Guia GGPIC _ COMPLETA

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Indice Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Razn de las GGPIC Alcance y Objetivo de las GGPIC El Proceso de Ejecucin de Proyectos La Importancia de una Definicin y Desarrollo Gua para el Usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Esencia de las GGPIC La Mecnica de las GGPIC El Proceso de la Toma de Decisiones El Documento de Soporte de las Decisiones El Autorizador Obligatoriedad de Uso de las GGPIC Como Usar las GGPIC Fase Visualizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Conceptualizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Definir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Implantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Operar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apndices: Apndice V (Visualizar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.1 Ciclo de Planificacin / Presupuesto corporativo

Apndice C (Conceptualizar) C.1 Lista de verificacin de productos de la fase conceptualizar Apndice D (Definir) D.1 D.2 Lista de verificacin de productos tpicos del paquete alcance / diseo Contenido tpico del paquete alcance / diseoActual: Abril 99 Rev. 11 de 2

Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA

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Gua de preparacin del resumen tcnicoeconmico (RTE): Versin Produccin Versin Manufactura D.4 Evaluacin del grado de Definicin del Proyecto: PDRI (Project Definition Rating Index) D.5 Descripcin contenido tpico del P(lan) de E(jecucin) de P(royecto) D.6 Comparacin de Contratos: precios fijos vs gastos reembolsables Apndice I (Implantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I.1 Lista de verificacin de productos tpicos de Ingeniera de detalles

D.3

Apndice O (Operar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O.1 Informe tcnicoeconmico de terminacin de proyectos (EFN960294) Procedimiento PDVSA

Apndice M (Miscelneos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M.1 M.2 M.3 M.4 M.5 Prcticas de Valor Agregado Ingeniera de Valor Anlisis de Constructibilidad Clasificacin de Estimados de Costos Clasificacin de Programas de Ejecucin


Actual: Abril 99 Rev. 1

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Prlogo

Prlogo a las GGPIC Este no es un manual para ejecutar proyectos !Simplemente hasta el da de hoy, no existe un manual o una receta para ejecutar a la perfeccin un proyecto. Existen muchas publicaciones internas y externas, relativas a este tema, todas vlidas y con enfoques diferentes, ms generales unas y ms detalladas otras, cuyos preceptos concuerdan en mayor o menor grado con nuestro sistema y que, bien interpretados y aplicados, pueden coadyuvar al xito de un proyecto. Adicionalmente, cada proyecto es un mundo con sus particularidades muy bien definidas y que se desarrolla en un entorno especfico. Sin embargo, con base en la experiencia propia y en la de otros, se puede decir que s es posible definir un proceso general que nos indique la va a seguir para ejecutar un proyecto de manera exitosa. Las GGPIC (Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital) son, como su nombre lo indica, unas guas que contienen unos lineamientos prcticos para la ejecucin de un proyecto de una manera normalizada en nuestro sistema y ordenada, de modo que ningn detalle y/o paso importante se nos escape, y as garantizar, con un alto grado de confianza, que nuestros proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de la Corporacin. A lo largo de la experiencia de cada lector, podra surgir la duda de que hayan habido casos de proyectos exitosos en los cuales algunos de los pasos descritos en las GGPIC no fueron desarrollados o no se cumplieron. Un anlisis ms cuidadoso de la situacin nos podr demostrar que, en realidad, todos los pasos se cumplieron y ms bien las diferencias radicaron en que esas actividades fueron desarrolladas por otros, y la percepcin de haberlas pasado por alto dependi ms de la estrategia de ejecucin seleccionada en cada caso, que de otra cosa. Con esto se quiere decir que, si bien es cierto que cada proyecto es un mundo, tambin es cierto que en esencia los pasos para ejecutarlos son ms o menos los mismos en todo el mundo. Los temas de la ejecucin de proyectos, los conceptos bsicos y las herramientas requeridas no son nuevos, as como tampoco son del uso exclusivo de un pas o corporacin en particular. Sin embargo, fueron recopilados en estas guas a objeto de facilitar la concientizacin en todos los participantes en el proceso que nos concierne, de que se trata de un trabajo en equipo, donde juntos se debe pensar y enfocar los pasos, aportes y responsabilidades de cada quien en cada fase de un proyecto. La idea es que se visualicen desde un principio todas las complejidades involucradas en el proceso, y se entiendan los nexos y las interfaces existentes entre cada actividad y las decisiones que las soportan.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Prlogo

Los temas, los conceptos y las herramientas que proponen las GGPIC tienen un solo fin comn: enfatizar el enfoque de la ejecucin de un proyecto como un proceso normalizado y el de la necesidad de pensar en equipo en todas las organizaciones de la Corporacin. Este es el enfoque de gerencia de proyecto que se quiere para la Corporacin, a fin de alcanzar las ms altas metas de la eficiencia en un mundo tan cambiante como el actual.



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Introduccin

IntroduccinLa razn de las GGPICEn el marco de las actividades programadas por la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA, especficamente en la funcin de Ingeniera, Mantenimiento y Proyectos, se llev a cabo, entre diciembre de 1995 y abril de 1996, un estudio para establecer el futuro y las tendencias de evolucin de la funcin de Ingeniera y Proyectos (I y P) dentro de la industria, tomando en cuenta el marco cambiante en el mundo de los negocios, impulsado a nivel nacin por el reciente comienzo de la apertura petrolera al capital privado tanto nacional como internacional, enfocado a nivel internacional hacia la globalizacin y la mxima eficiencia empresarial, y visualizando en el mbito corporativo nuestra necesidad de adaptarnos a esos entornos de la forma ms rpida y eficiente posible. Como parte de ese estudio, la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA realiz una investigacin en el mbito internacional, para conocer los adelantos y el desarrollo de las empresas competidoras en el rea de proyectos de inversin de capital. Entre otros hallazgos, se pudo determinar que hay coincidencias generales que permiten caracterizar todas esas empresas como empresas que podemos definir como marcadoras, de mxima competitividad en su campo y que podemos denominar de Clase Mundial. Estas caractersticas se pueden resumir como sigue: Poseen una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo armnico de los proyectos. Emplean un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas mejores prcticas. Miden continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de ejecucin de proyectos para identificar reas de mejora. El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelacin temprana de proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio. Igualmente cabe destacar, sobre la base de experiencias y un anlisis cualitativo de una muestra de proyectos importantes, que, si bien nuestra gestin de proyectos cuenta con algunos xitos significativos, comparables con los mejores parmetros en el mbito mundial, en general la calidad de dicha gestin no es uniforme ni constante y adolece de desviaciones de tiempo y costo mayores que las reportadas por nuestros competidores, y de tiempos y costos posiblemente superiores a los logrados por esos competidores en la ejecucin de proyectos similares. Esto nos indic que, aun cuando no se pudo determinar cuantitativamente el margen de las desviaciones, s hay campo para poder incrementar nuestra eficiencia y, por ende, mejorarAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Introduccin

esos costos y tiempos de ejecucin, sin menoscabo de la calidad requerida en nuestra gestin de proyectos. Resulta entonces de suma importancia la concientizacin de los aspectos antes mencionados, por cuanto ese es el punto de partida obligado para el proceso de mejora continua:

El que cree que est bien, poco le importa o poco cree que debe mejorar, pero el que est consciente de sus defectos se preocupar de mejorar, para competir mejor!En conclusin, el estudio evidenci nuestra necesidad de: Realizar un estudio de Benchmarking de proyectos que nos proporcione un posicionamiento cuantitativo de nuestra gestin de proyectos, en comparacin con la competencia (con el promedio y con los mejores). Desarrollar unas Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital, de uso obligatorio en las filiales operadoras, que establezcan las mejores prcticas para normalizar la ejecucin de proyectos y contribuir a optimar las metas de calidad, tiempo y costo de los proyectos, y su alineacin con el plan de negocios. Realizar un estudio para determinar la mejor forma de implantar un servicio compartido para la ejecucin de proyectos mayores. El presente documento se ocupa del desarrollo de las guas mencionadas en el segundo punto del prrafo anterior. Fue preparado con la participacin activa de personal experimentado en el campo de ejecucin de proyectos de las filiales participantes, dirigido y coordinado por el Gerente de Proyectos de la Coordinacin de Recursos Tcnicos de la casa matriz, discutido, revisado y enriquecido por los varios entes corporativos que deben intervenir en la ejecucin de un proyecto. Asimismo, fue revisado y avalado por un Comit de Direccin, liderado por el Coordinador de Recursos Tcnicos de PDVSA e integrado por los Directores y los Gerentes de la funcin de proyectos tanto de la casa matriz como de las filiales. Este documento contiene conceptos bsicos que son de uso obligatorio en las filiales, y debe ser entendido como en constante evolucin, susceptible de incorporar las mejoras que se irn generando, al desarrollar ulteriormente nuestra pericia en la gestin de proyectos. Adicionalmente, la Corporacin emprendi simultneamente un estudio de Benchmarking de la gestin de proyectos, cuyos resultados y recomendaciones, una vez publicados y validados, enriquecern ulteriormente el presente documento.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Introduccin

Por ltimo, la Coordinacin de Recursos Tcnicos, tambin emprendi un estudio para definir la mejor manera de prestar un servicio compartido en la ejecucin de proyectos mayores de las filiales.

