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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

G7.

GUIA PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL Versión 2007-1 Jorge Hintze

CONTENIDO

CONCEPTOS

INTRODUCCION

1 La capacidad institucional y la producción de valor 2 Producción de valor externo 3 Producción de valor organizacional 4 Medición del déficit de capacidad institucional

PASOS 1 Identifique la situación institucional a evaluar y el patrón de comparación

requerido 2 Operacionalice el patrón de comparación (Formulario DCI 1) 3 Identifique los procesos de gestión de la situación a analizar (Formulario

DCI 2) 4 Realice la calificación de la criticidad de los procesos de gestión

(formulario DCI 2) 5 Realice la clasificación de los DCI según procesos de gestión

(Formulario DCI 2) 6 Elabore la matriz de déficit de capacidad institucional (Formulario DCI

2G) 7 Realice la calificación de los DCI según factores y variables (Formulario

DCI 3) 8 Elabore la matriz de DCI según factores y variables (Formulario DCI 3G) 9 Elabore el plan de mejora de DCI según factores (Formularios DCI 4.1 y

4.2)

ANEXOS

1 Ejemplo de evaluación de DCI 2 Escalas de evaluación de capacidad institucional y variables

3 Causas: Factores y variablesde clasificación del DCI 4 Planilla de control de calidad


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INTRODUCCION

La presente guía tiene como antecedente inmediato la metodología SADCI (Sistema de Análisis de Capacidad Institucional) la cual, es un desarrollo conceptual realizado por el Dr. Alain Tobelem (www.tobelem.org), cuando se desempeñaba como consultor del Banco Mundial (BIRF). Ha sido aplicada en numerosos países y en diferentes tipos de proyectos, particularmente en América Latina. Para mayor información sobre la metodología SADCI, vea Alain Tobelem (1992), Institutional capacity analysis and development system (ICADS). Public Sector Management Division, Technical Department Latin America and the Caribbean Region of the World Bank. LATPS Occasional Paper Series N° 9. Hay traducción en español.

CONCEPTOS

1 La capacidad institucional y la producción de valor

La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para producir valor para terceros o transformarse ellas mismas1. Llamaremos valor externo al primero, consistente en los bienes y servicios para destinatarios ajenos a la propia organización, y valor organizacional al segundo, que se expresa en la propia organización, considerada como un producto en sí misma y cuyos destinatarios son sus dueños y quienes trabajan en ellas.

Hay, sin duda, organizaciones que invierten grandes esfuerzos en su propio desarrollo (es decir, en producir valor organizacional), pero no tienen capacidad para que ello se cristalice en resultados para otros (valor externo), mientras que otras, por el contrario, demuestran gran capacidad para producir para el entorno pero gran rigidez o desinterés en invertir esfuerzos en ellas mismas.

Ejemplos 1: en muchos lugares del mundo existen pequeñas compañías teatrales especializadas que invierten casi todo su tiempo y recursos en aprender, comprender, interpretar y reinterpretar a Shakespeare. Esto significa que deben esforzarse en reclutar buenos actores (o personas con potencial para serlo y desarrollarlas), armar equipos, crear mística, ensayar, hacerse de los vestuarios y así sucesivamente. Se dice que muchas de estas compañías son excelentes, verdaderos repositorios de valor y talento, al punto que, en muchos países, este tipo de manifestaciones culturales son apoyadas financieramente por el estado para que sobrevivan y se desarrollen. Sin embargo, no hay mucha demanda de obras de Shakespeare, de manera que estos grupos teatrales sólo eventualmente logran representar sus obras, de modo que no son muchos los destinatarios del valor que producen que, en consecuencia, es comparativamente reducido en relación a lo que invierten en sí mismas, aun sin restar mérito a sus puestas en escena.

Ejemplo 2: en todo el mundo existen compañías teatrales que producen obras de ocasión para públicos vacacionales poco exigentes. Son emprendimientos teatrales "oportunistas", cuyas temáticas (frecuentemente obtenidas de programas de moda de la televisión o de la actualidad política), suelen ser convertidos en texto teatral en pocos días por libretistas hábiles en el impacto inmediato y, sin duda, menos preocupados por la calidad que Shakespeare. Los actores suele ser reclutados en función de la expectativa de que atraigan público por su fama; los ensayos suelen ser apenas los indispensables, la mística entre los integrantes de los elencos suele basarse exclusivamente en la preocupación por cachet y así sucesivamente.

1 No debe confundirse la capacidad institucional con el desempeño institucional. Este último se refiere al comportamiento o performance institucional, que puede expresarse en medidas como eficiencia y eficacia, y se refiere al pasado, mientras que la capacidad institucional alude al potencial de comportamiento, es decir al futuro. Por otra parte, el patrón de comparación del desempeño también se halla en el pasado (las metas, expectativas, circunstancias del entorno, etc. pasadas) mientras el que patrón de comparación del potencial se halla en el futuro (metas, expectativas, escenarios probables o posibles futuros).


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No obstante, estas compañías suelen tener capacidad para acceder a mucho público (que paga porque ven satisfechas sus necesidades), aunque el estado no las apoye financieramente y los círculos culturales las desprecien. Producen, en realidad, mucho valor externo en relación a su reducido valor organizacional (lo que se evidencia en el hecho de que, al terminar las temporadas, por lo general se disuelven sin mayor pena ni gloria). Son organizaciones "descartables" destinadas a ser utilizadas sólo una vez2.

Sin duda, las capacidades institucionales principales de las organizaciones de ambos ejemplos son de índole muy diferente: el objetivo institucional de la compañía shakespeareana es ella misma (o sea el logro de valor organizacional), mientras que el de la compañía de obras de temporada se interesa esencialmente por el valor externo. En este segundo grupo de organizaciones se hallan los proyectos, estructurados alrededor del objetivo, y desarmados al concluir éste, mientras que en muchas otras organizaciones se caracterizan por responder al mismo esquema de prioridades que el grupo shakespeareano: producir valor organizacional (v.g. las de autoayuda, gran parte de las iglesias y cooperativas destinadas a la satisfacción de las necesidades de sus propios integrantes y, en gran medida, las organizaciones captadas por corporaciones que las ponen al servicio de los intereses de sus miembros) Sin embargo, en la práctica es preciso que exista cierto equilibrio entre la generación de valor externo e interno.

Ejemplo: el grupo teatral shakespeareano es, en sí mismo, su principal objetivo y sus miembros están dispuestos no sólo a no ganar dinero sino, también, a invertirlo, con tal de formar parte de él. Pero, no obstante, necesitan representar sus obras ante el público, aunque sea gratis, es decir, necesitan producir al menos alguna cuota de valor externo, puesto que éste es el objetivo que da sentido a la organización. Del mismo modo, la compañía teatral de temporada no puede dejar de invertir algo en sí misma (es decir, en producir valor organizacional), aunque sea el mínimo indispensable.

A la luz de esta idea, la definición de capacidad institucional que figura al comienzo de este punto puede ser precisada de la siguiente manera: "La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para producir la combinación de valor externo y organizacional necesaria para lograr sus objetivos principales". Pero como, en realidad, para la inmensa mayoría de las organizaciones el objetivo principal, sin duda, es la generación de valor externo (la humanidad vive del valor externo que producen las empresas, los estados y otras instituciones), en lo sucesivo, salvo excepciones, utilizaremos la definición siguiente: "La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para producir la combinación de valor externo y organizacional necesaria para generar valor externo".

2 Producción de valor externo Según la naturaleza de los productos, de la tecnología y de las circunstancias del entorno, los productos pueden ser logrados de manera más inmediata o más diferida. Las obras públicas, por ejemplo, son productos que por razones técnicas, económicas y/o políticas suelen requerir largos tiempos de gestación y ejecución, mientras que la recolección de los residuos urbanos es un producto (servicio en este caso) que se genera de manera cotidiana. Dado que el valor externo se logra sólo en el momento en que los productos satisfacen las necesidades de los destinatarios, la generación de valor puede ser inmediata o diferida respecto de la decisión de asignación de los recursos y ello es un elemento esencial para el análisis de la capacidad institucional desde el punto de vista de la relación con los destinatarios del valor (relación de la que depende, por lo general, la existencia institucional misma).

2 Desde luego, este no es un comentario peyorativo: como se verá más adelante, las organizaciones de proyecto se caracterizan precisamente por esto.


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Algunas organizaciones tienden privilegiar, siempre que pueden, la producción de valor externo inmediato (los logros de corto plazo). Estas organizaciones, frecuentemente tienden a privilegiar los productos más tangibles sobre los menos y los destinatarios inmediatos sobre los mediatos, entre otras razones, porque también desean lograr consecuencias en el corto plazo. Vamos a llamar, coloquialmente, "resultadismo" a la conjunción de la priorización del logro de resultados tangibles en el corto plazo y para destinatarios inmediatos, y "resultadistas" a tales modelos decisorios.

Ejemplo: el municipio de una gran ciudad decidió instalar farolas decorativas en la vía pública, adicionales a las luces existentes en el alumbrado de las principales calles y avenidas. Se trataba de un producto tangible para destinatarios inmediatos (los contribuyentes y electores), o sea, se trataba de generación de valor público de corto plazo. El resultado inmediato de la colocación de las farolas fue una sensible mejora en la estética de las calles. Uno de los efectos de primer nivel fue la -también inmediata- mejora de la imagen pública de las autoridades municipales lo que, a su vez, produjo un efecto de segundo nivel (muy importante para ellas): la mejora, en las encuestas, de los índices de intención de voto favorable para las próximas elecciones.

Las corrientes neoempresariales, por cierto, suelen adoptar una postura bastante "resultadista" en sus recomendaciones sobre la reforma del estado. No es ésta una observación peyorativa: los resultados de corto plazo sin duda son indispensables, permiten mayor disponibilidad de criterios observables de evaluación de los logros y aportan contenidos concretos a la planificación. El "resultadismo" facilita también la incorporación del usuario -por lo general aludido como "cliente"- a la escena, con lo cual las relaciones entre las organizaciones públicas y su contexto tienden a asemejarse a las que existen en el mercado. Sin embargo, también es necesario el logro de valor externo en el largo plazo. Vamos a llamar "largoplacista" a la producción externa institucional cuando predomina el énfasis en el logro de efectos deseados para beneficiarios mediatos antes que la generación de productos tangibles para usuarios inmediatos. En la medida en que los recursos sean escasos, cuando ello ocurre debe sacrificarse el logro del valor inmediato en aras del mediato, de manera que las instituciones, en tales casos, deben cosechar su legitimidad de la credibilidad de sus promesas en lugar de la demostración de sus logros.

