Guia de Ejercicios Practicos

Universidad de Buenos Aires Facultad de Ciencias Económicas

Guía de Ejercicios Integrada

Sistemas Administrativos

Confección y recopilación de Ejercicios:

Lic. Alejandra Iesulauro Lic. Inés Doval de Antoine Lic. Tomás Chahin

Diseño: Lic. Rocío Ponce

Año 2001

Guía de Ejercicios Integrada Sistemas Administrativos

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Sumario PARTE 1. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA PARTE 2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

2.1. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE ESTRUCTURAS 2.2. DISEÑO DEL PUESTO 2.3. AGRUPAMIENTO 2.4. ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL –

DISPOSITIVOS DE ENLACE 2.5. DESCENTRALIZACION 2.6. FACTORES SITUACIONALES

PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS

3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

PARTE 4. DISEÑO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS

5.1. TECNICAS Y HERRAMIENTAS 5.2. SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO 5.3. SUBSISTEMA DE CONVERSION 5.4. SUBSISTEMA DE VENTAS 5.5. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL 5.6. FINANCIERO

5.7. SUBSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL


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PARTE 1. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA 1.1. CASO: “EMPRESAS VARIAS” Usted seguramente conoce estas organizaciones:

• Aerolíneas Argentinas

• Hospital Italiano

• Mc Donald´s

• Facultad de Ciencias Económicas de la UBA

• Volkswagen Variables

Ambientales Entradas Procesos Salidas

Retroalimentación

Aerolíneas Argentinas

Hospital Italiano

Mc Donald´s

Facultad de Ciencias

Económicas - UBA

Volkswagen

CONSIGNA: Completar el cuadro señalando para cada organización:

- Principales variables ambientales que inciden sobre la organización. - Ejemplos de entradas, procesos, salidas y retroalimentación.


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PARTE 2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

2.1. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE ESTRUCTURAS 2.1.1. CASO: “MINTZBERG 1” * De acuerdo a la lectura del capítulo 1 del texto Diseño de Organizaciones Eficientes de H. Mintzberg: CONSIGNA: Elaborar un cuadro sinóptico, esquema conceptual o elija otra alternativa en la que puedan definirse y relacionarse los distintos elementos analizados:

- Partes de la organización, - Mecanismos de Coordinación, - Sistemas de Flujos de las organizaciones.

* Guía de Educación A Distancia – Facultad de Ciencias Económicas - UBA


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2.2. DISEÑO DEL PUESTO 2.2.1. CASO: “MINTZBERG 2” * De acuerdo a la lectura del capítulo 2 del texto Diseño de Organizaciones Eficientes de H. Mintzberg: CONSIGNA: Elegir una organización e identificar en ella un puesto que corresponda a cada una de las cinco partes descriptas por el autor y diseñar cada uno de ellos de acuerdo a los parámetros correspondientes al diseño del puesto. * Guía de Educación A Distancia – Facultad de Ciencias Económicas - UBA


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2.3. AGRUPAMIENTO 2.3.1. CASO: “MINTZBERG 3” * Un Banco extranjero que, actualmente, cuenta con una casa matriz en Capital Federal, adquiere doce sucursales de un banco en liquidación en las principales capitales de provincia: CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. ¿Cuáles son las bases de agrupamiento de unidades sobre las cuales tendrá que optar el banco para su nueva estructura?

2. ¿Cuál seleccionaría usted? Fundamente su respuesta.

3. ¿Qué criterio básico utilizó para determinar la base de agrupamiento que ha seleccionado?

4. Si el banco decidiera realizar un agrupamiento por función, ¿qué ventajas y qué inconvenientes le señalaría usted?

5. De elegir una base de agrupamiento, ¿la aplicaría uniformemente a todo el banco? ¿Haría diferencias según la parte de la organización?

6. ¿Qué sugerencias agregaría en materia de mecanismos de coordinación y de tamaño de las unidades para cada una de las partes de la organización (banco)?



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2.4. ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL – DISPOSITIVOS DE ENLACE

2.4.1. CASO: “MINTZBERG 4” * A partir de la lectura y los datos que ofrece el ejemplo desarrollado por H. Mintzberg sobre la empresa de la “Sra. Raku”: CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. Cuando el analista contratado por la Sra. Raku estableció instrucciones programadas, ¿cuál era el vínculo lateral que proponía?

2. Posteriormente, cuando la empresa se diversifica en tres divisiones por producto, ¿cuál es el mecanismo de vínculo lateral que utiliza la Sra. Raku periódicamente?

3. ¿Cómo podría la Sra. Raku integrar el planeamiento para la acción con el control de desempeño?

4. ¿En qué etapa de la empresa de cerámica será necesario crear dispositivos de enlace? ¿Qué propuestas ofrece H. Mintzberg y cuál elegiría usted?

5. La Sra. Raku se reúne mensualmente con sus asesores de Ventas y Finanzas para analizar las solicitudes de crédito mayores de un millón. ¿Se trata de un grupo de tareas o de un comité permanente? ¿Por qué?

6. Ejemplifique los mecanismos de enlace que usted le propondría a la Sra. Raku según la parte de la organización.

7. Imagine una estructura matricial para la empresa CERÁMICO y descríbala brevemente. * Guía de Educación A Distancia – Facultad de Ciencias Económicas - UBA


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2.5. DESCENTRALIZACION 2.5.1. CASO: “MINTZBERG 5” * Le proponemos analizar el concepto de descentralización a partir de una noticia que en su momento fue muy comentada por los medios de comunicación: el proceso de transferencia de escuelas primarias y secundarias de la Nación a las provincias. Este proceso implicó la transferencia de instalaciones y del personal a la jurisdicción de cada provincia. Las provincias tendrán a su cargo la responsabilidad de la gestión educativa y su financiación y la Nación retendrá la facultad de fijar la política educativa nacional. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. ¿El proceso de transferencia constituye una centralización o una descentralización?

2. ¿La transferencia de escuelas significa dar poder a los analistas, a los expertos, a todos o a uno solo? Fundamente.

3. Si el proceso de referencia fuera una descentralización: ¿Qué efecto tendría sobre las decisiones en materia educativa? ¿A qué tipo de descentralización lo asimilaría, considerando las dimensiones verticales y horizontales?



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2.6. FACTORES SITUACIONALES 2.6.1. CASO: “MINTZBERG 6” * Teniendo en cuenta los factores que H. Mintzberg denomina “situacionales” o “de contingencia”: CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. Analice las afirmaciones que presentamos a continuación sobre la base de las hipótesis desarrolladas en el texto. Señale si concuerdan o no con cada una de ellas, fundamentando su respuesta.

