Punto 1. ISO 9001. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de información."ISO 9001: Es una norma que especifica los requisitos de calidad que pueden ser aplicadas internamente en las organizaciones, para un producto o servicio ofrecido para su certificación con fines contractuales Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los requisitos" del Modelo.Enfoque Basado en Procesos:Esta norma promueve el enfoque basado en procesos, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestiónPara producir el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”. Uno de las principales ventajas que ofrece el “enfoque basado en Procesos” es el control continuo que ofrece sobre los vínculos entre los diferentesProcesos individuales dentro del sistema de procesos, así como su combinación e interacción.

Muchos oyen hablar de la ISO 9001 por primera vez sólo cuando un posible cliente se acerca a preguntar si la empresa cuenta con esta certificación.

Este artículo trata sobre los elementos que se incluyenen la norma ISO 9001 y en las ventajas que tiene una empresa al conseguir la certificación.

La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y está formada por una red de institutos nacionales de estandarización en 156 países, con un miembro en cada país.

El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.

Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración de calidad adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.

¿Qué es la norma ISO 9001?

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC).

Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de 640.000 empresas en todo el mundo.

Cada seis meses, un agente de certifcadores realiza una auditoría de las empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores sólo deben someterse a una auditoría, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceñirse a las mismas normas.

Requisitos de la norma ISO 9001La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

PRINCIPIO 4: ENFOQUE A PROCESOS DE LA NORMA ISO 9001Consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para los procesos individuales.ETAPAS DEL “ENFOQUE A PROCESOS” EN LA GESTIÓN DE UNAORGANIZACIÓN 1. Definición sistemática de las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados 2. Establecimiento de las responsabilidades y obligaciones para la gestión de las actividades clave de cada proceso.3. Identificación de las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organización.4. Conocimiento y evaluación de la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepción de satisfacción del cliente .

Punto 2. DEFINICION CONCEPTOS BASICOS. Guía: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de información."

Proceso“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”

Procedimiento:“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso”

Trasladado al lenguaje coloquial:Proceso –> Qué hacemosProcedimiento –> Cómo lo hacemos He querido comenzar con esta diferenciación ya que en bastantes ocasiones he visto utilizar ambos términos como sinónimos cuando realmente no lo son.Una última definición que utilizaremos a lo largo del texto: Actividad:“Conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”

De la definición de proceso hemos de destacar “relacionadas o que interactúan”, es decir, secuencia de tareas conectadas de forma sistemática, y “resultados”, es decir, producto/servicio con valor para el cliente del proceso, temática ya tratada en el artículo referente a “Los beneficios de la gestión por procesos”.Veamos la representación de un proceso en un diagrama:   

Podemos observar cinco elementos:1. Entradas:

o Con unas características definidas de antemano que permite

aceptarlas o rechazarlas.2. Salidas:

o Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

o Es fundamental, yo diría vital que cumpla con la calidad exigida por

el proceso, en caso contario no aportará el valor añadido esperado por el

cliente.o Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente

(Interacción de procesos, tema que trataremos en artículos posteriores), si la

entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro

que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente

final.3. Recursos o factores del proceso:

o Personas: Quién lo hace. Tanto el el concepto físico como en el de

competencias, habilidades necesarias, formación requerida, etc.o Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o

semielaboradas. No pensemos únicamente en materiales físico, ya que por

ejemplo en empresas de servicio la información también es una materia

prima.o Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria,

hardware, software…o Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace.

Procedimiento, instrucción de trabajo… Volviendo a la diferencia entre

proceso y procedimiento, aquí podemos observar como el procedimiento

forma parte de uno de los factores del proceso.4. Sistema de control:

o Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando

resultantes para la toma de decisiones.o Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir

deficiencias y mejorar continuamente.Una vez analizada y detallada toda esta información podemos confeccionar la ficha del proceso.Veréis que en cada campo a tenéis las preguntas claves para poder determinarlo.Solo quiero hacer hincapié en los campos de “proveedores”, “entradas”, “salidas” y “clientes”, ya que aparte de considerar los elementos principales de estos, muchas veces nos olvidamos de que existen elementos secundarios en estos campos.Por ejemplo, en el proceso de fabricación de un azulejo, todos tenemos claro que necesitaremos tierra y esmaltes, pero también serán necesarias otras entradas secundarias como por ejemplo, cartón para embalarlos, palets para almacenarlos, lo que generará proveedores auxiliares, pero también generará salidas secundarias como unos niveles de stock, a controlar por el almacén o unas necesidades de venta, a tener en cuenta por el proceso comercial, es decir, se han generado otros clientes que también se benefician del resultado del proceso.Tipos de procesos

No existe un estándar sobre la clasificación de procesos; os voy a presentar la que considero más extendida y cercana a mis ideas:

Procesos de Gestión.o Son los procesos estratégicos de la organización.

o También son denominados procesos de liderazgo o de staff.

o Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la

organización.o Proveen de información al resto de los procesos para elaborar

planes de mejora.o Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestión por

procesos, la mejora continua, la satisfacción del cliente, los procesos de

medición de la salud del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de

la organización, …

Procesos operativos.o Transforman los recursos en el producto/servicio aportándoles valor,

es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo.o Son la razón de ser de la organización, sin los cuales esta no tendría

sentido.o Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.

o Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo,

el proceso logístico, el proceso de compras, el proceso de ventas…

Procesos de apoyo.o Proporcionan los recursos al resto de procesos según los requisitos

de estos.o Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera,

mantenimiento de infraestructuras, gestión de proveedores (no confundir con

gestión de compras), la política de formación, la gestión de personal …A la vista de esta clasificación estoy seguro de que muchos de vosotros no estaréis de acuerdo el lugar donde hemos colocado algún proceso, y tendréis razón:

Podemos tomar como base esta clasificación de procesos, pero la decisión

de donde encuadrarlos va a depender del tipo de organización y sobre todo de los

objetivos estratégicos de la organización; por ejemplo, para algunos el proceso de

compras, será un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros

simplemente no existirá.No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestión, son una herramienta para lograr los objetivos estratégicos de la organización y no un fin en sí mismos, han de aportar valor.Hasta aquí esta introducción a la definición de procesos, en próximos artículos avanzaremos en la gestión por procesos con temas como: los procesos clave, el

mapa de procesos de la organización, la mejora de procesos, ejemplos de procesos…

Tipos de Procesos y sus características

TIPOS DE PROCESOS Y SUS CARACTERISTICAS.Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos, claves o de apoyo.1. Los procesos clave son denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc.2. Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística, etc.También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En general, los procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente. Están principalmente orientados hacia la satisfacción del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrolloCLASES DE   DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA.El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria losque confluyen hacia él.

