Guia COMPETENCIAS

8/3/2019 Guia COMPETENCIAS

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care Gua de Planificacin para el Desarrollo de 1

Competencias

Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias

Introduccin

La Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias est diseada para

auxiliarle a usted y a su gerente en la identificacin de las actividades de desarrollo queles asistirn en el desarrollo de sus competencias organizativas.

Para cada competencia, hemos proporcionado lo siguiente:

Sugerencias sobre cmo desarrollar la destreza

Ejemplos de actividades de desarrollo

Sugerencias sobre materiales de lectura y talleres

MODELO DE COMPETENCIAS

Creando y

Cultivando

Relaciones

Comunicndose con

Trabajando con

los Dems para

Alcanzar Resultados

Toma de DecisinOperacional

Planeacin y Organizacin

Gestin del Desem eo

Competenci

Basadas en

Valores

CompromisoDiversidad

Dirigiendo

el Cambio

Dirigiendo por mediode Visin y ValoresFacilitando el

as

Gestin y

Desarrollo

Personal

AdaptabilidadIniciando la Accin

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Competencias

Instrucciones para el Uso de la Gua: Con su gerente, identificar una o dos competencias de su actual perfil de

competencias para su trabajo especfico,en el cual se enfocar durante el prximoao.

Seleccione la competencia en la cual a usted le interesa trabajar, y revise las

sugerencias de su desarrollo.

Seleccione una o dos actividades de la lista y/o identifique una usted mismo.

Luego actualice su IOP para incluir estas actividades en el plan de desarrollopersonal.

Adems, revise sus objetivos de IOP regulares a la luz de las competenciasidentificadas. Trate de incluir actividades de desarollo que realcen estas reas a

fin de que usted est practicando y utilizando las competencias de varias maneras.

Comparta sus ideas con su gerente y lleguen a un acuerdo sobre las actividades

para el desarrollo de la competencia que usted integrar en su trabajo.

Desarrollando y Nutriendo las Relaciones

Desarrollando el Compromiso

DefinicinUtilizacin de estilos interpersonales y tcnicas apropiadas para ganar aceptacin de

ideas o planes; modificando nuestro propio comportamiento a fin de acomodar las tareas,situaciones e individuos involucrados.Presione aqu para destrezas y comportamientos

asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Reconozca cuando el xito de uno

de sus objetivos, actividades, y/o

decisiones requiere del compromiso

de otras personas, y no solamentede que ellos cumplan.

En estas situaciones, idenfique laperspectiva de los interesados de

quienes usted necesita compromiso.

Reconozca la perspectiva de los

interesados y suspreocupaciones con relacin a

su necesidad.

Identifique sus expectativas y

maneras de trabajar. Tome enconsideracin las normas

Revise sus objetivos clave y

actividades para el ao hasta que

usted encuentre por lo menos una

que requiera el compromiso deotros para poder lograrlo. No escoja

una en la cual de hecho se espera

que las personas presten sucolaboracin seleccione una que

requiera su verdadero compromiso

y apoyo activo. Para este objetivo y/o actividad,

haga una lista de las personas de

quienes usted requiere de sucompromiso. Para cada persona:

Identifique lo que usted creeque son las necesidades y

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Competencias

culturales (tanto de la sociedad

como organizativas) y susexperiencias y su visn del

mundo.

preocupaciones de ellos,

dependiendo de sus trabajos, sunivel en la organizacin, y

cunto usted sabe sobre ellos

como personas.

Identifique el enfoque que ustedcree que funcionar mejor con

cada uno cuando usted lessolicite su ayuda.

Consulte con su gerente o con

un colega de su confianza queverifique su interpretacin de la

perspectiva de los interesados.

Trabaje con los interesados para

obtener su compromiso.

Asegrese que haya un

entendimiento compartido de

la necesidad.

Identifique destrezas defacilitacin apropiados para

lograr el consenso o para

llegar a un acuerdo entre los

diferentes grupos de

interesados. Demuestre persistencia:

anticipe las reacciones y

objeciones; planifique yutilice diferentes enfoques

para sobrellevarlos.

Contacte a los interesados que usted

identific para que le den sucompromiso:

Establezca el caso y defina

el punto final.

Verfique las expectativas de

los interesados. Identifiqueel impacto del cambio sobre

los individuos y los grupos y

cualquier resistencia que

usted pueda encontrar (por

ejemplo, tcnica, poltica ocultural).

Desarrolle estrategias para

abordar la resistencia y elnivel de las expectativas.

Busque las oportunidadespara que las personas que yale dan su apoyo, acten

como embajadores.

Demuestre su propiocompromiso y flexibilidad

al proceso de cambio.

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Competencias

Recursos para el Desarrollo

Talleres/Aprendizaje Electrnico

Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base la web son una buena

forma de desarrollo y aprendizaje, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades queaborden lo siguiente:

Cmo trabajar con las diferentes fuentes de poder e influencia personal.

Cmo influenciar a las personas sin autoridad directa. Cmo vender ideas. Cmo influenciar a otros.

Destrezas polticas positivas.

Cursos sobre el pas donde usted est trabajando o donde usted se trasladarprximamente.

Libros

Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de compromisos:

Aubuchon, Norbert. (1997).Anatomy of Persuasion: How to Persuade Others to Act on

Your Ideas, Accept Your Proposals, Buy Your Products or Services, Hire You, Promote

You. New York: AMACOM.

Charvet, Shelle Rose. (1997). Words that Change Minds: Mastering the Language of

Influence. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company.

Cohen, A.R. and Bradford, D.L. (1990).Influence Without Authority. New York: John

Wiley & Sons.

Hogan, Kevin. (1996). The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to YourWay of Thinking. Gretna, Louisiana: Pelican Publications Co.

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Competencias

Desarrollando Asociaciones

DefinicinIdentificar oportunidades y establecer relaciones estratgicas entre el rea propia y otras

reas, equipos, departamentos, unidades, u organizaciones externas a fin de lograr los

objetivos de CARE.Presione aqu para destrezas y comportamientos especficos.Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de DesarrolloConzcase a s mismo y a otros. Demuestre

con sus palabras y acciones que usted

entiende y respeta:

Cmo su propia rea y actividades

apoyan la visin y misin deCARE.

Los papeles que otros juegan en el

logro de la visin y misin de

CARE. Sus propios motivos, recursos y

limitaciones y las de otros.

Priorice sus retos personales. El xito de

las asociaciones requiere de habilidad en

varias competencias incluyendo el Respeto,Adaptabilidad, Colaboracin,

Comunicacin con Impacto, y el Desarrollo

de Compromiso.

Revise estas competencias. Priorice

sus fortalezas y debilidades.

Seleccione reas para mejorar.Usted podra necesitar enfocarse enstas primero. Plantese el reto de

transformar su mayor debilidad en

su mayor fortaleza.

Forje vnculos de apoyo mutuo con otras

personas. Demuestre con sus palabras y

acciones que usted:

Entiende como otros ven las cosas.

Puede identificr las oportunidadesde colaborar en asuntos claves de

beneficio mutuo.

Puede identificar e involucrar aotros interesados que tienen el

poder de influenciar asuntos clave.

Cree oportunidades para practicar la

asociacin.

Utilice los principios de la

asociacin en sus relaciones diarias

con los compaeros de trabajo.Estos son:

Crear confianza.

Encontrar una visin, metasvalores e intereses

compartidos.

Generar una cultura de

apoyo mutuo y respeto por

las diferencias.

Comprometerse

mutuamente a la rendicinde cuentas.

Abordar las dificultades en

las relaciones a medida queocurran.

Ver la asociacin como unproceso de aprendizaje

contnuo.

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Competencias

Intgrese a un equipo para disear oevaluar una asociacin.

Identifique oportunidades donde

una asociacin con colegas de otrasunidades de trabajo agregara valor

a un proyecto de trabajo.Pregnteles si estaran interesados

en asociarse con usted en el trabajo.Incorprelos en el proceso de

planificacin. Mantenga un dilogo abierto sobre

temas de inters mutuo con colegas

en otras partes de CARE o de otrasorganizaciones an cuando no haya

una asociacin en proceso. Algunas

de estas relaciones podran

convertirse en asociaciones.

Negocie relaciones estratgicas queabonen fortalezas complementarias.

Trabaje con sus socios para

formalizar acuerdos de asociacin.

Invierta suficiente tiempo hablandocon socios potenciales para

entender a cabalidad los objetivos y

motivos el uno del otro.

Formas de demostrar esta destreza Actividades de DesarrolloPromueva activamente la asociacin.

Subordine su propia agendaentendiendo y respetando el

potencial de la asociacin. Sopese el efecto de sus acciones y

decisiones sobre los socios.

Ejerza influencia sobre los dems

para que apoyen la asociacin. Rinda cuentas y haga que los dems

rindan cuentas por las

responsabilidades acordadas.

Elabore una lista sobre las maneras

que usted espera que la asociacinlogre ms que cualquiera de los

socios por separado. Conozca a las personas clave que

debern apoyar la asociacin.

Mantngalos informados del avance

de la asociacin. Escuche sus ideaspara mejorar la asociacin.