Ejemplo: la gran ciudad del ejemplo anterior sufre una creciente e irreversible congestión en el tránsito por la sencilla razón de que la población y la actividad económica crecen a un ritmo mayor que el espacio de circulación disponible en sus calles y avenidas. Según todos los estudios creíbles, el tránsito de vehículos se tornará francamente caótico en menos de diez años, de manera que habrá graves problemas en cuanto al transporte de personas y de bienes. Las soluciones posibles son harto conocidas: mejora de las vías de circulación y construcción de un ferrocarril subterráneo. Cualquiera de estas opciones requiere de decisiones importantes en el corto plazo, referidas a la asignación de recursos y la ejecución de actividades, pero los productos tangibles (las obras inauguradas) y sus resultados correspondientes, se verán sólo en el mediano y largo plazos. Mientras tanto, los vecinos verán cómo una parte de sus contribuciones son desviadas de la mejora de las escuelas y de los programas de salud y asistencia social hacia obras públicas que, por otra parte, en lo inmediato obstaculizarán aún más el tránsito, perjudicarán a los comerciantes ubicados en las calles que habrá que cerrar por los trabajos y obligarán desplazar a los vecinos cuyas viviendas sea preciso expropiar. Por todo ello, el gobierno municipal deberá consumir buena parte de su capital político en obtener legitimidad para sus decisiones, es decir, en tornar creíble para la población de la ciudad que semejante costo y sacrificio valen la pena. La solución del problema del transporte, sin duda, es un aporte muy importante de valor público, pero también es una inversión de riesgo cuyos resultados, para colmo, serán usufructuados por el futuro gobierno municipal al que corresponda inaugurar las obras.

El "largoplacismo", sin duda, se parece bastante al comportamiento institucional usualmente considerado estratégico, en decir, asentado en la dimensión del futuro más que en el presente, en la previsión antes que en la improvisación, en los consensos acerca de los escenarios futuros antes que en las respuestas al imperio de las necesidades inmediatas. El "resultadismo" y el "largoplacismo" por general se hallan en tensión y suelen dar lugar a soluciones de compromiso. Salvo las circunstancias favorables -y más bien excepcionales- en


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que: 1) los resultados de corto plazo sean parte constitutiva de los de largo y/o: 2) los recursos no sean escasos, no habrá más remedio que conciliar el corto plazo con el mayor (por simplicidad, nos referiremos a los plazos "no cortos" como "largos").

Ejemplo: en la ciudad del ejemplo anterior, surgió claramente de los estudios sobre transporte la conveniencia del ferrocarril subterráneo, a pesar de que su primer tramo, de muy pocos kilómetros, no podría ponerse en servicio antes de los cinco años de iniciadas la obras. No obstante, las autoridades electas optaron por la construcción de autopistas urbanas. Ciertamente eran más baratas (de manera que no se requería distraer tantos recursos de necesidades perentorias de corto plazo) y, también, era posible inaugurar tramos cortos que podrían ponerse en servicio, con considerable rédito en cuanto a imagen del gobierno municipal, en promedio, cada diez o doce meses. Esta decisión fue una solución de compromiso -considerada viable en ese momento- para la tensión entre las necesidades del corto y el largo plazo. Pero, sin duda, la viabilidad tuvo su costo: las autopistas no eran la solución de fondo al problema del transporte: simplemente se difería su colapso por unos años, con el agravante de que la nueva disponibilidad de vías de circulación estimularía el mayor uso de vehículos.

La generación de valor externo (como se mencionó anteriormente la finalidad principal de las organizaciones) se logra mediante la asignación de recursos en el marco de esta tensión entre el corto y el largo plazos, cuya solución óptima, naturalmente, será la que maximice el valor externo producido (aunque las concesiones a la viabilidad y necesidades inmediatas suelen ser las que determinan las decisiones finales). Desde esta óptica, es posible precisar aún más la definición de capacidad institucional planteada en el punto anterior, formulándola de la siguiente manera: "La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para obtener el mayor valor externo y organizacional de largo plazo que permitan las exigencias del corto". Como puede observarse, esta definición de capacidad institucional incorpora la dimensión de futuro contrastada con el presente y también considera el valor externo contrastado con el organizacional. En este sentido, es un concepto de tipo estratégico (que incluye la visión del valor organizacional de la que deben partir los procesos de cambio institucional).

3 Producción de valor organizacional

Las organizaciones tienen valor (como productos que son en sí mismas). El valor de las organizaciones privadas que cotizan en la bolsa se refleja, por ejemplo, en el precio de sus acciones. Las organizaciones públicas, aunque no puedan venderse, tienen igualmente, un valor para la sociedad. 3 Por consecuencia, tanto en lo que hace a las organizaciones privadas como las públicas, es lícito preguntarse cuánto se justifica invertir en la organización misma, considerada como un valor que es legítimo producir.

Ejemplo 1: el municipio del ejemplo se encontraba en una coyuntura social y política cambiante, conflictiva y compleja. El electorado esperaba respuestas inmediatas a las demandas, y las encuestas daban a entender a las claras que no renovaría el mandato de las autoridades electas si tales demandas no son satisfechas. Las autoridades percibieron un riesgo inmediato y grave que debían evitar y concluyeron que la forma de hacerlo era aumentar lo más rápidamente posible la capacidad de respuesta institucional a las demandas de la coyuntura. Para ello decidieron producir los cambios organizacionales que fueran necesarios para mejorar la capacidad de respuesta en el corto plazo, sin que al intendente "le temblara la mano ante la cirugía mayor". Decidieron,

3 Dicho valor puede expresarse, entre otras formas, en términos de los recursos que la sociedad esté dispuesta a invertir en tenerlas, vistas las cosas hacia el futuro, lo cual es una medida de la legitimidad del gasto organizacional en el aparato público. Desde la perspectiva del pasado, el costo del aparato público es lo que se intenta contrastar permanentemente con su valor. El problema es que el costo puede deducirse bastante fácilmente del gasto público, mientras que para establecer su valor aun no contamos con unidades de medida suficientemente confiables y legitimadas. Uno de las hipótesis de este trabajo es que la medición del valor organizacional público es un instrumento indispensable para articular la dimensión política y la técnica en los procesos de reforma del estado.


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entre otras medidas, achicar las plantas de personal mediante congelamiento de vacantes y retiros, recurriendo a personal contratado por plazos cortos y a tercerización de servicios a medida que se fueran necesitando. También se decidió vender activos y recurrir al alquiler y al leasing. La tendencia general fue privilegiar el costo variable sobre el fijo siempre que fuera posible. La estrategia resultó exitosa. Un equipo reducido de técnicos contratados administró exitosamente licitaciones para colocar farolas en las calles, otro equipo, conformado como un proyecto de asistencia social, administró una parte importante de los planes de prevención, cuyas prestaciones eran también subcontratadas, y, por fin, un equipo de consultores independientes fue incorporado con buenos salarios mediante contratos de corto plazo renovables cada tres meses para administrar las licitaciones y contrataciones relativas a las obras públicas y otro para administrar la prestación de los servicios privatizados de recolección de residuos. Cuando esta esquema institucional estuvo en pleno funcionamiento, más de la mitad del presupuesto municipal se hallaba bajo la responsabilidad de personal y empresas que no eran municipales y al cabo de los cinco años del mandato, la conducción política había logrado transformar sustancialmente el aparato institucional, rendía cuentas por el valor externo producido y, también, por la organización misma que entregaba a los electores transformada, según sus propias palabras, en una “verdadera organización por resultados”. Ante algunas críticas previsibles por parte de la oposición, aclararon que, aunque los planes de retiro anticipado que hubo que aplicar para reducir las plantas de personal habían provocado el éxodo de los técnicos más calificados, también era cierto que una gran parte de éstos ahora trabajaban para los contratistas del municipio y otros le prestaban sus servicios como profesionales independientes, de manera que consideraban que el municipio no había perdido capital humano por esta razón, dado que había recuperado personal recontratándolo bajo un régimen de mercado.

En cuanto al ejemplo anterior, cabe preguntarse si el valor organizacional del municipio es mayor o menor al principio o al fin del mandato (es decir, si tienen razón las autoridades o sus críticos). Si se tratara de una empresa privada, tal cuestión sería juzgada por el mercado, ámbito en el que se decide cuánto vale una empresa, pero los municipios no son empresas ni están en venta. Sin embargo, los electores tienen similar derecho a preguntarse acerca de si la conducción política les ha hecho ganar o perder valor organizacional como resultado de las profundas transformaciones del aparato público que han llevado a cabo durante los cinco años de gestión. Ciertamente el municipio del inicio del mandato era muy diferente del recibido al final y es poco probable que tenga el mismo valor. Y, aunque el desempeño del municipio en cuanto a la producción de bienes y servicios ha mejorado, es lícito preguntarse si esto significa necesariamente mayor valor organizacional o, por el contrario, se reduce a un desempeño exitoso.

Ejemplo: la campaña electoral comenzó poco menos de un año antes del fin del mandato de las autoridades municipales y éstas centraron su discurso en busca de la reelección en el exitoso desempeño institucional que consideraban haber logrado. El eje de la campaña de la oposición, en cambio, fue la crítica a lo que fue calificado como “desguace institucional” perpetrado por las autoridades salientes. Más allá del evidente interés electoral tras ambos discursos, los argumentos esgrimidos por la oposición no carecían de cierto lógica: 1) Las autoridades salientes entregaban, según ellos, un conjunto de contratos con terceros en lugar de la

organización quizás no muy eficiente pero sólida que habían recibido. Allí donde había habido capacidad instalada para la gestión (el aparato burocrático anterior) ahora había un primer conjunto de contratos a renegociar con empresas prestadoras, a cuya merced se hallaban los contribuyentes,

2) Allí donde había habido un equipo de funcionarios y técnicos de carrera con comportamiento burocrático y poco eficiente pero, sin duda, identificados con el municipio, había un segundo conjunto de contratos de corto plazo, a nombre de coordinadores, profesionales y técnicos de proyectos cuyo interés principal, desde luego, es su ganancia inmediata, ya que su estabilidad se hallaba a merced de los actores políticos.

3) Allí donde había habido infraestructura de recursos físicos, había contratos de alquiler de equipos y oficinas.

Aducían también los críticos que la empresa privada a la que se había concesionado de la recaudación de los impuestos tenía un natural interés en su propia ganancia, de manera que prefería presionar sobre los contribuyentes cuyo costo de cobranza fuese menor y abandonar los casos de difícil recuperación. Como resultado de ello, señalaban, la cartera de deudores impositivos morosos era cada vez más incobrable. En otras palabras, denunciaban que la empresa concesionaria de la recaudación les cobraba a los que, de todos modos, hubieran pagado al municipio voluntariamente.