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácterprovisional y junto al elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta.

B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ófabricación.

C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad acualquier variación.

TIPOS DE PROCESOS EN NUESTRA EMPRESA

Los distintos procesos que se llevan a cabo en cualquier empresa se pueden clasificar atendiendo a varios criterios. Veamos cómo son los de nuestro restaurante:

➢ Según el tipo de salida: Podemos tener “servicios” o “productos” (bienes de consumo, de equipos, etc.). Nuestra empresa está claro que ofrece servicios, que se podrían clasificar como de “ocio”, “placer” o algo así. Aunque pueda plantear un poco de confusión el hecho de que el resultado sea un producto alimenticio (pizza, pasta, carne, etc.), nuestra empresa no ofrece bienes como tales, sino que los transforma y los prepara para ofrecer un menú, una estancia agradable, una cena para grupos, etc.

➢ Según el tipo de flujo: En nuestro caso, está claro que el restaurante responde a una configuración productiva por lotes. Este grupo se caracteriza por ofrecer lotes pequeños de amplia variedad de productos de poca o nula estandarización.

Dentro de este grupo, podemos clasificar un poco más, teniendo “Configuración a medida o Talleres”, “Configuración en Batch” y “Configuración en línea”. Nuestra empresa entraría dentro del grupo de Configuración en Batch, ya que el restaurante ofrece una gama amplia de platos, postres, bebidas, etc. entre las cuales el cliente debe elegir. Además, cada empleado o grupo de ellos realiza una serie de tareas (no demasiado especializadas en algunos casos, pero en otros sí, véase como ejemplo el cocinero).

Aunque es cierto que en ocasiones podríamos tener Configuración a medida o Talleres, ya que el cliente tiene libertad para pedir un plato como le apetezca, y si tenemos esos ingredientes, no hay problema en cocinarlo. Pero ésta no es la tónica habitual, ya que los clientes suelen elegir platos de los que ofrecemos en la carta, la cual va variando también.

Metodología para el análisis y mejoramiento de procesos en empresas de alquiler de vehículos

1.0. RESUMEN

El presente trabajo pretende proporcionar una guía inicial para el análisis de procesos en empresa de alquiler de vehículos y a partir de este análisis generametodología y herramientas prácticas para el mejoramiento de los procesos en la prestación del servicio.

Este trabajo es el resultado de varios años de trabajo y experiencias de consultarías realizadas a este tipo de empresas situando como punto de inicio geográfico delestudio a Bolivia.

Los principales aspectos tocados en el trabajo son: Análisis de procesos, Mejoramiento, Ingeniería de Métodos y Análisis FODA.

1.1. INTRODUCCIÓN

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto recientemente, en su mayoría animadas por latendencia actual por las certificaciones ISO, planteándose cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajorendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, redundancia de procesos, etc.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, realizan algún tipo de proceso y dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor agregado. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización.

Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión de relaciones con los clientes, el de desarrollo estratégico, desarrollo denuevos productos/servicios, etc. Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos y administración dela empresa. [WEB@01]

Este trabajo tiene como finalidad el estudio de los procesos con una filosofía basada en la ingeniería de métodos e ingeniería de procesos desde una perspectiva gerencial, utilizando esto como instrumento de gestión estratégica organizacional para mantenerse vigente en el competitivo mercado actual y tener un rendimiento óptimo como empresa, siendo este bastante flexible para adaptarse rápidamente a los cambios económicos, tecnológicos y sociales para mantener un alto nivel decalidad en el servicio prestado al cliente.

La promesa de la reingeniería ofrece un enfoque para mejorar el desempeño, la efectividad y eficiencia de las organizaciones, cualquiera sea el sector en que operan. La reingeniería se considera como un medio integral y efectivo para reducir la duración de los ciclos, sobrepasar las expectativas del cliente, mejorar laproductividad, aumentar las ventas y obtener mayores ganancias.

La reingeniería es una reformulación fundamental y un rediseño radical de los procesos administrativos para lograr mejoras dramáticas en los críticos niveles de desempeño actuales que presentan variables tales como costo, calidad, servicio y rapidez. [H&C94][pág.34]

1.2. ANTECEDENTES

En los últimos años se produjo un gran cambio en la percepción de los clientes en cuanto a lo que podrían y deberían esperar. Esto hizo surgir la revolución de la calidad en occidente, introduciendo la filosofía de administración de calidad total y mejoramiento continuo, sin embargo, a pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, en muchas empresas prevalecía la idea de simplemente reducir la brecha de diferencia en el mercado globalizado, requiriendo mejoras trascendentales para obtener ventajas competitivas.

A lo largo de los últimos años, la nueva ola de calidad cuestionó las prácticas y conductas tradicionales de administración. La revolución competitiva fue tomandofuerza impactando incluso en instituciones públicas, a esto se suma la revolución tecnológica presentando grandes oportunidades para ingresar en una nueva culturaorganizacional para las empresas. Considerando todos estos aspectos nos damos cuenta que las empresas tradicionales necesitan un ajuste para integrarse al actual mercado globalizado y competitivo.

1.3. OBJETO DE ESTUDIO

1.3.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL

Las empresas dedicadas a prestar servicios de alquiler de vehículos (Rent a Car) suelen disponer de dos tipos de cobertura, directa e indirecta. La cobertura directa se refiere a la presencia física de oficinas en una determinada ciudad; mientras que la cobertura indirecta es considerada por la disponibilidad de atención y servicio en otras ciudades donde no se cuenta con oficinas ni presencia física.

Cada empresa cuenta con una flota general de vehículos, los mismos que se encuentran distribuidos en las oficinas de cobertura directa de acuerdo a las necesidades dela empresa y la demanda de los clientes.

Este tipo de empresas pueden estar estructuradas de la siguiente forma:

1.3.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Un Renta a Car cuenta con varios procesos, los mismos que pueden clasificarse en dos grupos, PROCESOS ADMINISTRATIVOS y PROCESOS OPERATIVOS, ambos tipos de procesos son importantes y complementarios. En nuestro caso, para el análisis desarrollado en el presente trabajo, se pondrá mayor énfasis en los procesos operativos, ya que estos desembocan en el servicio prestado al cliente.

1.3.2.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Entendemos por procesos administrativos a aquellos desarrollados en el área administrativa y aquellos en los que el personal administrativo tiene mayor participación. Entre este tipo de proceso podemos señalar los siguientes:

Apertura de gestión.