Alcance y objetivo de las GGPICAlcance:Con base en las experiencias y el camino similar recorrido por otras empresas investigadas con relacin al desarrollo de sus mejores prcticas para la ejecucin de proyectos, se tom la determinacin de desarrollar el presente documento en casa y con personal propio, de modo de reflejar lo ms fielmente posible nuestra manera de hacer las cosas. La presente versin de las GGPIC abarca el proceso de ejecucin de proyectos mayores, para las reas de produccin (aguas arriba) y refinacin y petroqumica (aguas abajo), desde el momento en que se genera la base de recursos a nivel corporativo, para luego pasar a la concretizacin y definicin de propuestas y proyectos en las filiales, pasando por todo el ciclo presupuestario y aprobatorio, el ciclo de planificacin y ejecucin de los proyectos, y culminando con la puesta en marcha de las instalaciones, su entrega a operaciones, los informes de cierre hasta el primer informe PostMortem (normativa PDVSA), su divulgacin y la evaluacin continua del cumplimiento de las premisas del negocio durante la vida til del activo construido, como se muestra en la siguiente figura. Para efectos prcticos, se define aqu el ciclo de vida del proyecto en cinco fases: Visualizacin, Conceptualizacin, Definicin, Implantacin y Operacin, presentadas en la figura que sigue. Ms adelante, estas fases sern definidas y explicadas en detalle. Cabe destacar que en esta primera revisin de las GGPIC, si bien el proceso de ejecucin de proyectos inicia y termina segn se defini anteriormente, la gua detalla los pasos de dicho proceso, desde el momento en que las ideas que pretenden concretar los lineamientos de la base de recursos salen del seno de los grupos planificadores dueos, donde stos operan por s solos analizando el negocio en las etapas ms tempranas de la fase de Visualizacin y entran a ser analizadas en conjunto con otros grupos interfuncionales.



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Introduccin

BASE DE RECURSOS

PLANES DE NEGOCIO DE FILIALES PLAN DE NEGOCIOS CORPORATIVO FORMULACIONES DE PSPTOS. FILIALES Y CORPORATIVO

El Ciclo del GGPICREVISIONES Y APROBACIONES PSPTO.PROXIMO AO REVISIONES CONTINUAS DE PSPTO:

1 2PROPUESTAS PROYECTOS

DEFINIR Clase IIVISUALIZAR Clase V VISUALIZAR Clase V

IMPLANTAR Clase I DEFINIR Clase II

OPERAR IMPLANTAR Clase I DEFINIR Clase II OPERAR IMPLANTAR Clase I

PostMortem

CONCEPT. Clase III / IV

3

CONCEPTUALIZ. Clase III / IV

OPERAR

Formulacin Presupuesto1 2 3FEB. Proyectos del plan anterior >> Formular fondos firmes Proyectos del plan actual >> Formular fondos firmes Proyectos del plan actual > Formular fondos firmes para alcanzar est.Clase II y tentativos para el resto Deben entar a pspto.firme al finalizar etapa definicin, en cualquier momento. 3112 Estimados clase II

Asimismo, en la fase de Operacin, si bien el dueo y el operador continuarn evaluando, de manera permanente, y luego de la primera evaluacin post mortem, el rendimiento del proyecto y su grado de cumplimiento de las expectativas del negocio, hasta su definitiva desincorporacin de los activos de la Corporacin, las GGPIC slo describen estas actividades a grandes rasgos, por considerarlas fuera del propsito principal de las guas.

Plan de negocios / Desarrollo y aprobacin de proyectos:La figura anterior tambin pretende mostrar la estrecha relacin existente entre el proceso de desarrollo del plan de negocios corporativo y el proceso de gestacin, desarrollo y aprobacin de proyectos. Se indica con tres ejemplos la oportunidad cuando los proyectos pasan a ser parte firme del plan de negocios. En esencia, este momento nunca debe ser antes de haber logrado unos estimados de Clase II, independientemente del momento dentro del ciclo presupuestario en que estos estimados se obtengan. En la parte superior de la grfica, se muestra esquemticamente el proceso que se sigue para llegar a la aprobacin del presupuesto de inversiones de un ao en particular, empezando por la generacin de la base de recursos, siguiendo con los planes de negocio generados por las filiales, los cuales junto con las formulaciones de presupuesto correspondientes pasan a formar parte del plan de negocios corporativo, proponiendo un presupuesto firme ajustado a los requerimientos corporativos para el cierre del ciclo de formulacin presupuestaria, que generalmente se desarrolla dentro de una ventana deAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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proyectos propuestos y culminando con la aprobacin del presupuesto generalmente para los ltimos das del ao. En el ao siguiente, que es cuando se debe ejecutar el presupuesto aprobado, generalmente se suceden unas revisiones del mismo para acomodar cambios de planes y/o ajustes requeridos por restricciones presupuestarias. En la parte inferior de la misma grfica se ilustran tres posibles escenarios dentro del desarrollo de proyectos: 1. El primero corresponde a proyectos que vienen del plan del ao anterior y que no pudieron ser incorporados al presupuesto firme de ese ao, por no estar definidos suficientemente ni tener un estimado de costo Clase II. Su desarrollo generalmente termina en la primera parte del ao y entran al presupuesto en elaboracin, antes de cerrarse el ciclo de formulacin presupuestaria de ese ao. 2. El segundo corresponde a proyectos que nacen a raz de los requerimientos de la base de recursos del ao en elaboracin. Para estos proyectos resulta generalmente muy difcil lograr su definicin y obtener un alcance detallado junto con un estimado de costo Clase II, necesarios para entrar al presupuesto en elaboracin, antes del cierre del ciclo de formulacin. Sin embargo de ser esto posible el proyecto podra ser considerado para su inclusin en el presupuesto en elaboracin, sin mayores problemas. 3. El tercer caso, que es el ms comn en proyectos mayores, corresponde a proyectos que nacen a raz de los requerimientos de la base de recursos del ao en elaboracin y que, como es normal para proyectos de envergadura, no logran la suficiente definicin y el consiguiente estimado Clase II, para el momento del cierre del ciclo de formulacin presupuestaria. Por consiguiente, sern considerados en futuros ciclos presupuestarios, cuando estn listos para ello. Aqu se quiere hacer hincapi en que estos proyectos se lleven al nivel de desarrollo adecuado, antes de su inclusin en el presupuesto. Se recomienda que su inclusin se pueda considerar en el momento en que el dueo lo solicite (presupuesto continuo). Se jerarquizara la propuesta, junto con los otros proyectos ya aprobados, para determinar cuales se quedan y cuales se habrn de reducir, congelar o cancelar, como consecuencia de un techo o reduccin presupuestarios. Por supuesto que dicha revisin deber ajustar tambin los barriles y o productos asociados a aquellos proyectos afectados. Es muy importante que la aprobacin de fondos se maneje de esta manera; sin distorsionar los proyectos y por ende a todo el sistema de presupuesto de la Corporacin, lo que propendera a optimizar la inversin de capital, hacindola en los proyectos que, sobre una base firme, demuestren ser los ms rentables. Lo indicado sera solicitar fondos firmes para el desarrollo completo del FEL (Front End Loading) correspondiente y anunciar un presupuesto tentativo de la clase que estAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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disponible en ese momento, para ser considerado ms adelante como firme, una vez el mismo haya sido afinado. Asimismo, se debe tratar de incluir como firme en el presupuesto del proyecto, si el caso as lo amerita y los resultados del anlisis de riesgo as lo permiten, los fondos necesarios para ordenar equipos de largo tiempo de entrega. Insistimos en que se debe evitar la prctica de incluir el proyecto en el presupuesto firme sin tener el adecuado nivel de definicin, ya que la experiencia nos indica que una mala definicin siempre provoca cambios y desviaciones en costo y tiempo durante su vida, afectndolo a l, a otros proyectos que deben ser desacelerados para conseguir fondos adicionales, y en extremo, impidiendo la inclusin en el presupuesto de otros proyectos que, una vez definidos a cabalidad, pudiesen ser ms rentables que el caso en cuestin. Regresando ahora a las GGPIC, cabe mencionar que nada dentro de ellas colide con el proceso de ejecucin de un proyecto menor u operacional, donde la modalidad principal de contratacin podra ser diferente a la comnmente adoptada para el desarrollo de proyectos ms complejos y de significativa inversin de capital. Todos los principios siguen siendo vlidos, pero habra que adaptarlos al caso particular y desarrollar unas reas ms que otras en comparacin con el presente documento. En posteriores revisiones, se ir ampliando el ciclo de ejecucin de proyectos, para incorporar detalles y etapas anteriores a la generacin de la base de recursos y detalles en las etapas posteriores al primer PostMortem. Asimismo, posiblemente se ampliar su aplicacin para incluir otras reas y funciones de la Corporacin donde existan procesos de cualquier naturaleza que debern ser manejados de una manera ordenada y consistente. Es importante tener presente que, si bien el documento ha sido elaborado, en la presente versin, enfocando el desarrollo de un proyecto mayor bajo un esquema que desemboca en una tradicional contratacin del tipo I.P.C.suma global con fondos propios de la Corporacin (como la ms usada y considerada en proyectos de envergadura), los pasos y guas contenidos en este documento son tambin aplicables a las ms recientes estrategias y modalidades de ejecucin empleadas por la Corporacin, tales como el B.O.O., el B.O.T., la Alianza tipificada en el E(sfuerzo) C(ompartido) para la O(ptimizacin). Algunos pasos o fases debern ser ms o menos desarrollados que lo aqu indicado, o el modus operandi, dentro de esas fases, modificado. Algunos de esos pasos podran no ser desarrollados por la filial o la Corporacin, sino en conjunto o de manera totalmente independiente, por uno o ms contratistas, con los cuales se compartiran o a los que se les traspasaran las responsabilidades / riesgos asociados a esa(s) fase(s) en particular, habida cuenta que: La secuencia de los pasos puede ser modificada. Algunos pasos pueden ser divididos para ser realizados de manera preliminar al principio y, de manera ms profunda, al final.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Algunos pasos pueden ser hechos por terceros. En la medida en que esas responsabilidades y riesgos del negocio sean compartidos y/o traspasados a un tercero, se simplificar el proceso para el dueo (entendido como la Corporacin). Con esto se acelera la ejecucin del proyecto y se obtiene una produccin y acceso al mercado tempranos, respecto a una modalidad ms tradicional, pero con unos costos relativos asociados. El arte del buen negocio estar en saber evaluar correctamente todos los parmetros que intervienen en el proceso de toma de decisin para la estrategia a emplear, y escoger la que mayormente convenga al caso en particular y donde los riesgos hayan sido debidamente sopesados. Lo que s permanece es el procedimiento de ejecucin y los pasos que se deben cubrir para garantizar una buena ejecucin de proyecto, los cuales son universales y slo podran requerir modificaciones relativamente sutiles que aparentan modificar el proceso, pero que al fin y al cabo son adaptaciones.