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Si los críticos de la oposición citados en el ejemplo anterior fuesen ciertas, el valor del aparato institucional municipal que las autoridades salientes entregarían a sus sucesores sería menor que el que recibieron, aunque el desempeño institucional hubiera mejorado. Si, en lugar de un municipio se tratase de empresas privadas, esta diferencia de valor se reflejaría en el mercado.

Ejemplo: las dos empresas más importantes que resultaron del esquema privatizador del municipio fueron la de recolección de residuos y la de recaudación de impuestos. Ambas nacieron casi simultáneamente y tuvieron que ser constituidas, por así decirlo, como instituciones. Sin embargo, su filosofía organizativa fue casi diametralmente opuesta. La empresa recolectora de residuos se organizó como un ágil, sagaz y muy pequeño holding en un lujoso piso del centro de la ciudad. Sus ejecutivos no eran expertos en recolección de residuos sino hábiles abogados y financistas. Llevaron a cabo una ingeniería institucional mediante la cual subdividieron el contrato con el municipio en subcontratos con cuatro empresas recolectoras por zonas y una de mantenimiento. En cada una de estas empresas, a su vez, los camiones eran sub empresas (ya que tenían diferentes dueños) y la empresa de mantenimiento utilizaba a su vez una red de talleres subcontratados. La empresa holding titular del contrato principal tenía alta rentabilidad, muy poco capital propio y casi nada de personal. La empresa recaudadora, en cambio, fue constituida en base a una filosofía, en buena medida, opuesta. Conformó un equipo de profesionales y gerentes con el que desarrolló un software propio para la recaudación de impuestos. Adquirió un equipamiento informático moderno y formuló un plan estratégico de largo plazo orientado a vender servicios de recaudación impositiva a otros municipios y organismos del estado y también servicios de cobranzas a empresas privadas. Organizó un plan de carrera para jóvenes profesionales y otro para gerentes, un sistema salarial basado en incentivos de mediano plazo y consiguió generar una mística laboral basada en el trabajo en equipo, el aprovechamiento de oportunidades de mercado y el crecimiento organizativo. Tanto la empresa recolectora de residuos como la recaudadora de impuestos eran muy rentables y, sin duda, ésta era la medida final e indudable de su buen desempeño. Por diversas circunstancias electorales la gestión saliente fracasó en su intento de ser reelecta. El futuro de ambas empresas, naturalmente, se hallaba en considerable riesgo: la campaña de la oposición, próximo gobierno municipal, se había basado precisamente en la crítica a los contratos relativos a sus concesiones . Durante este período los accionistas de ambas empresas intentaron sondear el interés de grupos empresarios en adquirirlas. Ante similar ganancia y rentabilidad, la empresa recolectora de residuos no recibió ofertas de compra y sí ofertas interesantes la de recaudación impositiva. La razón principal fue que la primera empresa era vista como una ingeniería de contratos y subcontratos que se desmoronaría como un castillo de naipes en caso de rescindirse el contrato con el municipio, mientras que la empresa recaudadora, en cambio, era percibida como un equipo emprendedor con mística y futuro, más allá del golpe que, sin duda, podría representar la eventual pérdida de su principal contrato con el municipio.

La pregunta acerca de si el valor del aparato organizativo municipal entregado por las autoridades salientes a sus sucesores era mayor o menor que el recibido puede ser considerada a la luz de los ejemplos de las empresas contratistas. La gestión saliente, sin duda, empujó el aparato burocrático municipal en una dirección que lo hace parecerse más a la empresa recolectora de residuos y menos a la recaudadora de impuestos. Esta era la razón esgrimida por las autoridades electas para acusar a sus antecesores de haberles legado un conjunto de contratos de servicios administrados por una organización sin mística, en lugar de haber hecho lo que la segunda empresa: invertir en sí misma, es decir, incrementar en lugar de disminuir el valor organizacional. Si se aceptaran las críticas anteriores, habría que concluir que los contribuyentes del municipio hubieran preferido contar con un aparato institucional quizás más costoso y menos eficiente pero más confiable y menos sujeto a los avatares de la política y el mercado.

Ejemplo: Quizás los vecinos tuvieran, frente a la cuestión del valor del aparato institucional, una sensación análoga a la de los pasajeros de un avión que leyeran, en la revista que la compañía aérea pone a bordo, un artículo en el que ésta se explicara con orgullo un proceso de modernización organizativa llevado a cabo en el que: 1) se realizaron grandes economías en cuanto al mantenimiento; 2) los pilotos ya no son empleados de carrera sino contratados por plazos cortos en el mercado de pilotos free lance y ya no perciben sueldos sino una suma por hora volada; 3) que se ha abandonado la costosa política de tener aviones propios y en su lugar se los alquila a terceras empresas al menor costo posible, garantizándose la seguridad mediante cláusulas en los contratos de alquiler mediante las cuales los dueños de los aviones deberán hacerse cargo de las indemnizaciones en caso de accidentes, especialmente fatales y 4) que todo lo anterior ha aumentado tanto la eficiencia y consecuente rentabilidad de la empresa que los pasajeros ahora ven beneficiados por


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rebajas en las tarifas. Cabe la pregunta, en el ejemplo anterior, acerca de si los pasajeros de la compañía aérea prefieren pagar las tarifas más bajas o están dispuestos a pagar otras más caras para mantener una empresa menos eficiente pero que perciban como más confiable. Desde este punto de vista, el valor de las instituciones no depende de su desempeño pasado sino de la confianza en el desempeño futuro y, por lo tanto, se mide por lo que, quienes estén en condiciones de decidir al respecto, estén dispuestos a pagar por ellas. En el caso de las organizaciones privadas este valor puede medirse por su precio en el mercado, mientras que, en el de las instituciones públicas, por lo que la sociedad se halle dispuesta a gastar en ellas, que se expresará, finalmente, en el presupuesto público y reflejará la legitimidad del valor organizacional a producir. Sin embargo, como se ilustra en los ejemplos de los pasajeros de la compañía aérea, los compradores de las empresas proveedoras del municipio o los contribuyentes del mismo, lo que determina cuánto los decisores están dispuestos a invertir en las instituciones no es sólo su necesidad de que: a) no se deje de producir valor futuro sino, además b) se eviten perjuicios adicionales a lo anterior.

Ejemplo 1: en el caso de la compañía aérea, los propietarios tienen interés en que la empresa sea rentable en el futuro (es decir, desean apropiarse de parte del valor que ésta produzca) y no desean: a) sufrir pérdidas de esta apropiación (valor no generado) ni tampoco b) perjuicios adicionales (por ejemplo, pérdidas de su patrimonio por juicios, penalidades criminales en caso de accidentes y otros). Los pasajeros, por su parte, son los compradores del valor externo, que la empresa les entrega como mercancía, y no están interesados en morir en accidentes Ejemplo 2: en el caso del municipio (cuyo propósito no es producir rentas), los "propietarios" (es decir, los contribuyentes) tienen interés en que: a) el municipio produzca valor externo expresado en bienes y servicios y, por lo tanto, no desean dejar de percibir este valor en el futuro, y b) no desean sufrir perjuicios adicionales, tales como epidemias en caso de que no se recoja la basura o muertes de vecinos a los que no se atienda adecuadamente en los hospitales, aumentos en los impuestos para pagar ineficiencias así sucesivamente.

Expresado lo anterior en un lenguaje coloquial, podría decirse que el valor organizacional es mayor cuando mayor la certeza de que ni se perderán oportunidades ni se tendrá que pagar por los platos rotos. En un lenguaje un poco más preciso, lo mismo se puede expresar de la siguiente manera: "El valor organizacional es valor atribuido al riesgo de dejar de percibir valor externo sumado al valor atribuido al riesgo de sufrir perjuicios adicionales". Como puede verse, la definición de valor organizacional se encuentra estrechamente relacionada con la de capacidad institucional, toda vez que en él reside, precisamente, tal capacidad. Se trata sólo de la perspectiva desde la que se observa el mismo objeto, la organización. La definición anterior: "La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para obtener el mayor valor externo y organizacional de largo plazo que permitan las exigencias del corto..." puede completarse ahora de la siguiente manera: "...entendiendo por valor organizacional el atribuido al riesgo de no obtener tal valor externo y organizacional y/o sufrir perjuicios adicionales". Desde esta perspectiva, se ha producido un cambio de óptica: en lugar de ver si el vaso se encuentra medio lleno, se ha optado por observar si se halla medio vacío. Aunque lo parece, no se trata de un juego retórico: se trata de centrar la atención en el déficit de capacidad


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institucional en lugar de en la capacidad institucional propiamente dicha, al igual que la medicina, interesada por la salud (la capacidad "orgánica", para llamarla de alguna manera), centra su mirada en el análisis de la enfermedad (el déficit de capacidad "orgánica").

4 Medición del déficit de capacidad institucional Medir directamente la capacidad institucional en términos absolutos suele ser tan difícil y costoso, que resulta frecuentemente imposible: son muchas las variables que intervienen y muchas también las relaciones entre ellas y el contexto. A veces es posible medir la capacidad de las instituciones en cuanto a determinados aspectos en particular, pero no así el resultado a obtenerse del conjunto de la interacción entre ellos, toda vez que las organizaciones parecen ser algo más que la suma de sus partes.

Ejemplo: una escudería de autos de fórmula 1 es una organización compleja: cuenta con departamentos de diseño talleres donde se construyen los autos, pistas donde se los prueba, responsables de reclutar y entrenar los pilotos, responsables financieros que administran el dinero, de comercialización que venden la publicidad. Sin duda, es posible realizar un estudio cuidadoso de la capacidad de cada una de estas áreas para realizar sus tareas: cuántos diseños pueden hacer los diseñadores, cuántos autos de qué calidad pueden hacerse en los talleres y así sucesivamente. Sin embargo, de los análisis anteriores no puede deducirse directamente la medida en que la escudería cuenta con la capacidad institucional que verdaderamente interesa a todos: la ganar carreras este año en las particulares condiciones en las que debe competir.

Por tal razón, suele no haber más remedio que recurrir al proceso inverso: estimar no ya la capacidad institucional sino su déficit respecto de algún objetivo organizacional u otro patrón de comparación (en lo sucesivo nos referiremos a objetivos institucionales por ser los patrones de comparación que, por lo general, más interesan, los cuales, además, deben hallarse formulados en términos suficientemente concretos).