Elaboración de presupuesto Elaboración del plan anual de contrataciones Elaboración del inventario de activos fijos Elaboración del inventario general de la flota

Elaboración de planillas de sueldos Ingreso de caja Egreso de caja Elaboración de estados financieros

1.3.2.2. PROCESOS OPERATIVOS

Estos procesos son realizados específicamente por el personal técnico del área operativa. En esta categoría tenemos cuatro procesos fundamentales:

Proceso de arrendamiento.

Se inicia el momento que un cliente decide arrendar un vehículo y concluye al momento de la devolución del mismo.

Proceso de diagnóstico

Se inicia con la devolución de un vehículo arrendado y concluye con la elaboración de un informe técnico de diagnóstico.

Proceso de mantenimiento

Se inicia con la reparación y levantamiento de recomendaciones descritas en el informe técnico de diagnóstico y concluye con la elaboración de un informe técnico que avale las óptimas condiciones del vehículo para un nuevo arrendamiento.

Proceso de movimiento extra

Comprende la salida y entrada de un vehículo por motivos no contemplados en los tres puntos anteriores.

A su vez cada uno de los procesos descritos anteriormente cuenta con un conjunto de subprocesos, los cuales serán estudiados más adelante.

SITUACIÓN EMPRESARIAL

Después de realizar un análisis previo a diferentes empresas del rubro, se pudieron identificar y describir los siguientes aspectos:

Los procesos y procedimientos se encuentran mal estructurados y en algunos casos se ve la ausencia de los mismos para el desarrollo de las actividades de laempresa.

Existe una deficiente comunicación y coordinación entre las oficinas departamentales (central y regional), además del frecuente retraso en la actualización dedatos debido a la falta de canales de comunicación bien establecidos y la inadecuada estructura organizacional.

Un deficiente sistema de administración y control, ya que varias actividades son realizadas, verificadas y supervisadas por la misma persona.

No se cuenta con un proceso mínimo de gestión administrativa bien establecido para el desarrollo de las actividades, así mismo se evidencia la ausencia de unaestrategia de desarrollo institucional.

FORTALEZAS

Capacidad de inversión Infraestructura con posibilidades de crecimiento Tarifas flexibles Asistencia personalizada al cliente Personal con amplia experiencia

DEBILIDADES

Falta de coordinación y flujo de información Falta de canales de comunicación adecuados Insuficientes recursos tecnológicos Falta de herramientas informáticas de apoyo Falta de sistemas de control adecuados Procesos inadecuados y no actualizados

1.3.3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

SITUACIÓN EMPRESARIAL

OPORTUNIDADES

Implementar sistemas de administración y control específicos, que la competencia no posee. Incorporar tecnología de última generación para el apoyo logístico en los diferentes procesos

de la empresa. Ampliar la cobertura de la empresa. Mejorar el servicio de atención al cliente y asistencia técnica. Reestructuración y actualización de proceso y procedimientos en procura de adquirir una

certificación de calidad.

AMENAZAS

Guerra de precios por parte de la competencia Crecimiento y expansión de la competencia Mejoramiento en el servicio ofrecido por la competencia

1.3.4. ANÁLISIS FODA

TABLA

ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

Capacidad de inversión Infraestructura con posibilidades de crecimiento Tarifas flexibles Asistencia personalizada al cliente

Personal con amplia experiencia

OPORTUNIDADES

Implementar sistemas de administración y control específicos, que la competencia no posee.

Incorporar tecnología de ultima generación para el apoyo logístico en los diferentes procesos de la empresa

Ampliar la cobertura de la empresa Mejorar el servicio de atención al cliente y asistencia técnica

Adquirir la certificación de calidad ISO

DEBILIDADES

Falta de coordinación y flujo de información Falta de canales de comunicación adecuados Insuficientes recursos tecnológicos Falta de herramientas informáticas de apoyo

Falta de sistemas de control adecuados

AMENAZAS

Competencia de precios de la competencia Crecimiento y expansión de la competencia

Mejoramiento en el servicio de la competencia

Fuente: Elaboración propia

1.4. PROBLEMÁTICA GENERAL

a. Hoy en día el mercado globalizado exige mayor competitividad y una mayor flexibilidad al cambio para una constante adaptación de las necesidades cambiantes del cliente. Después de haber realizado el análisis anterior en coordinación con los empleados y gerencia de las empresas, se destaca la necesidad inmediata de desarrollar una estrategia integral que permita elevar la calidad de servicio, posicionamiento en el mercado, obtener mayores ganancias y en general un mejor rendimiento empresarial.

Los procesos y procedimientos de los Rent a Car son inadecuados, generando un bajo rendimiento empresarial en términos de eficiencia y economía de recursos, limitando el potencial crecimiento de la empresa y su respectivo posicionamiento en el mercado.

b. 1.4.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

a. Estructura organizacional inadecuada.b. Canales de comunicación insuficientes y mal estructurados.c. Información descentralizada, inoportuna y manipulable.d. Los mecanismos de control y gestión son insuficientes.

ÁRBOL DE PROBLEMAS

1.5. ESTRATEGIAS A TOMAR

Basándose en los problemas expuestos anteriormente, se proponen los siguientes objetivos.

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una metodología sistemática de reingeniería de procesos para la empresa American Rent a Car, que permita obtener un mayor rendimiento empresarial.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Proponer la reestructura del esquema organizacional.b. Realizar un análisis del flujo de información para proponer un modelo de comunicación

adecuado.

c. Basándose en procesos bien definidos, elaborar un modelo para el desarrollo de un sistema de información y control.

ÁRBOL DE OBJETIVOS

1.6. HIPÓTESIS

El desarrollo de una metodología sistemática de reingeniería de procesos, permitirá al Rent a Car ser más competitiva en el mercado, aumentar su cartera de clientes y obtener un mayor rendimiento empresarial.

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

Desarrollo de una metodología sistemática de reingeniería de procesos

1.6.1.1. INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE

Procesos por tipo

Tiempos de servicio

Tiempos de ocio

Políticas de servicio al cliente

Comunicación del servicio al cliente

1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Permitirá al Rent a Car ser más competitiva en el mercado, aumentar su cartera de clientes y obtener un mayor rendimiento empresarial.

1.6.2.1. INDICADORES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

Satisfacción del cliente

Participación en el mercado

Cartera de Clientes

Claves primarias de evaluación empresarial

1.6.3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Conceptualización de la variable independiente:

Reingeniería de procesos = Plan o marco de acción a mediano plazo, destinado a solucionar los problemas de fondo, basado en un estudio de las necesidades de la empresa.