Priorice el trabajo en base a retos

personales, especialmente aquellosrelacionados al respeto y la

integridad.

Promueva efectivamente la comunicacin

por medio de:

Compartir informacin de maneraoportuna.

Mantener un dilogo franco y

abierto sobre asuntos que afectan larelacin.

Trabaje con su socio para

desarrollar procesos formales de

toma de decisiones. Luegoutilcelos.

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Competencias

Resolver conflictos de manera

pronta, transparente y respetuosa.

Trate la asociacin como una oportunidad

de aprendizaje de la manera siguiente: Manteniendo una mente abierta.

Escuchando a otros.

Demostrando una actitud de auto-crtica y voluntad de aparender.

Viendo la relacin como una

oportunidad de hacer preguntas,buscar respuestas y lograr

conocimientos conjuntamente.

Estableciendo objetivos especficos

de aprendizaje para la relacin. Documentando y compartiendo

lecciones.

Celebrando los xitos,

reconociendo los errores, ytomando acciones correctivas

basadas en las lecciones aprendidas.

Lea la literatura sobre asociaciones

generada por CARE y otros (VerRecursos).

Identifique maneras en las que

asociarse pueda complementar sutrabajo. Pregunte a su supervisor y

colegas cmo ellos han utilizado

positivamente las asociaciones.Solicteles que le describan las

relaciones que podran hacer que su

rea sea ms efectiva. Invite a sus socios a participar en

una revisin de lecciones

aprendidas. Dirija actividades en las

cuales los socios se evalen unos a

otros. Invite a alguien de suconfianza para que evale su estilo

de asociacin. Documente una experiencia en la

cual usted aprendi algo sobre

asociaciones. Podra ser sencillo un par de prrafos o pginas.

Solicite retroalimentacin de suscolegas, especialmente los socios.

Plantese el reto de escribir un

artculo sobre asociaciones para que

sea publicado.Convirtase en un agente de cambio

organizativo de la manera siguiente:

Trabajando dentro de su propia esferade influencia para asegurar que la

cultura institucional de CARE, sus

polticas y sistemas permiten que lasasociaciones funcionen

efectivamente. Manteniendo una mente abierta.

Recuerde que la cultura de CARE y

su manera de trabajar debeevolucionar constantemente. Busque

oportunidades para mejorar la cultura

organizativa, las estructuras y

sistemas.

Pregunte a los socios y colegas qu

se requerir para hacer que su

unidad/equipo, y/o a CARE sea unmejor socio.

Pregntese a s mismo y a sus

colegas qu se puede cambiardentro de su esfera de influencia

para realzar la asociacin.

Recursos para el DesarrolloTalleres/Aprendizaje Electrnico

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Competencias

Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena

forma para que usted pueda aparender y desararollarse, busque una oportunidad queaborde lo siguiente:

Resolucin de conflictos lograr consensos. Facilitacin.

Asociacin. Negociacin. Comunicacin. Dinmicas organizativas, desarrollo organizativo.

LibrosLos siguientes libros son recursos sobre asociaciones:

Fowler, Allan. (2000).Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for

Non-Governmental Development Organisations. Este libro puede adquirirse en el

sitio web de INTRAC: www.intrac.org.

Holloway, Richard. (1997).Exit Strategies: Transitioning from International toLocal NGO Leadership. New York, NY: Pact Publications.

Hunter, Dale, Anne Bailey and Bill Taylor. (1995). The Art of Facilitation: Howto Create Group Synergy. Cambridge, MA: Fisher Books, the Perseus BooksGroup.

Katzenbach, Jon R. and Douglas K. Smith. (1994). TheWisdom of Teams. New

York, NY: Harper Collins Publishers, Inc. Kott, Michael, Chanya Charles and C. Stark Biddle. (2002).Designing and

Managing Partnerships Between U.S. and Host-County Entities. Arlington, VA:

USAID Center for Development Information and Evaluation, distributed by

USAID Development Experience Clearinghouse. Esta excelente gua sobre

asociaciones puede ser accesada de http://www.dec.org/partners/guide promo.htmo de http://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/.

Koyle, Michael y David Straus. (1985).How to Make Meetings Work: The New

Interaction Method. New York, NY: Jove Publications, Inc.

Quick, Thomas L. (1992). Successful Team Building: A WorkSmart Book, New

York, NY: AMACOM, a division of the American Management Association. Snyder, Monteze M. (2001).Building Consensus: Conflict and Unity. Earlham

Quaker Foundations of Leadership Program, Earlham College, Drawer 97, 801

National Road West, Richmond, IN, 47374-4094, www.earlham.edu/-consense:

Earlham Press. Susskind, Lawrence and Sarah McKernan and Jennifer Thomas-Larmer. (1999).

The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to ReachingAgreement. Thousand Oaks, CA., London,, UK, and New Dehli, India: SAGE

Publications, Inc.

Literatura de CARE Sobre Asociaciones

Disponibles en http://www.kcenter.com/phls.

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http://www.intrac.org/http://www.dec.org/partners/guide%20promo.htmhttp://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/http://www.earlham.edu/-consensehttp://www.kcenter.com/phlshttp://www.kcenter.com/phlshttp://www.earlham.edu/-consensehttp://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/http://www.dec.org/partners/guide%20promo.htmhttp://www.intrac.org/


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Competencias

Burke, Marshall. (1997). CARE USAs Program Division Partnership Manual.

Larson, Brian. (2001).Financial, HR and Administrative Aspects of Partnerships.

Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001).Partnership

Principles: What We Have Learned About Partnering and Institutional Capacity

Building Concepts. Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001).Promising

Practices: A Case Study Review of Partnership Lessons and Issues, What We areLearning in CARE.

Stuckey, Joe. (1995). Structuring for Flexibility: Options for Providing Technical

Support to Partnering Projects in CARE.

Stuckey, Joe, Gwen Thomas and Patricia Salgado. (1995). Steps to Partnering, A

Process Guide.

Thomas, Gwen M. (2000).Partnership and Institutional Capacity Building

Bibliographic Resources.

Sitios Web

CARE PHLS Partnership and Household Livelihood Security. Este sitio web

pone a la disposicin documentos sobre enfoques, herramientas y mtodos

conceptuales, estudios de casos y lecciones aprendidas en las reas de Seguridad

del Sutento del Hogar, Recursos Alimentarios, Diseo, Monitoreo y Evaluacin yAsociaciones. Contiene documentos relacionados sobre el enfoque basado en los

derechos (EBD), sociedad civil, y el ambiente. http://www.kcenter.com/phls.

CGIAR Consultative Group on International Agricultural Research /

Organisational Change Program. Tiene recursos sobre alianzas de colaboracin ymanejo de conocimientos. http://www.dec.org.

DEC Development Experience Clearinghouse. Ms de 12,000 documentos de la

USAID, incluyendo estrategias y lecciones sobre asociaciones.

http://www.dec.org.

INTRAC International NGO Training and Research Centre. Tiene recursos

prcticos sobre asociaciones y la sociedad civil. www.intrac.org.

PACT Partnership Project. Tiene un lista de publicaciones sobre asociaciones y

creacin de capacidades. www.pactworld.org.

Partnerships On-Line. Esta es una excelente fuente de publicaciones sobre como

asociarse. Se pueden bajar en lnea. www.partnerships.org.uk/part/.

PRIA Society for Participatory Research in Asia. Tiene recursos para auto

ayuda comunitaria y creacin de capacidades.

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http://www.kcenter.com/phlshttp://www.dec.org/http://www.dec.org/http://www.intrac.org/http://www.pactworld.org/http://www.partnerships.org.uk/part/http://www.partnerships.org.uk/part/http://www.pactworld.org/http://www.intrac.org/http://www.dec.org/http://www.dec.org/http://www.kcenter.com/phls


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Competencias

PWBLFPrince of Wales Business Leaders Forum. Recursos extensos sobre

asociaciones para la responsabilidad social corporativa, incluyendo asociacionesentre organizaciones pblicas, privadas y sin fines de lucro. www.pwblf.org.

Revistas

La siguiente revista se recomienda como fuente de una amplia gama de asuntos

relacionados con asociaciones y fortalecimiento de la sociedad civil.

Eade, Deborah, editora.Devlopment in Practice. Sitio web:

www.developmentinpractice.org.

ColaboracinDefinicinTrabajar con efectividad y en cooperacin con otros hacia objetivos compartidos;

estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios. Presione aqu

para destrezas y comportamientos asociados.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Trabaje para establecer y mantener

buenas relaciones interpersonales

con los dems.

Demuestre respeto hacia los

dems (Ver Respeto). Demuestre que usted valora

la diversidad (Ver

Diversidad)).

Siempre que sea posible,ofrezca ideas y sugerencias

sobre cmo lograr los

objetivos de otras personas,

particularmente aquelloscompartidos por el grupo.

Cuando las personas expresan

puntos de vista que son inusuales o

an en oposicin a los suyospropios, pdales que expliquen sus

puntos y escuche, para comprendera cabalidad.