Ejemplo: la escudería ha establecido sus objetivos en cuanto al logro de valor externo y valor organizacional con bastante claridad. En lo primero, se ha propuesto construir autos de avanzada en cuanto a la explotación de la tecnología electrónica y ubicarse entre los primeros en el campeonato mundial. Ha decidido también tratar de incrementar significativamente su valor organizacional con la idea de, eventualmente, vender un tercio de la empresa a nuevos inversores y, así, aumentar su capital Este nivel de la formulación de los objetivos de la escudería es estratégico y puede expresarse en las respectivas matrices de producción externa y de cambio organizacional. Sin embargo, este nivel de formulación de los objetivos no es aun suficiente: es preciso expresarlo en términos de metas concretas. En cuanto al valor externo, construir tantos autos, participar en tantas carreras, lograr determinada posición en el campeonato mundial de este año y ganar tanto dinero. En cuanto al valor organizacional, se ha propuesto a aumentarlo de la siguiente manera: incorporará dos nuevos pilotos de renombre, establecerá una alianza con una empresa automotriz de primera línea para incrementar la capacidad de producir motores, incorporará un ingeniero exitoso como jefe de la producción y otro como responsable del apoyo logístico en las carreras y, por fin, realizará una campaña publicitaria a fin de valorizar la marca. Si bien es difícil saber en qué medida el logro de estas metas (que responden a las matrices de producción externa y de cambio organizacional de la escudería) aumentarán el valor externo y organizacional, es relativamente más fácil estimar la medida en que no hacerlo garantizará que no se ganarán carreras ni se encontrarán interesados en invertir en la escudería.

Como puede verse, al igual que en la medicina, se trata de un método de evaluación indirecto mediante el cual no se analiza lo que se quiere analizar (la salud) sino su contrario (la enfermedad o el riesgo de enfermedad). Ya que ciertamente, parece que es posible prevenir y curar las enfermedades sin necesidad averiguar qué es exactamente la salud (aunque sí es preciso averiguar todo lo que sea posible sobre las enfermedades).

La evaluación del déficit de capacidad institucional se basa en el mismo principio: la detección de aquellas condiciones de los procesos que impliquen riesgos de no logro de los objetivos o de perjuicios adicionales a estos no logros.


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G7 GUIA PARA LA EVALUACIONDE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL

Jorge Hintze PASOS PARA LA EVALUACION DE LA CAPACIDAD

INSTITUCIONAL

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Identifique la situación institucional a evaluar y el patrón de comparación requerido

Operacionalice el patrón de comparación (Formulario DCI 1) Identifique los procesos de gestión de la situación a analizar (Formulario DCI 2) Realice la calificación de la criticidad de los procesos de gestión (formulario DCI 2) Realice la clasificación de los DCI según procesos de gestión (Formulario DCI 2) Elabore la matriz de déficit de capacidad institucional (Formulario DCI 2G) Realice la calificación de los DCI según factores y variables (Formulario DCI 3) Elabore la matriz de DCI según factores y variables (Formulario DCI 3G) Elabore el plan de mejora de DCI según factores (Formularios DCI 4.1 y 4.2)


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PASO 1

IDENTIFIQUE LA SITUACIÓN INSTITUCIONAL A EVALUAR Y EL PATRON DE COMPARACIÓN REQUERIDO

Establezca si desea realizar la evaluación del déficit de capacidad institucional de una institución completa o de una parte. Ello es indispensable para identificar los datos acerca del patrón de comparación que se requerirá. En cuanto al valor externo, el patrón de comparación en el plano estratégico puede ser expresado en la matriz de producción externa (matriz PE) y, en cuanto al valor organizacional en una matriz equivalente, relativa al cambio organizacional. Si bien ambas matrices son iguales desde el punto de vista metodológico, pueden ser muy diferentes en el plano estratégico a la hora de evaluar el déficit de capacidad institucional. Determine si: 1) su patrón de comparación estratégico en cuanto al valor externo u organizacional será la matriz que corresponde al presupuesto (matriz presupuestaria) o bien 2) deberá partir de una matriz deseable para la que no se cuenta con una formulación operativa equivalente a que se ha realizado mediante el proceso de formulación presupuestaria. Como surge de lo anterior, en ambos casos se parte de una visión estratégica: los objetivos finales perseguidos en cuanto al valor externo y la transformación organizacional (ya sea que hayan sido adoptados o se los use sólo como patrón de referencia). Sin embargo, las opciones 1 y 2 corresponden a grados de operacionalización muy diferentes de la información.

En el primero de los casos se podrá partir de un nivel de concreción relativamente alto (el presupuesto y los proyectos de reforma adicionales que se hubieran formulado), de manera que, si se prescinde de la elaboración de las matrices PE y CO, éstas se hallarán implícitas en tales documentos.

En el segundo caso, en cambio, será preciso operacionalizar de alguna manera el patrón de comparación en términos suficientemente concretos. De eso trata el paso siguiente.

PASO 2

OPERACIONALICE EL PATRON DE COMPARACIÓN (Formulario DCI 1)

Si el patrón de comparación a emplear es el presupuesto, obtenga los datos del mismo. Los productos, metas y recursos podrán hallarse destinados a tres finalidades posibles: a) Producción de valor externo,

b) producción de valor interno (consistente en servicios de apoyo a la producción de valor externo)

y

c) producción de valor organizacional, consistente en productos organizacionales destinados a la mejora institucional, tales como incorporaciones de infraestructura, tecnología o recursos destinados a la producción, que conforman inversiones.

Esta información puede ser registrada en el formulario DCI 1 "Patrón de comparación - Productos, metas y recursos" si no está disponible, en un formato similar, en la documentación existente. Observe que en la columna de la izquierda del DCI 1 se encuentran los agrupamientos con que se


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desee organizar la información de evaluación. Salvo otro criterio, es recomendable utilizar el presupuestario, ya que ésta es generalmente la fuente de la información, tal como se ha hecho en el ejemplo que figura en el anexo 1.

Si se ha previsto realizar inversiones extrapresupuestarias (v.g. proyectos de mejora institucional adicionales), es conveniente agregar uno o más agrupamientos, de manera de contar con toda la información necesaria sobre la producción de valor externo, interno y organizacional a realizar y los recursos previstos para ello (no se ha hecho esto en el ejemplo).

Registre a continuación los productos externos mediante los cuales se espera generar el valor externo en el período respecto del cual se realizará la evaluación y las metas correspondientes, es decir, su cuantificación (si ha realizado una matriz PE, la información sobre los productos externos figurará allí). Registre las metas para cada producto según la información de que disponga o, en su defecto, estímela (esta información será la principal base concreta respecto de la cual se realizará la evaluación del déficit de capacidad institucional).

A continuación, proceda a registrar los recursos disponibles y relacionarlos con los productos. Observe que los recursos, en la planilla DCI 1, se hallan diferenciados en humanos y materiales y que los humanos, en particular, incluyen el detalle de la cantidad de unidades físicas (cargos, puestos de trabajo, personas, según se lo registre, este dato es opcional) y el monto en dinero previsto, mientras que los recursos materiales se registran sólo en cuanto al monto en dinero. Como se verá más adelante, ello se debe a que los recursos humanos resultan especialmente significativos en cuanto a la evaluación del DCI.

En caso de que no se encuentre disponible la información presupuestaria (o bien de que no sea posible obtenerla por razones de costo, tiempo u otras razones), obtenga la información prevista en la planilla DCI 1 de entrevistas, información secundaria u otras fuentes o, en última instancia, realice usted mismo una estimación a título de hipótesis de trabajo a los efectos de la tarea siguiente. Como verá más adelante, las informaciones acerca del patrón de comparación que figuran el formulario DCI 1 son las mínimas indispensables para realizar evaluaciones de déficit de capacidad institucional.

La confiabilidad y validez de esta información, en cambio, es una cuestión diferente: la información DCI 1 puede ser absolutamente confiable o bien sólo una estimación general a título de hipótesis de trabajo. Mientras los datos se hallen completos, se podrá continuar con el análisis aunque desde luego, las conclusiones no tendrán mayor precisión que las de la fuente. Sin embargo, debe decirse que, normalmente, una estimación basada en datos DCI 1 razonablemente aproximados suele ser suficiente para una posterior evaluación de déficit de capacidad institucional, toda vez que, por lo general, las personas con razonable experiencia y conocimiento de la situación perciben de inmediato si la información tiene, a su vez razonabilidad o, en cambio, presenta incoherencias graves.

Si la información DCI 1 se halla respaldada por documentación, registre la referencia correspondiente. En el ejemplo que figura en el Anexo1, la información de soporte consiste en a) el presupuesto vigente, b) el documento de un proyecto de desarrollo de un subsistema de administración y seguimiento de reclamos a usuarios y c) un plan de capacitación. Sin embargo, observe que, en las metas, existen referencias a estándares y criterios que podrán encontrarse en otras documentaciones. Por ejemplo, la meta correspondiente al producto AUA 1 aparece expresada de la siguiente manera: "Hasta 135 intervenciones medias de asistencia jurídica y 30 de asistencia técnica". Se supone en el ejemplo, por lo tanto, que existe en la organización un estándar razonablemente conocido de qué se entenderá por intervención media de asistencia jurídica y técnica, al que podrá recurrirse cuando se necesita mayor precisión.

Una vez terminado el registro de la información DCI 1 se cuenta con el patrón e comparación


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mínimo para la evaluación y se puede iniciar el registro de la información correspondiente a la situación organizacional a analizar. De eso tratan los pasos siguientes.

PASO 3

IDENTIFIQUE LOS PROCESOS DE GESTION DE LA SITUACIÓN A ANALIZAR (Formulario DCI 2)

El déficit de capacidad de institucional se materializa en la no generación de valor (ver concepto 1) pero se ocasiona en los procesos de gestión mediante los cuales se produce tal valor. Por ello, es preciso identificar los procesos hasta en nivel de detalle que resulta necesario según el grado de precisión con que se desee evaluar el DCI. El nivel más agregado posible es registrar sólo un proceso de gestión por producto externo, interno u organizacional. Se ha seguido tal criterio en el ejemplo que figura en el Anexo 1, en el cual, en el formulario DCI 2 "Registro del déficit de capacidad institucional", cada uno de los procesos se corresponde con sólo un producto. Si fuera preciso, se podrá desagregarlos subprocesos en actividades y así sucesivamente hasta llegar al nivel de tareas. Esta decisión depende del grado de precisión que se requiera. Sin embargo, debe señalarse que es indispensable que se mantenga el orden jerárquico que permita relacionar las tareas con los productos.