Mercado local = Grupo de clientes reales y potenciales del servicio, en una ciudad.

Conceptualización de la variable dependiente:

Cartera de clientes = Conjunto de personas que utilizan los servicios de la empresa.

Lealtad de clientes = Persona que guarda la debida fidelidad, incapaz de traicionar o cambiar los servicios que compra de una empresa determinada.

1.7. JUSTIFICACIONES

1.7.1. ASPECTOS TÉCNICOS

En la actualidad las empresas buscan soluciones que les permitan mejorar el control de las transacciones y al mismo tiempo mejoren los procedimientos y servicios que prestan a sus clientes. Desde este punto de vista un Rent a Car no puede quedar al margen de esta nueva tendencia.

El desarrollo del trabajo propuesto será de gran beneficio para la empresa, por cuanto podrá contar con nuevos métodos, técnicas y herramientas que agilicen sus procesos y promuevan una funcionalidad más eficiente para sus clientes.

El trabajo utiliza técnicas y métodos para el análisis, diseño e implementación del nuevo sistema, brindando garantías de exactitud, confidencialidad, fácil acceso yseguridad para la información.

1.7.2. ASPECTOS OPERATIVOS

Este trabajo permitirá reducir el tiempo de operación de los empleados, agilizando las transacciones, elaboración de registros, obtención de información y control.

1.7.3. ASPECTOS ECONÓMICOS

Permitirá atender a un mayor número de clientes y reducir el consumo de recursos, mejorando los beneficios para la empresa sin necesidad de incrementar los recursos humanos. Por otro lado se mejorará la imagen de la empresa por su incursión en las nuevas tecnologías.

1.7.4. ASPECTOS INSTITUCIONALES

Una vez que el modelo propuesto se implante, se podrá dar paso a la automatización e informatización de los procesos, con las justificaciones necesarias que ello demanda, fortaleciendo las metas y objetivos actuales de la empresa de mejorar la calidad del servicio prestado a la sociedad.

1.8. CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA

1.8.1. INGENIERÍA DE MÉTODOS

1.8.1.1. Definición de Ingeniería de Métodos [GAR00, PAG. 1]

la ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea, aumentando la calidad de los productos y poniéndolos al alcance del mayor número de consumidores.

Por definición, se establece que el objetivo de la ingeniería del trabajo es la de aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos.

Las dos áreas básicas de desarrollo de la investigación de la ingeniería de métodos son las siguientes:

Simplificación de trabajo: Ésta área incluye el procedimiento sistemático de sujetar todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un análisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo que se realice más fácilmente, en menor tiempo y con menos material. En esta fase se incluye el diseño, la creación o la selección de mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y habilidades.

Medida de trabajo: Esta parte comprende el levantamiento del trabajo, es decir, conocer con que condiciones, bajo que métodos y en que tiempo se está ejecutando un trabajo dado, con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estándar, implantar sistemas de incentivos y programar la ejecución.

1.8.1.2. Estudio de los métodos de trabajo

un método sistemático para la aplicación organizada del sentido común con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrollar métodos más fáciles y mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones resultantes. [GAR00, PAG. 25]

la aplicación de un método analítico utiliza una serie de preguntas, de formas y diagramas diseñados para facilitar la presentación y el análisis cuidadoso de los hechos, que permiten recorrer gráficamente cada unos de los aspectos del problema.

1.8.1.3. Objetivos del Estudio de Métodos [GAR00, PAG. 27]

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:

Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones.

Economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de materiales, máquinas y mano de obra.

Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores.

1.8.1.4. Procedimientos del Estudio de Métodos [GAR00, PAG. 27]

El método sistemático consta de los siguientes pasos:

1.2. Seleccionar el trabajo a mejorar.3. Registrar los detalles del trabajo.4. Análisis de los detalles. Mediante el empleo de una serie de preguntas (qué, dónde, por qué,

para qué, cuándo, quién, cómo y otros), que proporcionan la forma de sistematizar el estudio del método.

5. Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo. Mediante el empleo de las acciones: Eliminar, cambiar, reorganizar y simplificar todos aquellos detalles.

6. Aplicación del nuevo método.

1.8.1.5. diagramas de Procesos

Los diagramas de procesos presentan diferentes técnicas que sirven para registrar y analizar los detalles del trabajo. Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en ellos y además lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipo y área de trabajo. [GAR00, PAG. 33]

Por definición, el diagrama de proceso es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye además toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. [GAR00, PAG. 33]

La simplificación del trabajo utiliza dos tipos de diagramas: diagrama de proceso de la operación y el diagrama de flujo o circulación, que a continuación se detallan. Los diagramas definidos a continuación serán empleados en el desarrollo del Trabajo de Grado.

1.8.1.6. diagrama de Proceso de la Operación

Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier otra información relevante para el análisis, que tiene por objetivo dar una imagen clara de toda la secuencia de acontecimientos del proceso, estudiar las fases del proceso en forma sistemática, mejorar la disposición de los locales y del manejo de materiales. [GAR00, PAG. 37]

A continuación se describe la simbología empleada para la clasificación de las acciones durante un proceso dado:

TABLA

simbología empleada en el Diagrama de Proceso de la Operación

Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos" – Roberto García Criollo.

1.8.1.7. diagrama de Proceso de Flujo [GAR00, PAG. 45]

A diferencia del anterior diagrama éste es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Además se incluye la información que se considera deseable para el análisis, con el objetivo de proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejora la distribución de los locales y el manejo de los materiales. Disminuye las esperas, estudia las operaciones y otras actividades en su relación recíproca, además elimina el tiempo improductivo y escoge operaciones para su estudio detallado. [IMT@@]

TABLA

simbología empleada en el Diagrama de Proceso de Flujo

Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos" – Roberto García Criollo.

La construcción del diagrama consiste en unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, un almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo al orden natural del proceso. Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo.

TABLA

Formato para la tabla del diagrama de flujo

Eventos Tiempo Distancia

Evento I Tiempo I Distancia I

Evento i+1 Tiempo i+1 Distancia i+1

..... ..... .....

Evento n Tiempo n Distancia n

 

Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos" – Roberto García Criollo.