• El tamaño y el componente administrativo están correlacionados.

• Una organización antigua será, inexorablemente, formalizada.

• Una aplicación de la robótica al proceso productivo provoca los mismos efectos sobre la estructura que la automatización de las tareas administrativas.

2. Proponga la descripción del ambiente de los siguientes tipos de organizaciones teniendo en cuenta las dimensiones que distingue H. Mintzberg:

• Estación de Radio FM.

• Concesionaria Automotriz.

• Biblioteca.

• Estudio Jurídico.

• Empresa Constructora * Guía de Educación A Distancia – Facultad de Ciencias Económicas - UBA


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3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 3.1.1. CASO: “EL GRAN ALVAREZ” * H. Alvarez, directivo de una empresa, es un individuo dominante que extiende su control personal a todas las fases del negocio. No existe un plan determinado de la organización, un procedimiento formalizado de selección y desarrollo del personal directivo, un sistema explícito de clasificaciones de jornales y salarios. La autoridad está relacionada casi exclusivamente con un individuo. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. ¿La empresa del Sr. Alvarez es una Estructura Simple? Fundamente.

2. ¿Usted cree que este tipo de estructura es anacrónica en una sociedad desarrollada? ¿Por qué?

3. ¿En qué condiciones una estructura como la de la empresa de Alvarez puede ser necesaria y ventajosa?

4. Mencione tres ejemplos de organizaciones de su conocimiento con características similares a la empresa descripta?



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3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 3.1.2. CASO: “AJUSTE ESTATAL” * Extractamos la siguiente información de una artículo titulado “Superabundancia de Subsecretarías” publicado el 24 de agosto de 1991 en el diario La Nación (acción gobierno): “El decreto 479 de 14 de marzo de 1990 decía que ante la grave crisis económico-social por la que atraviesa el país se hace impostergable dar cumplimiento a la política de restricción del gasto público.” Para lograr esos objetivos, “debe concretarse –agrega- la supresión de las secretarías y disponerse la creación de las subsecretarías que actuarán en las distintas áreas ministeriales.” El 27 de agosto de 1991 se conoció un nuevo decreto –el 1491- por el cual se decidió modificar parcialmente las normas del decreto 479 de 1990. La experiencia recogida con posterioridad al dictado de ese decreto, se decía, y “el carácter sustancial de la misión que tienen asignadas algunas subsecretarías” aconsejan elevar la jerarquía de las mismas “colocándolas en nivel acorde con la responsabilidad y la importancia de las funciones que desempeñan.” Por citar tres de los ocho ministerios, pasaban a convertirse en secretarías las de Relaciones con la Comunidad, del Interior y de Asuntos Institucionales, en la cartera política. Las de Relaciones Exteriores, de Relaciones Económicas Internacionales y de Culto, en la Cancillería. Volvían también a su original jerarquía las de Economía, de Agricultura, Ganadería y Pesca, de Industria y Comercio, de Ingresos Públicos, de Transporte, de Hacienda y de Relaciones Institucionales, en el Ministerio de Economía. ¿Qué ocurre hoy? Están funcionando ochenta y una subsecretarías de Estado en las distintas estructuras orgánicas de los ocho ministerios del Poder Ejecutivo Nacional y de la Secretaría General de la Presidencia de la Nación. Ochenta y una subsecretarías es, sin duda alguna, una cifra escalofriante. Casi la misma cantidad con respecto a las que en marzo de 1990 dependían de distintas secretarías de Estado: un centenar. Cuando el gobierno resolvió recortar los gastos, el decreto presidencial de aquella época fue terminante. Se debían adecuar las respectivas estructuras con un “máximo de hasta 32 subsecretarías para el conjunto de todos los ministerios.” Desaparecían, en consecuencia, las secretarías de Estado, aunque se mantenían, en cambio, las que reportan directamente al Jefe de Estado. En este “agrandamiento” del gasto público hay que mencionar, además, a casi quince asesores presidenciales –algunos rentados y otros ad honórem-, que tienen rangos de secretarios y subsecretarios de Estado. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. ¿Podría afirmarse que la organización del Poder Ejecutivo responde al modelo de Estructura Funcional o Burocracia Maquinal? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta:

• parámetros de diseño,

• mecanismos de enlace,

• parte fundamental,

• factores situacionales.

2. Señale coincidencias y diferencias entre el artículo de La Nación y las opiniones de Crozier, Weber y Worthy que se transcriben en las páginas 149 y 154 del libro de H. Mintzberg.

3. Sintetice su propia opinión sobre la configuración funcional o burocrática en los organismos gubernamentales en los siguientes temas:

• Obsesión por el control.

• Conflictos que se generan.

• Relación con el contexto.

• Puntos fuertes del modelo.

• Posibilidad de sustituir la configuración estructural por otra forma de organización.


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4. ¿Usted cree que los problemas de la burocracia estatal no se producen en las empresas privadas con configuración del tipo funcional o burocrática?

5. ¿Qué empresas conocidas por usted son Estructuras Funcionales o Burocracias Maquinales? * Guía de Educación A Distancia – Facultad de Ciencias Económicas - UBA


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3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 3.1.3. CASO: “VAMOS A LA TANDA” * Un grupo de alumnos analizó una prestigiosa agencia de publicidad denominada “Vamos a la tanda”, fundada hace más de 50 años y caracterizó su estructura como una Organización Profesional. Entre otros aspectos, su informe decía: “La relación es informal, la capacitación es alta, estimándose la experiencia que brinda la agencia como una verdadera escuela; la rotación del personal es constante (en todas las agencias por lo general ocurre lo mismo); existen “nexos” para solucionar las distintas diferencias y se trabaja constantemente en “grupos”. Es el área creativa la que se encuentra sometida a conflictos por lo artístico de su actividad; los horarios son rígidos sólo para la administración (de 08 a 17 hs.) ya que el resto se desempeña full time; existen posibilidades de encumbrarse y estabilidad sobre la basse de un correcto desempeño; es habitual que se celebren reuniones semanales de análisis y acercamiento.” CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. ¿Está de acuerdo con la conclusión a la que arribó este grupo de alumnos? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta:

• parámetros de diseño,

• mecanismos de enlace,

• parte clave de la organización,

• factores contingentes.