Objetivo:El objetivo de las GGPIC es el de establecer unas guas de uso prctico en la ejecucin de proyectos, de manera de instituir a nivel de industria una forma estndar de pensar y trabajar, de uso exclusivo y obligatorio dentro de las operadoras que as lo aprueben. La idea de estas guas es resumir y englobar una serie de reglas y prcticas de gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a travs de todas las fases, desde su visualizacin hasta la entrega de las instalaciones a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la prxima y acometer costos adicionales. Las GGPIC pasan a constituir las mejores prcticas de la Corporacin en cuanto al proceso de ejecucin de proyectos. Con estas guas se trata sobretodo de mejorar aquellas reas, que tradicionalmente hayan presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en el xito de nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos, desde su conceptualizacin hasta su completa definicin y alistamiento para la ejecucin fsica, lo que comnmente llamamos Definicin y Desarrollo o segn la terminologa anglosajona ms conocida Front End Loading o F.E.L., o Front End Engineering Development o F.E.E.D. Es por esto y, por la importancia que revisten todas las actividades del FEL, que aun cuando el documento cubre todo el proceso de ejecucin de proyectos, se concentra mayoritariamente en las actividades de definicin y desarrollo.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Aspectos resaltantes:Las guas enfocan todos los aspectos de ejecucin de un proyecto, especficamente estableciendo las mejores prcticas que merecen ser tomadas en cuenta para mejorar la ejecucin del mismo y poder as lograr las metas de calidad, tiempo y costo de la manera ms eficiente posible. Esto se realiza por medio de un proceso probado, normalizado, que nos permita uniformidad en una gestin de mejora continua y logre elevarla a un nivel digno de ser considerada de clase mundial. En la figura siguiente se ilustran algunos de los conceptos ms significativos desarrollados a lo largo del documento.Aspectos resaltantes y ventajas de las GGPIC1. Claridad con objetivo del dueo:

NUESTRA FUNCION 2. Plan de Ejecucin de Proyecto I & P A NIVEL DE 3. Revisin de la ingeniera de valor 4. Anlisis y gerencia del riesgo CLASE MUNDIAL 5. Congelamiento del proyecto 6. Control de varianzas 7. Procura con entregas ptimas 8. Proyecto motorizado por requerimiento del dueo 9. Cierre del proyectolecciones aprendidas 10. Indicadores clave de rendimiento

Disear para capacidad requerida Seleccin de tecnologa Clases de calidad Constructibilidad Mantenimiento preventivo Simplificacin

UNAS BUENAS GGPIC.... ELEVAN

El proceso de ejecucin de proyectosLa ejecucin de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en operacin el activo o la instalacin y sta comienza a generar un valor al accionista o dueo. En algunos casos, el proyecto podra no llegar a ejecutarse y ser cancelado durante su trayectoria hacia la materializacin, porque en algn momento de sta se pudo determinar que no genera suficiente valor. Despus de revisar el enfoque utilizado por diferentes compaas a nivel internacional, podemos decir que an existiendo diferencias en los detalles de cmo ejecutar un proyecto, la esencia del proceso es la misma y, por lo tanto, el mismo es nico. La ejecucin de un proyecto es un proceso genrico y universal, aunque cada compaa en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecucin distintas que seAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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adaptan de la mejor manera al tamao, tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueo y del momento. Sin embargo, bajo cualquier esquema de trabajo, existen dos fases en la vida de un proyecto, claramente definidas y marcadas por un evento de importancia trascendental que es la aprobacin de los fondos para la ejecucin. Este hito, con diferentes nombres y con procesos aprobatorios distintos en cada empresa, ms o menos complicado segn la estructura y definicin jurdica (privada, estatal, de accionista), demarca las dos etapas bsicas de un proyecto: la de Definicin y Desarrollo, antes de la aprobacin mencionada, y la de Implantacin y Operacin, despus de la misma. En nuestro caso y para fines de las GGPIC, hemos divido el proceso de ejecucin de un proyecto en cinco (5) fases las cuales se muestran esquemticamente en la siguiente figura.

D1

D2

D3

D4

VISUALIZAR

CONCEPTUALIZAR

DEFINIR

IMPLANTAR

OPERAR

A lo largo de todo el proceso de ejecucin de proyectos y al terminar cada una de las fases hay que tomar decisiones importantes, las cuales estn tipificadas por los rombos D1 al D4 en la figura anterior. Ms adelante definiremos qu contemplan esos pasos decisorios. Al completar las tres primeras fases, decimos que hemos definido el proyecto y que se han ejecutado los pasos necesarios para asegurar, con un alto grado de confiabilidad, que el proyecto se podr ejecutar en forma exitosa. Estas tres fases constituyen lo que se llama Definicin y Desarrollo (FEL), y abarcan el proceso de desarrollo de informacin estratgica para el dueo, suficiente para analizar el riesgo involucrado y decidir comprometer los recursos necesarios, a fin de materializar la idea, maximizando las posibilidades de xito. Las dos siguientes fases constituyen lo que se llama Implantacin y Operacin, y abarcan el proceso de ejecucin fsica del proyecto, hasta ponerlo en operacin y empezar a obtener los dividendos esperados. En todas las fases antes mencionadas existen metas y objetivos muy importantes para el xito del proyecto, entre los cuales hay algunos comunes que cabe mencionar: Integracin de funciones y requerimientos: dueo o unidad de negocios, proyectos, contratista y operaciones, de tal forma que el proyecto o la instalacin cumpla con los requisitos de todos en el tiempo establecido para ello. Construccin al ms bajo costo de instalaciones de la calidad requerida, en el menor tiempo posible.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Introduccin

Informacin a los niveles decisorios del negocio que permita predecir: metas de calidad de las instalaciones y de los productos. proyecciones de completacin y de costos. comparacin de costos reales con costos estimados. riesgo implcito del negocio. Incremento de la rentabilidad del negocio. Registro y divulgacin de lecciones aprendidas.

La importancia de una buena definicin y desarrolloComo se puede inferir de todo lo dicho anteriormente, la etapa de Definicin y Desarrollo tiene un impacto significativo en el resultado de la ejecucin de un proyecto. Para ilustrar mejor el porqu de esto, es importante entender ciertos conceptos bsicos y universales que presentamos a continuacin. En la siguiente figura, se muestran en la parte superior las fases del proyecto, tal como fueron concebidas para las GGPIC. En la parte intermedia se definen, en forma general, los productos y conceptos desarrollados en cada una de esas fases, junto con los niveles de estimacin de costos obtenibles en cada momento. En la parte inferior, se indica cmo se interrelacionan los protagonistas que intervienen en la ejecucin de un proyecto. Tambin, se indican dos hitos muy importantes: la aprobacin de los fondos para acometer la ejecucin del proyecto y la subsiguiente completacin mecnica del mismo. Lo ms importante es entender que en el proceso de ejecucin del proyecto son llamados a intervenir muchos individuos y/u organizaciones. Estos representan diferentes funciones, cada quien aporta lo que mejor sabe para el xito del proyecto: en este proceso todos tienen deberes y responsabilidades distintos pero es imperativo que los mismos sean desarrollados de una manera harmnica, en la correcta secuencia o con el solape requerido donde esto sea el caso. Es as que podemos ver que ningn participante es responsable por la totalidad del proceso, sino que ms bien el xito depender en gran medida de la interaccin entre los individuos/organizaciones y de la informacin que oportuna y mutuamente se suplan para completar, de la manera ms eficiente posible, su parte. En cada momento del proceso, puede haber una persona u organizacin cuya participacin es mayor que la de otros y que funge de ente Coordinador del flujo deAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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informacin requerido para completar la fase particular. Sin embargo, es ms importante entender que el proceso es un esfuerzo de todos los participantes, los cuales trabajan desde el principio hasta el final juntos y estn presentes de una u otra forma a lo largo de todo el proceso, aunque el ente coordinador cambie continuamente. Es como si todos los participantes pertenecieran a un equipo deportivo, donde existe un capitn nominal, pero la accin es conducida por diferentes individuos en el momento especfico de la partida y con la pericia particular requerida por un jugador de turno. La meta comn en el partido es ganar; aqu la meta es el desarrollo y la ejecucin eficientes del proyecto.Proceso de Ejecucin de ProyectosDEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION IMPLANTACION CONTRATACION Y EJECUCION OPERACION OPERACION Y EVALUACION CONTINUA

IDENTIFICACION DE PROYECTO

SELECCION MEJOR(ES) OPCION (ES) MAYOR PRECISION ESTIMADOS

DEFINICION ALCANCE P.E.P. DETALLADO

PROC.CONTRATACION MATERIALIZACION P.E.P. HASTA COMPLETACION MECANICA

PUESTA EN OPERACION ANALISIS CUMPLIMIENTO EXPECTATIVAS DEL NEGOCIO

ESTIMADO CLASE:

V

IV

III

II

IAPROBACION PROYECTO COMPLETACION MECANICA

Contratista Ingeniera y Proyectos

Unidad Negocios / Dueo

Operaciones

Se puede deducir entonces que no hay un pase neto de responsabilidades entre una fase y otra, sino que ms bien hay un proceso continuo que debe ser alimentado por muchos y con la informacin correspondiente en cada caso. Dentro de la similitud que describimos en el prrafo anterior, podemos observar cmo en la fase de Visualizacin, la unidad de negocios o el dueo, quien por lo general genera la idea, es el jugador ms prominente. Esta prominencia disminuye en la fase de conceptualizacin para dar el pase a la unidad de ingeniera y proyectos. Esta unidad se va encargando del cumplimiento de la meta en la medida en que el proyecto se va definiendo, para luego arremeter con mxima participacin, junto con el o los contratistas en la fase de implantacin. Despus efectuar el ltimo pase y apoyar a la unidad de operaciones en la carrera final hacia la meta. Esta ltima es quien realiza la puesta en operacin del proyecto. En conclusin, podemos decir y debemos mentalizarnos para que entendamos que:Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Introduccin

EL ESFUERZO REQUERIDO PARA EJECUTAR UN PROYECTO ES UN

TRABAJO DE EQUIPO ,

DONDE TODOS TRABAJAMOS JUNTOS, CADA QUIEN APORTANDO SU PERICIA PARTICULAR.