PASO 4

REALICE LA CALIFICACIÓN DE LA CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE GESTION (Formulario DCI 2)

Registre para cada uno de los procesos de gestión, la calificación de su criticidad estimada según los criterios que figuran en la “Escala de calificación de criticidad de procesos de gestión” que figura en el Anexo 2. Si emplea el instrumento DCI 2 que figura en el Anexo 1, elaborado en una planilla excel, observará que los valores promedio aparecen automáticamente. Tome en cuenta que los procesos más críticos serán los que más afectan la producción de valor externo (ver concepto 2) y de valor organizacional (ver concepto 3). La criticidad de los procesos de gestión será el criterio principal de ponderación del déficit de capacidad de gestión, toda vez que cuanto más críticos los procesos, más grave es el impacto del déficit de capacidad para su ejecución. Registre en cada caso y de modo más detallado posible la justificación de la calificación correspondiente. Observe en el ejemplo que figura en el Anexo 1 que se han registrado las justificaciones de los procesos más críticos.

PASO 5

REALICE LA CALIFICACION DE LOS DCI SEGÚN PROCESOS DE GESTIÓN (Formulario DCI 2)

Registre en el instrumento DCI 2 "Registro del déficit de capacidad institucional" la calificación del DCI de cada uno de los procesos según los criterios que figuran en la “Escala de calificación del déficit de capacidad institucional” Al igual que en el paso anterior, aparecerán los puntajes promedio automáticamente si se usa el instrumento DCI 2 elaborado en la planilla excel, de lo contrario, calcúlelos. Registre las justificaciones de las razones por las que realizó cada calificación, esta información será utilizada más adelante. Observe que a la derecha aparecerá el puntaje DCI, que resulta del promedio de la criticidad del proceso y el déficit correspondiente (es posible utilizar otros criterios de ponderación en lugar del promedio aritmético que permitan tomar en cuenta la relación entre la criticidad del proceso y la


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magnitud del déficit). Finalmente proceda a calificar los déficit de acuerdo a su puntaje en alto, medio y bajo en las columnas de la derecha del formulario. Observe en el ejemplo que los procesos de DCI alto están marcado en rojo y son aquellos para los cuales se incluye justificación. Los intermedios están marcado en amarillo y, finalmente, los de bajo déficit en verde aplicando la convención internacional de los semáforos.

PASO 6

ELABORE LA MATRIZ DE DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Formulario DCI 2G)

Observe, en el ejemplo que figura en el Anexo 1, que todos los datos del formulario DCI2 (salvo los textos de las justificaciones) pueden ser registrados, a los fines analíticos en la “Matriz de déficit de capacidad institucional” . A la izquierda de la matriz figura un ranking de los procesos ordenados de mayor a menor según su DCI. Intercalados entre los procesos se encuentran los valores promedio de DCI de los agrupamientos de procesos (en este caso categorías del presupuesto vigente) y el promedio general de la institución. Observe en el ejemplo que el promedio de la institución (4.3 punto) representa el valor 100, que el proceso más crítico tiene un valor de 185.7 puntos mientras que el menos crítico de 23.2. Los procesos cuyos valores de DCI se encuentran entre 6 y 10 puntos se hallan identificados en rojo, aquéllos cuyos puntajes oscilan entre 4 y 6, en amarillo y finalmente los puntajes inferiores, en verde. Tal calificación responde a las descripciones de las escalas que se encuentran en el Anexo 2. Si las mismas se cambiaran, recuerde adaptar los criterios de calificación correspondientes. En la matriz que figura a la derecha se hallan identificados el promedio de la institución, los seis procesos calificados con DCI alto (en rojo) y los tres procesos calificados con DCI bajo en (verde). Tenga en cuenta que la distancia entre los procesos de alto DCI y el promedio de la institución indica claramente si se trata de un problema mas o menos acotados o de una característica institucional generalizada. En términos generales, según la metodología de evaluación planteada en esta guía, un funcionamiento institucional aceptable no debería presentar procesos en rojo.

PASO 7

REALICE LA CALIFICACION DE LOS DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Formulario DCI 3)

Observe, en el ejemplo del formulario DCI 3 que figura en el Anexo 1, que se han seleccionado los seis procesos que fueron calificados con DCI alto (más de seis puntos). En las columnas de la derecha de los procesos, se incluyen variables de evaluación detallada de los DCI que se consideran relevantes para la evaluación. Observe que, en este caso, se han seleccionado dos grupos de variables, el primero relativo al Factor Organizacional y el segundo al Factor Humano, cada uno de ellos con cuatro y dos variables de evaluación respectivamente. En el anexo 2 encontrarán un detalle con cada una de las variables. Para cada una de las variables y procesos, debe registrarse una estimación del déficit según la escala que se encuentra en el Anexo 2.


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Esta es la parte más compleja en la evaluación de DCI y debe ser realizada con la participación de evaluadores e informantes verdaderamente conocedores de las situaciones concretas. Observe que cada una de las variables tiene un peso asignado, que en el ejemplo es mayor en algunos casos que en otros. Si se decide asignar mayor importancia a algunas variables respecto de otras, exprese esta mayor o menor relevancia en términos del porcentaje diferencial de peso que tendrá cada una de ellas. Naturalmente, las calificaciones de déficit de las variables con mayor peso incidirán más en el puntaje final que la que tengan un déficit menor. Tome en cuenta que la asignación de pesos es una parte del proceso de evaluación tan importante como la calificación misma de cada uno de ellos, toda vez que, de esta manera, se incorporan criterios valorativos externos al proceso de evaluación que alteran los puntajes de calificación. El instrumento DCI 3 que figura en el Anexo 1 está elaborado en una planilla excel que incluye las fórmulas de cálculo, de manera que, al registrar los datos, automáticamente aparecerán los puntajes de cada variable el puntaje total. Observe que, en caso de que los pesos de las variables sean iguales, este puntaje es un promedio simple. Si, en cambio, se ha asignado un peso diferencial a cada variable, se obtendrá un promedio ponderado.

PASO 8

ELABORE LA MATRIZ DE DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Formulario DCI 3G)

Para obtener una información analítica, puede utilizar el instrumento DCI 3G "Matriz DCI según factores y variables", un ejemplo del cual figura en el Anexo 1. Simplemente transcriba los pesos y puntajes de cada variable y se obtendrá la graficación del déficit según variable y una evaluación de la naturaleza de la criticidad según las dimensiones consideradas en la grilla de la derecha. Observe que, en el ángulo inferior izquierdo corresponde a la situación del déficit más crítico, es decir, mientras que el ángulo superior derecho la menor criticidad detectada. Tal ángulo inferior izquierdo equivale a la "luz roja de alerta", que señala peligro y que indica que hay que tomar medidas a fin de lograr los fines y evitar perjuicios. Observe que el ángulo inferior derecho indica predominio de criticidad organizacional, mientras que el superior izquierdo, predominio de la criticidad del factor humano. Naturalmente las estrategias de reforma institucional serán muy diferentes según predomine uno u otro de estos déficit.

PASO 9

ELABORE EL PLAN DE MEJORA DE DCI SEGÚN FACTORES (Formularios 4.1 y 4.2)

Observe los instrumentos DCI 4 “Plan de mejora DCI según factores” que figuran en el ejemplo del Anexo 1. En el mismo se incluyen todos los procesos de gestión con sus respectivos puntajes de DCI transcriptos en un formulario para el factor organizacional (DCI 4.1) y otro para el factor humano (DCI 4.2). Siguiendo el mismo esquema que en el ejemplo, ordene los procesos de mayor a menor DCI (según el ranking elaborado en la matriz DCI 2G). Comenzando por los procesos de mayor déficit, y hasta el punto que se considere conveniente entre los de déficit medio, registre el puntaje del factor y una descripción lo más detallada posible de las causas del déficit. Tome en cuenta que, si desea realizar un análisis más preciso aún, en lugar de evaluar lo procesos para cada uno de estos factores, puede hacerlo directamente en relación a cada una de


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las variables los mismos incluyen. Naturalmente, se obtendrá mucha mayor precisión y, al mismo tiempo, el costo y esfuerzo de la evaluación será mucho mayor. Finalmente, en la columna de la derecha, registre las posibles acciones de mejora que sugiere tomar en cuenta en un plan de mejora y fortalecimiento institucional. Los planes de mejora deben ser formulados tomando como insumo esta información final a la que usted acaba de arribar. Allí figurará, con un nivel de detalle muy grande, un inventario muy exhaustivo de los problemas institucionales. Naturalmente la elaboración del plan de mejora requiere de ciertos pasos lógicos que se incluyen en una metodología complementaria de la que figura en la presente guía, y cuyos alcances excede. Observe que, finalmente, ha obtenido una evaluación cualitativa de los problemas organizacionales formulada en términos cualitativos (inventario de causas de déficit y posibles acciones de mejora) y cuantitativo en términos de puntajes, rankings y matrices.


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ANEXOS

1

2

3

EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE DCI

DCI 1 - PATRON DE COMPARACIÓN – PRODUCTOS, METAS Y RECURSOS DCI 2 - REGISTRO DEL DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Evaluación DCI2 -

Nro.1) DCI 2G – MATRIZ DE DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Evaluación

DCI2G - Nro.1) DCI 3 - CALIFICACIÓN DE DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI3 -

Nro.1) DCI 3G – MATRIZ DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI3G -

Nro.1) DCI 4 - PLAN DE MEJORA DCI SEGÚN FACTORES DCI 4.1 – FACTOR ORGANIZACIONAL DCI 4.2 – FACTOR HUMANO

ESCALAS DE EVALUACIÓN DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL Y VARIABLES

Escala de calificación de criticidad de procesos de gestión Escala de calificación de déficit de capacidad institucional Causas: Factores y variables de clasificación del DCI

PLANILLA DE CONTROL DE CALIDAD


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Situación analizada: TODA LA INSTITUCION Patrón de comparación: OBJETIVOS Y PRESUPUESTO VIGENTE

% monto % monto

RSE 1 Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios

Validación completa anual del cuadro tarifario, hasta 5 estudios de costos sectoriales con recursos propios E 8% 7,04 8% 0,16 0,00 6% 0,08 5% 0,24

RSE 2 Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas

Actualización de las reglamentaciones según demandas, hasta 15 propuestas normativas sectoriales/año E 10% 8,80 14% 0,28 0,00 15% 0,20 10% 0,48

RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias Hasta 40 intervenciones menores y hasta 5 intervenciones complejas según estándares ENARSEL E 8% 7,04 8% 0,16 0,00 6% 0,08 5% 0,24

RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores Hasta 120 inspecciones medias y hasta 10 inspecciones complejas según estándares ENARSEL E O 60% 52,80 48% 0,96 100% 1,50 45% 0,59 63% 3,04

RSE 5 Inspecciones, auditorías y dictámenes de accidentes eléctricos

Hasta 60 inspecciones medias y hasta 30 intervenciones ante accidentes. E 12% 10,56 20% 0,40 0,00 24% 0,31 15% 0,72