2. Le solicitamos que responda los siguientes interrogantes referidos a la Organización Profesional:

a. ¿Está usted de acuerdo con que este tipo de estructura es el más democrático? ¿Por qué?

b. ¿Cuál es el problema que ocasiona la coordinación en estas estructuras?

c. ¿Qué consecuencias acarrea la discrecionalidad?

d. ¿Este tipo de estructura favorece la innovación? ¿Por qué? * Guía de Educación A Distancia – Facultad de Ciencias Económicas - UBA


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3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 3.1.4. CASO: “MINTZBERG 7” “Normalmente se asocia a la descentralización con una organización donde las actividades se encuentran agrupadas por propósito, es decir, en torno a mercados o productos; sin lugar a dudas esta base de agrupamiento posibilita la descentralización pero, si el ápice estratégico continúa asumiendo la mayor parte de las decisiones y utiliza como principal mecanismo de coordinación la supervisión directa, el resultado será una organización “alta” con estrictos ámbitos de control. En el caso de descentralización efectiva, la estructura divisional es la forma apta para conceder a las unidades el poder que necesitan para funcionar autónomamente, sin necesidad de dispositivos de enlace ni planes como mecanismos de coordinación, ya que ésta queda asegurada mediante el control del rendimiento.” CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. Identifique en el párrafo los aspectos propios de la Forma Divisional.

2. Enuncie qué otros aspectos (parámetros de diseño, parte fundamental, factores contingentes, etc.) necesarios para caracterizar una estructura divisional no están presentes en el párrafo transcripto.

3. ¿Coincide usted con la asociación que se propone entre descentralización y forma divisional? Fundamente.

4. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la Forma Divisional?

5. ¿Con qué otros tipos de estructura se puede combinar la Forma Divisional? ¿Por qué? * Guía de Educación A Distancia – Facultad de Ciencias Económicas - UBA


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3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 3.1.5. CASO: “LA N.A.S.A.” Lea los textos que transcribimos a continuación correspondientes al texto Managing Large Systems, de Chandler y Sayles – Harper y Row, 1971 (páginas 6 y 20, respectivamente). “Aunque pueda existir cierto número de operaciones permanentes en estos proyectos, gran parte del trabajo es provisional. La gente cambia de puesto y los planes se modifican en un entorno falto de la monotonía que es motivo de tantas quejas en las instituciones tradicionales. Los proyectos, los equipos de trabajo y los grupos provisionales implican también que los individuos disponen de diversos “hogares” organizativos; el científico puede pertenecer a la universidad, responsabilizarse del diseño y de las pruebas de un experimento que volará en una aeronave de la NASA, asesorar a un contratista industrial que construye equipos para la agenciay pertenecer a la vez al consejo asesor que ayuda a formar la futura política científica de la NASA y de otras agencias gubernamentales.” “Para quedar bien cubierta, la NASA puede pecar de una excesiva comunicación ascendente, lateral y descendente, a cualquier individuo que pueda, bajo cualquier concepto, influir o poner en práctica la decisión. Establece varios “consejos de gestión” compuestos de asociados iguales para compartir el progreso y los problemas con determinada frecuencia. En su interminable esfuerzo por intercambiar información en tiempo real utiliza el teléfono, el normal y el directo, los aviones para ejecutivos, los datafax, conexiones telefónicas a larga distancia para conferencias y transmisiones de datos visuales y por ordenador.” CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. ¿Por qué se propone a la NASA como un ejemplo de Adhocracia? Fundamente ejemplificando con elementos de la cita.

2. ¿Se trata de una Adhocracia Operativa o Administrativa? Destaque las diferencias.

3. De acuerdo a lo descripto más arriba, ¿cuáles son las principales desventajas de la Adhocracia?

4. Señale las ventajas que tiene la forma adhocrática para la NASA en comparación con la burocracia mecánica y la forma divisional.

5. ¿Cuáles serán las “operaciones permanentes” en este tipo de proyectos? Proponga ejemplos y justifíquelos.



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3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 3.2.1. CASO: “TEXTIL SUR” Textil Sur S.A. se dedica a la confección de indumentaria deportiva y uniformes de trabajo. Tanto su planta fabril como su administración se encuentran ubicadas en Capital Federal. El Gerente General es el principal responsable por las actividades de la empresa. De él dependen: 1. Gerencia de Abastecimiento: coordina y supervisa la actividad de los departamentos de Compras y de

Almacenes. El departamento de Compras tiene a su cargo la realización de las compras necesarias a efectos de minimizar los costos y asegurar la operatividad de la empresa. El departamento de Almacenes custodia el inventario de insumos y responde a los requerimientos de Producción.

2. Gerencia de Producción: esta gerencia tiene a su cargo los departamentos de Diseño, Teñido, Corte y Armado a través de los cuales se desarrolla todo el proceso productivo para la obtención de los distintos productos terminados (indumentaria deportiva y uniformes de trabajo).

3. Gerencia de Comercialización: comprende las funciones de Publicidad y Promoción, y Ventas. Este departamento a su vez se divide en Ventas Mayoristas y Ventas Minoristas.

4. Gerencia de Finanzas: nuclea bajo su autoridad los aspectos contables, impositivos y financieros. Dependen de esta gerencia las siguientes funciones: Contabilidad, Tesorería y Cobranzas. Este sector está dividido en dos zonas de trabajo: Cobranzas en Capital Federal y Gran Buenos Aires y Cobranzas en el Interior del País.

5. Gerencia de Personal: tiene a su cargo los departamentos de Liquidación de Haberes y Administración de Personal, los cuales se encargan del cálculo de remuneraciones, de la aplicación del régimen disciplinario de la empresa y de la determinación de escalas de remuneraciones y políticas de incentivo.

CONSIGNA: Confeccionar el organigrama de acuerdo a lo establecido por normas IRAM.


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3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 3.2.2. CASO: “GANZUA” En 1969 se creó la empresa Ganzúa S.A., dedicándose a la fabricación y venta de cerraduras. Tuvo un rápido crecimiento y en 1977 instaló una planta de producción nueva en Pilar (provincia de Buenos Aires) manteniendo su administración y ventas en Capital Federal. En dicha planta instaló también un sector de Pulvimetalurgia con el objeto inicial de elaborar las piezas principales del mecanismo de las cerraduras mediante esa técnica. Los procesos de pulvimetalurgia son: Matricería, Prensa, Sinterizado. Los demás procesos de la planta son: Corte y Pegado, Torneado, Armado, Control de Calidad. Como la capacidad de producción del sector de Pulvimetalurgia excedía las necesidades de cerraduras, poco a poco comenzaron a buscarse clientes de piezas susceptibles a ser fabricadas con esta técnica. Este intento tuvo un éxito muy grande y, actualmente, se tienen como clientes a Ford Motors Argentina S.A., Volkswagen Argentina S.A., una fábrica de armas y diversos clientes de menor importancia. La característica común a todos ellos es que se trabaja sobre pedidos de los clientes referidos a piezas según planos y especificaciones de los mismos. La función de ventas es altamente técnica y como actualmente está a cargo del equipo de ventas de cerraduras existen serias dificultades en la relación con los clientes. Las cerraduras se venden a través de vendedores en Capital Federal y Gran Buenos Aires y a través de Mayoristas en el interior del país. CONSIGNA:

1. Confeccionar el organigrama actual de Ganzúa S.A. hasta el tercer nivel inclusive.

2. Identificar en dicho organigrama todos los criterios de departamentalización utilizados.

3. ¿Qué cambios recomendaría dentro de la Gerencia de Comercialización y por qué?