Pregunte a otros acerca de sus

objetivos e intereses, y propngase

recordarlos. Busque oportunidades, tanto da a

da como en reuniones, para sugerir

acciones que ayudarn a otros alograr sus objetivos.

Al reunirse o trabajar con otros,

invierta ms tiempo enfocando enlos objetivos del equipo u objetivos

organizativos que en sus intereses

particulares. Cuando un grupo del cual usted

forma parte toma una decisin conla cual usted no est completamente

de acuerdo, apoye la decisin de

En reuniones con personas fuera de

su grupo inmediato: Inicie o promueva la discusin

sobre cmo la reunin se

relaciona a los objetivos de la

organizacin.

Trabaje para asegurar que tantolas necesidades de la

organziacin y los participantes

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http://www.pwblf.org/http://www.developmentinpractice.org/http://www.developmentinpractice.org/http://www.pwblf.org/


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todas maneras y ayude a

implementarla. Est dispuesto a dar o compartir el

crdito por los logros con otras

personas, quien quiera que sean.

de la reunin estn satisfechos.

Si usted est en una reunin dondeun grupo est tomando una decisin

con la cual ustetd no est de

acuerdo:

Exprese sus preocupaciones

claramente y suficentementeal inicio de la discusin a fin

de que sus puntos de vistasean tomados en cuenta.

Si el grupo an toma unadecisin con la cual usted no

est de acuerdo, pregunte algrupo qu necesitan de

usted para apoyar la

decisin.

Pida a alguien que

claramente establezca lasrazones del grupo para la

decisin tomada para queusted pueda pasar el

razonamiento a otros cuando

le pregunten al respecto.

Utilice las razones que el

grupo le proporcion para

responder cuando ustednecesite discutir la decisin

con otros. D la explicacin

de manera clara y neutral.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de Desarrollo Ofrezca ayudar a otros a cumplir

tareas, an si usted no esformalmente responsable por el

trabajo.

Utilice conversaciones

diarias para demostrar un

inters en las asignacionesde trabajo y los retos de

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Competencias

otras personas.

Piense si usted tiene

recursos o contactos quepodran ser tiles para ellos.

Si usted tiene recursos quecompartir (por ej. El tiempo

y habilidades de personalexperto), decida cunto

puede compartir y sea claro

al respecto al hacer la oferta.

Piense si sus conocimientos

tcnicos y experienciaparticular podran ser de

utilidad.

Recursos de DesarrolloTalleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que la capacitacin por medio de talleres y/o la web son una buena

forma de aprendizaje y desarrollo, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres

que abordan lo siguiente:

Trabajo en colaboracin con otros.

Utilizando la poltica positivamente en el trabajo. Destrezas de fuerza de tarea o de equipo.

Destrezas de formacin de redes.

Cmo influenciar a otros.

LibrosLos siguientes son libros y recursos sobre colaboracin:

Bennis, W.G. y Biderman, P.W. (1998) Organizing Genius: Secrets of CreativeCollaboration. Reading, MA: Perseus Press.

Hargrove, Robert A. (1997) Mastering the Art of Creative Collaboration. New York:

McGraw-Hill Professional.

Straus, David. (2002) Making Collaboration Work. San Francisco: Berrett Koehler.

Lyles, Dick. (2000). Winning Ways: 4 Secrets for Getting Great Results by Working Well

with People. Publisher: Penguin Putnam, Inc.

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Competencias

Comunicacin con ImpactoDefinicinTransmitir informacin e ideas claramente a travs de una variedad de medios aindividuos o grupos de manera que involucre a la audiencia y les ayude a entender y

retener su mensaje.Presione aqu para destrezas y comportamientos relacionados.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

Comunquese con impacto de lamanera siguiente:

Transmitir ideas einformacin de manera clara

y lgica.

Ajustar sus palabras oterminloga para diferentes

personas para asegurarse

que entiendan.

Utilice tacto y sensibilidad al

comunicar informacin a otros.Algunos ejemplos son:

Discuta informacin personal oretroalimentacin en un

ambiente privado.

Evite dar malas noticias cuando

el tiempo es claramente

inapropiado para el receptor dela noticia.

No utilice E-mail para mensajessensitivos. Cuando sea posible,haga una cita para hablar en

persona, o si la distancia es un

factor, hgalo por telfono.

Observe un comunicador efectivo.Tome nota de las destrezas que esta

persona utiliza y pdale consejos

sobre cmo aprenderlas. Participe en comits, fuerzas de

tarea, y/o proyectos transversales.

Aproveche las oportunidades deproporcionar informes escritos y/o

presentaciones orales. Pdale a un gerente, compaero, y/o

a un subalterno su

retroalimentacin sobre su usoactual del tacto y la sensibilidadcuando usted comunica informacin

a otros. Pdales que se enfoquen

particularmente en cmo ustedmaneja el dar malas noticias o

retroalimentacin correctiva.

Determine qu es lo ms importante

que usted debe cambiar a fin de quesu tacto y sensibilidad sean

apropiados para las exigencias de su

trabajo. Esto podra significar queusted necesita tener ms tacto, o

que usted necesita ser ms directo.

Al comunicarse oralmente:

Cuando usted sienta que sus

emociones se estn elevando en una

discusin, haga una pausa yconcntrese en controlarse antes de

proseguir. Si fuere necesario, tome

un receso y contine la discusindespus.

Haga una grabacin o un video de

usted mismo dando unapresentacin. Escuche lo que usted

dice y observe cmo se expresa .

Antes de una presentacin:

Identifique las necesidadesde los que lo escucharn y

elabore una lista de las

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Competencias

preguntas u objeciones que

podran surgir.

Haga un esquema de lo queusted quiere decir, incluya

un comienzo y un cierre que

usted pueda practicar.

Practique utilizando gestospara dramatizar un punto y

hacer su presentacin ms

interesante visualmente.

Cuando usted no pueda responder a

una pregunta o no entienda lo queuna persona est diciendo,

hgaselo saber o pregunte a la

audiencia cmo lo entienden ellos y

cules son sus ideas.

Incorprese a organizaciones que leayuden a desarrollar destrezas al

hablar (por ejemplo Dale Carnegie,Toastmasters International).

Prepare un formulario para

retroalimentacin y pida a supblico que evale su presentacin.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

Al comunicarse por escrito, utiliceel estilo y gramtica que sea

apropiado para el estilo de

documento (por ejemplo: informalpara correo electrnico, formal para

un informe tcnico).

Mantenga un diccionario y untesauro a mano para buscar

definciones y nuevas palabras.

Solicite a un gerente o colega

respetado que le ayude a recopilar

excelentes ejemplos de los

documentos que se espera que ustedproduzca: informes, resmenes,

cartas, etc. Encuentre ejemplos de

excelentes comunicadores que

escriben con estilo y gramtica quesean apropiados para cada tipo de

documento.

Utilice buenas destrezas para

escuchar, incluyendo el prestaratencin a pistas no verbales.

Limite las distracciones, mantenga

contacto ocular, y mantngaseenfocado en entender el mensaje del

conferencista.

Haga preguntas, luego interprete y

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Competencias

sintetice para ver si usted entendi a

la otra persona correctamente. No suponga que usted entiende lo

que el conferencista quiso decir.

Haga preguntas aclaratorias a fin deencontrar el mensasje completo de

la otra persona (sentido ycontenido).


Talleres/Aprendizaje Electrnico

Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena

forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres

que aborden lo siguiente:

Hablar en pblico.

Destrezas para realizar presentaciones. Destrezas para escribir en los negocios.

Escrbiendo informes.

Destrezas para escuchar activamente. Cursos sobre la cutura y etiqueta de los negocios en el pis donde usted est

trabajando, o donde usted estar trabajando pronto.

Entendiendo el proceso y problemas de la comunicacin. Identificando barreras comunes a la comunicacin. Comunicndonos de manera que construye relaciones y minimiza las reacciones

negativas. Analizando la situacin y la audiencia a fin de que usted pueda modificar su

comunicacin apropiadamente.

Utilizando sus palabras y su cuerpo para convencer y persuadir.

LibrosLos siguientes libros son recursos sobre comunicacin con impacto:

Bailey, E.P. (2001). Writing and Speaking at Work: A Practical Guide for BusinessCommunication (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Berkley, S. (1999). Speak to Influence: How to Unlock the Hidden Power of Your Voice.Englewood Cliffs, NJ: Campbell Hall Press.

Booher, D. (2001).E-Writing: 21st Century Tools for Effective Communication.New

York, Pocket Books.

Collins, J. (1999).Perfect Presentations: The Essential Guide to Thinking and Working

Smarter. New York, AMACOM.

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Competencias

Harkins, P.J. (1999).Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communicate.New York: McGraw-Hill.

Kearny, L. (1995). Graphics for Presenters: How to Get Your Ideas Across. CrispPublications. (www.crisplearning.com).

McKenna, C. (1998).Powerful Communication Skills: How to Communicate with

Confidence. Franklin Lakes, NJ: Career Press.

Roman K., & Raphaelson, J. (2000). Writing that Works (3rd

ed.). New York: Quill.