1.8.1.8. diagrama de Circulación [GAR00, PAG. 49]

El diagrama de circulación es una modalidad del diagrama del proceso de recorrido y se utiliza para complementar el análisis del proceso. Este diagrama hace uso de un encabezado para la identificación del diagrama, además utiliza los símbolos empleados en el diagrama del proceso de recorrido.

tabla

formato para la tabla de circulación

 

Descripción del método

actual

Operación Inspección Transporte Demora AlmacenajeDistancia en metros

Cantidad Tiempo

M1 O1 I1 Trans1 Dem1 Alm1 Dis1 Can1 T1

M2 O2 I2 Trans2 Dem2 Alm2 Dis2 Can2 T2

…… …… ….. ….. ….. …... ….. ….. …..

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Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos" – Roberto García Criollo.

1.8.1.9. Análisis de las Operaciones [GAR00, PAG. 59]

El análisis de operaciones es el segundo nivel de análisis del trabajo, se parte sobre la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos: El hombre, la máquina, las herramientas, el lugar de trabajo. El objeto de analizar las operaciones es relacionar el uso de dichos elementos, haciendo más eficiente el trabajo desarrollado.

1.9. MÉTODOS Y TÉCNICAS

La metodología a emplear para el desarrollo del presente trabajo resulta de la combinación de los siguientes métodos:

1.9.1. MÉTODO CIENTÍFICO

Proporcionará las bases científicas para la materialización del trabajo, siendo aplicado a la investigación y documentación del presente trabajo.

De manera general los pasos del método científico son tres:

Postular un modelo basado en observaciones o medidas. Controlar las predicciones basadas en este modelo con observaciones experimentales y

medidas hechas a priori. Adaptar o remplazar el modelo de acuerdo con la información obtenida por medio de las

observaciones y medidas hechas a posteriori.

1.9.2. MÉTODO DEDUCTIVO

Se empleara en el análisis del sistema macro descomponiendo éste hasta llegar a los procesos individuales que permitirán realizar el rediseño de los mismos.

1.9.3. MÉTODO INDUCTIVO

se empleará en la obtención de procesos particulares que nos llevarán a los conocimientos de procesos generales en toda la empresa.

1.9.4. INGENIERÍA DE MÉTODOS

Con este método se realizara el análisis de los procesos y flujo de información actual para aumentar o incrementar la productividad en el trabajo, eliminandodesperdicios de materiales, de esfuerzo y de tiempo.

1.9.5. PARADIGMA ORIENTADO A OBJETOS

La orientación a objetos ha tomado por asalto y en forma legítima al mundo del modelado. Fomenta una metodología basada en componentes para el desarrollo de sistemas, de manera que primero se genera un modelo mediante un conjunto de objetos, luego se amplía el sistema agregándole funcionalidad a los componentes que ya se habían generado o agregando nuevos componentes.

La orientación a objetos es tan importante para el diseño de sistemas, que se establecieron normas para su desarrollo. Es por este motivo que la orientación a objetos es un paradigma estructurado y bien establecido.

1.9.6. TÉCNICAS

Se emplearán técnicas de recopilación de información, citadas a continuación:

Entrevistas. Encuestas. Lectura de material bibliográfico. Observación directa.

1.10. APORTES

1.10.1. APORTE INSTITUCIONAL

Este trabajo significa contar con una nueva herramienta moderna y adecuada a las necesidades de la empresa para mejorar el servicio que presta a sus clientes, siendo el punto de partida para el mejoramiento, revitalización y crecimiento de la empresa.

1.10.2. APORTE CIENTÍFICO.

La utilización de métodos y técnicas presentados permite un aporte en el incremento del conocimiento relacionado a las aplicaciones de las mismas, permitiendo un mejor entendimiento en el manejo de la información para un posterior desarrollo de la estrategia institucional, realizando la combinación de los siguientes paradigmasaplicados al problema:

Ingeniería de procesos Ingeniería de Métodos Planificación estratégica Paradigma Orientado a Objetos

 Punto 3. “Cuadro de Mando”. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de información."

QUE SENTIDO TIENE LA EXPRESIÓN “IDENTIFICACIÓN DEPROCESOS CRÍTICOS A MEJORAR”?

 La organización deberá identificar y cuidar los procesos críticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atención particular, hasta que se normalicen o estabilicen. También son procesos críticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios técnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organización, como son: la atención al ciudadano, formación del personal, planificación estratégica, planificación de la calidad, etc.).CARACTERÍSTICAS:

Tienen un elevado riesgo técnico, tecnológico o dependen de personal muy especializado.

Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.

Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas, resultados erróneos o fuera de los límites predefinidos, lo que significa que no hay un control riguroso sobre el proceso.

Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realización...Los procesos críticos, lo son por un periodo de tiempo determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctoras que optimicen el proceso. Algunos procesos críticos pueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologías críticas, que necesitan de un trato específico por parte de las personas responsables. En estos casos, el tiempo que permanezca el proceso como crítico variará en función de la naturaleza de dichas tecnologías. Es de mucha utilidad en la identificación de los procesos críticos de la organización, la matriz de procesos en la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos más significativos

ENFOQUES DE MEJORAMIENTO CON RELACIÓN A PROCESOS Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesosExisten cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de organizaciones, cada una de las cuales está determinada por actividades específicas:

Fase I: Organización para el mejoramiento.• Fase II: Conocimiento del proceso.

• Fase III: Modernización del proceso. • Fase IV: Mediciones y Controles. • Fase V: Mejoramiento continuo. Metodología ISO 9004 para el mejoramiento de la calidadLa metodología para el mejoramiento de la calidad planteada en laNTC- ISO 9004 versión 2000, determina una serie coherente y disciplinada de pasos para la recolección y análisis de los datos en los que se basará la estrategia de mejoramiento. Estos pasos se presentan a continuación:• Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento.• Iniciación de los proyectos o actividades de mejoramiento. • Investigación de las causas posibles. • Establecimiento de las relaciones causa- efecto.• Aplicación de acciones preventivas y correctivas.• Confirmación del mejoramiento.• Sostenimiento de las ganancias. • Continuación del mejoramiento. La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestión de calidad, el de la mejora continua, y amplía las directrices para el mejoramiento del desempeño en la ISO 9004:2000

 CUADRO DE MANDO

El Cuadro de Mando es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona la alta dirección y al equipo de dirección, una visión comprensible del conjunto de una organización y de cada área de responsabilidad. La información aportada por el Cuadro de Mando permite enfocar y alinear el equipo de colaboradores, las unidades y los procesos, con las estrategias de la organización. En consecuencia, el Cuadro de Mando se convierte en una herramienta digestión que permite controlar, mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por el equipo de gobierno, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos que figuran en el plan estratégico de las organizaciones

Infor PM - Programas de cuadro de mando y reporting-

Infor PM Business Specific Analytics (BSA) permite a las empresas innovadoras

supervisar en tiempo real los indicadores clave de su negocio para ofrecer un apoyo

efectivo en el proceso de toma de decisiones.