Oportunidad de influenciar resultados del proyecto:Una vez establecido y aceptado el hecho anterior, pasamos a considerar dnde, dentro de ese esquema, hay mayores posibilidades de mejorar la eficiencia en el proceso de ejecucin. En la prxima figura ilustramos la posibilidad de influir sobre los costos y tiempos de ejecucin de un proyecto visavis los desembolsos correspondientes a cada fase del mismo. En la grfica la curva azul refleja la habilidad de la Corporacin que va a acometer un proyecto, de influir sobre el costo total y el tiempo de ejecucin del mismo, durante las diferentes fases del proyecto. Como se aprecia, hay mucha ms oportunidad de influenciar los resultados de costo y tiempo durante las etapas tempranas del proyecto (Definicin y Desarrollo), cuando los desembolsos son relativamente mnimos (curva roja), que en las etapas siguientes (Implantacin y Operacin), cuando se construye y pone en operacin la instalacin, y los desembolsos ya son significativos. En la curva de desembolsos (curva roja) se puede notar que una vez comprometido el dinero (vase el hito Otorgamiento de Buenapro en la figura), se pierde la habilidad de mejorar significativamente o de redireccionar los fondos para generar un retorno ms rpido o ms alto. La solucin a esta problemtica es aprender a gerenciar con anticipacin los resultados, antes de que se comprometan la mayora de los fondos del proyecto.



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Introduccin

+O P O R T U N I D A DIdentificacin Proyecto, A lineacin con plan de ne gocio Seleccin mejor(es) opcion(es) mayor pre cisin de estimados

Curva de Oportunidades de Reduccin de Costo/Programacin en un ProyectoAprobacin Proyecto Otorgamiento BuenaproDefinicin completa alcance y PEP clase presupuestario Operacin, anlisis cumplimiento expectativas de negocio Materializac.PEP hasta completacin mecnica

+D E S E M B O L S O S

Contrat.

DEFINICION Y DESARROLLO

(Front End Loading)

CON TRATA CION

EJECUCION

OPERACION

Las compaas de clase mundial , para asegurarse de poder ejercer la mxima influencia sobre los parmetros del proyecto, incluyen dentro de sus mejores prcticas la realizacin de una Evaluacin del grado de definicin del proyecto (FEL Index), buscando garantizar que los objetivos del proyecto estn bien definidos e identificados los factores del xito que deben ser gerenciados desde el inicio y hasta el final del proyecto. Investigaciones realizadas a nivel internacional por el Construction Industry Institute (CII) de los Estados Unidos indican que desarrollar una buena etapa de definicin y desarrollo (FEL) en los proyectos, basada en unas mejores prcticas de calidad, puede reducir los costos en un intervalo del 10 al 20%, si se comparan con el costo promedio de los proyectos que tienen una deficiente etapa de definicin y desarrollo. Si se usan cifras entre 5 y 10% de los costos estimados para la infraestructura contemplada en el plan de negocios corporativo 972006 de PDVSA, los beneficios posibles, basados en unas buenas prcticas y en la implantacin de las recomendaciones de los estudios de benchmarking, en conjunto con otras iniciativas de simplificacin y estandarizacin de normas, especificaciones y procedimientos y de racionalizacin y normalizacin de actividades, estaran en el orden de unos 1.300 a 2.600 millones de dlares. Esta investigacin tambin muestra que la Gerencia del Riesgo del negocio es la fuerza que mueve el proyecto durante las fases tempranas. Asimismo, las pobres definiciones de los proyectos se deben a menudo a la falla en la reduccin o mitigacin de los riesgos, con los consecuentes problemas que se suscitan luego en la ejecucin. En esta etapa es, como ya vimos, cuando menos podemos redireccionar el rumbo, para enderezarlo sin incurrir en grandes costos y/o penalidades de tiempo.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Introduccin

Una buena definicin conduce sin falta a una menor variacin en trminos de costo, tiempo y caractersticas de operacin, al igual que a una reduccin en impactos negativos sobre otros factores ms intangibles, tales como satisfaccin del dueo, mejoras en las relaciones con la comunidad y, sobretodo, motivacin entre los participantes del proyecto por el xito alcanzado. Otra manera de visualizar juntos el peso y la importancia que tienen los dos conceptos anteriormente desarrollados (relaciones interfuncionales en el desarrollo de proyectos y oportunidad de influir costos y tiempo de ejecucin), est ilustrado en la figura que sigue, donde se muestran conceptualmente el solape y la interaccin entre las fases de un proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. La primera fase de Visualizacin se puede describir como aquella donde se planifica el negocio. Se pasa luego a las fases de Conceptualizacin, donde se preplanifica el proyecto, y la Definicin, donde se planifica en detalle la ejecucin del proyecto. Se finaliza con la Implantacin, donde se materializa el proyecto y la Operacin, donde se pone en operacin y se opera por el tiempo previsto de vida til. El tamao creciente de los arcos indica, conceptualmente, el aumento de esfuerzo asociado a la ejecucin del proyecto y los costos acumulados crecientes asociados a cada fase, hasta el final de la vida til. El solape entre las fases indica una zona de transicin donde normalmente hay que tomar decisiones. Estas interfases son encrucijadas crticas, delicadas y esenciales para mantener la fortaleza y el empuje del proceso. El proceso no es lineal; las fases pueden estarse desarrollando concurrentemente en los puntos de transicin: la interaccin, la retroalimentacin y la iteracin son inherentes al propio proceso.



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Introduccin

El ciclo de ejecucin de un proyectoE

R A P R O

A

R

E N I R S I F F E U LI Z A TUA A L D E R P U E I R S C Z Z N I A O V O R

T N A L P M

I C Planificacin del CICLO DE VIDA DEL PROYECTO negocio Preplanificacin Planificacin Ejecucin del del proyecto proyecto del proyecto

Operacin de la instalacin

Puede que existan varios puntos de apropiacin de fondos, que permitan desarrollar la etapa de definicin y desarrollo, como por ejemplo, fondos para la fase de conceptualizacin y definicin. Esto permite que el equipo de trabajo contine con el proyecto hasta poder tener un estimado de clase presupuestaria adecuado, con el cual se puede evaluar una vez ms el riesgo del negocio con un mayor grado de confiabilidad, y as solicitar los fondos firmes requeridos para acometer las fases de implantacin y operacin.

De aqu la importancia de desarrollar a fondo y con toda meticulosidad las fases correspondientes a Definicin y Desarrollo, ya que una buena definicin nos permitir un desarrollo armnico de las fases de Implantacin y Operacin con mnimos contratiempos e imprevistos, lo cual es un ingrediente bsico para el xito global de un proyecto.

En vista de todo lo discutido hasta este punto, el desarrollo de las presentes guas se concentra mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras fases, que constituyen el desarrollo y definicin de un proyecto y que es donde mejores posibilidades tenemos de direccionarlo hacia el xito. Adicionalmente las dos fases correspondientes a implantar y operar tambin son desarrolladas en detalle, pero enfocadas slo hacia las actividades que el dueo (la Corporacin), debe acometer, las cuales una vez superada la fase de contratacin, y en el marco del alcance actual que establecimos para las guas al principio del captulo, se traducen sobretodo en coordinacin, supervisin y aseguramiento y control de la calidad.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Gua para el Usuario

Gua para el Usuario ?La esencia de las GGPIC Ya hemos visto la importancia de tener un proceso y una metodologa estandarizados y probados para ejecutar la tarea de desarrollar un proyecto desde su concepcin hasta su materializacin y puesta en marcha. Hemos indicado con lujo de detalle y suficientemente demostrado la necesidad de desarrollar un buen FEL, para garantizar el xito del proyecto; hemos indicado la imperiosa necesidad de entender el proceso de ejecucin de un proyecto como un esfuerzo de equipo, donde la participacin de todos es esencial. Finalmente, hemos definido cules son los pasos bsicos de un proyecto para fines de las GGPIC. Veamos ahora como nos pueden ayudar las GGPIC a considerar todo lo dicho hasta aqu y apoyar a la Corporacin a mejorar su gestin de proyectos. En esencia, las GGPIC son un:Conjunto de guas, reglas y prcticas que nos permiten navegar ordenadamente a travs de todas las fases de un proyecto, desde su visualizacin / concepcin hasta su entrega a los grupos de operaciones, y as asegurar que se agoten todas las instancias establecidas, antes de pasar a la siguiente fase y acometer gastos adicionales.