Stockard, O. (1999). The Write Approach: Techniques for Effective Business Writing. San

Diego, CA: Academic Press.

Zelazny, G. (2001). Say It With Charts: The Executive Guide to Visual Communication

(4th

ed.). New York: McGraw Hill.

NegociacinDefinicinExplorar efectivamente alternativas y posiciones para lograr resultados que ganan elapoyo y aceptacin de todas las partes, y genera apoyo o acuerdo colectivo. Presione aqu

para destrezas y comportamientso asociados.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Reconozca cuando es necesario y

apropiado negociar con la otra

parte. Identifique dnde usted y la otra

parte estn de acuerdo y dnde endesacuerdo.

Utilice el acuerdo para

generar una base comn.

Utilice los desacuerdos de

una manera constructivapara enfocar la discusin.

Identifique una situacin en eltrabajo donde sea necesario que

usted negocie con alguien a fin delograr alguna parte de su trabajo

(por ejemplo, negociar porinformacin, recursos o para lograr

su apoyo). Trabajando ya sea

independientemente o con alguien

en cuyo juicio usted confa:

Elabore una lista de lasreas en que usted cree que

usted y la otra parte estn de

acuerdo y en desacuerdo. Utilice un recurso tal como:

Llegando a un S para

planificar su reunin con la

otra parte.

Mantenga la discusin enfocada.

Enfquese ante todo, en losobjetivos de la organizacin,

Preprese para manejar posibles

objeciones, piense en explicacionessobre los beneficios.

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http://www.crisplearning.com/http://www.crisplearning.com/


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Competencias

las necesidades de ambas

partes, y las reas dedesacuerdo.

Discuta los sentimientos ypercepciones como

informacin legtima.

Basado en su planificacin, arriba,

convoque a una reunin paranegociar lo que usted necesita (ej.

Apoyo para obtener recursos).

Asegrese de expresar lo que ustedquiere lograr de la negociacin con

sencillez y claridad, y pregunte quequiere la otra parte. Escuche

cuidadosamente y haga buenaspreguntas. Escriba ambos grupos de

necesidades en un cuadro.Identifique las reas de acuerdo y

desacuerdo. Durante la reunin, procure

mantener una buena relacin de

trabajo y adems trate de avanzar

hacia ambos objetivos.

Encuentre una o varias alternativas

que mejor logren los objetivos de laorganizacin y las necesidades de

las partes involucradas.

Ample las posibles solucionespor medio de una lluvia de ideas

en que las partes aporten

opciones.

Trabajen conjuntamente para

evaluar y priorizar las opciones.

Utilice la visin, misin yvalores de CARE como criterios

de evaluacin y/o de seleccin.

Mejore las alternativas

preferidas refinando yargumentndolas a fin de que se

puedan llenar las necesidades de

CARE y de cada una de laspartes.

Solicite a alguien que sea buenomanejando negociaciones win-

win en que ambas partes ganan yque trabaje con usted como modelo

o como gua.

Si usted se siente listo, dirija usedmismo una reunin de negociacin.

Despus de la reunin, evale siused logr lo que necesitaba, si la

otra persona tambin logr lo que

l/ella necesitaba, o si usted logr

seguir bien su plan.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Genere apoyo en la organizacin

para las alternativas que fueron

exitosamente negociadas (VerBuilding Commitment --

Generando Compromiso).

Cuando la reunin de negociacin

haya conlcuido, haga todo lo

posible por honrar su lado delacuerdo y apoye a la otra parte.

Si la otra parte no ha honrado el

acuerdo negociado, discuta elasunto con el individuo y las

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Competencias

implicaciones de sus acciones.

Piense en quien ms necesita sabersobre los arreglos que ambos

lograron, y quin adems de ustedes

dos, ser necesario que los apoye.Tome la iniciativa de comunicarse

con todas las partes involucradas demanera puntual y efectiva.

Aunque los acuerdos no hayanterminado exactamente como usted

los esperaba, mantenga una actitudpositiva y de apoyo cuando hable al

respecto y anime a otras personas a

cooperar.


Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena



Cmo trabajar con diferentes fuentes de poder e infuencia personal.

Destrezas de negociacin win winen que ambas partes ganan. Destrezas de ventas tales como: formular buenas preguntas, escuchar, descubrir

necesidades, explicar beneficios y manejar objeciones.

Cmo influenciar a otros.

LibrosLos siguients libros son recursos sobre negociacin:

Fisher, R. And Ury, W. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving

In. New York: Penguin, USA.(Nota a los lectores de CARE: este pequeo libro es an EL recurso sobre negociacin.

Utilizando un enfoque en el que todos ganan desarrollado por el Proyecto de Negociacin

de Harvard, ha sido utilizadoen Camp David y alrededor del mundo).

Kozicki, Stephen. (1998). CreativeNegotiating: Proven Techniques for Getting WhatYou Want from Any Negotiation. Hollbrook, Massachusetts.: Adams Media.

Si usted encuentra tiles las hojas de Trabajo:

Fisher, R. and Urtel, D. (1989). Getting Together: The Getting to Yes Workbook. New

York, Penguin, USA.

Si usted debe negociar en una situacin en que su relacin de trabajo con la otra parte

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Competencias

es difcil o est en riesgo:

Fisher, R. and Brown, S. (1989). Getting Together: Building Relationships as We

Negotiate. New York: Penguin USA.

Si usted debe negociar en una situacin hostil o altamente confrontativa:Ury, W. (1991). Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to

Cooperation. New York: Penguin USA.

Dirigiendo el Cambio

Facilitando el Cambio

DefinicinAnimar a otros a buscar y a actuar frente a las oportunidades de enfoques diferentes e

innovadores en el abordaje de problemas y oportunidades; analizando de manera crticalas situaciones que evolucionan y que fluyen; facilitando la ejecucin y aceptacin del

cambio dentro del lugar de trabajo; activamente involucrndose con la resistencia alcambio.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Plantese el desafo a usted mismo

y a otros de revisar y cuestionar la

efectividad del status quo.

Desarrolle una lluvia de ideas con

otros e identifique una lista de las

cosas que podran haberse realizadode manera diferente en su unidad.

Pida a todos que no juzguen sinohasta que se haya terminado la

sesin de lluvia de ideas. Piense si sus acciones son

congruentes con su mensaje sobre

el cambio. Por ejemplo, pide usted

a otros que cuestionen las prcticasde trabajo establecidas pero

contina premiando a aquellos

quienes no examinan nuevas formasde hacer las cosas o aceptar nuevas

ideas?

Estimule y apoye el pensamiento

nuevo e innovador. Permanezca abierto a las

ideas de otros.

Estimule el pensamiento

diverso.

Reconozca y premie ideas y

cambios que sean tiles.

Premie la innovacin an si una

actividad no es exitosa. Busque quetodos aprendan de esos esfuerzos.

D oportunidades para que el

equipo o la organzacin aprendande las personas externas que tienen

diferentes ideas y experiencias. Realice un lluvia de ideas y explore

las opciones cuando ellas afirmen

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Competencias

que algo no se puede hacer.

Estimlelos a pensar conimaginacin.

Establezca maneras formales e

informales de premiar a laspersonas por abrazar los cambios.

Sea modelo del buencomportamiento en el manejo del

cambio de la manera siguiente:

Discutiendo el cambio

proactivamente y losbeneficios del cambio

cuando sea apropiado.

Cooperando con los

esfuerzos hacia el cambio atravs de CARE tomando

las acciones apropiadas y

hablando positivamentesobre el cambio.

Ofreciendo dirigir o ayudara dirigir los esfuerzos de

cambio.

Observe a otros en CARE queidentifican oportunidades para el

cambio y manejan el proceso de

cambio efectivamente. Identifiqueestrategias que se puedan utilizar.

Pida retroalimentacin a otros que

tengan conocimiento directo sobre

su esfuerzo de manejar el cambio. Evale sus propias acciones durante

los cambios pasados. Evale lo que

usted hizo exitosamente para

manejar el cambio.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Aclare la direccin y suavice el

proceso de cambio:

Explique la necesidad del

cambio, as como losobjetivos y la intencin

detrs del esfuerzo de

cambio.

Reduzca la complejidad.

Evite o minimice las

contradicciones.

D nimo y apoyo duranteun largo, complejo o

doloroso proceso de cambio.

Piense en maneras de explicar los

beneficios del cambio para

aminorar la resistencia al mismo. Formule una manera clara y sencilla

de comunicar el propsitso de un

cambio y su proceso.

Acte para reducir la resistencia al

cambio:

Averigue que est causando laresistencia a un cambio.

Ayude a los individuos aentender y sobrellevar su propia

renuencia al cambio.

Evale sus propias reacciones a los

cambios pasados. Evale qu

ocasion su resistencia, y cmo

usted la super exitosamente. Elabore una lista de aquellos

quienes se vern afectados por elcambio y anote cmo sern

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Competencias

Identifique qu aspectoparticular del cambio es el ms

difcil para los involucrados.

Muestre que se identifica conlas personas que estn

experimentando una prdida a

causa del cambio.

afectados. Piense en maneras de

hacerlos sentirse cmodos con elcambio.