Los sistemas de integración predefinidos, los informes y los análisis de Infor BSA facilitan a todos

los usuarios de la empresa el acceso a esta información valiosa almacenada en el ERP o en otros

sistemas corporativos. Los cuadros de mandos, sistemas de medición, scorecards y otros

informes de diversos tipos proporcionan la información necesaria para apoyar los procesos

diarios de toma de decisiones estratégicas.

 

Infor BSA permite a las empresas presentar sus informes puntualmente, analizar todos sus

datos, controlar sus valores umbral y notificar a los responsables mediante una única

arquitectura de eficacia probada. Estas aplicaciones utilizan la Enterprise Information Foundation

para integrarse con todos los sistemas operativos, sean de Infor o no, y con todas las bases de

datos relacionales. Además, las empresas pueden analizar fácilmente todos sus datos, obtener

una visión rápida de los resultados corporativos y crear alertas para los responsables de la toma

de decisiones si no se cumplen los valores previstos. Como resultado, estos responsables

disponen de la información necesaria para mejorar los resultados, tanto generales como

específicos.

Con estas aplicaciones podrá crear y compartir informes y análisis propios a partir de

sus propias aplicaciones. Además, esta solución proporciona unas mediciones y

definiciones lógicas y coherentes para obtener una visión única y precisa de los

resultados de la empresa.

Infor PM Office

Permite hacer informes y analizar datos en Excel de forma directa sin utilizar múltiples

herramientas o realizar importaciones de datos costosas. Podrá crear sus propias vistas y

publicarlas en un repositorio global de informes, gestionando la seguridad de los datos y de los

informes desde una localización central. Una vez que sus informes se publiquen en Reporting

Services, se pueden distribuir fácilmente a través de la empresa. Estos informes son accesibles a

petición usando Office Plus, un web browser, o planificados para la entrega por E-mail.  Sus

principales características son:

o Orientado a usuarios habituados a trabajar con Microsoft Excel

o Análisis multidimensionales fáciles e intutitivos creados por el propio usuario

o Base de datos única de información

o Capacidad de analizar on-off line cualquier información de la compañía

o Ideal para usuarios funcionales y técnicos

Infor PM Application Studio

Permite tener acceso, filtrar, analizar y publicar información a través de la organización en

cualquier momento y donde quieras. Para ello combina datos de múltiples fuentes y formatos en

un solo informe, ayudando a las corporaciones a transformar rápidamente informaciones en

bruto en la información valiosa.

Sus principales características son:

o Diseño muy simple de informes orientados a dirección (cuadros de mando) o a reporting

o Rapidez de implementación.

o Capacidad de mostrar información homogénea de múltiples orígenes de información

(ERP, Excel, Texto...)

o Integración con la seguridad de Windows o personalizada para restringir acceso a

información confidencial

Los indicadores más comunes que se incluyen en un cuadro de mando serían:

Indicadores de Finanzas: Margen, Retorno de la inversión, Rentabilidad, Días de Cuentas por cobrar (DCC) y por Pagar (DCP)...

Indicadores Comerciales: Indicadores de ventas...

Indicadores Marketing  Cuota de mercado...

Indicadores de Compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (calculado según el Principio de Pareto)...

Indicadores de Producción: Defectos por oportunidad por millón de unidades (DPMO), Eficiencia General de los Equipos (OEE)

Indicadores de la Logística: Rotación del inventario, Tasa de capacidad de transporte utilizada, Tasa de rupturas de stock...

Indicadores de Calidad: Tasa de servicio...

Indicadores de Recursos Humanos: Crecimiento de la nómina,  Accidentalidad laboral (índice de frecuencia, índice de gravedad)...

Indicadores de Informática y Mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF–MTBF)

Otros indicadores deberán ser elaborados expresamente para analizar una empresa concreta

Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un reflejo del nivel de madurez de las organizaciones, ya que la calidad de los indicadores es muy importante para la gestión y para la toma de decisiones. De hecho, la calidad de las decisiones está directamente relacionada con la calidad de la información utilizada.Características de los indicadores: a) Simbolizan actividades importantes o críticas; (reclamaciones, productividad mensual, facturación mensual, absentismo, aparición en los mass media...)b) tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir;c) los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificaciónd) el beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo;e) son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias;f) ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas;g) ser fáciles de establecer, mantener y utilizar;h) ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparación y el análisis

Punto 4. “DEBATE SOBRE HERRAMINETAS DE BUSINESS PROCESS MODELING”. Guía: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de información."

Herramientas para el Modelado de Negocio usando BPMN

“El modelado de proceso de negocio es una parte importante para entender y reestructurar las actividades e información que un típico cliente de enterprise usa para alcanzar sus objetivos de negocios. Con una herramienta de modelado como Enterprise Architect, puede modelar, documentar y reestructurar esos procesos y flujos de información usando el UML estándar de la industria. Aún mejor, los diseños del proceso y modelos se pueden usar para dirigir la reestructuración del proceso y desarrollo de software.”

Cuando se refiere al Modelado del Proceso de Negocio, Enterprise Architect   de Sparx Systems tiene todo cubierto.

Con EA puede:

Modelar procesos de negocios con el UML estándar de la industria. > Easily take advantage of the Business Process Modeling Notation (BPMN)

Modelar procesos, flujos de información y almacenamientos de datos

Administrar requisitos en un nivel muy detallado.

Tomar ventaja de perfiles UML para el modelado de procesos de negocio

Realizar ingeniería reversa del código legacy y los modelos de base de datos

Producir reportes de gran apariencia en formato RTF y HTML

Conectar su modelo del proceso de negocio a modelos de caso de uso y de software para realizar una trazabilidad de principio a fin.

Modelo de Procesos de Negocio

Editor de Plantilla RTF

 

Modelado del proceso de negocio es la disciplina para definir y resaltar las prácticas de negocio, procesos, flujos de información, almacenamiento de datos y sistemas. BPM a menudo involucra el uso de una notación como por ejemplo UML para capturar representaciones gráficas de procesos mayores, flujos y almacenes.

UML provee los diagramas de actividades, estados, objetos y clases para capturar procesos y artefactos de negocio importantes. Los modelos BPM detallados se pueden construir usando Perfiles UML. Sparx Systems tiene disponible para descargar un Perfil UML para el modelado del proceso de negocio basado en las extensiones definidas por Hans-Erik Eriksson y Magnus Penker en su libro, "Modelado de negocio con UML". Este perfil se usa para definir un conjunto de estereotipos para trabajar con las actividades de negocio, procesos, objetos y flujos de información.