4. ¿Tiene usted alguna objeción a la idea de crear una estructura aplicando el agrupamiento por producto (cerraduras y pulvimetalurgia) en el primer nivel, bien sea desde el punto de vista de su conveniencia o de su factibilidad?


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3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 3.2.3. CASO: “LA MULTIPROCESADORA S.R.L.”

La empresa “ La Multiprocesadora S.R.L.” se dedica a la fabricación de licuadoras, batidoras y hornos eléctricos. El comité directivo está formado por los siete socios, de los cuales uno de ellos, el contador Carlos Cuenta asesora impositivamente al mismo. El gerente general Raúl Exprimer se encarga de la coordinación de las gerencias a su cargo. La fabricación de los electrodomésticos se realiza en dos plantas, esto se debe a que los productos para ser fabricados necesitan de distintas máquinas así como de materias primas; en la planta de Pilar se producen las licuadoras y batidoras en cuatro etapas consecutivas: armado, pintado, preparado y empaquetado, y en la planta de Munro se producen dos tipos de hornos: el industrial y el familiar. La calidad de los productos es fiscalizada por el Sr. Raúl Exprimier a través de la Sra. Marta Cuesta, quién es la encargada de realizar el control de calidad. La gerencia de comercialización está compuesta por los departamentos de publicidad, ventas y marketing, este último se encuentra fuera de la línea de autoridad formal. Con motivo del MERCOSUR, “ La Multiprocesadora S.R.L.” vende sus productos al interior del país y a la Capital Federal teniendo en cuenta la provisión a supermercados y a comercios minoristas, también exporta sus productos al exterior. Para satisfacer la producción, la empresa compra las materias primas en nuestro país o las importa de países vecinos. De Administración y Finanzas dependen los departamentos de auditoría interna y personal, el último es asistido por un especialista en tiempos y movimientos. Además el gerente general cuenta con un asesor letrado, el Sr. Ignacio Leyes. CONSIGNA:

1. Confeccionar el organigrama, a continuación identificar a qué parte de la organización descripta por Mintzberg corresponde cada una de las dependencias dibujadas y mencionar los tipos de agrupamiento con sus correspondientes bases que se pueden observar en el organigrama.

2. Realizar la descripción del cargo correspondiente al Gerente de Comercialización de “La Multiprocesadora S.R.L.”.


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3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 3.2.4. CASO: “LINEMA” La empresa Linema S.A.C.I.F.I. se dedica a la fabricación y comercialización al por mayor de productos alimenticios. Para abaratar costos han decidido comprar un campo para cosechar algunos productos, procesarlos y venderlos como conservas enlatadas. La dirección de la empresa está a cargo de los hermanos Juan y Daniel, quienes integran la Gerencia General y de la que dependen las gerencias de Producción, Comercialización, Finanzas y Control, y Personal. Al incorporar una nueva actividad con la compra del campo se hizo necesaria la incorporación de un nuevo gerente para esta área. El cargo fue otorgado al Sr. Luis. Lusi es un amigo de Daniel, muy dinámico, de 29 años de edad, licenciado en ciencias agrarias y desde su niñez se desempeñó al lado de su padre en una pequeña chacra. Por razones familiares se vió obligado a buscar otra actividad. Luis tendrá a su cargo a un administrador, tres capataces y nueve peones estables. El personal necesario para la siembra y las cosechas se contratan en forma temporaria en las épocas respectivas. Deberá planificar las fechas en que se efectuarán las siembras de los diferentes productos y las fechas aproximadas de recolección de los mismos, para que Producción tenga conocimiento del momento en que podrá disponer de ellos para su elaboración. De dicha planificación surgirá la cantidad de tierra a cultivar con cada producto, lo que servirá de base para el cálculo de las semillas necesarias y para la confección del presupuesto correspondiente. Periódicamente, deberá informar a la Gerencia General sobre la marcha de las plantaciones para que se puedan efectuar los planes correspondientes a la empresa. Debido a la confianza que le tienen, la Gerencia General le permite autorizar la compra de semillas sin limitaciones y puede contratar el personal necesario para las cosechas y otras actividades. Todos los meses tendrá que comunicar a Personal, las variaciones en la cantidad de empleados a su cargo para que luego Tesorería le gire los fondos necesarios para los pagos mensuales y quincenales, según corresponda. CONSIGNA: Redactar la descripción del cargo a ocupar por el Sr. Luis, de acuerdo a los capítulos definidos en la bibliografía.


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PARTE 4. DISEÑO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

4.1. CASO: "PERTEANDO" De acuerdo a la lectura del capítulo 2 del libro "Diseño y Efectividad Organizacional", establecer si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas. Fundamentar.

1. El diseño según Simon es una acción destinada a transformar situaciones existentes en forma independiente del logro de ciertos objetivos.

2. El diseño de Sistemas Administrativos tiene como propósito asegurar que las tareas se realicen

dentro de los términos previstos, a un mínimo costo y con un margen aceptable de confiabilidad. 3. El flujo de información sigue al flujo del trabajo. 4. El diseño de un sistema administrativo depende de la tecnología a aplicar, pero no de las

personas que lo van a ejecutar. 5. La eficiencia es independiente de la eficacia. 6. Para Mintzberg la eficiencia debe considerar los costos sociales por encima de los económicos. 7. Para alcanzar la calidad total, el esfuerzo debe concentrarse en las especificaciones técnicas del

producto o servicio, en términos de consistencia, duración y confiabilidad. 8. La cadena de valor de una organización es independiente de la cadena de valor de sus

proveedores o de sus clientes. 9. El criterio de transparencia amplia el concepto de calidad total. 10. La estructura organizativa es un elemento básico del control interno. 11. La falta de capacidad del personal no afecta el sistema de control interno. 12. Las normas generales de control interno se relacionan con los niveles jerárquicos. 13. En la actualidad el impacto del cambio tecnológico no reside en las máquinas sino en los

programas que utiliza. 14. El diagrama de flujo de actividades permite con pocos elementos la representación completa de

un proceso. 15. El Manual de procedimientos contiene instrucciones para los casos en que se deben tomar

decisiones no rutinarias.


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PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS

5.1. TECNICAS Y HERRAMIENTAS 5.1.1. CASO: "PERTEANDO" PERTEANDO S.R.L. lo contrató como consultor y el cuadro que presentamos más abajo corresponde a la programación que usted realizó para analizar los sistemas administrativos de dicha empresa.

TAREA DESCRIPCION DURACION

0-1 Encuestas 4

0-2 Entrevistas 10

2-3 Consistencia de datos 3

3-4 Diagnóstico propuesto 6

4-5 Desarrollo de manuales y formularios 14

4-6 Prueba piloto 4

4-7 Fijación de plazos y responsables 6

6-8 Asignación de recursos 2

8-9 Lanzamiento en paralelo 15

9-10 Seguimiento de control 15

10-11 Evaluación 3

Nota: La tarea 0-1 es requisito de la 2-3

Las tareas 4-5 y 4-7 son requisito de la 6-8

CONSIGNA:

1. Confeccionar el diagrama PERT correspondiente.

2. Señalar el camino crítico.


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5.2. SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO 5.2.1. CASO: "INDUSTRIALISIMA S.A." 1. En Fábrica, tomando como base la orden de producción, se emite el pedido de materiales por duplicado y

se envían ambos a Almacenes. Se archiva la orden de producción, por día. 2. En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock, para ver si hay existencia. 3. En caso negativo, ingresa el pedido y emite la Solicitud de Compra por duplicado. Envía al original a

Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original de pedido de materiales. Se remite también el duplicado del pedido de materiales con el sello "En trámite de compras" a Fábrica.

4. Compras, tomando como base el original de la Solicitud de Compras, inicia el trámite de compras ingresando al archivo de proveedores por la terminal y emite el pedido de cotización. Envía una copia a cada proveedor.

5. Adjunta el pedido de cotización original a la Solicitud de Compras original, arma el legajo de compra en espera de la cotización. Se archiva en forma provisoria, por Nro. de SC.

6. Compras recibe las cotizaciones y las compara, anotando en cada una el motivo de la aceptación o rechazo. Accede al archivo de compras pendientes por la terminal e indica el proveedor asignado. Emite la Orden de Compra por cuadruplicado y distribuye el original para el proveedor, el duplicado para Contabilidad y el triplicado para Recepción.

7. Adjunta el cuadruplicado de la Orden de Compra al legajo, el cual lo conserva en el sector. 8. Recepción recibe el triplicado de la Orden de Compra y la archiva transitoriamente a la espera de la

recepción de la mercadería. 9. Contabilidad recibe el duplicado de la Orden de Compra y la archiva transitoriamente a la espera de la

recepción del Remito. 10. Recepción recibe la mercadería, la controla y da el conforme. 11. Archiva definitivamente el triplicado de la Orden de Compra y devuelve el Remito original al proveedor.

Confecciona el Parte de Recepción por triplicado, tomando como base el duplicado del Remito. Envía el original y el duplicado a Almacenes y el triplicado a Compras.

12. Compras ingresa al archivo de compras pendientes por la terminal y da de baja a la que corresponda, en base al triplicado del Parte de Recepción.

13. Almacenes controla el Remito con el duplicado del Parte de Recepción, lo firma y lo entrega a Recepción como constancia de cumplimiento de ese sector. Controla la mercadería recibida con el duplicado de la Solicitud de Compra y el original del Parte de Recepción. Envía a Contabilidad el duplicado del Remito y a Recepción el duplicado del Parte de Recepción.

14. Accede al archivo de stock por la terminal y lo actualiza, en base al Parte de Recepción. Archiva el pedido de materiales recibido anteriormente y la Solicitud de Compra junto al Parte de Recepción original, por tipo de mercadería.

15. Recepción recibe el duplicado del Parte de Recepción y lo archiva definitivamente por número de parte. 16. Contabilidad recibe el duplicado del Remito y lo adjunta al duplicado de la Orden de Compra.


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5.2. SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO 5.2.2. CASO: “PROVIDER S.A.” 1. Al detectar la falta de existencias de mercaderías, Almacenes emite una solicitud de compra por duplicado,

el original se envía a compras y el duplicado se archiva transitoriamente. 2. Compras basándose en la solicitud de compra, emite una orden de compra por triplicado, envía el original al

proveedor, el duplicado a Recepción y el triplicado se archiva transitoriamente junto con la solicitud de compra.

3. En Recepción se archiva transitoriamente el duplicado de la orden de compra a la espera de la llegada de las mercaderías.

4. Recepción recibe las mercaderías acompañadas por el original y copia del remito. El personal controla las mercaderías con el remito y la orden de compra:

5. Si el control es satisfactorio, se firma el duplicado del remito y lo devuelve al proveedor, luego se coloca un sello de “aceptado” al original del mismo y se lo envía a compras junto con el duplicado de la orden de compra.

6. Si el control no es satisfactorio se devuelven los remitos junto con la mercadería. 7. Compras conforma el duplicado de la orden de compra y lo envía junto con el remito a Almacenes, además

archiva definitivamente el triplicado de la orden de compra con el original de la solicitud de compra. 8. En Almacenes se controla las mercaderías recibidas con los soportes correspondientes, luego archiva

definitivamente la solicitud de compra (duplicado) y envía el remito (previa firma de conformidad) y la orden de compra (copia) a contaduría.

9. Contaduría con la documentación recibida realiza la correspondiente registración contable.


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5.3. SUBSISTEMA DE CONVERSION 5.3.1. CASO: "AFILIATE AFJP" Se trata de una empresa del rubro de Administración de Fondos de Jubilaciones y Pensiones. Como Analista de Organización de la empresa se le ha encargado la confección del procedimiento de Afiliación de nuevos trabajadores a la A.F.J.P. Como resultado del relevamiento efectuado obtuvo la siguiente información:

1. La Sucursal y/o el Promotor efectúan la afiliación de nuevos trabajadores a Afiliate A.F.J.P., completando la Solicitud de Afiliación en original y dos copias, entregando la copia 2 al nuevo Afiliado.

Remite el lote de Solicitudes de Afiliación suscriptas, compuestas por el original y la copia 1, a Producción.