El proceso de ejecucin de proyectos y su subdivisin en las cinco fases, descritas en la introduccin, no presenta ninguna novedad con respecto a lo que tradicionalmente estamos acostumbrados a ver. Algunas empresas u organizaciones pueden subdividir el proceso en un nmero mayor o menor de fases que las contempladas en las GGPIC y llamarlas con diferentes nombres. Sin embargo, la realidad es que el proceso es universal y presenta algunos cambios entre una empresa y otra relativos al modus operandi escogido para ejecutar el proyecto. Dicho modus est esencialmente contemplado y reflejado en la estrategia de ejecucin, la cual puede obligar a modificar en algunos casos el orden y secuencia de las actividades mencionadas y, en ocasiones, a traspasar a otros la coordinacin de esas actividades. Es muy importante que entendamos lo anterior, ya que ese concepto subyace en la raz de las GGPIC. Estas debern ser adaptadas por los usuarios en cada proyecto en particular, de modo que reflejen la estrategia de ejecucin seleccionada, tomando como propias todas las actividades del proceso que as sean indicadas por esa estrategia y ajustando la secuencia de las mismas segn la necesidad.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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La aplicacin de las GGPIC, dependiendo del nivel de experiencia del lector, no nos ensear probablemente nada nuevo, pero s nos asegurar que todos los pasos importantes de un proyecto sean contemplados en una cierta secuencia y/o en paralelo con otros, con los debidos anlisis iterativos de riesgo del negocio y la incorporacin temprana de tcnicas de ingeniera de valor. Adicionalmente, el proceso de decisin procedimentado y multidisciplinario, establecido como uno de los fundamentos de las GGPIC, permitir a la Corporacin conformar el equipo adecuado para el trabajo requerido en el momento preciso. Para desarrollar el continuo proceso decisorio requerido para la ejecucin de un proyecto y mejorar la efectividad, las GGPIC se basan en unos principios fundamentales, entre los cuales podemos resaltar los siguientes: Concientizar a todos los niveles y entre todos los participantes acerca de una visin global del negocio, dentro de cuyos lmites se analiza, se planifica, se ejecuta y se evala un proyecto. Entender a fondo, como equipo de trabajo, lo que es el proceso de ejecucin de un proyecto. Mejorar la calidad de la decisin relativa a la procedencia o no de una inversin de capital vs. otra.

La mecnica de las GGPIC El modelo establecido por las GGPIC est basado en las cinco fases antes mencionadas:

VISUALIZAR

CONCEPTUALIZAR

DEFINIR

IMPLANTAR

OPERAR

cuyos requisitos y productos principales se indican en la siguiente grfica.



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Las Metas de cada Fase del Proceso de Ejecucin de ProyectosVISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

Concepto validado Identificacin del Proyecto para el plan de negocios y asegurar su alineamiento con los objetivos del negocio

Opcin(es) seleccionada(s)

Paquete de definicin

Facilidades construidas Puesta en operacin del proyecto y anlisis del cumplimiento de las expectativas del negocio.

Seleccin de las mejor(es) opcion(es) y mejora en la precisin de los estimados

Definicin completa del alcance de opcion(es) seleccionada(s) y de sarrollo de un plan de ejecucin detallado que le permita a la corpora cin comprometer los fondos u obtener el fi nanciamiento requeridos

Contratacin y materializacin del plan de ejecucin del proyecto hasta la completacin mecnica

Observando en la grfica y simulando un desplazamiento sinusoidal entre una fase y otra, podemos apreciar como al finalizar cada fase debe haber un producto bien definido, que es sometido a un exhaustivo anlisis para decidir el paso siguiente. A travs del proceso arriba contemplado podemos manejar la ejecucin de proyectos de una forma ms eficiente, minimizando el compromiso de capital requerido en cada fase. Bsicamente los planes y los compromisos se desarrollan y adquieren por fase, lo que permite la identificacin temprana de actividades especficas y la asignacin de los recursos requeridos de la manera ms rpida. El modelo contempla la existencia paralela de un proceso de desarrollo del plan de negocios y de los presupuestos correspondientes continuos, de modo de permitir la entrada de un proyecto al plan y un presupuesto firme, en cualquier momento del ciclo presupuestario. Se garantiza as esa entrada en el momento ms adecuado y con el respaldo y definicin requeridos para una sana aprobacin del negocio. En la siguiente figura se muestra la mecnica del funcionamiento de las GGPIC. Se pueden apreciar las cinco fases, los puntos de decisin relacionados con el pase de una los documentos que soportan cada decisin y una fase a la siguiente (D1 al D4), evaluacin del grado de definicin del proyecto al completar la fase de definicin.

La mecnica de las GGPICVISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZARDEFINIR D2Indice FEL

IMPLANTAR D3

OPERAR D4

DSD

DSD

DSD

DSD

Toda la esencia y el funcionamiento del proceso se pueden resumir como sigue:Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Los proyectos estn divididos en fases, a cada una de las

cuales le corresponde un punto de decisin clave. Al finalizar una fase existe un punto de control (DECISION), DECISION donde un AUTORIZADOR y el equipo de proyecto tomarn la decisin de pasar o no a la prxima fase. Los elementos de juicio que soportan la toma de decisin estn contenidos en unos documentos de soporte de decisiones, los cuales consisten en una recopilacin de los d documentos ms importantes desarrollados en cada fase. F Se deber evaluar el grado de definicin del proyecto (Front End Loading Index) antes de pasar a la fase de IMPLANTAR. La implantacin exitosa requiere conductas que favorezcan el desempeo eficiente de equipos interfuncionales.

FASE D

DSD

Indice FEL

A lo largo del documento veremos qu pasos especficos hay que desarrollar en cada fase y los productos esperados de esas acciones. Estos productos formarn parte de los DSD (Documentos de Soporte de la Decisin), los cuales se constituyen en los elementos de juicio que debern ser analizados en conjunto por el equipo del proyecto. Este estar liderado en esta instancia por una figura que hemos denominado el AUTORIZADOR , y determinar de una forma organizada, procedimentada y debidamente soportada la factibilidad de seguir o no con el desarrollo de la siguiente fase del proyecto. Lo esencial aqu es mentalizar el proceso de la forma descrita, entendiendo los puntos de control como ayudas y no como trabas adicionales, los cuales, con un pequeo alto en el camino, nos pueden ayudar a reflexionar y a asegurar el desarrollo ptimo del proceso con un mnimo gasto. Esta mecnica es aplicable a cualquier proceso de toma de decisin, ya sea de trabajo como personal, y nos obliga a una metodologa probada que gue ese proceso de toma de decisin para llevarlo a su mximo nivel de eficacia y rapidez.

DEl proceso de la toma de decisiones El proceso de la toma de decisin, representado por los rombos D1 al D4, es liderado por un Autorizador y se indica en la figura que sigue. Este Autorizador, que no es necesariamente el mismo todas las veces y puede ser personificado de diferentes maneras inclusive como un comit gua, ser descrito ms adelante. Sin embargo, su figura se entiende como la de alguien no directamente relacionado con el desarrollo del proyecto, pero al mismo tiempo, interesado en que el proceso sea exitoso. El xito de l es el de todos los involucrados en la vida del proyecto y, a la postre, el de la corporacin.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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El proceso para la toma de decisiones empieza con la generacin de los documentos que soportan esa decisin. Para llegar a recopilar el DSD requerido, podemos imaginarnos un proceso productivo. En ste disponemos de unos insumos (materia prima), que se generaron en una fase anterior del proceso y que, en nuestro caso, estn constituidos por estudios, planos, informacin de precios, listas de equipos, informaciones financieras y, en general, todo lo que atae a un proyecto segn la fase en que nos encontremos. Esos insumos son sometidos a un proceso de transformacin, llmese mejor definicin de datos o generacin de nueva informacin. De esta manera, se generan unos nuevos productos ms evolucionados que los anteriores y que se constituyen en la materia prima para la siguiente fase del proceso. Son estos ltimos productos los que pasan a formar parte del DSD requerido para poder tomar la decisin correspondiente. El autorizador, asesorado por todas las funciones integrantes del equipo del proyecto, analiza a fondo el DSD y toma una de las siguientes tres decisiones:El Proceso de la Toma de DecisinCONCEPTUALIZAR

VISUALIZAR

DEFINIR

IMPLANTAR

OPERAR

Dx

D2

D3

D4

El AUTORIZADOR es responsable por laRevisar DSD o congelar

PROCESO

PRODUCTOS

DecisinDSD

Implantar la siguiente fase

FASE ANTERIOR

INSUMOS

FASE ACTUAL

C

ancelar

Revisar ulteriormente el DSD para enriquecerlo o completarlo, si dentro de su buen juicio, no permite una decisin lo suficientemente fundamentada para seguir adelante con el proyecto. Cancelar el proyecto, si los indicadores y recomendaciones que fundamentan el DSD as lo aconsejan.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Proceder con la siguiente fase del proyecto si todo est en orden y los indicadores clave que soportaran esa decisin as lo indican, habiendo disminuido el riesgo de tomar una decisin erronea para la fase en que nos encontramos. Estos procesos de toma de decisin, adems, no deben ser vistos como unos momentos especficos y puntuales en la vida del proyecto. Ms bien deben ser concebidos como unos procesos continuos de anlisis, consulta y retroalimentacin que eventualmente, desembocarn en el DSD correspondiente.

