SRRA Operación/Meta 33310 1630 DEPARTAMENTO DE RECUPERACIÓN DE ACTIVOS DRCA Operación/Meta 33320 3060 DEPARTAMENTO DE REALIZACIÓN DE ACTIVOS DRLA Operación/Meta



3.2. FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO POR ÁREAS ORGÁNICAS. Una vez que se cuenta con la información mínima (Política Presupuestaria, Listado de Precios, Tipo de Cambio, Estructura Programática, etc.) se comienza la formulación del presupuesto a nivel de áreas orgánicas, para su posterior consolidación, clasificándolo en el Presupuesto de Ingresos y de Gastos. 3.2.1 PRESUPUESTO DE INGRESOS. El Presupuesto de Ingresos comprende la estimación de ingresos corrientes y de capital que se espera obtener durante el ejercicio presupuestario. El BCB tiene ingresos propios establecidos en la Ley N° 1670. Asimismo, el Presupuesto de Ingresos permite llevar a cabo los objetivos propuestos en el POA y ejercer las funciones que le han sido conferidas al BCB respecto a la política monetaria, cambiaria y administración de reservas. La estimación de los ingresos se basa en la política presupuestaria del BCB y en las Directrices Presupuestarias emitidas por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. a) Áreas que generan Ingresos en el BCB. El BCB dispone de recursos propios, provenientes de los servicios y operaciones que realiza como parte de las atribuciones conferidas por la Ley N° 1670. Las áreas que generan ingresos son: • Gerencia de Operaciones Monetarias • Gerencia de Operaciones Internacionales • Gerencia de Entidades Financieras • Gerencia de Administración • Gerencia de Recursos Humanos • Secretaría General b) Pasos que deben seguir las Áreas para la formulación del Presupuesto de Ingresos. Los pasos que deben seguir las áreas orgánicas para estimar el Presupuesto de Ingresos son: • Considerar la política presupuestaria de ingresos: La política presupuestaria del

Ministerio de Economía y Finanzas Públicas establece que los ingresos estimados por la venta de bienes y/o prestación de servicios que registren las entidades públicas, deben responder a las posibilidades reales de captación de los mismos.

Los ingresos se generan por la prestación de servicios, en operaciones financieras, provienen de aplicar tarifas aprobadas por el Directorio, las decisiones emergentes de los Comités Específicos, suscripción de convenios, contratos, compromisos interinstitucionales, donaciones y otros.

Las áreas generadoras de ingresos deben calcular los ingresos a percibir en importes netos sin considerar el Impuesto al Valor Agregado (IVA) del 13%. Deben considerar las fuentes reales de captación de recursos y los escenarios más conservadores.

También deben considerarse las “Utilidades por Diferencias Cambiarias” en aquellos ingresos que son reales y no contables. Asimismo, se deben tomar en cuenta los ingresos percibidos en la anterior gestión.



• Identificar los objetivos, operaciones y metas de los ingresos: Las fuentes de financiamiento o de ingresos se refieren a la base de la prestación del servicio o a la generación por venta de bienes. Con base en las fuentes de financiamiento se definen los objetivos y las operaciones a ser incorporadas en el Presupuesto.

El objetivo debe estar asociado a la fuente principal de financiamiento y la operación a la fuente secundaria. La meta es el importe estimado de recursos a generarse durante la gestión 2011, el mismo que se encuentra vinculado a la partida correspondiente, como se muestra en el siguiente ejemplo:

Los ingresos deben ser estimados cubriendo el objetivo, la operación, la meta y el presupuesto a través de la partida presupuestaria correspondiente según la fuente de financiamiento y según el Clasificador Presupuestario del BCB.

• Elaborar las memorias de cálculo de ingresos: Las memorias de cálculo son cuadros

explicativos que exponen los supuestos o escenarios utilizados para estimar el importe de ingresos que se generará durante la gestión 2011.

De esta manera, las áreas orgánicas deben elaborar las memorias de cálculo de los ingresos programados por partida presupuestaria, debiendo incorporar los supuestos o escenarios bajo el cual se estimaron los importes de ingresos.

Para facilitar a las áreas orgánicas, la elaboración de memorias de cálculo de ingresos estará incorporada directamente en el SIPP, a través del cual podrán determinar los ingresos y las bases de cálculo de los mismos. Se recomienda que la memoria de cálculo de ingresos en lo posible incluya la información necesaria para conocer el procedimiento de cálculo y los supuestos inherentes. En el caso de requerir información complementaria de apoyo, esta podrá ser adjuntada en medio impreso a las memorias de cálculo generadas en el SIPP.

Período

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Total

Base de Cálculo (*) 0

% 0

$Us. 0

Bs. 0



Importante: La asignación de la partida y del grupo presupuestario es automática en función del insumo requerido, cumpliendo con lo descrito el Clasificador Presupuestario del BCB. • Cronograma de los Ingresos: Toda asignación presupuestaria debe programarse en forma

mensual, desde el mes en que se estima percibir el ingreso. Este aspecto es útil para definir los flujos de ingresos que deberá enfrentar la Institución para sus operaciones.

3.2.2 PRESUPUESTO DE GASTOS. a) Áreas que deben elaborar el presupuesto de gastos Todas las áreas orgánicas deben elaborar su Presupuesto de Gastos con base a los objetivos, operaciones y metas que fueran descritas en su POA, de acuerdo a los códigos descritos en la Estructura Programática. b) Formulación del presupuesto de gastos por las Áreas Orgánicas. El Presupuesto de Gastos establece los límites máximos de gastos y se expresa mediante asignaciones presupuestarias para los objetivos de Funcionamiento y Desarrollo (a nivel de metas); comprende los gastos corrientes y los gastos de capital, que son los que reponen existencias o incrementan la formación bruta de capital. La política presupuestaria del BCB sigue las Directrices Presupuestarias del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, razón por la que la Gerencia General hará conocer a las áreas orgánicas, de manera oportuna, toda modificación que presente la formulación del Presupuesto. El Presupuesto de Gastos del BCB es estructurado bajo la técnica del Presupuesto por Programas, recomendada por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. c) Pasos que deben seguir las Áreas para la formulación del Presupuesto de Gastos. Los pasos que deben seguir las áreas orgánicas para estimar el Presupuesto de Gastos son:



• Considerar la información del POA: El Presupuesto es la expresión monetaria del POA, por lo que se debe partir de los objetivos y operaciones y metas definidos en el POA 2011. Para cada meta, se deben identificar las partidas presupuestarias, los insumos, materiales y recursos que se necesitan para su cumplimiento y asociarlos a las metas.

• Considerar la política presupuestaria de gastos: La estimación de los gastos se basa en la

política presupuestaria establecida por la Gerencia General, instancia que, en base a las Directrices Presupuestarias del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, establece las orientaciones y el ordenamiento que seguirá la formulación del Presupuesto de Gastos.

Los grupos presupuestarios, que pueden utilizar las áreas orgánicas para la formulación del Presupuesto son:

Servicios Personales (Grupo10000), para programar los gastos inherentes a los gastos

por personal de planta, eventuales y aportes sociales. Este grupo es de responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos.

Servicios No Personales (Grupo 20000), para programar la contratación de servicios

en consultorías o auditorias, gastos de corresponsalía, comisiones bancarias, alquiler de computadoras y otros.

Materiales y suministros (Grupo 30000), esto corresponderá a la Gerencia de

Administración, excepto en lo referente a los gastos destinados a la acuñación de monedas e impresión de billetes que deberán ser programados por la Gerencia de Operaciones Monetarias.

Activos Reales (Grupo 40000), la programación de equipos de computación, escritorios,

estantes y otros, será formulado por todas las áreas y será centralizado por las Gerencias de Administración y Sistemas. La programación de gastos para construcciones de infraestructura y adquisición de equipos de comunicación deberá ser programados por la Gerencia de Administración. Por otro lado, la adquisición de hardware: computadoras, impresoras, módems, scanner, etc. y la adquisición de software (que incluye licencias) de uso general son centralizados en la Gerencia de Sistemas, área a la que debe solicitarse cualquier requerimiento de esta índole, a través del SIPP.

Activos Financieros, Deuda Pública, Transferencias, Impuestos y Otros Gastos

(Grupos 50000, 60000, 70000, 80000 y 90000), dependiendo de la naturaleza de las operaciones y por áreas específicas.

Tratamiento de las Cajas Chicas. El manejo de “Caja Chica” es asignado a las siguientes áreas: 1. Presidencia 2. Gerencia de Asuntos Legales 3. Gerencia de Administración (Departamento de Gestión Documental y Departamento de

Compras y Contrataciones) Las áreas mencionadas deben programar los recursos necesarios para el funcionamiento de las cajas chicas, asignando los insumos a adquirir en las partidas correspondientes (bajo una meta determinada). El BCB dispone de un Manual de Caja Chica, documento al que deberán referirse para detalles y pormenores de su manejo y administración.



Las compras de bienes, contrataciones de servicios o gastos que se efectúen por Caja Chica no pueden ser mayores a Bs500.-, para adquirirse de manera directa y sin requerir cotizaciones. Se consideran gastos elegibles para ejecutar con fondos de Caja Chica los que están comprendidos en:

Compras menores de papelería y útiles de escritorio que no existan en almacenes. Gastos por combustibles, sustancias químicas, productos farmacéuticos, plásticos y

metálicos. Gastos de lavandería, limpieza e higiene. Compras de materiales para refacción, de limpieza, eléctricos, de cocina y repuestos. Gastos de servicio postal, fotocopias especiales que no se encuentran comprendidos en el

contrato de servicio de fotocopiado. Gastos de transporte para el personal que se encuentra en comisión de servicios dentro del

radio urbano y provincias. Gastos judiciales, tasas y otros servicios no personales. Gastos mínimos de aduana por compras menores en el exterior.

Otras consultas sobre el manejo, partidas y administración de fondos, pueden ser dirigidas a la Subgerencia de Servicios Generales.