BPM difiere del modelado del sistema de software en un número importante de formas. La diferencia clave entre el modelado del sistema en UML y el modelado del proceso de negocio es el énfasis de como el trabajo se realiza dentro de una organización, en lugar de que trabajo se realiza. Esto es una herramienta importante para el entendimiento de las actividades que un negocio emprende, y el tipo de información que necesita para comprometerse

exitosamente en esas actividades. Enterprise Architect   puede ayudarlo a identificar y documentar los procesos dentro de un negocio, e identificar que procesos de negocio se pueden administrar más efectivamente. Además, tienen la importante función de situar sistemas de software nuevo y existente dentro del contexto de negocio.

Enterprise Architect se ajusta idealmente para capturar y documentar sus modelos del proceso de negocio. Aún mejor, los modelos que crea en EA se pueden luego usar para dirigir los requisitos, casos de uso, análisis y fases del diseño de nuevos proyectos de desarrollo de software, todo con una trazabilidad completa a su BPM original.

1. Introducción

El objetivo de este tutorial es introduciros en el mundo de las anotaciones de BPM mediante el uso de BPMN

¿Qué es BPMN?

BPMN es el acrónimo de Business Process Modeling Notation y no es otra cosa que una notación gráfica estandarizada para el modelado de los procesos de negocio.

Su principal objetivo es : Resolver las dificultades de comunicación que tiene el lenguaje común

Proporciona un método normalizado para representar procesos de negocio Facilita su entendimiento debido a la poca complejidad de su notación

Proporciona un lenguaje común entre los usuarios de negocio y los técnicos

Facilita la diagramación de los procesos de negocio

....

Está basado en la idea de que existen diferentes roles con diferentes responsabilidades y cuya comunicación se realiza de forma similar a lo que sería un diagrama de estados pero dentro de un tiempo determinado.

Es muy similar a lo que sería un diagrama de estados.

Desarrollado originalmente por la BPMI pero mantenido en la actualidad por OMG

Actualmente tiene mayor uso la versión 1.2 pero cada vez es más facil ver la versión 2.0

2. Entorno.

El tutorial está escrito usando el siguiente entorno:

Hardware: Portátil Asus G50Vseries (Core Duo P8600 2.4GHz, 4GB RAM,320 GB HD).

Sistema operativo: Windows Vista Ultimate.

Mozilla Firefox 2.0.0.20

3. Actividades

Una actividad representa una acción dentro de un proceso, sirve para denominar el trabajo realizado por un participante.

Una actividad puede ser en función de su ejecución :

Manual (cuando se realiza por un participante humano) Automático (cuando se realiza por un participante de proceso o de sistema)

Una actividad puede ser :

Independiente Emisor de una notificación

Receptor de un mensaje

Solicitud-Respuesta

Una actividad se puede implementar :

Tarea (Task) : Unidad mínima de trabajo dentro de un proceso Subproceso (Sub-process) : Unidad compuesta de trabajo formado por más

de una tarea o subproceso

En definitiva, un subproceso agrupa tareas en una única tarea.

Los subprocesos debido a que son agrupaciones de varias tareas y otros subprocesos tiene la propiedad de poder mostrarse contraídos y expandidos.

Se representan con un rectángulo.

Ejemplo de componentes :

4. Participantes.

Un participante o pool representa a cualquier recurso involucrado en un proceso, tiene la función de ser el contenedor gráfico que indica las actividades que se van a realizar así como las condiciones de su ejecución.

Lógicamente, las actividades contenidas dentro de un participante sólo podrán ser ejecutadas por dicho participante

Existen 3 tipos de participantes:

Humano Sistema

Proceso

Cada participante debería de ser un pool diferente

Ejemplo de participantes:

Un participante puede hacer uso de un modificador de ruta o lane

¿Qué es una ruta o lane?

Una ruta o lane representa una partición lógica del participante o pool

Puede ser:

Vertical Horizontal

Se suelen utilizar para organizar y categorizar las actividades, con vistas a separar una parte sobre la que se realizará un propósito específico

Ejemplo de ruta:

5. Conectores de flujo.

Un conector de flujo representa el orden de ejecución de las tareas.

En el caso de un participante, representa el tipo de transición en el tiempo de cada una de las tareas.

Cuando nos referimos al orden de ejecución dentro de un mismo participante se denomina: transición.

Se representan con una flecha.

Cuando nos referimos al orden de ejecución entre participantes se denomina: interacción.

Remarcar que en este segundo concepto lo que se produce es un intercambio de flujo de información entre los participantes

Reglas especiales para una interacción:

1) Dentro de un participante o pool no existen interacciones. 2) Se representa con una flecha punteada (distinto a una transición).

3) En un proceso automatizado todas las interacciones son entre el proceso y los participantes -> Función controladora.

Ejemplo de componentes de flujo:

6. Eventos.

Un evento representa situaciones que afectan al flujo de ejecución de un proceso.

Cualquier proceso puede disparar un evento o es un resultado.

Con los eventos se consigue que un proceso pueda: comenzar , pararse , interrumpirse , finalizar correctamente, etc.

Se representan con un círculo.

Existen 3 tipos de eventos:

Inicio (Start) : Se representa con un círculo con una línea de traza. Intermedio (Intermediate) : Se representa con un círculo con una línea

doble de traza.

Fin (End) : Se representa con un círculo con una línea de traza ancha.

Ejemplo de eventos:

Categoría Símbolo Descripción

Inicio Vacío VacíoIndica que es un evento de inicio del proceso pero sin indicar que lo define

Intermedio Vacío

VacíoIndica que se produce un cambio de estado en el diagrama ( punto KPI - Key Performance Indicator)

Final vacío Punto Indica que el proceso finaliza en ese puntoMensaje Sobre Indica el envío o recepción de un mensajeError Rayo Indica que se ha producido algún tipo de problemaCancelar Símbolo X Indica que se empide continuar por esa línea por algún motivoSeñal Triángulo Indica algún tipo de información puntualEnlace Flecha

Compensación RebobinadoIndica que se realizará algún tipo de acción para mantener la integridad

Temporizador RelojIndica el proceso se inicia en base a un tiempo o bien que hay que esperar un tiempo

6. Condicionales.

Un condicional o gateway representa un punto de decisión en el proceso para que el flujo sea condicionado y permita canalizar por diversas ramas durante su ejecución.