RSE 6 Autorizaciones de compras de acciones y fusiones entre prestadores Hasta 5 dictámenes sobre solicitudes de compras accionarias E 1% 0,88 1% 0,02 0,00 2% 0,03 1% 0,05

RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores Hasta 2 estudios y dictámenes frente a solicitud de autorización para actuar en el sector. E 1% 0,88 1% 0,02 0,00 2% 0,03 1% 0,05

100% 88,00 100% 2,02 100% 1,50 100% 1,30 100% 4,82

AUA 1Asistencia técnica y jurídica a usuarios ante reclamos por prestación de servicios

Hasta 135 intervenciones medias de asistencia jurídica y 30 de asistencia técnica. E 30% 2,70 10% 0,02 0,00 10% 0,07 10% 0,09

AUA 2 Campañas de difusión sobre el sector y los derechos de los usuarios

Administración de hasta 1 campaña anual contratada a agencia especializada. E 20% 1,80 38% 0,09 0,00 40% 0,28 40% 0,37

AUA 3 Campañas de difusión sobre el uso de la electricidad


AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales Hasta 50 inspecciones de rutina y hasta 10 auditorias complejas según estándares ENARSEL E 20% 1,80 13% 0,03 0,00 3% 0,02 5% 0,05

AUA 5 Campañas de difusión sobre protección del ambiente


100% 9,00 100% 0,23 - 100% 0,70 100% 0,93

SUBTOTAL RECURSOS DE LA CATEGORIA:

Car

gos

prom

edio

es

timad

os

% p

resu

pues

to

mon

to

pres

upue

sto

ASIGNACION DE RECURSOS

TotalRECURSOS MATERIALESRECURSOS HUMANOS

DCI 1 - PATRON DE COMPARACION - PRODUCTOS, METAS Y RECURSOS

Tipo

METAS ANUALES EXPRESADAS EN PRODUCTOS O DISPONIBILIDAD PARA PRODUCIRLOSDESCRIPCION

Cat

egor

ía

pres

upue

star

ia

Nº

% e

stim

ado

INVERSIONES FUNCIONA-MIENTO

Exte

rno

$ es

timad

o

Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO

PRINCIPALES PRODUCTOS Y METAS CORRESPONDIENTES A LA SITUACION ANALIZADA


RSE

A

UA

Org

aniz

acio

nal

Inte

rno

Dis

trib

ució

n es

timad

a %


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CyD 1 Conducción superior de la institución Disponibilidad para la producción de las decisiones frente al contexto y las requeridas por la gestión interna. I 15% 5,40 20% 0,22 0,00 20% 0,20 20% 0,42

CyD 2 Planificación y control de gestión Actualización anual del plan de mediano plazo, 1 plan operativo y presupuesto anual, 12 informes mensuales de control de gestión. I 15% 5,40 20% 0,22 0,00 20% 0,20 20% 0,42

CyD 3 Auditoría interna institucional Hasta 10 informes de auditoria interna anuales y hasta 3 auditorias operativas de áreas completas según solicitud. I 20% 7,20 15% 0,16 0,00 15% 0,15 15% 0,31

CyD 4 Asesoramiento legal Hasta 180 dictámes anuales y disponibilidad para participación en decisiones. I 14% 5,04 10% 0,11 0,00 10% 0,10 10% 0,21

CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales

Disponibilidad para la atención de las relaciones externas con el sector público y privado según estándares similares al año anterior. I 12% 4,32 10% 0,11 0,00 10% 0,10 10% 0,21

CyD 6 Soporte informático Operación y mantenimiento de la intranet del ENARSEL y reemplazo del 20 % del equipamiento informático. I 9% 3,24 10% 0,11 0,00 10% 0,10 10% 0,21

CyD 7 Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de regulación

Desarrollo con del sub sistema de administración y seguimiento de reclamos a usuarios según especificaciones de proyecto aprobado. O 15% 5,40 15% 0,16 0,00 15% 0,15 15% 0,31

100% 36,00 100% 1,08 0% - 100% 1,00 100% 2,08

ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial

Producción de la información contable, financiera y patrimonial según estándares equivalentes al año anterior. I 30% 10,00 30% 0,26 0,00 30% 0,33 30% 0,59

ADM 2 Gestión de recursos humanosAdministración de la gestión administrativa de personal y liquidación de haberes según estándares equivalentes al año anterior y ejecución del plan de capacitación aprobado para el año

I 30% 22,00 30% 0,26 0,00 30% 0,33 30% 0,59

ADM 3 Gestión de compras, contrataciones y manejo de materiales

Administración de hasta 350 procesos de compras directas de complejidad media y hasta 10 licitaciones. I 25% 15,00 25% 0,22 0,00 25% 0,28 25% 0,49

ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores

Administración de la caja y manejop de fondos según estándares similares al año anterior. I 15% 5,00 15% 0,13 0,00 15% 0,17 15% 0,30

100% 52,00 100% 0,87 0% 100% 1,10 100% 1,97

185,00 4,20 1,50 4,10 9,80

Referencias: % PRESUPUESTO: 43% 15% 42% 100%

Celdas donde deben registrarse valoresCeldas con valores que resultan de cálculos

TOTAL RECURSOS DEL AREA ANALIZADA:



AD

MC

yD


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B M A

CyD 1 9,0

El proceso es altamente crítico porque los errores y fallas en las decisiones pueden ocasionar perjuicios políticos y economicos de gravedad

5,0

La capacidad de conducción institucional está próxima a los límites aceptables y los principales problemas son la relación con el contexto y las políticas institucionales

7,0 X

CyD 2 8,0

La falta de una planificación estratégica adecuada impide lograr objetivos de mediano plazo y la de corto es claramente insuficiente para cumplir con la misión

7,0

La capacidad de planificación y control de mediano plazo es claramente insuficiente y se reduce en gran medida a la asignación presupuestaria

7,5 X

CyD 3 3,0 6,0 4,5 X

CyD 4 7,0 1,0 4,0 X

CyD 5 6,0

Las fallas en el manejo de las relaciones entre el gobierno, prestadores y consumidores pueden ocasionar conflictos y perjuicios muy considerables

6,0La capacidad para manejar las relaciones con el contexto está fuertemente por debajo de los niveles mínimos aceptables para la institución

6,0 X

CyD 6 3,0 6,0 4,5 X

CyD 7 5,0 5,0 5,0 X

7 5,9 5,1 5,5 X

Conducción superior de la institución

Planificación y control de gestión

Auditoría interna institucional

Descripción

Soporte informático

Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de regulación

AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: CyD - Coordinación y dirección

Punt

aje

JustificaciónCódigo

Asesoramiento legal

Mantenimiento de las relaciones institucionales

Total procesos evaluados en el agrupamiento:

0 a

44

a 6

6 a

10Justificación

Punt

aje


DCI 2 - REGISTRO DEL DE DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONALEvaluación global por agrupamientos de procesos de gestión (Evaluación DCI 2 - Nro.1)

DEFICITPROCESOS DE GESTION CALIFICACION DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS

PUN

TAJE

DC

ICALIFICACIÓN DEL DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL


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RSE 1 6,0

Las fallas e incoherencias en el diseño de cuadros generan perjuicios potenciales importantes para los prestadores, consumidores o el gobierno, pero están sujetos en buena medida a controles y negociaciones previas

8,0

La capacidad para dar respuesta técnica cotidiana al manejo y mantenimiento de los cuadros tarifarios es claramente insuficiente en el corto plazo y mucho más en el mediano

7,0 X

RSE 2 7,0

Las fallas en los diseños normativos pueden ocasionar perjuicios muy importantes y las presiones políticas suelen generar condiciones inadecuadas para su normal ejecución

6,0

La capacidad para reglamentar los aspectos técnicos es muy frecuentemente insuficiente para asegurar claras relaciones de regulación entre los actores del sector en el corto plazo. Es totalmente insuficiente en el mediano y largo plazo

6,5 X

RSE 3 3,0 7,0 5,0 X

RSE 4 8,0

Los controles deficientes a prestadores pueden ocasionar perjuicios graves e inmediatos, tanto económicos como sociales y políticos y es dificil evitarlos o preverlos

8,0

La capacidad para inspeccionar y controlar los prestadores es insuficiente para asegurar el cumplimiento de las normativas en proporciones aceptables

8,0 X

RSE 5 4,0 2,0 3,0 X

RSE 6 3,0 3,0 3,0 X

RSE 7 3,0 3,0 3,0 X

7 4,9 5,3 5,1 X

AUA 1 3,0 6,0 4,5 X

AUA 2 3,0 5,0 4,0 X

AUA 3 2,0 3,0 2,5 X

AUA 4 1,0 7,0 4,0 X

AUA 5 3,0 6,0 4,5 X

5 2,4 5,4 3,9 X

Asistencia técnica y jurídica a usuarios

Campañas de difusión sobre el sector y los derechos de los usuarios

Campañas de difusión sobre protección del ambiente

Campañas de difusión sobre el uso de la electricidad

Inspecciones y auditorías ambientales

Autorizaciones de compras de acciones y fusiones entre prestadores

Autorizaciones a nuevos prestadores

Inspecciones, auditorías y dictámenes sobre accidentes eléctricos

Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios

Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas

Arbitrajes y asistencia en controversias

AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: RSE - Regulación del sector eléctrico



Inspecciones y controles a prestadores

AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: AUA - Atención de usuarios y ambiente


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ADM 1 3,0 1,0 2,0 X

ADM 2 7,0 2,0 4,5 X

ADM 3 2,0 1,0 1,5 X

ADM 4 1,0 1,0 1,0 X

4 3,3 1,3 2,3 X

4 4,3 4,3 4,3 X

Referencias:Celdas donde deben registrarse valoresCeldas con valores que resultan de cálculos

Gestión de tesorería y custodia de los valores

Gestión contable, administrativa y patrimonial

Gestión de recursos humanos

Gestión de compras, contrataciones y manejo de materiales

AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: ADM - Administración

Total agrupamientos evaluados:



Pag. 23



(1) (1) (1) (2) (3)RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores 8,0 8,0 8,0 185,7% 1CyD 2 Planificación y control de gestión 8,0 7,0 7,5 174,1% 2RSE 1 Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios 6,0 8,0 7,0 162,5% 3CyD 1 Conducción superior de la institución 9,0 5,0 7,0 162,5% 4RSE 2 Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas 7,0 6,0 6,5 150,9% 5CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales 6,0 6,0 6,0 139,3% 6CyD COORDINACION Y DIRECCION 5,9 5,1 5,5 127,6% 7RSE REGULACION SECTOR ELECTRICO 4,9 5,3 5,1 117,7% 8CyD 7 Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de regulación 5,0 5,0 5,0 116,0% 9RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias 3,0 7,0 5,0 116,0% 10CyD 3 Auditoría interna institucional 3,0 6,0 4,5 104,4% 11CyD 6 Soporte informático 3,0 6,0 4,5 104,4% 12AUA 1 Asistencia técnica y jurídica a usuarios 3,0 6,0 4,5 104,4% 13AUA 5 Campañas de difusión sobre protección del ambiente 3,0 6,0 4,5 104,4% 14ADM 2 Gestión de recursos humanos 7,0 2,0 4,5 104,4% 15PROM PROMEDIO INSTITUCION 4,3 4,3 4,3 100,0% 16CyD 4 Asesoramiento legal 7,0 1,0 4,0 92,8% 17AUA 2 Campañas de difusión sobre el sector y derechos usuarios 3,0 5,0 4,0 92,8% 18AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales 1,0 7,0 4,0 92,8% 19AUA ATENCION DE USUARIOS Y AMBIENTE 2,4 5,4 3,9 90,5% 20RSE 5 Inspecciones, auditorías y dictámenes accidentes eléctricos 4,0 2,0 3,0 69,6% 21RSE 6 Autorizaciones de compras de acciones y fusiones 3,0 3,0 3,0 69,6% 22RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores 3,0 3,0 3,0 69,6% 23AUA 3 Campañas de difusión sobre el uso de la electricidad 2,0 3,0 2,5 58,0% 24ADM ADMINISTRACION 3,3 1,3 2,3 52,2% 25ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial 3,0 1,0 2,0 46,4% 26ADM 3 Gestión de compras, contrataciones y manejo de materiales 2,0 1,0 1,5 34,8% 27ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores 1,0 1,0 1,0 23,2% 28

4,3

PROCESOS DE GESTION

DCI 2G - MATRIZ DE DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Evaluación DCI 2G - Nro.1)

(1) Transcribir valores de planilla DCI 2 (2) Calcular % (3) Registrar orden

IND

ICE

100

Ord

en

Descripción Crit

icid

ad

proc

esos

Déf

icit

capa

cida

d

PUN

TAJE

D

CI

Código

Bajo riesgo institucional

Procesos críticos bajo control

Procesos poco críticos

fuera de control

Procesos cíiticos y fuera de control

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inspecciones y controles a prestadoresPlanificación y control de gestiónElaboración y mantenimiento de cuadros tarifariosConducción superior de la instituciónElaboración de reglamentaciones y propuestas normativasPROMEDIO INSTITUCIONGestión contable, administrativa y patrimonialGestión de compras, contrataciones y manejo de materialesGestión de tesorería y custodia de los valores

Referencias:

DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL

CR

ITIC

IDA

D D

E LO

S PR

OC

ESO

S D

E G

ESTI

ÓN


Pag. 24


Situación analizada: PROCESOS CRITICOS Patrón de comparación: OBJETIVOS Y PRESUPUESTO VIGENTE

Rel

ació

n co

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con

text

o

Polít

icas

y

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Punt

aje

fact

or

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tura

y

actit

udes

Apt

itude

s

Punt

aje

fact

or

hum

ano

Peso: Peso: Peso: Peso: Peso: Peso: Peso: Peso: Peso:10,0 25,0 15,0 5,0 55,0 25,0 20,0 45,0 100,0

RSE RSE 4 8,0 9,0 9,0 5,0 7,0 7,7 9,0 7,0 8,1 7,9 8,0

CyD CyD 2 8,0 6,0 9,0 8,0 3,0 7,6 8,0 4,0 6,2 7,0 7,5

RSE RSE 1 6,0 9,0 9,0 7,0 6,0 8,2 9,0 6,0 7,7 8,0 7,0

CyD CyD 1 9,0 9,0 7,0 3,0 1,0 5,7 5,0 3,0 4,1 5,0 7,0

RSE RSE 2 7,0 4,0 9,0 5,0 3,0 6,5 6,0 5,0 5,6 6,1 6,5

CyD CyD 5 6,0 5,0 9,0 5,0 3,0 6,6 6,0 4,0 5,1 6,0 6,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

6 7,3 7,0 8,7 5,5 3,8 7,1 7,2 4,8 6,1 6,6 7,0

Referencias:Celdas donde deben registrarse valores (1) Transcribir del formulario DCI2Celdas con valores que resultan de cálculos

Mantenimiento de las relaciones institucionales

Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios

Código

PUN

TAJE

DC

I

PUN

TAJE

DE

DEF

ICIT

CALIFICACIÓN DEFICIT SEGÚN VARIABLES

FACTOR HUMANO

Descripción

Crit

icid

ad d

el p

roce

so

(1)

FACTOR ORGANIZACIONAL


DCI 3 - CALIFICACION DE DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI 3 - Nro.1)

PROCESOS DE GESTION

Cat

egor

ía

prog

ram

átic

a

Conducción superior de la institución

Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas

Inspecciones y controles a prestadores

Planificación y control de gestión


Pag. 25

Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO Ambito analizado: PROCESOS CRITICOS


DIC 3G - MATRIZ DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI 3 - Nro.1)

Peso (1)

Puntaje de

evaluac (1)

FACTOR ORGANIZACIONALFO 1 Relación con el contexto 10,0 7,0FO 2 Políticas y reglas organiz 25,0 8,7FO 3 Políticas y reglas rr.hh. 15,0 5,5FO 4 Disponibilidad de recursos 5,0 3,8

FACTOR HUMANOFH 1 Cultura y actitudes 25,0 7,2FH 2 Aptitudes 20,0 4,8

(1) Transcribir del formulario DCI36,6

OBSERVACIONES:

6,1

EVALUACION DE DEFICIT

VARIABLES

PUNTAJE FACTOR ORGANIZACIONAL:

PUNTAJE FACTOR HUMANO:

7,1

Puntaje déficit

ESTIMACION DE DEFICIT

Bajo riesgo institucional

Déficit Crítico Factor Organizacional

Déficit Crítico Factor Humano

Déficit Crítico de Capacidad

Institucional

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DÉFICIT FACTOR HUMANO

DÉF

ICIT

FA

CTO

R O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L


Pag. 26

Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO Situación analizada: PROCESOS CRITICOS

Ord

en

Cód

igo

Descripción

Punt

aje

DC

I (1)

Punt

aje

Fact

or (1

)

DESCRIPCION POSIBLES ACCIONES DE MEJORA

1 RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores 8,0 7,7

Es muy dificil obtener información de prestadores, la normativa disponible y el diseño organizativo no son adecuados, no se dispone de suficientes recursos computacionales, las políticas no son suficientemente claras y el sistema salarial no permite contratar técnicos de nivel suficiente

2 CyD 2 Planificación y control de gestión 7,5 7,6

No hay lineamientos políticos claros para generar un planeamiento estratégico adecuado, las políticas de personal no permiten acceder a expertos de primer nivel, las relaciones con las instancias de gobierno (Sec. de Energía y Hacienda) son muy complejas

3 RSE 1 Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios 7,0 8,2

Las políticas tarifarias no están claras, las presiones del contexto (prestadores especialmente) son muy fuertes, no hay procedimientos técnicos suficientemente validados, la orientación organizativa por procesos no es adecuada, hay déficit de recursos computacionales y las restricciones salariales no permiten captar personal adecuado

5 CyD 1 Conducción superior de la institución 7,0 5,7

Las decisiones políticas esenciales son tomadas en la Sec. de Energía y el Directorio es escenario de luchas de poder, y es muy dificil consensuar políticas institucionales para el ENARSEL, el diseño organizativo no orientado a resultados dificulta la implantación de políticas

4 RSE 2 Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas 6,5 6,5

No hay políticas claras que aseguren la total coherencia de las disposiciones reglamentarias, la orientación organizativa por procesos no es adecuada, y es dificil captar personal de buen nivel y conocedores del sector porque éste es contratado por los prestadores que pagan mejores salarios

6 CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales 6,0 6,6

Las relaciones con los prestadores, consumidores y las organizaciones estatales son permanentemente conflictivas y las fallas en su manejo trascienden inmediatamente a los medios


DCI 4 - PLAN DE MEJORA DCI SEGÚN FACTORESDCI 4.1 - FACTOR ORGANIZACIONAL

PROCESOS DE GESTION


Pag. 27

7 CyD 7 Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de regulación 5,0

8 RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias 5,0

9 CyD 3 Auditoría interna institucional 4,5

10 CyD 6 Soporte informático 4,5

11 AUA 1 Asistencia técnica y jurídica a usuarios 4,5

12 AUA 5 Campañas de difusión sobre protección del ambiente 4,5

13 ADM 2 Gestión de recursos humanos 4,5

14 CyD 4 Asesoramiento legal 4,0

15 AUA 2 Campañas de difusión sobre el sector y derechos usuarios 4,0

16 AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales 4,0

17 RSE 5 Inspecciones, auditorías y dictámenes accidentes eléctricos 3,0

18 RSE 6 Autorizaciones de compras de acciones y fusiones 3,0

19 RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores 3,0

20 AUA 3 Campañas de difusión sobre el uso de la electricidad 2,5

21 ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial 2,0

22 ADM 3 Gestión de compras, contrataciones y manejo de materiales 1,5

23 ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores 1,0



Pag. 28

Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO Situación analizada: PROCESOS CRITICOS

Ord

en

Cód

igo

Descripción

Punt

aje

DC

I (1)

Punt

aje

Fact

or (1

)

DESCRIPCION POSIBLES ACCIONES DE MEJORA

1 RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores 8,0 8,1

No existe una cultura institucional fuerte con valores claros sobre la misión del ENARSEL. Los técnicos cnsideran más atractivo trabajar con los prestadores que con el ente. El personal no está adecuadamente capacitado

2 CyD 2 Planificación y control de gestión 7,5 6,2No existe una cultura de planificación y control en el ENARSEL, lo cual dificulta establecer mecanismos que faciliten la actitud de rendición de cuentas

3 RSE 1 Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios 7,0 7,7

No hay cultura de servicio público suficientemente fuerte que apoye el trbaajo técnico y operativo orientado a mejorar la equidad en el sistema tarifario. El personal no está suficientemente capacitado técnicamente

5 CyD 1 Conducción superior de la institución 7,0 4,1No existe una cultura gerencial muy sólida, aunque sí cohesión en el equipo, y las aptitudes técnicas del mismo son en general aceptables

4 RSE 2 Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas 6,5 5,6 La cultura y actitudes del personal no son de gran

compromiso. Las aptitudes son claramente insuficientes

6 CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales 6,0 5,1

La falta de una cultura institucional fuerte afecta el claro posicionamiento del ENARSEL en su relación con interlocutores externos, con los prestadores, que sí tienen culturas e intereses muy claros

7 CyD 7 Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de regulación 5,0

8 RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias 5,0

9 CyD 3 Auditoría interna institucional 4,5

10 CyD 6 Soporte informático 4,5

11 AUA 1 Asistencia técnica y jurídica a usuarios 4,5

12 AUA 5 Campañas de difusión sobre protección del ambiente 4,5


DCI 4 - PLAN DE MEJORA DCI SEGÚN FACTORESDCI 4.2 - FACTOR HUMANO

PROCESOS DE GESTION


Pag. 29

13 ADM 2 Gestión de recursos humanos 4,5

14 CyD 4 Asesoramiento legal 4,0

15 AUA 2 Campañas de difusión sobre el sector y derechos usuarios 4,0

16 AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales 4,0

17 RSE 5 Inspecciones, auditorías y dictámenes accidentes eléctricos 3,0

18 RSE 6 Autorizaciones de compras de acciones y fusiones 3,0

19 RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores 3,0

20 AUA 3 Campañas de difusión sobre el uso de la electricidad 2,5

21 ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial 2,0

22 ADM 3 Gestión de compras, contrataciones y manejo de materiales 1,5

23 ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores 1,0



Pag. 30

ANEXO 2

2

ESCALAS DE EVALUACIÓN DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL Y VARIABLES

Escala de calificación de criticidad de procesos de gestión

Escala de calificación de déficit de capacidad institucional Causas: Factores y variables de clasificación del DCI


Pag. 31

ESCALAS DE EVALUACION DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL

ESCALA DE CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD DE PROCESOS DE GESTION

ESCALA DE CALIFICACIÓN DE DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL

Toma en cuenta la medida en que cada proceso de gestión puede ocasionar perjuicios para la institución, en cuanto al logro de los resultados institucionales. Se utilizan como indicadores: a) la magnitud del impacto inmediato y/o mediato sobre el funcionamiento organizacional

(tomando en cuenta tanto las pérdidas eventuales como el valor no producido)y, b) la probabilidad de ocurrencia de dichos perjuicios, dadas las condiciones internas y

externas existentes.

Toma en cuenta la medida en que, para cada proceso de gestión, la organización no cuenta con capacidad para producir los resultados necesarios y/o evitar perjuicios eventuales (es decir, la medida en que no cuenta con capacidad de mantener la criticidad bajo control). Se utilizan como indicadores: a) la disponibilidad de recursos humanos y/o materiales adecuados y, b) la posibilidad de utilizarlos en el marco de las reglas de juego y condiciones existentes,

tanto internas como externas.

Pun-taje Descripción Pun-

taje Descripción

0 La situación observada se encuentra en una situación menos crítica que la descrita en el punto siguiente. 0 La situación observada se encuentra en una situación inferior a la descrita en el punto siguiente.

1 La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por déficit en los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro no afectan de manera significativa el normal funcionamiento organizacional del ámbito analizado.

1 Se cuenta con capacidad de gestión necesaria y suficiente para el logro de los resultados del proceso y para evitar en la práctica todo perjuicio eventual significativo derivado de la gestión en el propio proceso u otras áreas organizacionales.

2 La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos anterior y siguiente. 2 La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos

anterior y siguiente.

3 La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro se encuentran dentro de los límites compatibles con el normal funcionamiento organizacional del ámbito analizado en el corto plazo y no ocasionan perjuicios significativo a mediano o largo plazo.

3 Se cuenta con capacidad de gestión para lograr la gran mayoría de los resultados del proceso de acuerdo a los estándares organizacionales, y para evitar o minimizar la mayor parte de los riesgos de perjuicios inherentes a dicho proceso u otras funciones organizacionales que pudieran verse afectadas directa o indirectamente por el mismo.



5

La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro se encuentran próximos al límite compatible con el normal funcionamiento organizacional del ámbito analizado a mediano y/o largo plazo. Aunque los perjuicios puedan ser manejables en el corto plazo, no evitables es el mediano y/o largo.

5

Se cuenta con capacidad de gestión para lograr sólo la proporción mínima aceptable de los resultados del proceso de acuerdo a los estándares organizacionales, y para evitar o minimizar también en términos mínimamente aceptables los riesgos de perjuicios inherentes a dicho proceso u otras funciones organizacionales que pudieran verse afectadas directa o indirectamente por el mismo.



7 La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro se encuentran superan el límite compatible con el normal funcionamiento organizacional del ámbito analizado a mediano y/o largo plazo. Los perjuicios son difícilmente manejables en el corto plazo.

7 Se cuenta con capacidad de gestión para lograr sólo una proporción inaceptable de los resultados del proceso de acuerdo a los estándares organizacionales, y para evitar o minimizar de manera también inaceptable los riesgos de perjuicios inherentes a dicho proceso u otras funciones organizacionales que pudieran verse afectadas directa o indirectamente por el mismo.



9 La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro superan el límite compatible con el normal funcionamiento organizacional del ámbito analizado a corto plazo (generan situaciones institucionales insostenibles con graves e inmediatos perjuicios).

9 No se cuenta con capacidad de gestión necesaria para el logro de los resultados del proceso, ni para evitar los riesgos de perjuicios inherentes a dicho proceso u otras funciones organizacionales que pudieran verse afectadas directa o indirectamente por el mismo.

10 La situación observada se encuentra en una situación más crítica que la descrita en el punto anterior. 10 La situación observada se encuentra en una situación superior a la descrita en el punto anterior.


Pag. 32

FACTORES Y VARIABLES DE CALIFICACIÓN DEL DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL

1. FACTOR ORGANIZACIONAL 1.1 Relación con el contexto Capacidad de respuesta y/o posicionamiento ante presiones y restricciones provenientes del contexto (competencia en el mercado, competencia de otros organismos públicos por las atribuciones y/o los recursos, restricciones y regulaciones normativas superiores, precios de los productos y los insumos, adecuación y vigencia de convenios y acuerdos interinstitucionales). 1.2 Políticas y reglas de juego organizativas 1) Planificación: disponibilidad de políticas y lineamientos sobre la producción externa en términos de objetivos, estrategias, planes operativos concretos, presupuesto y asignación de recursos; 2) Estructura organizativa: diseño de la estructura en cuanto al tamaño, adecuación de la división técnica del trabajo y modalidades de gestión; 3) Control: disponibilidad de información sobre la organización, su funcionamiento, eficiencia, eficacia y efectividad 1.3 Políticas y reglas de juego sobre RR.HH. 1) Reglas de juego sobre el ingreso: políticas y restricciones en cuanto a la contratación de personal, régimen laboral, plazos, mecanismos de evaluación para el ingreso, restricciones normativas en la cobertura de vacantes; 2) Reglas de juego sobre el desarrollo interno: políticas y restricciones en cuanto a la promoción, capacitación y movilidad del personal y rol de la evaluación de desempeño y potencial en cuanto a ello; 3) Reglas de juego sobre remuneración: políticas y restricciones sobre la fijación de los niveles salariales frente al mercado y conformación interna de la curva salarial, sobre composición del salario (proporciones asociadas a la función, los antecedentes personales, el desempeño o las condiciones de trabajo); 4) Reglas de juego sobre el egreso: políticas y restricciones relativas a las condiciones y circunstancias del egreso, régimen de prescindibilidad y estabilidad. 1.4 Disponibilidad de recursos 1) Recursos humanos: disponibilidad presupuestaria y extrapresupuestaria para gasto en personal dentro de las restricciones establecidas por el régimen de compras y contrataciones y grado de utilización real de la disponibilidad; 2) Recursos materiales: disponibilidad presupuestaria y extrapresupuestaria para adquisición de recursos materiales y tecnológicos y grado de utilización efectiva de la disponibilidad.

2. FACTOR HUMANO

2.1 Cultura organizacional y actitudes 1) Cultura: adecuación de los valores prevalecientes en el personal a los valores institucionales requeridos en cuanto a fines y objetivos, ética, reglas de juego en cuanto a las relaciones de cooperación, competencia y compromiso; 2) Comportamiento y actitudes: grado de motivación, interés y satisfacción con la función y la organización, actitud real hacia la cooperación. 2.2 Disponibilidad de aptitudes 1) Capacidades individuales: adecuación de los conocimientos, habilidades y destrezas a los requerimientos de las funciones actuales; 2) Potencial individual: adecuación de la formación y los perfiles individuales a los requerimientos organizacionales futuros, potencial para asumir funciones de mayor responsabilidad o diferentes, vida laboral útil promedio disponible.


Pag. 33

ANEXO 3

3


DCI 5 Planilla de control de calidad


Pag. 34

reha

cer

ajus

tes

may

ores

ajus

tes

men

ores

1.1 Identificación la situación a analizar y el patrón 1

1.2 Identificación de los productos y metas 2

1.3 Identificación y registro de los recursos humanos 2

1.4 Identificación y registro de los recursos materiales 2

otros

2.1 Identificación de los procesos de gestión 3

2.2 Calificación de la criticidad de los procesos de gestión y justificación 4

2.3 Calificación de déficit de capacidad institucional y registro de justificación 5

2.4 Calificación de los procesos según gravedad y genreación de puntajes 6

2.4 Elaboración de la matriz de déficit de capacidad institucional 6

otros

3.1 Calificación de DCI según factor organizacional 7

3.2 Calificación de DCI según factor humano 7

3.3 Establecimiento de ponderaciones de los factores 7

3.4 Elaboración matriz DCI según factores y variables 8

otros

4.1 Registro de procesos según orden de DCI 9

4.2 Descripción de DCI según factor organizacional 9

4.2 Registro acciones de mejora factor organizacional 9

4.4 Descripción de DCI según factor humano 9

4.5 Registro acciones de mejora factor humano 9

otros

DC

I 4 -

PLA

N D

E M

EJO

RA

DC

I SEG

ÚN

FA

CTO

RES

OPINION RESUMEN:

DC

I 3 -

CA

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CA

CIO

N D

E D

CI

SEG

ÚN

FA

CTO

RES

Y

VAR

IAB

LES

OPINION RESUMEN:

OBSERVACIONES

OPINION RESUMEN:

OPINION RESUMEN:

DC

I 1 -

PATR

ON

DE

CO

MPA

RA

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N

TEMA

OPINION

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DC

I 2 -

REG

OST

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Requiere:

FOR

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Fecha

Realizado por:

Caso ENARSELInstitución analizada: Controlado por:

Grupo:

Toda la instituciónArea:

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