Planifique maneras de escuchar y

de responder con empata a laspersonas que perdern estatus o

autoridad debido a un cambio. Aborde las preocupaciones que

surgen de la ansiedad creada por elcambio.

Recursos para el DesarrolloTalleres Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena



Premiar a las personas por sus ideas. Manejo de la resistencia al cambio. Comunicacin de mensajes complejos en una manera clara y simplificada.

Evaluacin de todas las ideas antes de tomar una decisin.

Involucrar a otros en el desarrollo de soluciones. Premiar y retener el talento durante el cambio.

Libros

Los libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin:

Anderson D. and Anderson, L.A. (2001).Beyond Change Management: Advanced

Strrtegies for Todays Transformational Leaders. San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer.

Anderson, L.A. (2001). The Change Leaders Roadmap. San Francisco:

Jossey-Bass/Pfeiffer.

Axelrod, R.H. (2000). Terms of Engagement: Changing the Way We ChangeOrganizations. San Francisco: Berrett-Koehler.

Bennet, J.L. (2000).Leading the Edge of Change. Building Individual andOrganizational Capacity for the Evolving Nature of Change. Mooresville, NC: Paw Print

Press.

Fullan, M. (2001).Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey-Bass.

Gorman, C.K. and Manber, B. (1993).Adapting to Change: Making It Work for You.

Crisp Publications (www.crisplearning.com).

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Competencias

Hultman K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in

Your Organization. Palo Alto, CA. Davies-Black.

Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999)Encouraging the Heart: A Leaders Guide to

Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.

Laszlo, C. & Laugel, J. (2000).Large Scale Organizational Change: An Executives

Guide. Boston: Butterworth-Heinemann.

Pendlebury J., Meston, F., & Grouard, B. (1998). The Ten Keys to Successful Change

Management. Chichester, NY: Wiley.

Scott, C.D. and Crisp, M. (1995). Managing Change at Work: Leading People through

Organizational Transitions. Crisp Publications (www.crisplearning.com).

irigir a Travs de la Visin y los ValoresDefinicin

Mantener la visin , misin y valores de CARE en primera plana en la toma de decisiones

y la accin; avanzando con pasin las estrategias de CARE.Presione aqu para destrezas

y comportamientos asociados.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Refirase a la visin, misin y

valores de CARE cuando usted

hable sobre iniciativas, problemas y

prioridades. Incorpore las mismasen la manera como usted comunica

las recomendaciones para la accin.

Ayude a los individuos a ver cmo

el trabajo de ellos apoya la visin,misin, valores y objetivos de la

organizacin.

Segn sea apropiado, ayude a los

individuos a entender la visin,

valores y misin de CARE.Asegrese que cualquier persona

que se reporta a usted, los entiende,

y puede hablar sobre los mismos aotras personas.

Identifique de qu manera sutrabajo se relaciona a la visn y los

valores, y explqueselo a un colega.

Pregnteles cmo el trabajo de ellosse relaciona. Despus de haber

practicado, tenga la misma relacin

con su gerente. Cuando usted discuta inciativas de

trabajo o problemas, discuta cmo

se realcionan a la misin, visin y

valores. Haga esto en reuniones degrupo as como en conversaciones

individuales.

Piense si sus acciones soncongruentes con su mensaje acerca

de la misin, visin y valores. Por

ejemplo, usted pide a otros que

vinculen su trabajo a la visin, perocontina enfocando su atencin en

las prioridades anteriores?

Cuando usted abogue por un curso Utilice la misin, visin y valores

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Competencias

de accin, exprese sus

recomendaciones en trminos de lamisin, visin y valores.

Cuando usted asigne trabajo a otros,

relacione la tarea a la misin, visiny valores.

Reconozca y premie a los miembrosde su personal cuando hagan algo

que apoye la misin, visin yvalores.

para comunicar las razones al

asignar el trabajo y establecerprioridades.

Preste atencin a las acciones de

otros, y exprese para reconocerlascuando hagan algo para apoyar la

misin, visin y valores. Desarrollemaneras de premiar y reconocer a

sus subordinados cuando haganesto.

Utilice la misin, visin y valoresde CARE para moldear su propio

trabajo y al establecer sus

prioridades.

Considere los mismos aldecidir qu hacer a largo,

mediano y corto plazo.

Comunique sus decisiones yprioridades a otros

explicndolas en trminos

de la misin, visin y

valores.

Cuando usted deba tomar

decisiones difciles, utilicela misin, visin y valores

para ayudarse a decidir. Si

las prioridades no parecenclaras busque aclaracin de

su gerente.

Aprenda la misin, visin y valores

lo suficientemente bien para

relacionarlos con su trabajo y con

cualquier programa con el que ustedest involucrado. Desarrolle el

hbito de discutirlos con su gerente,

compaeros y subordinados.

Cada vez que usted tome unadecisin o asigne una prioridad,

primero explquese a s mismo entrminos de la misin, visin y

valores. Luego utilice este lenguaje

para comunicar sus decisiones a

otros. Si las prioridades no estn claras,

exprese su dilema en trminos de la

misin, etc., y busque aclaracin de

su gerente.

Recursos para el DesarrolloTalleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena



Cmo comunicar la misin, visin y valores. Proveyendo liderazgo visionario.

Cmo inspirar a las personas a travs del uso de analogas, metforas e historias.

Cmo motivar y/o inspirar a otros. Cmo reconocer y premiar el comportamiento basado en los valores.

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Competencias

Libros

Los siguientes libros son recursos sobre el liderazgo a travs de la visin y los valores:

Bilanich, Bud. (2000). Using Values to Turn Vision into Reality. Publishers: iUniverse,Inc.

Block, Peter. (2001). The Answer to How is Yes: Acting on What Matters. San Francisco:

Berrett-Koehler.

Block, Peter. (1993). Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Francisco:Berrett- Koehler.

Davidson, Hugh. (2002). The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values

Work. Publishers: Butterworth-Heinemann.

Greenleaf, R.K. and Spears, L.C. (2002). Servant Leadership: A Journey into the Nature

of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.

Harvey, E.L. and Lucia, a. (1995). Walk the Talk: And Get the Results You Want.Performance Publishing Company.

Hunt, Michelle. (1998).Dreammakers: Turning Vision and Values into Reality.

Consulting Psychologists Press.

Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leaders Guide toRewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.

Ingenio PolticoDefinicinEntender el contexto socio-cultural, histrico, poltico, y econmico dentro del cual opera

CARE; integrando el entendimiento del enfoque global de la organizacin conconocimiento de las tendencias globales.Presione aqu para destrezas y

comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

Acumule y mantenga un buenentendimiento bsico de los

problemas locales, regionales y

globales que se relacionan con sutrabajo, su localidad actual, los

Mantngase al da con los eventosnoticiosos mundiales a travs de

una combinacin de fuentes de los

medios (por ejemplo: la radio, losperidicos, sitios web, y la

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Competencias

programas en los cuales usted est

involucrado, y el trabajo de CARE. Antes de tomar una decisin,

analice el contexto poltico/cultural

y evale de qu manera su decisinimpactar y ser impactada por las

realidades de la situacin (local,regional, y si fuere relevante, por la

situacin internacional). Demuestre a travs de sus palabras

y acciones que usted entiende lasfuerzas que afectan las acciones de

los participantes del programa, los

gobiernos locales, donantes, y otrosinteresados. Encuentre

oportunidades de discutir sobre

estas fuerzas con sus subordinados,

compaeros, y la gerencia.

televisin). Seleccione una o dos

publicaciones peridicas queresuman los eventos mundiales

actuales. Lalos consistentemente

(Ver sugerencias en la seccin deRecursos). Compare y contraste los

diferentes informes. Incluya procesos para analizar el

contexto poltico y cultural de unadecisin, separadamente de las

consideraciones tcnicas y lgicasque usted usualmente considera.

(Nota: esto es para ser utilizado en

decisiones no-rutinarias, no paracada decisin que usted tome).

En discusiones sobre el trabajo de

CARE, haga preguntas sobre el

contexto poltico y/o cultural queinfluenciar el resultado.

Mantngase al da sobre los eventosalrededor del mundo,

particularmente aquellos que

podran impactar a CARE.

Encuentre oportunidades dediscutirlos con sus subordinados,

compaeros y la gerencia. Mantngase al da sobre las

estrategias de CARE y examine

contnuamente las implicaciones deeventos externos.

Identifique y busque entender

relaciones de poder/polticas clave amanera de un insumo importante

para entender su trabajo, fomentar

relaciones, y asistirlo en el procesode toma de decisiones. (Nota: esto

no significa abandonar un enfoque

basado en los valores, solamente

significq entender las dinmicas

organizativas. Demuestre en sus acciones y lo que

dice que usted es sensible tanto a lo

cultural y a los temas de

poder/polticos alrededor suyo, y enlas comunidades y organizaciones

asociadas que operan con usted.

Demuestre que usted entiende las

Encuentre una persona que usted

considere polticamenteconocedora y solictele que le

ensee y asesore en entender las

relaciones de poder y polticas.Analice no solamente a CARE sino

tambin las comunidades y las

organizaciones asociadas con las

que trabaja.

Familiarcese con uno de losmodelos basados en la

investigacin para analizar la

cultura (por ejemplo: el modelo y

base de datos Trompenaars).Utilcelo para identificar sus

propias preferencias culturales, y

luego las preferencias de las

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Competencias

implicaciones locales, nacionales y

globales de las acciones tomadas,particularmente aquellas tomadas

por CARE.

culturas con las cuales usted trabaja.

Cada vez que usted tome unadecisin o emprenda una accin que

afectar a otros, incorpore lo que ha

aprendido sobre el contexto polticoy cultural tanto en su pensamiento

como en sus acciones. Si se anuncian decisiones que

parecen ignorar asuntos polticos oculturales importantes, encuentre

una forma discreta y privada desolicitarle a la gerencia que aclare la

decisin y sus ramificaciones.

Recursos para el desarrollo

Talleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buenaforma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres


Cmo identificar y trabajar con diferentes fuentes de poder personal. Un laboratorio de poder que explora las dinmicas, usos y abusos del poder.

Destrezas de mercadeo.

Cmo influenciar a otros. Cmo realizar una investigacin periodstica.

Cursos sobre la historia y la cultura del pas en que est trabajando, o donde usted

radicar pronto.

LibrosLos libros siguientes con recursos sobre ingenio poltico:

Polticas Organizativas

Buchanan, D.A. y Badham, R.J. (1999).Power, Politics and Organizational Change:

Winning the Turf Game. Corwin Press.

Deluca, Joel R. (1999) Politicalsavvy: Systematic Approaches to Leadership Behind theScenes. Publisher: The Evergreen Business Group.

Wood, Karen G. (2000).Dont SabotageYour Success! Make Office Politics Work.

Enlightened Concepts Publishing.

Global Politics and Culture

Friedman Thomas L. (1999). The Lexus and the Olive Tree.New York: Farrar Straus

Giroux.

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Competencias

OHara-Devereaux, M., Johansen, R. and the Institute for the Future. (1994). GlobalWork: Bridging Distance, Culture & Time. San Francisco: Jossey-Bass. (Nota a loslectores de CARE: este es un libro sobre cmo integrar el trabajo, la cultura y la

tecnologa para hacer las cosas. A pesar de algn lenguaje y ejemplos de negocios en el

libro, Mary OHara Devereaux realiz bastante trabajo en educacin y desarrollocomunitario en Sur y Centro Amrica.

Trompenaars, F. And Hampden-Turner, C. (1998).Riding the Waves of Culture:

Understanding Diversity in Global Business, 2nd

ed. New York: McGraw-Hill.

Publicaciones Peridicas

Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para mantener el ojo puesto

en los eventos internacionales:The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor

fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo.

Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.

The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas

de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington

Post.

Toma Estratgica de DecisionesDefinicinEstablecer y apoyar un curso de accin para lograr los objetivos a largo plazo de CARE o

su visin despus de desarrollar alternativas basadas en supuestos lgicos, anlisis de

contexto y sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores de la organizacin.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Planifique estrategias para lograr (o

contribuir) a la visin de CARE y

sus objetivos a largo plazo:

Genere ideas, opciones yalternativas.

Establezca criterios (costo,riesgo, impacto).

Solicite a su gerente, un rol en los

procesos de planificacin de su

organizacin (o proceso similar). Si usted es responsable de

establecer direccin estratgica,examine su enfoque con personas

que han sido exitosas en reas

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Competencias

Seleccione la(s) mejor(es)opcin(es).

Identifique y evale lasbarreras a la

implementacin.

Trabaje con otros para desarrollar

los planes de implementacin. Revise nuevas iniciativas/planes

contra la visin y valores de CARE

y contra otras iniciativasactualmente en ejecucin.

Determine si estn en conflicto.

Adems revise si se lograran deuna mejor manera al combinarlas, o

trabajarlas en asociaciones.

similares. Identifique estrategias dentro de su

oficina/unidad de trabajo e

investigue qu sali bien o mal. Elabore una lista de recursos que

debe consultar antes de desarrollar

estrategias alternativas. Elabore una lista de alternativas

antes de seleccionar la o lasestrategia(s) ms apropiada(s).

Considere resultados potencialesnegativos.

Recomiende y abogue por las

estrategias que ha desarrollado.

Trabaje para influenciar a otrosparaque adopten y trabajen por las

estrategias. Revise, evale y discuta las

estrategias que han recomendadootras personas.

Al recomendar y/o evaluar

estrategias, siempre haga el vnculocon la visin, misin y valores de

CARE y con sus objetivos a largo

plazo.

Busque oportunidades de trabajar

con la alta gerencia durante los

perodos de planificacin anualcuando la direccin estratgica sea

discutida.

Involucre a socios internos o

externos durante las etapastempranas al establecer una

direccin estratgica.

Participe en oportunidades de inicioo de desarrollo de nuevos

programas en los cuales sus socios

estarn involucrados en establecer

direccin estratgica. Desarrolle un plan de ejecucin del

proyecto (o asista en su

desararollo).

Involucre a los interesados en la

planificacin.

Identifique pasos de accin

claves (incluyendo el manejodel cambio).

Identifique los recursos claverequeridos.

Identifique riesgos y acciones

de contingencia.

Escriba los elementos claveasociados con una direccin

estratgica y evalelos

sistemticamente durante laejecucin.

Utilice una lista durante la

ejecucin para asegurarse que ha

cubierto todo. Identifique posibles barreras a la

ejecucin de sus estrategias y cmo

vencer las mismas.


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Competencias

Talleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena



Principios bsicos para establecer una estrategia.

Traduciendo la visin en accin. Esfuerzos para el cambio a gran escala.

Esfuerzos de realizacin de productos.

El rol de los socios o clientes estratgicos al establecer la direccin estratgica. Generacin, consideracin y evaluacin de alternativas. Seguimiento y monitoreo del avance.

Uso sistemtico de las destrezas de planificacin al establecer la direccin

estratgica. Determinacin de la Ganancia de Inversin (GDI) de estrategias seleccionadas.

Evaluacin de las amenazas y oportunidades asociadas con la seleccin de la

estrategia.

LibrosLos libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin:

Aaker, D.A. (2001).Developing Business Strategies (6th

ed.). New York: John Wiley &

Sons.

Bryson, J.M. and Alston, F.K. (1996) Creating and Implementing Your Strategic Plan: A

Workbook for Public and Non-Profit Organizations. San Francisco, Jossey-Bass.

Courtney, H. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston:

Harvard Business School Press.

Haynes, Marion E. (2002).Project Management: Practical Skills for Success. Menlo

Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).

Jacobs, Robert W. (1994).Real Time Strategic Change: How to Involve an EntireOrganization in Fast and Far-Reaching Strategic Change. San Francisco: Berret-Koehler(Nota: este enfoque es muy congruente con la cultura y valores de CARE).

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2000). The Strategy Focused Organization: How Balanced

Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard

Business School Press.

Ritchie- Dunham, J.L., Rabbino, H.T. (2001). Managing from Clarity: Identifying,

Aligning and Leveraging Strategic Resources. New York: John Wiley & Sons.

Manejo de S MismoAdaptabilidad

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Competencias

DefinicinManejar efectivamente los ambientes cambiantes en la organizacin, asuntos globales,

econmicos y polticos, mantener la efectividad al tratar con prioriddes mltiples y enconflicto unas con otras en diferentes situaciones culturales, o durante situaciones de

emergencia y crisis.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

Preprese usted mismo y a laorganizacin para el cambio

venidero. Viendo hacia adelante,

trate de predecir qu es lo ms

probable que cambie sobre sutrabajo. Cmo podra reaccionar

usted a esos cambios? Considerecmo podra prepararse para

realizar ajustes repentinos.

Identifique asuntos queprobablemente cambiarn en su

trabajo en el prximo ao (nuevas

responsabilidades, nuevos procesos

y procedimientos) y planifiquecmo usted puede modificar su

trabajo para absober el cambio. Desarrolle una red de individuos a

travs de la organizacin, que

puedan ayudarle a interpretar ynavegar en la incertidumbre y el

cambio. Activamente busque aprender cmo

otros perciben su habilidad de

adaptarse y manejar el cambio.

Piense en un cambio reciente ysignificativo que usted realiz en su

trabajo. Solicite a un colega de su

confianza, que le comente sobre suenfoque al cambio. Averigue qu

pudo haber hecho mejor.

A medida que usted maneja una

situacin o tarea con variablescambiantes, solicite

retroalimentacin de otras personas

con relacin a su estilo yefectividad.

Permanezca abierto a laretroalimentacin. Insista que la

retroalimentacin incluya tanto las

fortalezas como las oportunidadespara mejorar.

Contine aprendiendo yfortaleciendo su capacidad de

adaptacin al cambio.

