1. Gua CENEVALEGEL Administracin2012 RESUELTAActualizadaPara su venta exclusiva en los siguientes sitios:www.guiasparaexamenceneval.com www.acreditalo.comwww.yapase.com www.miguiaceneval.com www.guiadeceneval.comwww.guiasdeceneval.comwww.ceneval.net www.grandesofertas.com.mx www.capacitacionceneval.com www.guiasescolares.comwww.examen-ceneval.com www.examen-ceneval.blogspot.com www.examenceneval.netwww.acuerdo286y357.comwww.guiasceneval.com

2. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinFUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN (CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO)ANTECENDENTES DE LA ADMINISTRACIN:Historia del administrador en MxicoEl administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma, al cumplimiento de losfines de la organizacin para la cual trabaja, cuente o no con un ttulo universitario. Por ello, elprofesionista, que posee un ttulo, est obligado inexcusablemente a ser un profesional en toda laextensin de la palabra; entonces profesional y profesionista no son lo mismo.La primera escuela de administracin en el pas surgi en el Instituto Tecnolgico y de EstudiosSuperiores de Monterrey, el cual inicio sus cursos de administracin, a los que llam de negocios,en 1943. Don Eugenio Garza Sada observ la necesidad de formar administradores profesionalespara que apoyarn el desarrollo industrial neoleons. El prominente industrial y banquero Ballereshizo lo mismo en la ciudad de Mxico, por lo que el Instituto Tecnolgico de Mxico establece estacarrera en su escuela, en 1947. En 1957, la Universidad Iberoamericana inici la carrera deLicenciado en Administracin de Empresas, de la cual fue primer director el maestro Agustn ReyesPonce.La Universidad Nacional Autnoma de Mxico la inici en 1957, a partir de entonces diversasuniversidades particulares iniciaron sus programas en la Licenciatura en Administracin.En abril de 1959 se fund la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Contadura yAdministracin (ANFECA). Su finalidad es el intercambio de experiencias, y posteriormente,generar un plan rector de estudios, conocido como Plan Nacional, que cada institucin asociadaadapta a sus circunstancias especficas y regionales. Los estatutos de la ANFECA sealan en elartculo 5 sus objetivos:Agrupar a las instituciones de educacin superior que impartan estudios profesionales deContadura y Administracin, para adoptar las medidas que contribuyan a elevar el nivel acadmicoen la preparacin de sus alumnos, mediante el establecimiento de planes educacionales, cuyosobjetivos primordiales sean satisfacer las necesidades del mbito socioeconmico donde losplanteles ejercen su accin educativa.Fomentar la actualizacin y formacin del personal acadmico, la implantacin del profesorado decarrera, la aplicacin de la metodologa ms moderna y adecuada en el proceso de enseanza-aprendizaje.Promover intercambios de carcter acadmico, docente, escolar y de ayuda tcnica entre susasociados, apoyando las propuestas que en lo particular lleven a cabo sobre reformas acadmicas,administrativas y legislativas, que pugnen por la realizacin de sus objetivos bsicos.Y en el artculo 6 marca la autonoma de cada escuela con respecto a estos estatutos:La ANFECA realizar sus fines respetando la autonoma o formas de funcionamiento de susinstituciones afiliadas, por lo que los acuerdos que se aprueben en la Asociacin, slo tendrn elcarcter de recomendaciones y obligarn a los planteles que la integran, en la medida que seanratificados por sus propios organismos de gobierno.www.ceneval.netAdministracinPg.4 3. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinTrabajo del administradorLa profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site eladministrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con laplanificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin enel nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia unambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador parasaber o aprender cmo se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el niveloperacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparadoestar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como seprepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama oflujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control deproduccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo loms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos demanera adecuada.Los profesionales de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria queexpide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todoslos pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA. deben depublicar las escuelas clsicasProcesos gerencialesLas funciones del administrador profesional varan de acuerdo con la posicin que ocupa en laestructura organizacional. Si bien, lo ideal sera que el estudiante llegara a ocupar puestos de altadireccin, cabe sealar que ello ser producto de su desempeo exitoso en el nivel medio de laestructura organizacional.El administrador es un elemento clave del trabajo organizado. A l corresponde garantizar losresultados ante niveles jerrquicos superiores o, dado el caso, ante el consejo de administracin ola junta de accionistas de la organizacin. Al mismo tiempo debe mantener una comunicacinconveniente con sus subordinados para lograr tales resultados. De ah que debe cuidar el fondo desu trabajo: calidad del producto conforme a la normatividad en trminos de excelencia y tiempo.Tambin debe cuidar la forma, es decir, el trato y maneras correctas para ordenar y exigir eltrabajo.Ser responsable de los resultados tiene como consecuencia que el trabajo del administrador debadesarrollarse dentro de dos dimensiones bsicas: la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es el usoadecuado de los recursos para lograr los resultados que se le asignan al administrador, mientrasque la eficacia es el logro real en comparacin con los resultados planeados. As, de un buendesempeo en ambas dimensiones se logra la efectividad del trabajo administrativo.Funciones administrativasPrevisin, planeacin y control del trabajo. Todo administrador debe anticiparse a lo que puedesuceder y prepararse para enfrentar las situaciones venideras. Debe aprovechar su experiencia enla deteccin de posibles problemas, establecer mecanismos que le permitan conocer sus avancesy la calidad del trabajo ejecutado, lo cual puede lograrse slo a travs de controles.Toma de decisiones y ejecutividad. La capacidad de respuesta inmediata para solucionarproblemas, desahogar tareas pendientes y cumplir a tiempo las rdenes superiores, son funcionesclaves de un administrador exitoso.Mantener sistemas de informacin. Debe mantener archivos ordenados y sistematizados paracontar con los datos tcnicos y administrativos relacionados con las operaciones.Seleccin de personal. Allegarse de personal capaz y con las caractersticas que se requieren enwww.ceneval.netAdministracinPg.5 4. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracincada una de las reas funcionales de la organizacin es la base del logro de los objetivosorganizacionales.Capacitacin. Es necesario confiar en la gente, permitirle tomar decisiones y facilitar su desarrollopersonal, sin perder el control.Lograr la participacin. Lograr la participacin, cooperacin y colaboracin de los subordinados yencauzarla a la solucin y prevencin de problemas es una de las funciones ms importantes deladministrador.Utilizar adecuadamente la autoridad. Es obligacin del administrador hacer valer su autoridad perosiempre dentro de un marco de respeto por los dems, ya que de lo contrario se genera unambiente hostil y de descontento dentro de la organizacin.Ser un motivador entusiasta. Esta es una funcin de carcter psicolgico muy importante: debe serun agente motivador, es decir, debe mantener un nivel de nimo positivo y evitar sembrar oahondar rencores y malestares entre subordinados. El administrador debe ser un lder ms que unjefe, es decir, convencer ms que vencer y saber aprovechar su autoridad moral y no slo ejercersu autoridad formal.Rol del administrador y cdigo de tica profesionalRol del administradorAl administrador le corresponde contribuir, valindose de sus conocimientos profesionales, a que elorganismo en que presta sus servicios alcance sus metas en forma eficaz mediante laestructuracin y coordinacin convenientes de los recursos disponibles.El rol que debe jugar el administrador es el de un profesionista experto en un campo delconocimiento humano, concreto y especifico. Las nuevas tecnologas de direccin de gruposrequieren que el administrador sepa generar la sinergia del trabajo grupal y ser un director de ungrupo de trabajo.Debe tambin, dominar tcnicas de diagnstico de dificultades y reconocer sus causas, proponersoluciones alternativas, provocar la toma de decisiones correctas que generen el estado ideal y, encaso de ser contratados para intervenir profesionalmente, guiar a los elementos que intervienen,dirigindolos hasta encontrar la solucin deseada.Cdigo de tica profesionalLa tica personal se encuentra presente en todos los actos del individuo, lo cual incluye los queefecta en el desarrollo de su profesin.El administrador se encontrar constantemente ante problemas sin marcos de referencia que leayuden a normar su criterio de accin, los que tendr que resolver con sentido tico y criterioprofesional. A menudo puede tropezarse con el hecho de que para alcanzar una meta debertomar alguna decisin grave, como puede ser, cerrar una fuente de empleo.Debido al desarrollo de las profesiones se han creado asociaciones de quienes las practican, conel objetivo de establecer principios normativos para orientar el criterio de sus agremiados enrelacin con los deberes de la profesin hacia la sociedad, especialmente para con aquellos aquienes se ha de servir directamente.Los principios regentes del ejercicio profesional de la Licenciatura en Administracin se encuentranplasmados en el Cdigo de tica del Licenciado en Administracin emitido por el Colegio Nacionalde Licenciados en Administracin.www.ceneval.netAdministracinPg.6 5. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinESCUELAS CIENTFICA Y DE LAS RELACIONES HUMANASEscuela cientficaCharles Babbage naci el 26 de diciembre de 1791 en Devonshire, Inglaterra. Sus principalesaportaciones a la administracin fueron las siguientes: Fue el creador del aparato mecnico declculo que permiti generar la primera computadora. Escribi el libro Economa en la maquinariay la manufactura. Propuso la divisin de la produccin en procesos. Estableci la tcnica decostos por proceso. Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo Recoleccin de datos bajoriguroso registro, obviamente, para clasificarlos, ordenarlos y generar teoras de sistemas deproduccin.Henry Robinson TowneFue autor de tres obras importantes. La primera de ellas se llam El ingeniero como economistaen este libro propone que la administracin sea tratada como ciencia y que cada avance en laproductividad de las fbricas se reporte para formar la teora de la ciencia administrativa.Propuso la creacin de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros, en Chicago, que se fund en1886 y permiti posteriormente a Taylor exponer sus teoras sobre la administracin cientfica.En 1896 escribi El reparto de la ganancia, en el que propone un estudio de costos por proceso,departamento por departamento. En su obra afirma lo siguiente: lo que un departamento gana, otrolo puede perder. Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre empresa y trabajadorprevio descuento general de gastos de administracin y ventas, slo en los departamentos quegeneran ganancia.Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado la evolucin de la administracin industrial. Reconocea Taylor como padre de la administracin cientfica.Frank B. Gilbreth y Lillian M. GilbrethLos Gilbreth fueron otros destacados tratadistas sobre la administracin cientfica que influyeronenormemente en el pensamiento industrial de su poca. Lograron combinar de un modo nico losconocimientos psicolgicos de Lillian con los de Frank en ingeniera, para llevar a cabo un trabajoen que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales,herramientas, maquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonoma, conocidatambin como ingeniera humana, que busca como normas generales:El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible,con la mayor facilidad y satisfaccin. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientosdeben ser mnimas.La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgicamnimos, expresados en caloras y nmero de latidos del corazn por minuto.Sus principales aportaciones a la administracin fueron:Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de trabajo.Desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo.Elaboraron un modelo de la labor administrativa, que denominaron proceso de trabajo. Lo explicancon el siguiente enunciado: la administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar elpresente y prever y planear el futuro.Demostraron la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejoracontinua del mtodo de trabajo.Destacaron la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en ladeterminacin de tiempos.Tambin destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con lapsicologa.www.ceneval.netAdministracinPg.7 6. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinHenry L. GanttGantt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce aos fue colaboradorcercano de Taylor. Escribi Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y lacooperacin, trabajo que present ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos.Sus principales aportaciones a la administracin fueron:La grafica de balance diario, hoy conocida como Grafica de Gantt, que tiene muchsima aplicacinen la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrargrficamente la planeacin y el control de un plan de actividades.Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por lascondiciones reales del taller donde se aplicaba.Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados.Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de lasempresas. Afirm que la labor del industrial deba dirigirse ms a prestar un servicio social y crearfuentes de empleo que al afn de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad.Frederick W. TaylorFrederick W. Taylor, ingeniero industrial estadounidense, naci en Filadelfia en 1856. Ha sidocalificado como padre del movimiento cientfico, por haber investigado en forma sistemtica eltrabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles el mtodo cientfico.Taylor elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, dichos estudiosconsistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una maquina o untrabajador para efectuar un proceso dado. Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en suselementos ms importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales detrabajo, basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de trabajo delos distintos obreros.Otro aporte importante de Taylor fueron los principios de direccin de operaciones:Seleccin cientfica y preparacin del obrero. A cada trabajador se le debe asignar la tarea mselevada que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.Establecimiento de cuotas de produccin. Cada trabajador debe producir en su proceso cuandomenos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular.Proporcionar incentivos salariales. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producidaal trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al que las excede, debe drsele una mayorremuneracin.Planificacin centralizada. Hay que procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidadde los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin deltrabajo a la direccin.Integracin del obrero al proceso. No obstante que Taylor sostiene que la planificacin esatribucin de la alta direccin, rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debetomar en cuenta la visin del operario.Supervisin lineo-funcional de la produccin. Taylor seal que las funciones del supervisordeberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos quel sugiri, tales como:InspectorMedidor de tiemposMedidor de rapidezSubjefe de tramo de produccinEscribiente de circulacinPrincipio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdocon las normas y planes establecidos.www.ceneval.netAdministracinPg.8 7. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinPrincipio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slocuando se desvan de lo planeado.Adems de los principios recin mencionados, Taylor describi tambin los siguientesmecanismos administrativos:El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales deoperacin de la maquinaria.La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados.Sistemas nemotcnicos para clasificar productos.Un sistema de rutas de produccin.Sistemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de obra y gastos indirectos.Escuela de relaciones humanasElton MayoLas aportaciones de Elton Mayo representan una base fundamental de la corriente de lasrelaciones humanas, y se basan en los estudios de Hawthorne, ya que fue la planta de WesternElectric ubicada en Hawthorne, Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamientohumano en la organizacin.Inicio del experimento. En 1924, la compaa Western Electric comenz a estudiar ciertascondiciones de trabajo y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y losresultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en los locales experimentales eracasi igual que la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cualesse inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones detrabajo de todos los empleados de la fbrica, posteriormente fueron trasladados a un local pequeodonde eran observados por personal capacitado que registraba con meticulosidad no slo laproductividad y las condiciones de trabajo, sino tambin su estado de nimo, sus comentarios,relaciones interpersonales, etc. Tambin se observ su estado de salud y, mediante una serie deentrevistas personales, se averiguaron detalles de su vida privada. Durante 18 meses se realizaroninvestigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos, adems se les daba almuerzogratuito. Todo ello produjo un aumento de la productividad.Intervencin de Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo para que se hiciese cargo de lainvestigacin.A). ExperimentoMayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.Resultado: todos los investigadores pensaron que la productividad se reducira, sin embargo,ocurri lo contrario.Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter psicolgico. Elaumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los empleados a colaborar y seles haba convencido de la importancia del experimento.Interrogatorio a los empleados. Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuanellos el aumento de la productividad.Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba unadistincin (tal como Mayo lo pens). Adems se haba evitado la presencia de los capataces queles infundan temor.Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnificowww.ceneval.netAdministracinPg.9 8. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinsistema de supervisin, por lo tanto, decidi llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar alos empleados de la planta.B). ExperimentoEl experimento se desarroll bajo la tcnica de entrevista. Se descubri rpidamente que en esasituacin la entrevista era til, puesto que los trabajadores deseaban hablar con libertad, bajo elsello del secreto profesional.Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo tanto se elaboraron lassiguientes guas generales para realizar la entrevista:Preste toda su atencin a la persona entrevistada. Haga que ello sea evidente.Escuche, no hable.Nunca discuta, nunca d consejos.Preste atencin a:Lo que l desea decir.Lo que l no quiere decir.Lo que l no puede decir sin su ayuda.Mientras escucha, resuma lo que se diga, y al final comntelo con el entrevistado, siempre con laprecaucin de aclarar, sin aadir ni cambiar el sentido de lo dicho.Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional, por lo cual nopuede divulgarse.Mayo enumer las siguientes cinco ventajas de la entrevista:Ayuda al individuo a librarse de complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente suproblema.Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas con lasque est en contacto diario.Desarrolla el deseo y capacidad de trabajar mejor con la administracin.Es de gran importancia para el desarrollo de administradores.Es una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin.Conclusin.Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobrela productividad.Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto,durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas.Se descubri que la entrevista sirve de terapia, porque la gente se desahoga hablando de suproblema.Se demostr que junto con los sentimientos personales existen actitudes grupales.C). ExperimentoEn otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar las variacionesde la productividad con relacin a los incentivos econmicos.Descubriendo que:Tenan muy poca repercusin sobre la productividad.Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad yde colaboracin ni los incentivos econmicos son los que determinan la conducta, sino lasrelaciones espontneas de amistad entre los miembros. Los obreros constituyen grupos socialesmuy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y que establecen normas yvalores.www.ceneval.netAdministracinPg.10 9. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinEn este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que transgredan laspautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos, y que no era la accin de losindividuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social.Grupo formal: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquierorganizacin.Grupo informal: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, amistad,intereses y rasgos comunes de carcter.La importancia de los grupos informales radica en que:A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin formal.Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal.Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos informales, stospueden ayudarla a cumplir sus objetivos.Al Kurt LewinLewin es uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela, en 1937 present unainvestigacin cuyos objetivos fundamentales eran estudiar las atmsferas de grupo y los estilos deliderazgo. Lewin populariz el trmino dinmica de grupos.Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntosespecficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, status, atmsfera grupal y lasrelaciones entre miembros.Lewin es autor de teora de campo en la ciencia social. En dicha obra sostiene como tesisfundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o vital del individuo, esdecir, de la influencia psicolgica que el individuo recibe del entorno en que se desenvuelve.Consider al poder como potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que este es: la habilidadpara lograr que otra persona se conduzca de cierto modo.Mediante diversas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene mayor probabilidad de ocurrircomo resultado del compromiso grupal que del compromiso individual. Tambin demostr que lainformacin que un individuo tiene sobre la conducta de otros miembros del grupo y de lasrelaciones con ellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma de decisiones. Esdecir, la influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, ya que losmiembros de un grupo tienen similitud entre s, la que genera la formacin de culturasorganizacionales.ESCUELAS CLSICASEscuela Clsica de Henry Fayol Henri Fayol (1841-1925), fue el fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci enParis. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica ycarbonfera, donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas, ya los 47 ocupo la gerencia de la Compaa, que en ese momento afrontaba una situacin difcil, suadministracin fue muy exitosa, y para el ao de 1918 entreg la empresa a su sucesor, en unasituacin de notable estabilidad.Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle etGnrale, publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a ingls y alemn por iniciativa delInternacional Management Institute de Ginebra, y al portugus en 1950.www.ceneval.netAdministracinPg.11 10. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracin Fayol siempre dijo que su xito se deba a los mtodos que empleaba, Fayol paso los ltimosaos de su vida demostrando que con una visin cientfica y con mtodos de gerencia adecuados,los resultados satisfactorios serian la consecuencia natural. Todo esto provoc la fundacin enFrancia del Centro de Estudios Administrativos, para la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol.FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA:Fayol nos dice que toda empresa puede ser dividida en 6 grupos de funciones, que son:1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas.5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas.6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.La efectividad de la admn. Depende la coordinacin balanceada entre las etapas del procesoadministrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se conocen como reas de administracin:las funciones administrativas hoy son la administracin general; las funciones tcnicas son el reade produccin u operaciones; las funciones comerciales son el rea de ventas y mercadotecnia; lasfunciones financieras se llaman rea financiera; mientras que las funciones de seguridad ahoraestn en un nivel inferior.CONCEPTO DE ADMINISTRACIONFayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones funcin de l. Unidad, continuidad,flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen plan de accin.Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa;puede dividirse en material y social.Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de losempleados, de acuerdo con los aspectos generales.Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y losresultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a losfines.Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instruccionesdadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores pararectificarlos y evitar que se repitan.Para Fayol en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas situadas en losniveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o la empresa, en tanto que lacapacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa.www.ceneval.netAdministracinPg.12 11. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinPRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIONPara Fayol, los principios generales de la administracin son: Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia,mientras que la responsabilidad es consecuencia de la autoridad y la importancia de emplearladebidamente. Debe existir un equilibrio entre ambas. Disciplina: es la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto de las normas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: es el establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividadesque tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales antes los intereses generales. Remuneracin del personal: debe haber una retribucin justa y garantizada para losempleados y para la organizacin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la entidad. jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Equidad: amabilidad y justicia para obtener y conservar la lealtad del personal. Estabilidad del personal: evitar en lo posible la rotacin de personal, mientras ms tiempopermanezca una persona en un cargo, mejor. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: es importante para la organizacin que exista armona y unin entre lostrabajadores.ESCUELA ESTRUCTURALISTAMax WeberSocilogo alemn nacido en 1864, autos de obras como Economa y sociedad y La ticaprotestante y el espritu del capitalismo. Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas,aunque fueron conocidas veinte aos despus de su muerte.La principal aportacin de Weber fue su modelo ideal de burocracia, l entendi la burocraciacomo la racionalizacin de la actividad colectiva. Basndose en eso, un modelo ideal de burocraciadebera comprender fundamentalmente:Mxima divisin del trabajo. Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones debendescomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosafijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: formalizacin,estructuracin, organizacin.Jerarqua de autoridad. La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua deautoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior.Reglas que definen la responsabilidad y la labor. La labor debe estar regida por reglas abstractasque emanen de la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin detoda organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando laresponsabilidad del ejecutor.Actitud objetiva del administrador. El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y,por consiguiente, sin afeccin ni entusiasmo. Asimismo, con el estndar racional descarta lainfluencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin, como en lotocante a sus clientes.Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organizacin debe tener unawww.ceneval.netAdministracinPg.13 12. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracincalificacin tcnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en lasorganizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritosy antigedad. Lo que tender a fomentar el espritu corporativo.Evitar la corrupcin. Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido afortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.Renate MayntzSocilogo alemn que realiz un anlisis de las estructuras y procesos de una organizacin,clasificndolas con base en las estructuras de autoridad.A) Estructuras de autoridad y tipologa de las organizacionesEstructuradas jerrquicamenteEstructuradas democrticamente.Estructuradas con autoridad tcnica.1. Organizaciones estructuradas jerrquicamenteMayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadasdirectamente hacia sus objetivos. El jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegadapara tomar decisiones sobre la ejecucin y sobre las actividades mediatas, pero est sometido alas instrucciones de la direccin suprema. Cuanto ms bajo descendemos, tanto ms predominaobedecer sobre mandar.2. Organizaciones estructuradas democrticamenteEl tipo contrario de estructura es el democrtico. Por sus principios, las decisiones son tomadas porla base, por las mayoras, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votacin. Por lotanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba.3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnicaEn estas organizaciones las personas actan basadas en sus conocimientos tcnicosprofesionales, los miembros tienen libertad de accin por su conocimiento y su especialidad en uncampo determinado y la direccin no les puede fijar pautas de accin a seguir en lo tcnico, sinoque se rigen por consejos tcnicos, academias, juntas tcnicas, comits de especialidades.B) Estructura de la comunicacinOtro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que seestructuran en las organizaciones. Los aspectos ms importantes de una organizacin radican enla estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de interactuar,donde ms interviene el elemento humano.C) Disfunciones estructurales y conflictoAnaliza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normaso de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Segn Mayntz una fuente deconflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantesde los puestos esperan o creen que es su funcin y la de sus subordinados. Seala que el conflictoexiste cuando:Un miembro recibe rdenes de varias personas.www.ceneval.netAdministracinPg.14 13. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinEl superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor cuidado y rapidez.El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro.Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro, peroes demasiado trabajo.D) Formalizacin y burocratizacinMayntz sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra muyreglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Aade que lo mismo ocurre cuandoresponde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, considera que la reglamentacin esuna consecuencia del crecimiento de la organizacin, ya que a medida que esta crece se hacenecesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad.Amitai EtzioniSocilogo estadounidense que define las organizaciones como unidades sociales deliberadamenteconstruidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Dice que las organizaciones estnconstruidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes. La efectividadreal de una organizacin especfica est determinada por el grado en que alcanza sus fines. Susprincipales aportaciones fueron:A) Tipologa de las organizacionesLo ms destacado que aporta Etzioni es su tipologa de las organizaciones, distingue cuatro tiposde organizaciones:Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el poder.Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en unaautoridad racional-legal.Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivocomo subjetivo e intrnseco.Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores.B) Tipologa del comportamiento en las organizacionesPor otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones:Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente, sino que se siente y est obligado apertenecer a la organizacin.Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no est obligado a pertenecer a laorganizacin.Moral. Este tipo valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucraprincipalmente por razones morales.Chester I. BarnardIngeniero estadounidense que fue el primero en ver a la organizacin como un sistema social,influido por Max Weber y algunos tericos de la escuela de las relaciones humanas. Consider quelas principales funciones del administrador son:Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo.Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce comowww.ceneval.netAdministracinPg.15 14. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinmisin).La ms importante aportacin de Barnard al pensamiento administrativo radica en su desarrollo delconcepto de autoridad.Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos bsicos:1. El origen del mando o aspecto objetivo.2. La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.Con respecto a la fuente u origen de la autoridad afirma que es inherente a la organizacin misma.Con relacin al segundo aspecto, sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente conlos valores subjetivos del gobernado, para que la orden sea aceptada y ejecutada.Con respecto a la aceptacin de la autoridad es importante e interesante el anlisis de Barnardsobre la aceptacin de la autoridad por parte del subordinado. Segn su punto de vista, unapersona acepta una orden slo cuando se dan, simultneamente, cuatro condiciones:Que el subordinado comprenda la orden. Una orden en lenguaje no inteligible no es una orden.Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. Unapersona inteligente negar autoridad a quien contradiga el propsito organizacional como l loentiende.Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutor. Tiene que haber una motivacinpersonal en cada orden que reciba el subordinado.Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. Si una persona es incapaz decumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o bien, ignorarla.NUEVAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOEscuela de la cultura organizacionalEdward DemingNaci el 14 de octubre de 1900 en Iowa, Estados Unidos, en 1928 fue contratado por la WesternElectric en Hawthorne, Chicago. En esa misma poca, en dicha empresa se estaban realizando losestudios de Elton Mayo en relacin con el comportamiento humano. Aunque Deming no recuerdahaber conocido al Doctor Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por Mayo le fueronde mucha utilidad para fundamentar sus teoras, ya que Elton Mayo encontr que la motivacin yparticipacin funcionan mejor que el miedo.La principal aportacin de Deming al pensamiento administrativo es El ciclo Deming, que es unmodelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealandoespecificaciones y el proceso productivo.Hacer. Ejecutar el proyecto.Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases delproceso de produccin y comercializacin.Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo delproducto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua.Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sintomar en cuenta la aceptacin del consumidor. Deming hablaba sobre la calidad en trminos decumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que slo los productoscaros tienen calidad.Deming propone catorce principios para administrar la calidad:Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La direccin debe demostrarconstantemente su compromiso con esta declaracin.Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la culturawww.ceneval.netAdministracinPg.16 15. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinorganizacional. Corregir los niveles comnmente aceptados de errores.Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. Lainspeccin cien por ciento rutinaria, equivale a planificar los defectos, confirmando que el procesono tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones.Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio. Demingconvoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor nico para cada insumo. Ya que elprecio no tiene ningn significado sin una medida de la calidad que se compra.Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. Siempre es posible seguirmejorando el proceso, este es perfectible. Aun los procesos altamente automatizados brindanoportunidades de mejora.Instituir el entrenamiento con base en un sistema y en las necesidades. La meta es hacer entrar alos trabajadores en el control estadstico, hacer que su trabajo sea tan uniforme y predecible comose pueda.Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. El liderazgo es no dirigir a travs del miedo,sino mediante la confianza mutua.Expulsar el temor. Se debe crear un ambiente que no inhiba la participacin, todos deben sentirgusto por detectar fallas y brindar aportaciones al mejoramiento.Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. Los esfuerzos de cada uno dentrode la organizacin, deben ser aprovechados para cumplir la misin organizacional.Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, lasexhortaciones sobran.Eliminar las cuotas numricas de produccin.a) Dando prioridad a la calidad del proceso.b) Eliminar Administracin por Objetivos, en cambio, adquirir el conocimiento de lascapacidades de los procesos y cmo mejorarlos.12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgulloes contribuir a producir con calidad y estar consciente de la participacin en el proceso productivo,por muy pequea que esta sea.13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a lagente, ya que al mejorar mediante la capacitacin, su desempeo se potencializa.14. Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la calidad sedebe sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debeevitar la burocratizacin excesiva.Philip B. CrosbyNorteamericano creador del concepto Cero Defectos es uno de los grandes en el tema deadministracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. De acuerdo conla filosofa de mejoramiento de la calidad desarrollada y enseada por Philip Crosby, existen trescomponentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas ymejoramiento de la calidad:Cuatro fundamentos de la calidad.Cinco principios de la direccin por calidad.Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.A) Cuatro fundamentosCrosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse sobre cuatrofundamentos que son mutuamente complementarios:Pleno involucramiento de la direccinAdministracin profesional de la calidadwww.ceneval.netAdministracinPg.17 16. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinProgramas originalesReconocimientoB) Cinco principios de la direccin por calidadAsimismo, afirma que para comprender realmente lo que la calidad existen 5 principios:Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto.No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o por falta de ella.No existen ahorros al sacrificar la calidad; siempre resulta ms econmico hacer bien las cosasdesde la primera vez.La nica medida de desempeo es el costo de la calidad.El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.C) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidadDe los fundamentos y principios de la calidad, Crosby desprende catorce pasos para la planeacin,implementacin y operacin de un programa del mejoramiento de la calidad:Compromiso pleno de la alta direccin con la calidad. La direccin debe manifestar su compromisopara mejorar la calidad.Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada uno de losdepartamentos de la empresa.Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, con base en el diseo del producto,analizando las fallas en todas las reas.Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad cuidando que se haga en formaobjetiva.Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organizacin, buscandoque todos sus miembros tomen conciencia y sepan que la direccin est interesada en escuchartodo lo que puedan aportar al respecto.Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin, ya que esto crea la culturade identificar y corregir problemas.Establecimiento de un comit para llevar a cabo un programa de cero defectos.Capacitar a los lderes formales para que difundan entre sus subordinados el programa demejoramiento y sus objetivos.Llevar a cabo el Da Cero Defectos para que el personal se de cuenta a travs de las experienciaspersonales, que ha habido un cambio y que puede lograr el cero defectos.Convertir los compromisos en acciones alentando a que todos establezcan metas de mejoramientopersonal y grupal.Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar lascausas de los errores para eliminarlas.Implantar programas peridicos de reconocimiento a todos aquellos que logren sus metas demejoramiento.Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de las reas, para quecompartan sus experiencias e, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en lamateria.Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un aoy 18 meses. La rotacin de personal y cambios internos pueden robar parte del esfuerzo inicial, porlo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente todo el ciclo.William OuchiWilliam Ouchi es autor de la Teora Z. Su teora se fundamenta principalmente en el hecho de quewww.ceneval.netAdministracinPg.18 17. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinlas empresas japonesas emplean enfoques administrativos diferentes a la mayora de sushomologas estadounidenses.La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen mseficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para eldesarrollo armnico de las organizaciones son:Confianza en la gente y de esta para la organizacinAtencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanasRelaciones sociales ms estrechasOuchi concluye que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no dela cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sustcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones.Por otra parte, enumera los pasos que debe seguir una organizacin para su desarrollo:Todo directivo debe comprender a la organizacin Z y el papel que l desempea.Analizar la filosofa de su compaa.Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa.Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos.Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema.Involucrar a los trabajadores y a los representantes de estos.Hacer que el empleo sea ms estable.Tomar decisiones respecto a promociones, despidos, etc., empleando un proceso lento deevaluacin y promocin.Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organizacin.Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de la jefatura.Buscar los lugares precisos dnde poner en prctica la participacin.Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.Kaoru IshikawaIngeniero japons creador del concepto de Calidad Total. Se distingue por 2 aspectos:a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuarPlanear a su vez es determinar objetivos y mtodos.Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores.Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin delcliente.Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria.b) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas conocida como diagrama decausa-efecto.El establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo:mano de obra, materiales, mtodos y maquinas; los que a su vez deben analizarse, paraasegurarse de encontrar las causas que originan los problemas.Seala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas:Grfico del proceso. Permite analizar los procesos paso a paso, desde su inicio hasta la obtencindel producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre.Hoja de registro y lista de verificacin. Es un formato preimpreso en el cual aparecen los tems quese van a registrar, de manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente.www.ceneval.netAdministracinPg.19 18. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinDiagrama de Pareto. Es un grfico de barras que muestra la distribucin de los datos registrados,de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.Diagrama causa-efecto (espina de pescado). A travs de un diagrama parecido a un pescado sebusca conocer la raz del problema.Anlisis de correlacin y dispersin. Muestran la relacin de correspondencia entre dos variables.Hasta que punto se afectar la variable A conforme acta la variable B.Grfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs deltiempo.Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro,permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.Joseph M. JuranIngeniero rumano que define la calidad como: adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento delas especificaciones para l los principales aspectos de la calidad son:Tcnicos, relativamente fciles de cumplir.Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir.Juran seala que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin msque a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener:Educacin masiva y continua.Programas permanentes de mejora.Liderazgo participativo para la mejora continua.Asimismo, propone diez pasos para la mejora de la calidad:Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.Determinar metas de mejoramiento.Organizarse para lograr estas metas (comits, equipos, reuniones).Proporcionar entrenamiento.Desarrollar proyectos para resolver problemas.Reportar los problemas sin ocultar los errores.Dar reconocimiento.Comunicar los resultados.Mantener consistencia en los registros.Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.Alfredo Acle TomasiniAutor del libro Planeacin estratgica y control de la calidad afirma que la finalidad de este libroes vincular al estudiante de administracin con la realidad operante del medio industrial y comercialde nuestro pas.Presenta su experiencia al aplicar las tcnicas y herramientas de planeacin estratgica y delcontrol total y mejoramiento de la calidad en una industria mexicana: Consorcio Minero BenitoJurez Pea Colorada, S.A. Siendo la primera vez que un libro mexicano destinado al estudio de laadministracin est basado en un caso real.Otras escuelasBenchmarkingEl benchmarking es un mtodo que se encuentra inserto dentro de las tcnicas, mtodos ymodelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, lawww.ceneval.netAdministracinPg.20 19. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinexcelencia en forma permanente. La filosofa del benchmarking se fundamenta en estos cuatroprincipios:Conocer la operacin interna. Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y dbiles, ya que estees el punto de partida para determinar si la operacin se esta ejecutando de la forma msadecuada.Conocer a los lderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las fuerzas ydebilidades de los lderes y/o de los competidores, no ser posible comparar el desempeo propiocon el de otros ni buscar caminos para superarlos.Incluir slo lo mejor. Se debe descubrir por qu son fuertes los lderes y/o competidores, as comola causa de ello.Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejorespermite a la organizacin mejorar su desempeo y establecer metas objetivas y factibles para serlo mejor de lo mejor.Robert C. Camp en su obra titulada Benchmarking propone el siguiente proceso para llevar a caboel benchmarking:FASEETAPAPlaneacin Identificar lo que debe someterse a estudio Identificar con quien se har la comparacin Determinar el mtodo para obtener la informacinAnlisis Identificar la brecha existenteEstablecer metas de desempeo mejoradoIntegracinComunicar los descubrimientosFijar metas operacionalesAccinDesarrollar los planesImplementar y supervisar las accionesRecalibrar los benchmarksMadurezLograr una posicin de liderazgoIntegrar las prcticas a los procesosLos estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos fuertes ydbiles como los de la competencia. Es decir, no slo se trata de un proceso introspectivo, sinoque tambin permite a la organizacin conocer mejor el entorno en que se desenvuelve.El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permite que estas seformulen con bases objetivas y verificables, adems de ayudar a establecer metas y objetivosalcanzables al mismo tiempo que facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de lossistemas administrativos y de trabajo, as como los mtodos de evaluacin del desempeo entodos los niveles de la organizacin.ReingenieraCorriente o escuela del pensamiento administrativo iniciada en Estados Unidos en los aoswww.ceneval.netAdministracinPg.21 20. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinnoventa, cuyo planteamiento fundamental es superar los supuestos tradicionales sobre cmo hacerlas cosas en las organizaciones para encontrar mejoras que permitan a las empresas desarrollarventajas competitivas difcilmente superables por la competencia, o recuperarse ante las crisiseconmicas por falta de competitividad.Los consultores que acuaron el trmino definen a la reingeniera como: La revisin fundamental yel rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas ycontemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.En la actualidad se dice que existen siete habilidades bsicas necesarias para conducir un procesode reingeniera:Habilidad para analizar los procesos con objetividad, mtodo y sistema para definir con claridad elproducto, misin del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del procesoHabilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio:Competencia. Observar cmo lo hacen los otros, donde estn sus ventajas competitivas ycomparativas, no para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniera no es copiar, escrear.Regulacin. Aspectos legales del cambio, regulacin laboral y ecolgica, impuestos.Tecnologa. Cambios en la maquinaria o aparatos de control, computadoras, formas de hacer lascosas. Aqu entra el anlisis de los procesos manuales, mecnicos y automatizados.Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitacin y adiestramiento, registros deinformacin ms sencillos.Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos, poco a poco paraconsolidarlos, pero sin aflojar la marcha.Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visin totalizadora de laempresa: operacin, administracin y comercializacin.Habilidad de visualizacin de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos ltimashabilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la operacin del negocio en cada unade las posibles situaciones que puedan presentarse.Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear.Habilidad para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la compaa; por tanto, sedebe tener la capacidad de reunir y combinar la informacin administrativa de todas la reas.Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniera:Evaluacin del posicionamiento estratgico actual del negocio. Se debe identificar el cambio ypreparar a los equipos para el rediseo de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y elcontexto en que opera la empresa.Reingeniera de los procesosTransformacin, que es la reestructuracin o construccin de la infraestructura administrativa.Implantacin, operacin, evaluacin y mejora continua.LA ADMINISTRACION EN MEXICOCaractersticas, aportaciones, alcances y limitacionesAgustn Reyes PoncePionero en el campo de la enseanza administrativa y terico en la especialidad. Define a laadministracin como: Conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formasde estructurar y manejar un rgano social.Divide el proceso administrativo en dos partes: la etapa mecnica que comprende la previsin, lawww.ceneval.netAdministracinPg.22 21. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinplaneacin y la organizacin; la etapa dinmica que incluye la integracin de recursos, la direcciny el control.La previsin es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras enque una empresa habr de encontrarse. Responde a la pregunta Qu puedo hacer? Tiene tresmomentos: la definicin del propsito, la investigacin, y el desarrollo de alternativas. Una vezcubierto este requisito se procede a obtener informacin y a desarrollar todas las posibilidades deaccin.La planeacin es fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principiosque habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones detiempos y de recursos, necesarios para su realizacin. Responde a la pregunta Qu voy a hacer?Sus momentos son: fijacin del objetivo; definicin de polticas; establecimiento de programas yfijacin del presupuesto respectivo.La organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir con el fin de lograrsu mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Responde la pregunta Cmo lovoy a hacer? La organizacin contempla estructuras, que son las que definen las relaciones deautoridad y comunicacin en cuanto a funciones, niveles, jerarquas y puestos. Contempla tambinsistemas, que son los que definen los procedimientos y mtodos que deben seguirse.La integracin es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y laplaneacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.Responde a la pregunta con quin lo voy a hacer? Sus partes son: reclutamiento, seleccin,introduccin, adiestramiento y desarrollo de habilidades, capacidades, o actitudes favorables en elcumplimiento del fin perseguido.La direccin es el elemento de la administracin en que logra la realizacin efectiva de todo loplaneado, por medio de la autoridad del administrador y se vigila simultneamente que se cumplanen la forma adecuada todas las rdenes emitidas.El control consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir resultados actuales ypasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que seesperaban, corregir, mejorar y formular planes. Responde a la pregunta Qu se hizo? A grandesrasgos es el anlisis de los resultados.Isaac Guzmn ValdiviaEs otro de los autores mexicanos de la teora administrativa. Al igual que Reyes Ponce, fue pioneroen la administracin en Mxico. Para l, la administracin es una ciencia normativa de la direccinde los grupos humanos.Su teora administrativa est desarrollada bajo un enfoque sociolgico pero a partir del procesoadministrativo, al que divide en: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. GuzmnValdivia reitera y refuerza las teoras de Reyes Ponce, aunque se preocupa ms por lo que debeser la administracin y la conducta del administrador frente a la organizacin tanto formal comoinformal.www.ceneval.netAdministracinPg.23 22. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinJos Antonio Fernndez ArenaFernndez Arena fue director de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. Es unautor que ha influido en Mxico fundamentalmente porque sus libros se difundieron mucho en lapoca en que fue director, y continan utilizndose en la actualidad. Rompi con los esquemastradicionales tanto de los estudios de administracin con la implantacin del sistema modular,como del proceso administrativo, al que divide en tres partes: planeacin, implementacin y control.Miguel Duhalt KraussAdministrador pblico egresado de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la UNAM, hainfluido mucho en el medio y podemos considerarlo un destacado autor de administracin. Haescrito diversos libros entre los que destaca: Los manuales de procedimientos de las oficinaspblicasFrancisco Laris CasillasContador Pblico y Licenciado en Administracin por la UNAM, y tambin realiz estudios en launiversidad de Harvard. Es autor del libro Administracin integral estructurado bajo el enfoque delproceso administrativo, al que divide en: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.A su vez, las subdivide en:Planeacin Objetivos Polticas Mtodos y procedimientos Programas PresupuestosOrganizacin Departamentalizacin Jerarquas Comunicacin: horizontal y verticalIntegracinFinanciera Humana: reclutamiento, seleccin y entrenamientoDireccinAutoridad Relaciones jefe-subordinado Comunicaciones jefe-subordinado: formales e informaleswww.ceneval.netAdministracinPg.24 23. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracin Toma de decisionesControl Definicin de estndares e indicadores Obtencin de informacin de la operacin Comparacin Accin correctivaAdems, hace una revisin histrica del origen de la administracin, que relaciona con la iglesiacatlica y analiza crticamente las aportaciones de Taylor, Fayol y Mayo.Dependencia tecnolgica, cultural y econmica, factores condicionantes del desarrollo de laadministracin en Mxico:La administracin forma parte de la tecnologa de cada organizacin, y esta ha desarrolladosus procedimientos de trabajo en las diferentes reas funcionales, por los cuales no se debe pagarregalas, ya que las formas de organizacin son patrimonio de la humanidad y son propiedad detoda organizacin. Sin embargo, nuestras empresas en muchas ocasiones no son competitivas yalgunas han tenido que adquirir franquicias o licencias para producir algunos artculos, quedandosujetas a los procedimientos de fabricacin y comercializacin del licenciador. A ltimas fechas vemos una invasin de franquicias para la explotacin de algunas marcas, loque incluye adems todos los procedimientos contable-administrativos, de produccin y de venta;limitando al licenciado a explotar la comercializacin con la condicin de que no modifique elsistema, so pena de perder los derechos. Esto har que la posibilidad de desarrollar una tecnologaadministrativa propia, en muchas ramas, ser limitada. Consumir productos alimenticios de marcas extranjeras mediante cadenas restauranteras,puede contribuir a la prdida de nuestra identidad cultural. Si ya la invasin de marcas extranjerasde bebidas refrescantes nos ha hecho depender econmica y culturalmente de los pasesposeedores de los derechos, se corre el riesgo de que ello se agudice.La escasa formacin de capitales y raquticos mercados de capital en Mxico, limitan laposibilidad de que en nuestro pas se pueda crear tecnologa tcnica y administrativa, en cantidady calidad suficientes para abatir el rezago econmico del rea, al mismo tiempo que hace imposiblecompetir contra las cadenas extranjeras que han penetrado en el pas. No se trata de presentar una tesis xenofbica en materia administrativa, se pretende despertarel inters de los estudiosos en la materia e investigadores se dediquen a desarrollar modelosadministrativos, considerando la idiosincrasia y la riqueza cultural de nuestro pas.Necesidad de desarrollar investigacin administrativa en MxicoEn nuestro pas es indudable que ha habido hombres que han desarrollado empresas de prestigioregional y mundial. Sin embargo, en casi todos los casos el xito ha sido producto de laindividualidad.www.ceneval.netAdministracinPg.25 24. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinEl trabajo en equipo es fundamental para el xito de las empresas y normalmente sabemostrabajar en la empresa tambin como individuos. La resolucin de los problemas de lasorganizaciones, hoy en da, depende cada vez ms de la participacin de los grupos de trabajo yde la interaccin de estos. Estructuras como el ejido, el trabajo comunal y las cooperativasfracasan fundamentalmente por el divisionismo y la lucha por el poder. No podemos afirmar quesea un problema cultural de la mexicanidad, ya que entre los indgenas se practican actualmenteformas de organizacin que exigen esfuerzo cooperativo.El punto de partida para estudiar nuestra problemtica administrativa debe ser un inventario de losproblemas en la materia, clasificndolos y encauzando los esfuerzos de investigacin aldescubrimiento de soluciones congruentes con la realidad del medio y de nuestra cultura,desarrollando modelos administrativos propios, especialmente en los campos del liderazgo yadministracin del recurso humano. Los descubrimientos y frutos de las investigaciones debenincorporarse a la teora que se imparte en las aulas.FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVOEl procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta laactuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tine por finalidad esencial laemisin de un acto administrativo.A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos cauces formales,ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los ciudadanos en el doble sentido de que laactuacin es conforme con el ordenamiento jurdico y que esta puede ser conocida y fiscalizadapor los ciudadanos.El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el ciudadano de que laAdministracin no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas delprocedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer yque por tanto no va a generar indefensin.Aunque exista una diversidad de criterios y un sinfn de autores que manejen diferentes etapas, elcriterio que predomina nos dice que las etapas del proceso administrativo son 4: Planeacin,Organizacin, Direccin y Control.Planeacin: Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento deuna estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de losplanes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista eltrabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas msimportantes.La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad delcomportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientadahacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambiosfrecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia lascontingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las accioneswww.ceneval.netAdministracinPg.26 25. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinapropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a unafilosofa de accin. Existen 3 tipos de planeacin: Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacinexistente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente sonlas mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la organizacin. Laplaneacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar deficiencias y resolverproblemas internos que por explorar oportunidades ambientales futuras. Su base espredominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta haciael futuro.Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin. Lasdecisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, seaminimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando eldesempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente sebasa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base espredominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en alo cadada mejor.Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Lasdecisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capazde alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las contingenciasque surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la planeacin retrospectivaorientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin. Su basees predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se prepara paralas contingencias futuras.En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahoraqu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las decisionesque se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que produzcan efectos y consecuenciasfuturas.La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos: Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que sepretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes yservir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reassubordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a losque se desea llegar, para conocer cules son los pasos intermedios que se deben dar parallegar all. Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin de losobjetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados,verificar dnde se est y qu se debe hacer. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientesesperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos,cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuantoms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser laplaneacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de lasacciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. Laprevisin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado consupuestos acerca del futuro.www.ceneval.netAdministracinPg.27 26. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracin Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que sedeben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar unplan para alcanzarlos. Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accinadecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en quese elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada setransforma en un plan para alcanzar los objetivos. Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determinay evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguirlo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua ypermanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin eimplementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa.Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, losobjetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito.Organizacin: Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sernrealizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde serntomadas las decisiones.La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzarobjetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidadesorganizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos paracoordinar las diversas tareas organizacionales.Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes seinterrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivocon xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional noes permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin yel contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentesdesafos generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de maneraadecuada para ser exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevasoportunidades, generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos,incentivan la competencia, condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todasestas influencias afectan directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde seencuentra la clave: la organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse alas demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, paraacompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio.La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accinde modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales.Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas,eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia.La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategiaorganizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina comowww.ceneval.netAdministracinPg.28 27. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.Administracinhacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar paraarmonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida.La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los nivelesorganizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivelinstitucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define eldiseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacionaldetermina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia.Sin embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades queconducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivelorganizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar laproduccin del trabajo.Direccin: Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros,elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados.Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con susubordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se debencomplementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo ymotivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar ymotivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccinconstituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. La direccinest relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo que constituye unade las ms complejas funciones de la administracin.La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de laorganizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denominagerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea. An cuandose habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige son personas, yaunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar consubordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.(De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea deRecursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayoraplicacin en la actualidad).Control: Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido elorden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: unadministrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile eldesempeo de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metasestablecidas con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviacionessignificativas, ser el administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por elcamino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia almtodo de vigilar, comparar y corregir.La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado seajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del controlest en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultadosesperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutadahacia un fin previamente determinado.www.ceneval.netAdministracinPg.29 28. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinEl proceso de control presenta cuatro etapas o fases: Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo Evaluacin o medicin del desempeo actual Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidadesLas principales caractersticas del control son las siguientes: Orientacin estratgica hacia los resultados: el control debe apoyar planes estratgicos yenfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organizacin. Comprensin: el control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando datosen trminos comprensibles. El control debe evitar informes complicados y estadsticasengaosas. Orientacin rpida para las excepciones: el control debe indicar los desvos con rapidezmediante una misin panormica del sitio en que ocurren las variaciones, y qu se debehacer para corregirlas adecuadamente. Flexibilidad: el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar paraadaptarse a nuevas circunstancias y situaciones. Autocontrol: el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y participacinde las personas involucradas. Naturaleza positiva: el control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y elmejoramiento; debe apalancar la iniciativa de las personas y minimizar el papel de lassanciones y los castigos. Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos. Como propsitofundamental, se debe respetar el mejoramiento del desempeo. DIRECCION GENERALLIDERAZGO Y PODERLiderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad,conocimientos y experiencia para dirigir a los dems.La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significarcaractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos paraesta palabra, en los que el lder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como unaautoridad cientfica). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso mssuperficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que duranteun periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto quetoma la primera posicin en algn mercado.El liderazgo es un concepto difcil de definir ya que su concepcin se puede adaptar a cadapersona y su forma particular de pensar o entender un concepto, pero a grandes rasgos podemosdefinir al liderazgo como la relacin en la cual una persona (lder) influye en otras para trabajarvoluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o elgrupo.Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva aalcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organizacin sera solamente una confusin de personasy mquinas, es por ello que toda organizacin requiere liderazgo para desarrollar al mximo susvaliosos recursos.www.ceneval.netAdministracinPg.30 29. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinFuncionesLas funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesindel grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados enel sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir lasmetas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima.NaturalezaEl liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los gerentes debenplanear y organizar, pero el papel primario de un lder es influir en los dems para que traten dealcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los lderes fuertes puedenser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direccionesequivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo endirecciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales.Es posible que se presenten tambin otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil yde todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personasque entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto decircunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentestengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, esta habilidadpuedeadquirirse mediantecapacitacin gerencialyexperiencia laboral.Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder:Poder para recompensar.Poder coercitivo.Poder legitimo.Poder de referencia.Poder del experimento.Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandessern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, elliderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificarlos comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen encomn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductasadecuadas.Ambiente y liderazgoLa persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento humano estdirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los seguidorestienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus lderes.El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales que influyen en sueficiencia:* Relaciones entre lder miembro.* Estructura de la tarea.* Y poder de posicin.www.ceneval.netAdministracinPg.31 30. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinLas relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para determinar el poder yla influencia, la influencia del lder depende en parte de la aceptacin de los seguidores, si otrosestn dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitar el lder paraapoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posicin.Actitudes cultivadas de los lderesUn liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no decaractersticas personales. Esto es muy importante ya que los comportamientos puedenaprenderse y cambiarse, mientras que las caractersticas personales son relativamente fijas. Lostres diferentes tipos de habilidades que utilizan los lderes son: tcnicas, humanas y conceptuales.La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo deproceso o tcnica. Algunos ejemplos son las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros,fabricantes de herramientas, etc. Esta habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo enel trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia puestos deliderazgo, estas habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Cada vezdependen ms de las habilidades tcnicas de sus subordinados, y en muchos casos llega unmomento en que nunca han practicado algunas de las habilidades que supervisan.La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtenerresultados del trabajo en equipo. Ningn lder, de cualquier nivel jerrquico, escapa a la necesidadde poseer una importante habilidad humana. Esta es la parte principal del comportamiento para elliderazgo.La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos dereferencia y relaciones amplias, como en los planes estratgicos de largo plazo. Se torna cada vezms importante en los puestos gerenciales superiores. La habilidad conceptual tiene que ver conideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se refierea cosas.Tcnicas de liderazgoLos lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de las habilidades queposee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de voluntad, esta tcnica se complementacon las caractersticas propias del lder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y haciala terminacin de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecucin de metas,aventurndose originalmente a la solucin de problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa ensituaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal.Orientado a personas. Democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado.Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento estn a tu disposicin, no comotu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferencia que surja.Orientado a las tareas. Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo,inclinado a la estructuracin por ejemplo: Ajstate al presupuesto en las metas de seis meses,mantente dentro del ao. No me digas cuales deben ser las metas. Cmplelas hacia la mitad ycmplelas hacia el final del ao.Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es dbil ydepende de la voluntad de otros.www.ceneval.netAdministracinPg.32 31. www.ceneval.netGuasdeApoyoEducativo.AdministracinLiderazgo en las organizaciones mexicanasLa prediccin es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o estructura) de lasorganizaciones mexicanas requiere un liderazgo ms discrecional. El xito resaltar el desempeoen el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre sedificultar estos resultados.Debe contemplarse una evolucin en el enfoque de contingencia hacia una nueva generacin quesirva como gua de los individuos de una organizacin hacia las accione