2. Producción folia las Solicitudes de Afiliación recibidas y las clasifica por área geográfica. Confecciona por lotes la Orden de Digitación en original y dos copias, detallando la cantidad de solicitudes a remitir.

Remite las Solicitudes de Afiliación adjuntando la Orden de Digitación a Sistemas. En ambos casos se envía con todos sus ejemplares.

3. Sistemas acusa recibo en la copia 2 de la Orden de Digitación y la devuelve a Producción.

Digita el contenido de las Solicitudes de Afiliación, ingresándolas al sistema informático. Queda a la espera de la culminación del proceso respectivo por computación.

4. Una vez finalizado el proceso respectivo, coloca el sello PROCESADO en la copia 1 de la Orden de Digitación.

Emite el Listado de Errores de Afiliación.

Remite a Producción dicho Listado, la copia 1 de la Orden de Digitación y las Solicitudes de Afiliación procesadas.

Archiva el original de la Orden de Digitación.

5. Producción destruye la copia 2 de la Solicitud de Digitación devuelta con anterioridad y archiva la copia 1.

Del Listado de Errores de Afiliación surgen las Solicitudes de Afiliación con errores, con lo cual procede a separarlas del lote y les coloca el sello RECHAZADA. Archiva las mismas durante 6 meses, destruyéndolas luego. Comunica por carta al trabajador el error en la Solicitud para que complete una nueva.

Con relación a las Solicitudes de Afiliación aceptadas, firma las mismas el Jefe del sector y las archiva transitoriamente por número de folio.

Archiva definitivamente el Listado de Errores de Afiliación.

6. Genera soporte magnético conteniendo las Solicitudes de Afiliación aceptadas y lo remite a la D.G.I.

7. A los 5 días la D.G.I. devuelve dicho soporte con las afiliaciones confirmadas.

8. Producción procesa el soporte magnético y emite el Listado de Afiliaciones Aceptadas y Rechazadas.

Identifica las Solicitudes de Afiliación rechazadas y las aceptadas. Con las primeras efectúa un procedimiento similar al de los errores de aplicación (ver pto. 5).

Remite el Listado de Afiliaciones Aceptadas y Rechazadas a la Gcia. Comercial.

Ingresa las Solicitudes aceptadas al Sistema de Afiliados, creando así las Cuentas Individuales.

9. Emite y envía cartas notificando a los Afiliados la aceptación o rechazo de la afiliación y a los empleadores la afiliación de sus trabajadores.

10. Efectúa la microfilmación de las Solicitudes de Afiliación aprobadas.

11. Archivará el original de las Solicitudes de Afiliación por número de Cuenta Individual.


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5.3. SUBSISTEMA DE CONVERSION 5.3.2. CASO: “PRODUCAR S.R.L.”

1. El sector de Planeamiento una vez que recibe del departamento de Ventas el pronóstico de ventas semanal (original), emite el programa de producción semanal en original y copia, en este se establece según las características de los productos a elaborar, las materias primas y los insumos necesarios así como los tiempos que debe insumir el proceso productivo. El original del programa de producción semanal será enviado a Producción mientras que el duplicado junto con el pronóstico de ventas se archivan transitoriamente.

2. Producción recibe la documentación correspondiente y en base a ella emite el pedido de materiales en original y copia, el original lo envía a Almacenes mientras que el duplicado junto con el original del programa de producción semanal lo archiva transitoriamente a la espera del ingreso de los insumos necesarios para comenzar el proceso productivo.

3. En el sector Almacenes los empleados controlan el pedido de materiales con la existencia de materia primas:

Si el control es satisfactorio envía los insumos junto con el pedido de materiales sellado a Producción.

Si el control no es satisfactorio realiza el proceso correspondiente.

4. Producción recibe los materiales, los controla contra el original y la copia del pedido de materiales, conforma el original y lo envía a Almacenes quién lo archiva definitivamente y el duplicado lo archiva definitivamente.

5. Culminado el proceso productivo, Producción envía los productos terminados junto con el programa de producción semanal, incluyendo en el mismo formulario el tiempo real insumido en la fabricación de los artículos, la cantidad de artículos dañados y la firma del responsable del departamento (original) al Depósito.

6. Depósito asienta en ficha de stock el ingreso de la mercadería y emite un comprobante de resumen de entrada por triplicado. El original lo envía a Contabilidad Costos, el duplicado junto con el programa de producción semanal (previa conformidad) lo envía a Planeamiento y el triplicado lo archiva definitivamente.

7. Contabilidad Costos valúa la mercadería, asienta en ficha de stock valorizada y archiva definitivamente el comprobante resumen de entrada.

8. Planeamiento firma el programa de producción original y lo envía a Producción quién lo archiva definitivamente. Finalmente éste sector (Planeamiento) archiva definitivamente toda la documentación restante.


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5.4. SUBSISTEMA DE VENTAS

5.4.1. CASO: "VIDEOCLUB MARCELO" Este videoclub está ubicado en el barrio de Barracas y su dueño es un joven de 23 años llamado Marcelo. Cuenta actualmente con 150 socios. Sus procedimientos aún son simples, ya que sigue operando de la misma forma que cuando comenzó su actividad, o sea de la siguiente manera: Marcelo recibe personalmente los pedidos de los Clientes. Verifica que sea o no socio. Si el Cliente no es socio del videoclub, le explica el servicio que brinda y los precios de los alquileres. Si está conforme lo asocia, para lo cual procede a abrirle una Ficha Personal que incluye los siguientes datos: nombre y apellido, número de documento, domicilio, teléfono y además le pide una fotocopia de algún comprobante de pago de servicios públicos a su nombre (luz, teléfono, agua, etc.). Finalmente le otorga un número de socio, con el cual el Cliente pasará a identificarse de allí en adelante. La ficha se archiva transitoriamente por código. Si se trata de un socio del videoclub, Marcelo ubica su Ficha Personal. Verifica si la película se encuentra en existencia. De no encontrarse, comunica al Cliente y anota en un cuaderno que cumple la función de “archivo de pedidos pendientes”, de acuerdo a un orden de prioridades como por ejemplo: film más pedido, film de reciente aparición, género más pedido, etc. Si la película se encuentra en existencia verifica si se encuentra reservada. De encontrarse disponible anota en la Ficha Personal el número de película y la fecha de retiro o reserva, y en la Ficha individual de la película el movimiento de la misma. Emite Factura por duplicado y efectúa la cobranza, entregando al Cliente el original de la misma y el film. Archiva transitoriamente el duplicado de la Factura. Al final del día efectúa el control entre el dinero en caja y las facturas emitidas. Registra en el Libro Diario de ingresos y egresos, conservando las facturas para la revisión del Contador, las cuales son archivadas en forma definitiva.