Identifique personas que usted respeta enCARE que parecen adaptarse fcilmente a

los cambios. Pregnteles como hacen para

adaptarse en su trabajo a la nueva situacin. Observe a alguien que maneja con

efectrividad el cambio e identifique

comportamientos que usted podra

utilizar. Cmo visualizan elcambio? Tienen xito en convertir

el cambio en una oportunidad?Pregntese a usted mismo cmo

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Competencias

puede incorporar sus ideas en su

propio enfoque al cambio. Lea artculos y libros sobre el

manejo de los cambios, cmo tratar

con variables cambiantes en elambiente de trabajo. (Ver

Recursos). Lea sobre organizaciones que se

adaptaron exitosamente a grandescambios estructurales y

organizativos.

Responda a situaciones de cambio

demostrando iniciativa y ayudandoa otros a adaptarse al cambio.

Propngase como voluntario para

dirigir un grupo de trabajo paramanejar una iniciativa de cambio.

Implemente un nuevo proceso o

funcin dentro de su oficina/unidad

de trabajo.




Entendiendo su reaccin al cambio. Respondiendo al cambio de manera positiva y productiva.

Adaptndose rpidamente a nuevos ambientes, responsabilidades y personas.

Trabajando con diferentes estilos personales y/o personas difciles.

LibrosLos libros siguientes son recursos recomendados sobre la adaptabilidad:

Chan-Allen, R., & Bechard, R. (2001). Guiding Change Journes: A Synergistic Approachto Organization Transformation. San Francisco: Jossey Bass.

Garber, P.R. (1999). Turbulent Change: Every Working Persons Survival Guide. Palo

Alto, CA: Davies:Black.

Hultman, K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in

Your Organization.

Johnson, S. (1998). Who Moved My Cheese? An Amazing Way to Deal with Change in

Your Work and in Your Life. New York: G.P. Putnams Sons.

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Competencias

Pritchett, P. (1999).New Work Habits for the Next Millennium: 10 New Grand Rules forJob Success. Dallas, TX: Pritchett and Associates.

Iniciando la AccinDefinicinTomar una accin pronta para lograr los objetivos; tomar una accin decisiva para lograr

los objetivos en tiempos de incertidumbre o en contextos fluidos; ser proactivo. Presione

aqu para destrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

Cuando a usted se le pide hacer un

cambio en su trabajo, averiguecomo hacerlo, decida qu puede

hacerse ahora, y pngalo en accin.

Elabore una lista de asuntos que

usted sabe que es necesario hacer yque usted ha estado dejando para

despus. Progrmese para iniciar

por lo menos uno de ellos estasemana y termnelo antes del final

de la semana prxima. Luego escoja

uno ms desfiante y programe una

fecha realista pero deafiante paracomenzar y terminar.

Identifique asuntos que

probablemente cambiarn en sutrabajo durane el prximo ao

(Nuevo Sistema de Informacin,

nuevas responsabilidades, nuevosprocesos o procedimientos) y

planifique cmo usted puedemodificar su trabajo para absorberel cambio.

La prxima vez que haya unacambio propuesto en su oficina,

propngase de voluntario para el

esfuerzo de cambio. Luego haga lo

que ofreci hacer, dentro de unmarco de tiempo corto.

Propngase como voluntario paraasistir a otra persona que

actualmente est dirigiendo un

grupo de trabajo o manejando una

iniciativa de cambio, y utilice laexperiencia para ayudarse a usted

mismo a iniciar y dirigir la prxima.

Observe los procesos y

procedimientos en su oficina/unidadde trabajo y encuentre uno que

usted cree que debe mejorarse.Encuentre una manera de hacerlo

ms efectivo y ms eficiente.

Elabore una lista de procesos y

procedimientos en su oficina/unidadde trabajo que podran ser

mejorados. Incluya en la lista lo queusted piensa que es el problema de

cada uno. Para cada uno, anote por

lo menos tres cosas que ustedpodra hacer para mejorarlos. A

continuacin, escoja uno y

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Competencias

emprenda las acciones que

identific para mejorarlo.

Recursos para el DesarrolloTalleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena

forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleresque aborden lo siguiente:

Cmo superar la postergacin y el temor a actuar.

La toma de iniciativa y cmo estimular a otros para tomar accin.

Planificacin y manejo de proyectos.

LibrosLos libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin:

Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S

Sound Ideas.

Fiore, Neil A. (1989). The NOW Habit: A Strategic Program for Overcoming

Procrastination. J.P. Tarcher.

Haynes, Marion E. (2002).Project Management: Practical Skills for Success. Menlo

Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).

Levinson, S. & Greider, P.C. (1998).Following Through: A Revolutionary New Model

for Finishing Whatever You Start. Kensington Pub. Corp.

Morgenstern, Julie (2000) Time Management From the Inside Out: The Foolproof System

for Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.

Tracy, Brian. (2001).Eat that Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get

More Done in Less Time, San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Tracy, Brian. (2001).Focal Point: A Proven System to Simplify Your Life, Double Your

Productivity, and Achieve All Your Goals. AMACOM.

Innovacin

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Competencias

DefinicinGenerar soluciones innovadoras; probar diferentes y novedosas maneras de tratar de

manejar los desafos de trabajo, oportunidades, y cambio organizativo; siendo creativos ytomando riesgos.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

Encuentre formas nuevas y

creativas de lograr las tareas yrutinas existentes en su rea de

responsabilidad.

Identifique asuntos de trabajo

(existentes o prximos) en su reade responsabilidad que an no han

sido manejados, y que usted piensaque requieren de un enfoque

innovador. Ofrzcase de voluntario

para dirigir el esfuerzo de crear unasolucin.

Observe las cosas que usted est

haciendo actualmente de manerarutinaria e identifique dos o tres que

usted piense que no son tan buenas

como podran serlo. Elabore una

lista de las maneras en que ustedpiensa que el actual enfoque se

queda corto. Trabajando independientemente o

con otros en su unidad de trabajo

(su rea de responsabilidad), hagauna lluvia de ideas sobre maneras

alternativas de lograr los resultadosnecesarios. Elabore una listarefinada de la lluvia de ideas para

obtener por lo menos dos nuevos

enfoques a fin de superar laslimitantes identificadas.

Si usted necesita ayuda para obtener

nuevas ideas, utilice las tcnicas de

alguno de los libros o paquetes detarjetas que aparecen en la lista de

la pgina 3. El Paquete de

Herramientas del Facilitador tieneuna cantidad de herramientas para

generar ideas.

Cuando usted deba resolver un

problema, adquiera un recurso,

inicie un nuevo procedimiento, odecida un curso de accin. Primero

desarrolle varias alternativas y

evale cual de ellas lograr mejorsus objetivos, considerando las

realidades de su situacin.

Documente sus opciones y lasrazones para hacer la seleccin quehizo.

Si otros tomarn la decisin final,

presente las alternativas que usteddesarroll. Enfatice su propia

recomendacin y por qu usted cree

que es la mejor seleccin

Utilice tcnicas creativas, arriba,

para lograr una amplia gama de

soluciones posibles o acciones quepodran desarrollarse.

Seleccione tres o cuatro opciones

ms prometedoras. Para cada una deellas, elabore una lista de los pros y

los contras (haga un anlisis de

riesgo/beneficio). Seleccione la opcin ms

prometedora y documente su

proceso de pensamiento: por qu

usted hizo esa seleccin. Prepare una presenacin si fuere

necesario.

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Competencias

Busque nuevas ideas e informacin

que se relacionen a la misin yobjetivos de CARE.

Cree un hbito de enviar copias de

artculos relevantes e interesantes asus colegas y colaboradores en

CARE. Adems recomiende librosy cursos o talleres que usted cree

seran de inters. Cuando sea relevante en una

conversacin o reunin en CARE,traiga a colacin los eventos e

informacin tcnica o especializada

de la que usted tenga conocimiento.Ofrzcala con el espritu de ayudar

a la organizacin a tomar mejores

decisiones y ms informadas.

Frmese el hbito semanal de

revisar unos cuantos peridicos ypublicaciones de artculos

relacionados a las preocupaciones,

intereses e iniciativas de CARE (ylas suyas).

Busque y lea libros que serelacionen a su rea de especialidad,

a los acontecimientos mundialesactuales, y a las preocupaciones,

intereses e iniciativas de CARE. Contine tomando cursos, talleres y

otras capacitaciones que se

relacionen a sus conocimientostcnicos y/o que lo hagan avanzar

hacia sus objetivos a largo plazo.




Re-enmarcando u otras tcnicas para desarrollar diferentes perspectivas o

problemas y asuntos.

Creatividad e innovacin. Ms educacin en su propia rea de inters y especialidad.

LibrosLos libros siguientes son recursos sobre innovacin y creatividad:

Schwartz, Peter. (1996 Edition). The Art of the Long View: Planning for the Future in an

Uncertain World.New York: Currency Doubleday.

Fairhurst, G.T. and Saar, R.A. (1996) The Art of Framing: Managing the Language of

Leadership. San Francisco: Jossey Bass.

Giovagnoli, M. and Whitney, D. (1997) 75 Cage Rattling Questions to Change the Way

You Work: Shake-em up Questions to Open Meetings, Ignite Discussions, and SparkCreativity. New York: McGraw-Hill.