El documento soporte de las decisiones

DSD

Como vimos en la seccin anterior, la documentacin generada en cada fase pasa a constituir el fundamento para la toma de decisin de si pasar o no a la siguiente. Toda esta informacin, a efectos de anlisis y de documentacin posterior, se deber recopilar en lo que se denomina Documento de Soporte de la Decisin o DSD, el cual ser la base sobre la cual el autorizador y su equipo apoyarn su decisin. El DSD podr ser conformado de manera muy variada, segn el tipo de proyecto al que se refiera. Su contenido ser diferente en cada fase; sin embargo, existe un esquema bsico que deber repetirse una y otra vez y que nos puede ayudar a asegurar que no se nos quede nada por fuera. Esencialmente, cada DSD deber constar de cuatro (4) partes principales: 1. Un resumen ejecutivo. 2. Un anlisis comercial de la situacin. 3. Un anlisis de los riesgos identificados y considerados. 4. Un plan de lo que viene despus. En la figura que sigue, se ilustra brevemente el contenido tpico de las cuatro partes mencionadas. Es importante notar que en cada fase se repiten ciertos requisitos a objeto de asegurar que el proceso de la toma de decisin sea ejecutado de la mejor manera y soportado adecuadamente. En esencia, se tiene que: mantener siempre presente la alineacin del proyecto con los lineamientos del plan de negocios; identificar el riesgo de desviacin con respecto a ese plan y hacer, con el afinamiento o la generacin de cada nuevo elemento de juicio, un anlisis continuo de los potenciales riesgos identificados que podran impedir elAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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cumplimiento de esos lineamientos; sopesar esos riesgos; determinar la probabilidad relativa de que los mismos sean incurridos; prever posibles contingencias en vista de las probabilidades existentes; y finalmente, recomendar la continuacin del proceso con las previsiones indicadas o, en el otro extremo, recomendar la suspensin del mismo.

ESQUEMA DEL DOCUMENTO DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISION (DSD)

Propsito y metas del proyecto Objetivos de la fase Estrategias consideradas Recomendaciones Resumen Anlisis Ejecutivo de riesgos Plan

Evaluacin del proyecto: Consideraciones de mercado comercial Costos de operacin Flujo de caja

Identificacin de riesgo Sensibilidades Cuantificacin del riesgo Anlisis probabilstico Consideraciones: ambientales/salud/seguridad Acciones para gerenciar el riesgo

Verificacin del alineamiento del proyecto con el Plan de Negocios Desviaciones respecto al plan original Conclusiones sobre la factibilidad comercial

prxima fase proyecto Productos de la prxima fase Decisiones para prxima fase Recursos y acuerdos requeridos

En el desarrollo de este documento y al final de cada fase del proceso de ejecucin de proyectos, se incluye un resumen especfico del contenido sugerido y de los puntos de control para el DSD de la fase correspondiente. All, los elementos descritos esquemticamente en la figura que antecede son desarrollados y adaptados a nuestro proceso especfico y a la fase que corresponda en ese proceso.

El AutorizadorEl Autorizador es la figura que decide en ltima instancia, el pase a la siguiente fase del proyecto. Este puede ser una persona, as como un grupo de personas que se constituyan como un comit gua. No hay una definicin exacta de quin es la persona o la posicin especfica llamada a ocupar esta posicin y a jugar un rol de capital importancia para el xito del proyecto. En cada caso y para cada proyecto en particular se deber definir la(s) persona(s) que deber(n) actuar como autorizador(es). Cada filial, al nivel de autoridad que corresponda, definir esta figura de la manera que mejor se adapte a su modo de operar,Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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considerando que el rol final jugado por este protagonista es de vital importancia en una toma de decisin correcta. Se puede(n) definir, sin embargo, la(s) persona(s) adecuadas para protagonizar este rol sobre la base de una descripcin de las principales responsabilidades que el autorizador debe tener en su posicin como tal. Estas se ilustran en una secuencia genrica en la grfica que sigue.

2 Identifica 1 Revisa Incertidumbres / situaciones no consideradas Recursos no considerados Acciones complementarias 3 Suministra

Grado de definicin Anlisis comercial Riesgos Recursos requeridos Alineacin con plan de negocios Premisas/metodologa

Roles del autorizador

5 Decide Proseguir a la prxima fase El comienzo de los procesos para solicitar: fondos otros recursos Cancelar/ revisar DSD/ congelar proyecto.

Lineamientos para actualizar y comple mentar el DSD 4 Facilita

La consulta con niveles superiores El trabajo de anlisis del equipo

De acuerdo con estos roles, podemos entender que la escogencia correcta de los Autorizadores es algo trascendental y su nominacin, para los proyectos de mayor envergadura de la Corporacin, debe provenir de los ms altos niveles decisorios de la empresa. Las premisas importantes en la escogencia de los Autorizadores son: el balance correcto entre el conocimiento tcnico relativo al proyecto de que se trate, el adecuado poder de convocatoria para incorporar los recursos humanos que se necesiten y los slidos conocimientos para la toma de decisiones de carcter gerencial que toman nota de los primordiales intereses de la Corporacin; adems del suficiente nivel y credibilidad, para tener acceso a los ms altos estratos decisorios de la empresa, y poder as protagonizar adecuadamente el rol de facilitador, cuando la toma de la decisin final no est a su alcance y requiera del aporte de niveles superiores.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Bajo este enfoque se puede entender los autorizadores como personas generalmente de muy alto nivel (directores, gerentes de departamento, gerentes generales). Precisamente, por el nivel que ocupan tienen limitaciones de tiempo para desempear el rol para el que han sido nominados. Sin embargo, son personas que, aunque no estn ligadas directamente al proyecto en anlisis, estn lo suficientemente cerca del mismo como para entender que sopesar bien todos los elementos de juicio que se les presenten, es importante para la toma de decisiones. Normalmente los Autorizadores, dependiendo del grado de complejidad del proyecto, podrn delegar en personas subalternas de su confianza y comprobada capacidad tcnicogerencial, algunos pasos intermedios de la toma de decisiones. Estos estarn relacionados con la retroalimentacin continua de nuevos elementos de juicio en el proceso que conduce a la toma de las cuatro decisiones finales, contempladas en el proceso de ejecucin de proyectos. Sin embargo, es una buena prctica que en cada punto de decisin, la decisin final, aquella que permite el pase a la siguiente fase del proyecto, sea producto de un anlisis personal del autorizador sobre los elementos de juicio aportados por el DSD. Asimismo el Autorizador, sobretodo si relacionado con los dos primeros puntos de decisin (entre Visualizar y Conceptualizar y entre Conceptualizar y Definir) conviene y resulta recomendable que provenga del lado del Dueo, ya que es ste ltimo quien genera las ideas apoyadas en la base de recursos y conoce mejor el verdadero alcance de lo que se requiere, con una visin corporativa que incluye el mercado, sus clientes y su evolucin. En los otros dos puntos de decisin (entre Definir e Implantar y entre Implantar y Operar), el Autorizador podra provenir tambin del lado de Ingeniera y Proyectos. Sin embargo, es ms importante la seleccin adecuada de la persona, su conocimiento tcnico y su capacidad gerencial para la posicin de Autorizador, que su proveniencia dentro de la estructura corporativa. Es importante entender que el Autorizador debe ser una especie de rbitro imparcial, que ve por encima de unos posibles intereses funcionales y o departamentales, y vela por el buen xito final de un proyecto. Se asegura as que la Corporacin tome la decisin correcta en el momento adecuado con el mnimo riesgo de exponer capitales, que a la postre podran haber sido mejor empleados. Asimismo, el Autorizador debe ser visto por los integrantes del proyecto y por todos los involucrados de cualquier funcin de donde provengan, como un facilitador, como alguien que, por no estar directamente involucrado en la ejecucin diaria de tareas, est ms propenso a tener una visin global y a enfocar todos los elementos de juicio que componen un DSD, a fin de poder guiar una sana decisin. Parte del xito del Autorizador radica, precisamente, en ser visto como un facilitador accesible para el anlisis de decisiones: una persona de mayor experiencia a la cualAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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acudir, en caso de requerir opiniones o nuevos enfoques que coadyuven a profundizar el anlisis que se est haciendo. Finalmente, en ningn caso debe visualizarse al Autorizador como una barrera o un paso decisorio ms, ni un filtro en el camino hacia la completacin de un proyecto, aunque su tarea incluye el filtrado fino de los elementos de juicio que se le proporcionan, pero entendido ese filtrado en el sentido positivo de la palabra. Es decir, ayudar a que el proceso marche rpido, pero con los debidos anlisis de riesgo, y a que las decisiones sean tomadas con una mnima probabilidad de error o, en todo caso, con la contingencia adecuada para enfrentar esta posibilidad.

Obligatoriedad de uso de las GGPICEl uso de estas guas es obligatorio en el proceso de ejecucin de proyectos de la Corporacin. Sin embargo, esta obligatoriedad radica en la manera de organizarse para ejecutar el proceso mencionado. Esencialmente, los pasos obligatorios en el uso de estas guas estn resumidos en la grfica que sigue. Lo ms importante es la mentalizacin del proceso en cinco (5) fases, con puntos de control y anlisis entre ellas. As mismo, es clave el entendimiento preciso por parte de todos los involucrados en el proyecto, de que el mismo es un esfuerzo de equipo y que solamente con la correcta conducta interfuncional ser posible obtener decisiones de calidad, segn la cual, cada quien aporta sus mejores conocimientos y est consciente de sus deberes para con los otros integrantes del equipo. Para esos puntos de control tambin deber establecerse obligatoriamente la figura del Autorizador, como la entidad que tendr la ltima palabra sobre la procedencia o no procedencia de pasar a la siguiente fase, luego de haber tomado en cuenta todos los riesgos identificados; verificar que los mismos estn disminuidos a su mnima expresin y que los planes de contingencia para enfrentar esos riesgos son suficientes para la fase en que se encuentre el proyecto en ese momento. Asimismo, deber existir un documento de soporte de la decisin (DSD) que ser la base presente y de futura referencia, sobre la cual el Autorizador tomar la decisin correspondiente. Dicho documento enfocar adems, de antemano, los tpicos de mayor importancia a ser discutidos en la prxima fase. Finalmente, ser obligatorio efectuar una evaluacin del estado de completacin de la fase de definicin y desarrollo del proyecto, antes de proceder con la fase de implantacin. Esta evaluacin podr ser efectuada de diferentes maneras y con diferentes medios, segn la importancia del proyecto y la decisin del equipo gerencial correspondiente. Pero ser condicin sine qua non que los resultados de la misma sean incluidos en el DSD correspondiente al tercer punto de decisin de nuestro proceso de ejecucin de proyectos, aquel que se encuentra entre las fases de Definir e Implantar.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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LOS PASOS CLAVE DEL GGPICVISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

D1

D2

D3

D4

Indice FEL

. . .

Uso de las cinco fases del proceso, incluyendo DSD y los puntos de decisin. Evaluacin del grado de definicin del FEL al finalizar la fase DEFINIR. Conformacin y uso de equipos integrados interfuncionales durante la vida del proyecto.

Para el anlisis del estado de completacin del FEL, se puede proceder, entre otros mtodos, de las siguientes maneras: 1. Contratar una consultora especializada en este campo para que ejecute el anlisis correspondiente. Usualmente, esta evaluacin toma unos pocos das, es muy efectiva y su contratacin se justifica en proyectos de cierta envergadura, o cuya dificultad tcnica y/o gerencial as lo requiera. La filial podr establecer un monto de inversin de referencia, por encima del cual se deber ejercer esta opcin. 2. Un equipo de personal altamente especializado de la gerencia de ejecucin de proyectos, no relacionado directamente con el proyecto, puede ejecutar un anlisis de este tipo. Para ello emplear sistemas de evaluacin propios y / o documentos pblicos que han sido probados para estas tareas, como el Project Definition Rating Index (PDRI) (Ver Apndice) del Construction Industry Institute (CII) de los EEUU. En este caso hay que tener presente que la objetividad del anlisis podra ser inferior a la obtenida con la primera opcin. 3. El mismo equipo del proyecto, empleando los mismos mtodos de la segunda opcin, puede ejecutar esta evaluacin y luego obtener un aval de la misma por parte de los gerentes representantes de las funciones Dueo y Proyectos. Es obvio que aqu la objetividad podra ser ulteriormente diluida; sin embargo, en casos relativamente simples, esta metodologa podra ser aceptable. En todo caso, se recomienda que el equipo del proyecto, liderado por su gerente, se autoevale, en cuanto al ndice FEL, (por medio del PDRI, por ejemplo) varias veces durante las fases previas a la ejecucin del proyecto antes de proceder formalmente con cualquiera de las opciones antes mencionadas. Esto se realizar a objeto de tomar elAprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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pulso de la fase de definicin del proyecto y determinar la mejora de esa definicin, a medida que nuevos elementos de juicio se van afinando y haciendo disponibles. En resumen, todo lo mencionado en estas guas, constituye la mejor prctica para la buena ejecucin de un proyecto. Se recomienda y enfatiza su uso para todas las fases; sin embargo, es esencial y obligatorio ejecutar los proyectos con el enfoque aqu expuesto y respetando los puntos detallados en esta seccin e ilustrados en la figura que antecede. Por ltimo, se quiere enfatizar nuevamente que el xito en la ejecucin de un proyecto est muy relacionado con el desempeo ptimo de los equipos interfuncionales. Sus conductas debern estar enfocadas al trabajo en equipo desde un principio. Para ello, el ejemplo vivo de los ms altos niveles de la Corporacin es esencial, para facilitar en su debido momento la formacin del equipo que ser llamado a ejecutar el proyecto. Tambin, es clave que el equipo del proyecto sufra los menores cambios posibles a lo largo del proceso, para asegurar la continuidad en el enfoque y toma de decisiones soportadas en el conocimiento a fondo de todos los elementos, desarrollados a lo largo de la vida del Proyecto.

N

Cmo usar las GGPICComo se estableci al principio, este documento no es un manual para ejecutar proyectos. Sin embargo, pueda ser usado de forma similar a un manual ya que los detalles que siguen estn estructurados de forma tal, que sea fcil consultar cualquier rea pertinente al proceso de ejecucin de proyectos. Se deber tener en mente que el proceso y los detalles descritos, de aqu en adelante, estn enfocados y puestos en la secuencia ptima para la ejecucin de un proyecto bajo la modalidad de contratacin tipo IPC suma global. Sin embargo, con los debidos ajustes que cada organizacin y proyecto tendrn a bien hacer a objeto de adaptar esta gua a su caso particular, todo lo aqu contenido sigue constituyendo la mejor prctica para la ejecucin de proyectos. Diferentes modalidades podrn requerir que uno o varios pasos de los aqu descritos sean ejecutados por el Dueo (entendido como la Corporacin), por un(os) contratista(s) o por una combinacin de ambos. No obstante, la universalidad del proceso requiere que alguien, en un momento dado, ejecute esa tarea, cumpla ciertos requisitos y tome una decisin para proceder con el resto. Bajo este enfoque los captulos que siguen estn estructurados como sigue:Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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El proceso ha sido dividido en cinco fases ya descritas y en cuatro niveles, descritos a continuacin e ilustrados en la figura que sigue: El primer nivel est constituido por las fases. (Colores Ladrillo, Rojo, Azul, Esmeralda y Verde). El segundo nivel est constituido por los objetivos correspondientes a la fase. (Tonalidades ms claras de los anteriores colores). El tercer nivel est constituido por las actividades requeridas para lograr los objetivos. (Tonalidades ms claras que las anteriores). El cuarto nivel es descriptivo de la actividad que se quiere ilustrar.PASOS CLAVES DEL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS

VISUALIZAR

DSD D1

DSD CONCEPTUALIZAR D2 DEFINIR

DSD D3 IMPLANTAR

DSD D4 OPERAR

C

C

C

FASE DE PROYECTO OBJETIVOS DE LA FASE ACTIVIDADES PARA CUMPLIR METADOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIONES DECISION

C

CANCELACION

Al inicio de cada fase se describe el objetivo general de la misma y los pasos y tareas ms relevantes de la misma, resaltando lo que es el producto final esperado de esa fase, de acuerdo a lo ilustrado en la parte inicial del captulo sobre La mecnica de las GGPIC. En la primera pgina descriptiva de cada actividad que se quiere ilustrar se incorpora un mapa de ubicacin de esa actividad dentro del proceso, resaltndola adecuadamente, de modo que siempre se pueda saber donde nos encontramos en el mismo. Asmismo se incorporan en la parte superior derecha de esa pgina algunas sugerencias importantes inherentes a la actividad descrita, todo de acuerdo a la ilustracin que sigue.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Gua para el Usuario

TIPS

UBICACION DE UN TOPICO EN EL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS

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Descripcin de la actividad a desarrollar .............

De esta manera es que se pueden usar las GGPIC como un manual de consulta rpida, tanto para guiarse y seguir todos los pasos requeridos para la buena ejecucin de un proyecto, como para una consulta eventual sobre un tpico en particular. Los siguientes captulos se refieren en particular a cada una de las fases de ejecucin de proyectos, describiendo en detalle las actividades que se requiere ejecutar en cada fase. Al principio de cada fase se describe en general lo que se espera desarrollar en la misma, luego se desarrollan independientemente cada una de las actividades establecidas en los objetivos de esa fase y se cierra con una gua de puntos sugeridos para ser incluidos en el DSD correspondiente a la fase que se est describiendo.



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Visualizacin

Elaborar alcance del proyecto Elaborar estimado de costos Clase V Preparar plan de ejecucin Clase V Evaluar factibilidad del proyecto

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Planificacin corporativa Base de recursos Plan de negocios Infraestructura / plantas requeridas

Establecer los objetivos y propsitos del proyecto

Verificar alineacin del proyecto con estrategias corp.

Desarrollo preliminar del proyecto

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Fase VisualizarEn esta primera fase se originan los proyectos de inversin. Las ideas que originan los proyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la Corporacin, pero son generalmente el producto de los anlisis del ambiente externo e interno a ella, o del anlisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que se realiza como parte de los ciclos de planificacin. Estos anlisis se efectan en equipo con la participacin de todas las organizaciones de la Corporacin y bajo la responsabilidad integradora de las unidades de Planificacin Corporativa. Como producto de estos ciclos se producen diferentes documentos que se describen a continuacin. Descripcin de trminos Base de recursos (20 aos) Este es el nombre dado al primer documento que elabora cada filial dentro del proceso de planificacin de la Industria. Este documento cuantifica y jerarquiza todas las oportunidades de negocios sin limitaciones de recursos fsicos ni financieros. Slo est limitada por la tecnologa disponible. Es consolidada por la funcin planificacin de cada filial y actualizada anualmente. Se integra y valida con soporte del dueo y los grupos de ingeniera y proyectos.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Plan de negocios (10 aos) Este es el nombre dado al documento que elabora cada filial tomando en consideracin una cantidad limitada de recursos, jerarquizados y aprobados por PDVSA. Maximiza el valor creado para la nacin, asegurando la solvencia financiera de la empresa en el corto y largo plazo. Es un plan de inversiones con recursos limitados. Se elabora en base a las guas PDVSA. Una vez elaborados, los planes de negocios de las filiales son optimizados / jerarquizados y aprobados por PDVSA de acuerdo a los recursos disponibles. La fase visualizar, al inicio del desarrollo de un proyecto, debe satisfacer tres objetivos principales antes de pasar a la fase de conceptualizar: 1. Establecer los objetivos y propsitos del proyecto Tal como se mencion, la base de recursos transformada luego a un plan de negocios, debe enumerar claramente los propsitos requeridos de los proyectos del plan corporativo, tales como: Productos y volmenes de produccin Calidad de los productos Alimentacin requerida (volumen y calidad) Tiempo de desarrollo estimado y qu tan sensible es para la ventana de oportunidad del negocio Las premisas consideradas para establecer estos objetivos y propsitos Requerimiento de pruebas / investigacin adicional para verificar estos objetivos y propsitos El margen de incertidumbre o la banda de variacin de estos objetivos para el anlisis de sensibilidades Dependencia y relacin con otros proyectos del plan.

2. Verificar la alineacin de los objetivos del proyecto con las estrategias corporativas Se debe poner especial atencin en verificar que el proyecto en cuestin est enmarcado dentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocios. Esta tarea le corresponde a las organizaciones de Planificacin de la Corporacin, las cuales verificarn que el proyecto aade valor y forma parte integral del plan corporativo. Una vez establecidos los objetivos y propsitos, y verificada su alineacin con las estrategias corporativas, se procede al desarrollo preliminar del proyecto que se detalla a continuacin.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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3. Desarrollo preliminar del proyecto Aqu se elabora una ficha del proyecto con base en un alcance preliminar, con el objeto de verificar si la idea tiene los mritos suficientes para proseguir analizndola y desarrollndola. Las actividades para lograr este objetivo son: 1. 2. 3. 4. Elaborar el alcance del proyecto Elaborar el estimado de costos Clase V Preparar el plan de ejecucin Clase V Evaluar la factibilidad tcnica y econmica de proseguir con el proyecto.



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Elaborar alcance del proyectoElaborar estimado de costos Clase V Preparar plan de ejecucin Clase V Evaluar factibilidad del proyecto

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Una idea inicial No necesariamente la mejor opcin Soporta slo un anlisis en la evaluacin de factibilidad tcnicoeconmica.




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VISUALIZAR Elaborar el alcance del proyectoIntroduccin Luego de que los objetivos y propsitos del proyecto han sido establecidos, y los grupos de planificacin han constatado que cumplen con las estrategias y lineamientos del plan de negocios, se debe elaborar un alcance preliminar, a fin de utilizarlo de base para estimar su costo y tiempo de ejecucin. Estos estimados se utilizarn en el anlisis para confirmar la factibilidad econmica del proyecto y la conveniencia de proseguir con su desarrollo. Elaboracin del alcance La elaboracin de este alcance preliminar debe ser un trabajo de equipo, a fin de contar con la experiencia e informacin tanto del dueo como de la organizacin de ingeniera y proyectos. Las organizaciones dueas del proyecto, tales como operaciones, apoyo tecnolgico, planificacin funcional, etc., cuentan con informacin y criterios de peso, a fin de lograr que el alcance planteado sea lo ms parecido a la instalacin que finalmente sera construida. Con esto, las bases para el estudio de factibilidad tendrn un mejor fundamento. Es muy importante elaborar este alcance preliminar para cumplir fielmente con los objetivos y propsitos del dueo. Se debe evitar introducir elementos adicionales que los distorsionen, como por ejemplo, disear para una capacidad superior a la realmente requerida o plantear instalaciones asociadas no indispensables.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Elaborar alcance del proyecto

Elaborar estimado de costos Clase VPreparar plan de ejecucin Clase V Evaluar factibilidad del proyecto

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Orden de magnitud Factibilidad Baja precisin




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VISUALIZAR Elaborar estimado de costos Clase VDefinicin Es un estimado con una precisin del tipo orden de magnitud, el cual se utiliza en la planificacin a mediano plazo para establecer si los proyectos renen los mritos suficientes para proseguir su desarrollo. El mismo deber incluir un estimado de costos de mayor precisin (Clase II) de los fondos requeridos para el desarrollo de la fase Conceptualizar y de los trabajos de laboratorio necesarios para mejorar la definicin del proyecto. Estos fondos debern ser solicitados y aprobados antes de proseguir con dicha fase. Informacin requerida Este estimado debe basarse en una definicin global, a grosso modo, del proyecto y de sus principales unidades de proceso, en la que la informacin disponible se limite esencialmente a: Tamaos o capacidades propuestas Ubicacin geogrfica Especificacin preliminar de insumos y productos Fechas tentativas de inicio y finalizacin del proyecto

Mtodo de estimacin Se basa en datos histricos de costos que provienen de proyectos similares ejecutados o curvas de costos de unidades de proceso similares (extrapolacin estadstica),Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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correlacionadas por su capacidad y corregidas por ndices de precios, factores de ubicacin geogrfica, etc. En lneas generales, deber emplearse la metodologa que haya sido seleccionada como estndar para la IPPCN, por el comit de estimacin de costo, nombrado en su oportunidad para este fin, por la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA. Precisin y confiabilidad Es un estimado del tipo orden de magnitud y no tiene una confiabilidad definida sino que esta depende de la calidad de la informacin disponible de proyectos similares ya completados o que estn en desarrollo y de la pericia con que se evalen, se ajusten por factores o se escalen, los datos de costo. Para mayor informacin, refirase al apndice M Anexo M.4 clasificacin (PDVSA) de estimados de costos. para obtener la



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Elaborar alcance del proyecto Elaborar estimado de costos Clase V

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Plan estratgico del proyecto. Premisas del plan Holguras

Preparar plan de ejecucin Clase VEvaluar factibilidad del proyecto




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VISUALIZAR Preparar plan de ejecucin Clase VSe debe preparar un plan preliminar para la ejecucin del proyecto mediante el uso de datos histricos sobre tiempos de ejecucin de proyectos similares. Este plan debe incluir: Premisas consideradas para la programacin de la ejecucin, tales como: Requerimientos de perforacin/evaluacin de pozos de prueba. Periodos de negociacin con licenciatarios de procesos. Estudios e investigaciones especializadas y especficas por desarrollar. Cronograma para el desarrollo de los hitos principales de la ejecucin del proyecto Definicin completa. Estudios. Aprobacin. Licitacin y contratacin. Ingeniera, procura y construccin. Las holguras permisibles despus de la cual se comienza a: Afectar la rentabilidad del proyecto. Incumplir compromisos de mercado ministeriales (oficiales). Los potenciales riesgos de incumplimiento con el cronograma planteado. Este plan Clase V servir de base en las fases posteriores a fin de ir precisando los tiempos y desagregando las actividades requeridas en el plan detallado de ejecucin.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Elaborar alcance del proyecto Elaborar estimado de costos Clase V Preparar plan de ejecucin Clase V

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Riesgos potenciales Sensibilidades

Evaluar factibilidad del proyectoEstablecer los objetivos y propsitos del proyecto Verificar alineacin del proyecto con estrategias corp. Desarrollo preliminar del proyecto

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VISUALIZAR Evaluar factibilidad del proyectoUna vez que se tiene estimada la inversin / gastos y el plan para la ejecucin del proyecto, se procede con estos datos a establecer la rentabilidad del mismo. Luego se establece su jerarquizacin dentro de la cartera de proyectos que conforman la base de recursos. La evaluacin econmica de la cartera de proyectos genera como producto una serie de ndices financieros, que permiten analizar qu tan bueno es cada proyecto con respecto al resto. Los proyectos que presentan los ndices econmicos ms bajos, son sometidos a un anlisis alternativo, a objeto de determinar si existe un esquema de explotacin (en el caso de produccin) o un proceso ms econmico (en el caso de manufactura) diferente al planteado que mejore la rentabilidad. Normalmente, se realiza una evaluacin econmica incremental de manera de visualizar el momento en el cual la actividad planificada comienza a afectar los rendimientos del proyecto. Los ndices ms importantes que genera la evaluacin econmica son los siguientes: Valor presente neto. Eficiencia de la inversin. Tasa interna de retorno. Tiempo de pago.Actual: Abril 99 Rev. 18 de 10


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Ganancia por barril o unidad de producto. En esta fase, estos indicadores econmicos solo corroboran la factibilidad econmica del proyecto.



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D1Indice FEL

DSD

Lista de la informacin que debe contener el documento de soporte de decisin (DSD) a ser preparado al finalizar la fase visualizar Resumen ejecutivo Propsito/ metas del proyecto Objetivos de la fase Estrategias consideradas Recomendaciones Informe de prefactibilidad econmica Costos de inversin Costos de operacin Flujo de caja Indicadores econmicos Estimado de costo Clase V Plan de ejecucin Clase V Documento de verificacin de alineacin del proyecto con los objetivos del negocio Consideraciones de mercado (Precios de venta de producto) Lista de riesgos mayores Recursos requeridos para ejecutar la prxima fase (conceptualizar). Plan para ejecutar la prxima fase.



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Conceptualizacin

Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo , roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV Evaluar rentabilidad de opcionesPreparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II

Organizarse para la fase de planificacin del proyecto

Seleccionar la(s) opcin(es)preferida(s) / Solicitar fondos

para estim. Clase II

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Fase ConceptualizarLos productos de la fase de visualizar constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de conceptualizar. El propsito de esta fase es la seleccin de la(s) mejor(es) opcin(es) y la mejora en la precisin de los estimados de cos tos y tiempo de implantacin. Todo esto para lograr lo siguiente : Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados Determinar el valor esperado para la(s) opcin(es) seleccionada(s). Bsicamente, esta fase busca cumplir con dos objetivos principales: Organizarse para la fase de planificacin del proyecto Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) y solicitar los fondos para ejecutar las actividades que permitan obtener un estimado de costo Clase II. Organizarse para la etapa de planificacin del proyecto Las actividades principales para lograr este objetivo son: 1. Conformar el equipo de trabajo 2. Formalizar los objetivos, roles, y responsabilidades y 3. Preparar el plan para conceptualizar y definir el proyecto.Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA


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Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) Las actividades principales para lograr este objetivo son: 1. Evaluar la tecnologa 2. Evaluar el sitio 3. Preparar los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas y sus estimados de costo Clase IV. 4. Evaluar la rentabilidad de las opciones A continuacin se describen detalladamente las actividades de cada uno de estos objetivos.



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Conceptualizacin

Evaluar la tecnologa

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La composicin del equipo puede ser dinmica Destrezas, experiencia y autoridad Gerencia de proyectos, tecnologa, operaciones y del negocio.

Conformar equipo de trabajoFormalizar objetivo , roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir

Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV Evaluar rentabilidad de opciones Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) / Solicit

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