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5.4. SUBSISTEMA DE VENTAS 5.4.2. CASO: “VENDER S.R.L.” Una vez recibida una orden de compra por fax o correo electrónico por parte del cliente, el encargado del sector Ventas consulta por pantalla el saldo de la cuenta del cliente:

- Si existe deuda anterior, el encargado del sector informa vía telefónica al cliente la imposibilidad de realizar la operación hasta que el mismo no regularice su situación

- Si no existe deuda anterior ingresa los datos del cliente, descripción de la compra y forma de pago al sistema y emite una nota de pedido, el original lo envía a Almacenes y el duplicado a Distribución.

Almacenes consulta por pantalla la existencia de las mercaderías solicitadas, prepara el pedido y lo envía junto con el remito por cuadriplicado al sector Distribución, además archiva transitoriamente la nota de pedido original. Distribución recibe la mercadería y la chequea con el remito y el duplicado de la nota de pedido, estando todo correcto conforma el triplicado del remito y lo devuelve a Almacenes quién lo archiva definitivamente junto con la nota de pedido en original. Luego Distribución registra en el libro de salidas, la fecha y la hora en que la mercadería es enviada al cliente junto con el remito (original y duplicado) y envía el cuadriplicado del remito a Facturación quién lo archiva transitoriamente. El cliente conforma el remito original y lo devuelve a Facturación. Facturación con el remito conformado consulta la lista de precios y emite factura en original y copia, el original lo envía por correo al cliente, el duplicado junto con el remito conformado (original) lo envía a Contaduría y el cuadriplicado del remito luego de ser firmado por el jefe del sector lo devuelve a distribución quién lo archiva definitivamente junto con el duplicado de la nota de pedido.

Contaduría realiza la correspondiente registración contable.


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5.5. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

5.5.1. CASO: “SAC S.R.L.”

1. El departamento de Personal recibe de cada uno de los sectores de la organización un informe que contiene información acerca de la asistencia, licencias, permisos especiales y horas extras del personal.

2. Consulta por pantalla si la información suministrada por cada sector es coincidente con el sistema de tarjetas magnéticas de asistencia:

Si la información es coincidente envía el informe a Liquidaciones.

En caso contrario coloca sello de “ANULADO” al informe y lo devuelve al sector correspondiente.

3. Carlos Sac de Liquidaciones con la información recibida de Personal y la información obtenida del legajo personal de cada del empleado (asignaciones familiares, sindicato, obra social, etc.) emite la correspondiente planilla de liquidación de haberes (por duplicado) y recibos de sueldo por duplicado.

4. Luego, Marta Sac (Liquidaciones) controla las planillas con los recibos, siendo todo correcto conforma ambas planillas y devuelve toda la documentación a su hermano.

5. Carlos ingresa datos correspondientes a cargas sociales y aportes patronales al sistema provisto por la A.F.I.P. e imprime la correspondiente declaración jurada por duplicado. Luego archiva definitivamente la planilla de liquidación de sueldos (duplicado) junto con el informe y envía toda la documentación restante a Cuentas a Pagar.

6. Cuentas a Pagar consulta la declaración jurada ante la A.F.I.P.:

Si tiene saldo a favor: emite una orden de pago por duplicado por el monto de la suma de los recibos de sueldos, presenta la declaración jurada ante la A.F.I.P. (original y copia), archiva definitivamente el duplicado de la orden de pago y envía el resto de la documentación a Contaduría.

Si no tiene saldo a favor: emite una orden de pago por duplicado por el monto de la suma de los recibos de sueldos más el monto correspondiente a la declaración jurada, envía la declaración jurada a la A.F.I.P. (original y copia), archiva definitivamente el duplicado de la orden de pago y envía el resto de la documentación a Contaduría.

7. Contaduría recibe de la A.F.I.P. la copia de la declaración jurada conformada, asienta la correspondiente información en el Libro Sueldos y Jornales y luego realiza la correspondiente registración contable.


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5.6. FINANCIERO

5.6.1. CASO: “PAGANDOYA S.R.L."

1. Contabilidad recibe de Compras el duplicado de la Orden de Compra y de Recepción el original del Informe de Recepción y el Remito conformado.

2. Recibe del proveedor el original de la Factura.

3. Contabilidad realiza el control de la Factura, el Remito, el Informe de Recepción y la Orden de Compra.

4. Confecciona la Orden de Pago por triplicado. Remite a Tesorería los dos primeros ejemplares de la Orden y archiva la última copia.

Envía a la Gerencia Administrativa el resto de la documentación (legajo: duplicado de la Orden de Compra y originales del Informe de Recepción, del Remito y de la Factura).

5. Tesorería prepara el cheque de pago al proveedor, colocándole la primera firma y lo envía a la Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la Orden de Pago.

Archiva el original de la Orden de Pago.

6. La Gerencia Administrativa controla la documentación (legajo) con el cheque y el duplicado de la Orden de pago.

Inutiliza la documentación con un sello de PAGADO para evitar una nueva presentación.

7. Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretaría de Gerencia.

Envía la documentación (legajo y duplicado de la Orden de Pago) a Contabilidad.

8. Secretaría de Gerencia envía el cheque al proveedor.

9. El proveedor emite el Recibo y entrega el original en Contabilidad.

10. Contabilidad controla la documentación (legajo y duplicado y triplicado de la Orden de Pago) con el Recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago.


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5.6. FINANCIERO 5.6.2. CASO: “ABONAR S.A.”

1. Cuentas a Pagar recibe la orden de compra (duplicado) y el remito conformado por el sector que solicitó las mercaderías y los archiva transitoriamente a la espera de la factura del proveedor.

2. Cuando Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor, controla la misma con la orden de compra y el remito, verificando que coincida el material, precio, cantidad y condiciones de pago. Luego arma un legajo con los comprobantes recibidos y consulta por pantalla la existencia de anticipos al proveedor.

3. Controla dicha existencia contra el legajo:

Si existen anticipos procederá a su descuento para más tarde realizar la emisión de la orden de pago en original y dos copias.

Si no existen anticipos, automáticamente emitirá la orden de pago en original y dos copias.

4. El sector Cuentas a Pagar envía a tesorería el legajo junto con el original y el duplicado de la orden de pago mientras que archiva transitoriamente el triplicado.

5. Tesorería controla los comprobantes recibidos, emite y conforma el cheque. Luego archiva transitoriamente el duplicado de la orden de pago.