Michalko, Michael (1991) Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity for the 90s.

Berkley, CA: Ten Speed Press. Also strongly recommended: The Thinkpak: A

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Competencias

Brainstorming card deck. Sold with Thinkertoys on Amazon.com.

Miller, William, C. (1987) The Creative Edge: Fostering Innovation Where You Work.

Reading, Mass:Addison, Wesley.

Grossman, S.R., Rodgers, B.E. and Moore, B.R. (1998). Innovation, inc: Unlocking

Creativity in the Workplace. Plano, Texas: Wordware Publishing.

Von Oech, Roger. (Revised 1998)A Whack on the Side of the Head: How You Can BeMore Creative. Publisher: Warner Books. Also highly recommended: The Creative

Whack Pack (brainstorming cards), sold with a whack on the side of the head atAmazon.com.

Kearny, Lynn. (1995) The FacilitatorsToolkit: Tools for Generating Ideas on Making

Decisions in Groups. Amherst, Mass: HRD Press.

Publicaciones Peridicas

Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para aprender a fin demantener la innovacin y la creatividad en una organizacin internacional moderna:

The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor

fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo.

Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.

The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas

de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el WashingtonPost.

The New Scientist: una revista britnica cientfica que trata noticias cientficasemergentes y las implicaciones en cuanto a polticas de nuevas tecnologas.

Tolerancia de la PresinDefinicinMantener un desempeo efectivo bajo presin o adversidad; manejar la presin de una

manera que sea congruente con los valores principales de CARE.Presione aqu paradestrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

Permanezca enfocado y logre

realizar su trabajo con efectividad

bajo las siguientes condiciones depresin:

o Interrupciones y

Elabore una lista de tres o cuatro

maneras ms comunes en que usted

reacciona a altos niveles de presin.Usted se retrae? Se enoja? Postpone

la toma de decisiones?

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Competencias

distracciones frecuentes.

o Expectativas no claras o enconflicto.

o El volumen de trabajo

cambia impredeciblementede alto a bajo y vice versa.

o Situaciones de emergencia ofechas lmite apretadas.

o Cuando usted tiene quetratar con personas que son

difciles o desafiantes altrabajar con ellas.

o Cuando usted tiene que

trabajar con personas quetienen un estilo de trabajo

diferente al suyo.

o Otras situaciones que

podran causarle tensin austed personalmente.

Privadamente haga una lista de

cualquier cosa improductiva de loque usted hace o dice. Considere

pedirle a un colega de su confianza

que le ayude a identificar estascosas. Luego observe cuales

situaciones le ocasionan estoscomportamientos. Los

comportamientos son lo que ustedtrabajar para controlar y cambiar.

Las situaciones le darn laoportunidad de practicar.

Elabore una lista de asuntos que

usted sabe que le causan tensin, yque le afectan su productividad.

Para cada uno, escriba la manera

ms tpica en que usted reacciona.

Luego para cada situacin, anotepor lo menos dos maneras

diferentes en que podra manejarla(cosas que usted podra hacer o

decir) que le ayudaran a

mantenerse enfocado, productivo, y

a realizar su trabajo (por ejemplo,cuando usted sienta que se est

poniendo tenso, vaya a caminar y

hable consigo mismo sobre elasunto). Durante el mes siguiente,

mantenga estos enfoques cuandousted se encuentre con situacionesque le causan tensin.

Mantenga notas privadas para usted

mismo sobre cules situaciones de

tensin ha encontrado, y cmo tratacon las mismas. Contine

revisndolas y siga trabajando en

fortalecer su habilidad para trabajarbien bajo presin. Considere

compartir esta informacin con un

colega de su confianza que loescuche y le aconseje.

Trabaje ya sea solo o con otros en

su unidad de trabajo (o su rea deresponsabilidad) para identificar

situaciones relacionadas con el

trabajo que desafan sus valores, o

que tocan asuntos ticos. Juntos

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Competencias

elaboren una lista de cules son, y

luego identifique una o dos manerasde manejar cada uno con un

mnimo de tensin.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Cuando usted est bajo presin,

comprtese de la misma manerahacia las personas a su alrededor,

como usted lo hara en condiciones

normales. Ayude a otras personas a manejar

las situaciones de tensin

comunicando una visin

esperanzadora.

Pregunte a las personas que trabajan

con usted si usted parece tratarlosde manera diferente cuando est en

una situacin de presin, tal como

trabajar con una fecha lmiteapretada. Solicteles que le

describan de qu manera su

comportamiento es diferente. Luego

haga una lista de cmo a usted le

gustara comportarse en unasituacin bajo presin. Sea

especfico. Considere su voluntadpara escuchar, su rapidez y tono al

hablar, sus gestos y rapidez de

movimiento. Agregue estos comportamientos

deseados a la lista de maneras en

que usted desea responder en

situaciones bajo presin, y revise dequ manera las est utilizando.

Considere compartir estainformacin con un amigo de suconfianza o colega que le escuchar

y le dar consejo.

Maneje el lado fsico de la tensin y

anime al personal a que haga lomismo.

Busque clases locales sobre manejo

de la tensin, o en disciplinas quedan calma y relajamiento. Algunos

ejemplos son el Yoga, la

meditacin y el Tai Chi. Busque enescuelas para adultos, clubes

atlticos y centros comunitarios. Desarrolle y utilice alguna forma de

ejercicio fsico que sea apropiado al

entorno en que usted se encuentra.

Esto podra incluir caminar, bailar,

andar en bicicleta, escalar, correr,nadar, jugar tennis, aerbicos, etc.

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Competencias


Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena

forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que abordelo siguiente:

Manejo de la presin. Maneras de enfocar la mente y la energa, como el Yoga, Tai Chi, u otras tcnicas

de meditacin.

Artes marciales como el Judo, Tae-kwan-do, Ju-jitsu. etc.

LibrosLos siguientes libros son recursos sobre la tolerancia a la presin:

Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S

Sound Ideas.

Carlson, R. (1998)Dont Sweat the Small Stuff at Work: Simple Ways to Minimize Stress

and Conflict While Bringing Out the Best in Yourself and Others. Publisher: Hyperion.

Loehr, James E. and McCormack, M. (1998). Stress for Success. Times Books. (Nota

para lectores de CARE: este libro aunque est dirigido a una audiencia corporativa, est

tomado del mundo de los deportes y tiene valiosas estrategias e ideas que se traducirnbien al ambiente nico y frecuentemente de presin de CARE).

McGee-Cooper, A. Tramell, D. Lau, B. (1992) You Dont Have to Go Home from Work

Exhausted: A Program to Bring Joy, Energy and Balance to Your Life. Publishers:

Bantam Doubleday Dell.

Morgenstern, Julie (2000) Time Management Inside Out: The Foolproof System forTaking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.

Newman, John E. (1992)How to Stay Calm, Cool and Collected When the Pressure Is

On. Publisher: AMACOM. (Nota a los lectores de CARE: aunque este libro se dirigedirectamente a personas de negocios, no hay nada en el mismo que sea especfico para losnegocios. Ha sido igualmente de ayuda a padres de familia como para quienes estuvieron

desempleados).

Wall, Bob. (1999). Working Relationships: The Simple Truth About Getting Along with

Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.

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Competencias

Trabajando con los Dems para Lograr Resultados

AcompaamientoDefinicinEstablecer expectativas desafiantes de desempeo y a la vez comunicar claramente laconfianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el

desempeo; premiando y celebrando los logros. Presione aqu para destrezas y

comportamientos asociados.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Asegrese que sus subalternos

entiendan claramente qu se espera

de ellos y que respondan por:

Estndares de desempeo. Comportamiento esperado.

Comportamiento y nivel dedestreza requerido.

Busque informacin y procureentender:

Las razones para elcomportamiento actual.

Cualquier concepto equivocado

o malentendido que est

afectando el desempeo.

Tome en cuenta el estilo individualy las preferencias culturales al

decidir si aceptar o modificar

asuntos de comportamiento.

Trabaje con sus subalternos para

identificar las maneras especficas

en que su trabajo contribuye a los

objetivos de su equipo o sudepartamento, y apoya la estrategia

organizativa. Identifiqueactividades de trabajo que no

apoyan este enfoque. Discuta la

factibilidad de modificar esasactividades para un mejor apoyo del

plan estratgico.

Con el personal, desarrolleobjetivos de desempeo que sean

observables, cuantificables y

medibles. Estimule al personal a trabajar hacia

el mejoramiento del desempeo con

objetivos especficos en mente;

brinde su acompaamiento en cmoseguir un proceso sistemtico de

mejoramiento. Considere

proporcionar orientacin porescrito.

Ayude a las personas a desarrollardestrezas:

Proporcione direccin yexplicaciones claras.

Asegrese que tengan un

buen modelo para observar.

Incite a las personas a hacer

preguntas y d respuestasclaras y a tiempo.

Identifique un compaero o un lderreconocido porque provee

oportunidades de desarrollo.Solicite asesora sobre cmo traer elmismo enfoque a su trabajo.

Pre

Guia COMPETENCIAS

Documents

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