Pagos pendientes de continuidad de contratos. Los pagos pendientes por contratos de adquisición de bienes o servicios serán provisionados por la Gerencia de Administración y presupuestados en la partida 662000 “Gastos devengados No Pagados por Servicios No Personales, Materiales y Suministros, Activos Reales y Financieros y Servicio de la Deuda” para su cancelación en la gestión 2011, considerando que la obligación de los servicios o adquisición de productos se hicieron efectivos hasta el 31 de diciembre del 2010. Asimismo, las áreas que tengan obligaciones pendientes de pago al 31 de diciembre del 2010 por operaciones específicas propias del área, también deben provisionar dichos pagos en las partidas correspondientes dependiendo el destino de los gastos. En ambos casos, las memorias de cálculo de éstas partidas deben elaborarse según el desglose de gastos en los que se va a incurrir, las mismas deben estar respaldadas con comprobantes contables para su remisión al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. Reuniones de tipo cultural. Subgerencia de Comunicación y Relacionamiento Institucional presupuestará los recursos necesarios para llevar a cabo las reuniones institucionales, conferencias, participación en ferias y otras de tipo cultural que sean auspiciados por el BCB. Otros Los costos de mantenimiento y reparación de los diferentes equipos o maquinaria existentes en el BCB (sean calefones, computadoras, máquina destructora de billetes, etc.) deben ser incluidos en el Presupuesto del área que asume la responsabilidad del manejo, mantenimiento y administración.

Muy importante: No se programan Gastos de Representación. De acuerdo al D.S. 28609 del 26 de enero del 2006. Asimismo, no se podrá programar la contratación de personal eventual ni la adquisición de vehículos.



• Elaborar las memorias de cálculo de gastos: Para definir los importes que corresponden a cada una de las partidas presupuestarias, las áreas deben estimar los importes con base a los precios referenciales, incorporados en el SIPP y de acuerdo a convenios, contratos y otros que permiten establecer un importe de gasto estimado, mediante la “Memoria de Cálculo”.

Las memorias de cálculo se constituyen en los principales documentos de respaldo de la estimación de gastos expresados en el presupuesto. Esta información es exigida por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, por lo que debe ser elaborada de acuerdo a los formatos establecidos en la presente Guía y en el SIPP.

Dependiendo del tipo de gasto estimado, las áreas deberán adjuntar información de respaldo de las estimaciones realizadas, escenarios o supuestos de las proyecciones.

Importante: La asignación de la partida y del grupo presupuestario es automática en el SIPP, en función del insumo requerido, cumpliendo con lo descrito el Clasificador Presupuestario del BCB.

• Cronograma de los Gastos: Todo gasto estimado, por partidas, debe anotarse en el mes o

periodo que se estima efectuar de acuerdo al cronograma mensual establecido en el SIPP. 3.2.3. INTRODUCCIÓN DE DATOS AL SIPP.

Las memorias de cálculo deberán ser introducidos en el Sistema de Presupuesto habilitado para tal efecto. A cada área orgánica le ha sido asignado un código de acceso al Sistema de Presupuesto, por lo que las áreas orgánicas generadoras de ingresos deben considerar los códigos que se presentan en la Estructura Programática. Asimismo, a cada funcionario encargado de la introducción de datos en el SIPP (Coordinador) se le asignará un “Perfil de usuario para la formulación del POA y Presupuesto” a través de la Gerencia de Sistemas. Este perfil sólo podrá ser utilizado durante el proceso de formulación del POA y Presupuesto.

3.2.4. REMISIÓN DEL POA Y PRESUPUESTO A GERENCIA GENERAL. Una vez que las áreas han introducido la información del Presupuesto, este será remitido de manera conjunta con el POA para su revisión y análisis. 3.3. ANÁLISIS DE CONSISTENCIA Y EQUILIBRIO PRESUPUESTARIO. El Presupuesto de Gastos consolidado debe ser revisado por la SPCG, en cuanto a la consistencia con el POA y depuración de partidas que no cumplan las políticas y directrices presupuestarias emitidas en la formulación. En el Presupuesto Institucional del BCB, el nivel de los gastos debe ser compatible con el nivel de ingresos; es decir, el mismo debe ser equilibrado. De esta manera los excedentes presupuestarios deben ser ajustados en la partida 571000 “Incremento de Caja y Bancos”, labor realizada por la SPCG en coordinación con la Gerencia General. La Gerencia General será la primera instancia de revisión quien determine los gastos que no son considerados pertinentes, sea por su naturaleza o magnitud; por lo que tiene la atribución de eliminarlos, reducirlos o postergarlos. Las modificaciones efectuadas serán de conocimiento de los máximos ejecutivos de cada área orgánica. La SPCG es la unidad encargada de efectuar los ajustes en el Sistema de Presupuesto. 3.4. APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO POR EL DIRECTORIO DEL BCB. La Gerencia General presentará al Directorio del BCB el anteproyecto del Presupuesto Institucional, adjuntando los documentos de respaldo, de acuerdo a lo establecido en el numeral 2.4.2.

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL POA Y … · 2014-07-07 · sectorial (PDS), departamental ......

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