6. Tesorería entrega el cheque al proveedor y luego de ser obtenido el respectivo recibo, cancela la factura del proveedor con el sello de pagado y envía a Contaduría el legajo, el original de la orden de pago y el recibo para que realice la correspondiente registración contable. También iníciala el duplicado de la orden de pago como muestra de conformidad y lo envía a Cuentas a pagar quién lo archiva definitivamente y destruye el triplicado de la orden de pago.


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5.6. FINANCIERO 5.6.3. CASO: "EL COBRADOR S.A."

1. Cobranzas dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de la próxima semana. Cada legajo contiene el Remito conformado por el cliente y la Factura pendiente de cobro.

2. En el sector se controlan diariamente estos comprobantes y se confecciona un listado de cobranzas por duplicado que se entregará al cobrador con las Facturas y Remitos correspondientes.

3. El Cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de habe3rlo recibido y lo entrega en Cobranzas donde queda demorado.

4. El Cobrador recibe los valores que le entrega el cliente y confecciona el Recibo por cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del día se presenta en Tesorería donde entrega los valores recibidos, las copias de los Recibos con las Facturas y los Remitos correspondientes a los cobros efectuados y el listado de cobranzas.

5. Tesorería controla el listado de cobranzas con los valores, los Recibos, Facturas y Remitos. Devuelve al Cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado y se guarda el cuadruplicado de los Recibos.

6. El Cobrador entrega en el sector Cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado, acompañado de los Recibos duplicados y triplicados, y de las Facturas y Remitos.

7. En Cobranzas se controla el duplicado de los Recibos con el listado de cobranzas sellado por Tesorería y entrega al cobrador el Recibo triplicado visado por el sector y el listado de cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Envía los Recibos a Contabilidad para su posterior registración, junto a los legajos con Facturas y Remitos para su archivo.

8. El Cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de Recibos por orden correlativo.

9. Al finalizar el día, en Tesorería se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los Recibos que luego archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores son depositados en el banco con una boleta de depósito. Cuando se recibe la copia de la boleta de depósito como constancia del depósito, se envía a Contabilidad junto con la planilla de caja original y duplicado.

10. En Contabilidad se recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depósito y se controlan con el legajo y el Recibo que estaban en espera. Se firma la copia de la planilla diaria de caja y se devuelve a Tesorería donde se archiva definitivamente.

11. Se efectúa la registración contable en los subdiarios correspondientes y se archivan definitivamente los comprobantes.


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5.6. FINANCIERO 5.6.4. CASO: “RECIBO S.R.L.”

1. Cobranzas emite la cuota social de sus afiliados por duplicado, y archiva transitoriamente el duplicado de la cuota.

2. Consulta por pantalla si existen cuotas sociales pendientes de pago:

En caso que exista una deuda (cuota atrasada) se imprime un acta de deuda que, se adjunta a la cuota del corriente mes y se envía al afiliado

En caso contrario se envía al afiliado el original de la cuota.

3. Cuando Cobranzas recibe el cheque del afiliado:

Ingresa al sistema el número de afiliado, el número de cheque, el banco, el importe y la fecha.

Emite el recibo por duplicado entregándole a éste el original del mismo.

4. Teniendo en cuenta todos los duplicados de las cuotas sociales y de los recibos de la operatoria del día, se confecciona la planilla de resumen de cobranzas (diaria) por duplicado que se envía junto con los cheques a Tesorería. Los duplicados (cuota social y recibo) son enviados a Contaduría.

5. Tesorería realiza el control de la planilla con los cheques y si es correcto archiva definitivamente el original de la planilla de resumen de cobranzas y firma su duplicado y lo envía a Cobranzas. Los cheques, previa colocación de una leyenda que restrinja su utilización, son depositados en cuenta corriente del Banco “Poca Plata” S.A.

6. Contaduría realiza la registración contable basándose en los duplicados de las cuotas y recibos.

7. Una vez recibida del Banco la boleta de depósito, asienta la misma en el libro bancos y la archiva definitivamente.

8. Cobranzas archiva definitivamente el duplicado conformado de la planilla de resumen de cobranzas.


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5.7. SUBSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL 5.7.1. CASO: “JOSE PRESUPUESTO Y CIA."

I. COORDINACION Y FIJACION DE TIEMPOS

1. El sector Presupuesto prepara las pautas para la elaboración del Presupuesto Anual de acuerdo con los lineamientos de la Dirección y la Gerencia General. Fija las formalidades para la presentación de los datos y los tiempos en que son requeridos.

2. Informa por escrito a cada una de las áreas involucradas. II. ELABORACION

3. Comercialización confecciona en tres ejemplares el presupuesto de Ventas y Gastos de Comercialización. El mismo discrimina unidades y precios para cada subperíodo y las condiciones de venta. Envía el original a Presupuesto y el duplicado a Producción; el triplicado se archiva.

4. Producción sobre la base del Presupuesto de Ventas, elabora el Presupuesto de Producción e Inventarios, desagregado en materias primas, mano de obra y gastos de fabricación. Se confeccionan tres ejemplares: original para Presupuesto, duplicado para Compras y triplicado para archivo.

5. Todos los sectores preparan el Presupuesto de Inversiones departamentales (construcciones, maquinarias, instalaciones, etc.). El original va a Presupuesto, duplicado a Compras y el triplicado queda archivado.

6. Compras en base al Presupuesto de Producción y a los Presupuestos de Inversiones recibidos elabora los presupuestos de Compras y General de Inversiones. Envía el original a Presupuesto y archiva la copia.

III. RECOPILACION E INTEGRACION DE DATOS

7. El sector Presupuesto analiza la información recibida solicitando, en su caso, información complementaria a los sectores responsables.

8. Confecciona por duplicado los Presupuestos Financiero y Económico y el Balance General Proyectado. 9. Remite la totalidad de los Presupuestos a la Gerencia General.

IV. ANALISIS Y APROBACION

10. Gerencia General analiza los Presupuestos recibidos y solicita, de ser necesario, información complementaria. Confecciona su informe sobre el Presupuesto.

11. Envía los Presupuestos e Informe al Directorio. 12. Directorio pide las aclaraciones y/o rectificaciones que entiende necesarias y luego aprueba el

Presupuesto. 13. Los Presupuestos aprobados definitivamente vuelven al sector Presupuesto, quien comunica a todos los

Departamentos las rectificaciones que hubiera, a fin de poner en ejecución los Presupuestos aprobados.

Guia de Ejercicios Practicos

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