Se representan con un rombo.

Existen 3 tipos de condicionales:

Exclusivo (Exclusively) : Sólo una rama puede ser ejecutada (basado en eventos / basado en datos)

Inclusivo (Inclusively) : Una o más ramas pueden ser ejecutadas

Paralelo (In parallel) : Todas las ramas pueden ser ejecutadas

Ejemplos de condicionales:

Punto 5. “CUESTIONARIO”. Guia: "Elaborar Mapas de

Procesos para definir requerimientos de información."

Punto 5. “CUESTIONARIO”.

5.       Respon da a las siguientes

preguntas.

a.        Que es un Mapa de

Procesos y cuáles son

sus utilidades.

b.        Por qué y para qué se deben realizar los Mapas de Procesos.

c.        Que permite identificar los Mapas de Procesos.

d.        Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos.

e.        Cuáles son  las dos alternativas  que existen para  representar un proceso  y explíquelas.

f.         Explique las alternativas para representar los procesos  cruzados y grafíquelos.

g.        Cuáles son los símbolos utilizados  en los Mapas de Procesos y explique cada uno.

a- MAPA DE PROCESOSTambién llamado red de procesos o supuestos operacionales es la estructura donde se evidencia la interacción de los procesos que posee una empresa para la prestación de sus servicios.UTILIDADES: Con esta herramienta se puede analizar la cadena de entradas – Salidas en la cual la salida de cualquier proceso se convierte en entrada del otro; también podemos analizar que una actividad específica muchas veces es un cliente, en otras situaciones es un proceso y otras veces es un proveedor 

b- PORQUE Y PARA QUE SE DEBEN REALIZAR LOS MAPAS DEPROCESOSPorque proporcionan una perspectiva global -Local, obligando a “posicionar”Cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relacionan el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizando se también como herramienta de consenso y aprendizaje.

Permiten conocer como se llevan a cabo las actividades en el proceso realAnalizan los pasos de procesos para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la

calidadPermite utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar acabo

procesos de mejoraAyuda a estandarizar procesosPermite identificar los procedimientos a documentar  Ayuda a orientar a los nuevos colaboradores en la organizaciónSirve para evaluar, establecer o fortalecer los indicadores de gestión

 c- QUE PERMITE IDENTIFICAR LOS MAPAS DE PROCESOS

Procesos interfuncionalesConexiones y relaciones entre las unidades de trabajoPanorama de las actividades, tareas, pasos y medidas de un procesoLa manera de como se interconectan las actividades y sus posibles fallas

d- CUANDO SE DEBE UTILIZAR UN MAPA DE PROCESOSo Cuando se interesa automatizar la información a través de la adquisición de equipos de computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son

críticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que deberán modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva tecnología.

o Cuando las quejas o los señalamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar el cliente para obtener algún servicio resultado , es un buen indicio de que el problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente.

o Cuando se reciben señalamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estos casos, obviamente la primera opción es el adiestramiento al empleado.

o Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo, resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. Así, cuando se determinan las tareas que serán medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y se evita recopilar datos innecesarios.

e- CUALES SON LAS DOS ALTERNATIVAS PARA REPRESENTAR UNPROCESO, Y EXPLIQUELAS.

 Por medio de un diagrama de flujo:Concepto de Diagrama de FlujoLos diagramas de flujo (o flujo gramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para Representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los Distintos pasos o etapas y su interacción.Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que Representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sinoTambién por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo

La siguiente seria un mapa conceptualSe denomina mapa conceptual a la herramienta que posibilita organizar y representar, de manera gráfica y mediante un esquema, el conocimiento. Esta clase de mapas surgió en la década del ’60 con los planteos te ó ricos  sobre la psicolog í a  del aprendizaje propuestos por el norteamericano David Ausubel.

El objetivo de un mapa conceptual es representar vínculos entre distintos conceptos que adquieren la forma de proposiciones. Los conceptos suelen aparecer incluidos en círculos o cuadrados, mientras que las relaciones entre ellos se manifiestan con líneas que unen sus correspondientes círculos o cuadrados.

Vínculo que une los conceptos. De esta forma, un mapa conceptual se dedica a resumir los contenidos más relevantes de un documento.A la hora de desarrollar cualquier mapa conceptual es fundamental que se sigan una serie de pasos para lograr que aquel cumpla el objetivo de mostrar una temática o un hecho de una manera clara, sencilla y fácilmente comprensible. En concreto, se establece que la realización de aquel tiene que pasar por la fase de selección, agrupación, ordenación, representación, conexión, comprobación y finalmente la de reflexión.

f- EXPLIQUE LAS ALTERNATIVAS PARAREPRESENTAR LOS PROCESOS CRUZADOS Y GRAFIQUELOS.Cuando el resultado de un proceso, sea producto o servicio, requiera de la participación activa de varias áreas de trabajo, es apropiado utilizar el análisis de procesos a través de los mapas cruzados. Sin embargo, si los pasos o tareas del proceso se realizan en una misma área de trabajo entonces se analiza el proceso a través de flujo grama.

Las dos anteriores alternativas, constituyen las maneras de representar un proceso.

MAPA DE PROCESOS CRUZADO Contiene los recursos, personas, materiales, y productos, junto a los pasos necesarios para transformarlos en un resultado final. Se representan mediante símbolos y flechas. Este tipo de mapas se puede representar de dos formas:

o MAPA FUNCIONAL: Muestra la organización del trabajo, paso a paso, a través del proceso, identificando la manera como las actividades cruzan los límites de una unidad a otra, para que pueda ser completado el proceso

o MAPA DE TIEMPO: Representa el ciclo de tiempo a través del proceso. Este mapa se usa cuando se necesita disminuir el ciclo de tiempo de los procesos. Puede resultar recargado cuando se intenta representar procesos complejos

MAPA DE FLUJOGRAMA (DIAGRAMAS DE FLUJO)Son los que ilustran el flujo del proceso que se analiza. Son apropiados para entender la manera como se configuran las entradas, proceso y salidas; permite mejorar la comunicación y creación de conocimiento seguro, claro y preciso del proceso. Se usa además para diseñar un nuevo proceso, incorporando las mejoras (situación deseada).

  g- CUALES SON LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LOS MAPAS DE PROCESOS, EXPLIQUE CADA UNO

Límites: Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operación: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta, se registran al interior del rectángulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operación respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muéstrenla dirección del proceso, en función de la respuesta real: Sentido del flujo:

SI

NOSignifica el sentido y la secuencia de las etapas del proceso: