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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN (CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO)

ANTECENDENTES DE LA ADMINISTRACIN: Historia del administrador en Mxico El administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma, al cumplimiento de los fines de la organizacin para la cual trabaja, cuente o no con un ttulo universitario. Por ello, el profesionista, que posee un ttulo, est obligado inexcusablemente a ser un profesional en toda la extensin de la palabra; entonces profesional y profesionista no son lo mismo. La primera escuela de administracin en el pas surgi en el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, el cual inicio sus cursos de administracin, a los que llam de negocios, en 1943. Don Eugenio Garza Sada observ la necesidad de formar administradores profesionales para que apoyarn el desarrollo industrial neoleons. El prominente industrial y banquero Balleres hizo lo mismo en la ciudad de Mxico, por lo que el Instituto Tecnolgico de Mxico establece esta carrera en su escuela, en 1947. En 1957, la Universidad Iberoamericana inici la carrera de Licenciado en Administracin de Empresas, de la cual fue primer director el maestro Agustn Reyes Ponce. La Universidad Nacional Autnoma de Mxico la inici en 1957, a partir de entonces diversas universidades particulares iniciaron sus programas en la Licenciatura en Administracin. En abril de 1959 se fund la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Contadura y Administracin (ANFECA). Su finalidad es el intercambio de experiencias, y posteriormente, generar un plan rector de estudios, conocido como Plan Nacional, que cada institucin asociada adapta a sus circunstancias especficas y regionales. Los estatutos de la ANFECA sealan en el artculo 5 sus objetivos: Agrupar a las instituciones de educacin superior que impartan estudios profesionales de Contadura y Administracin, para adoptar las medidas que contribuyan a elevar el nivel acadmico en la preparacin de sus alumnos, mediante el establecimiento de planes educacionales, cuyos objetivos primordiales sean satisfacer las necesidades del mbito socioeconmico donde los planteles ejercen su accin educativa. Fomentar la actualizacin y formacin del personal acadmico, la implantacin del profesorado de carrera, la aplicacin de la metodologa ms moderna y adecuada en el proceso de enseanza-aprendizaje. Promover intercambios de carcter acadmico, docente, escolar y de ayuda tcnica entre sus asociados, apoyando las propuestas que en lo particular lleven a cabo sobre reformas acadmicas, administrativas y legislativas, que pugnen por la realizacin de sus objetivos bsicos. Y en el artculo 6 marca la autonoma de cada escuela con respecto a estos estatutos: La ANFECA realizar sus fines respetando la autonoma o formas de funcionamiento de sus instituciones afiliadas, por lo que los acuerdos que se aprueben en la Asociacin, slo tendrn el carcter de recomendaciones y obligarn a los planteles que la integran, en la medida que sean ratificados por sus propios organismos de gobierno.



Trabajo del administrador La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Los profesionales de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA. deben de publicar las escuelas clsicas

Procesos gerenciales Las funciones del administrador profesional varan de acuerdo con la posicin que ocupa en la estructura organizacional. Si bien, lo ideal sera que el estudiante llegara a ocupar puestos de alta direccin, cabe sealar que ello ser producto de su desempeo exitoso en el nivel medio de la estructura organizacional. El administrador es un elemento clave del trabajo organizado. A l corresponde garantizar los resultados ante niveles jerrquicos superiores o, dado el caso, ante el consejo de administracin o la junta de accionistas de la organizacin. Al mismo tiempo debe mantener una comunicacin conveniente con sus subordinados para lograr tales resultados. De ah que debe cuidar el fondo de su trabajo: calidad del producto conforme a la normatividad en trminos de excelencia y tiempo. Tambin debe cuidar la forma, es decir, el trato y maneras correctas para ordenar y exigir el trabajo. Ser responsable de los resultados tiene como consecuencia que el trabajo del administrador deba desarrollarse dentro de dos dimensiones bsicas: la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados que se le asignan al administrador, mientras que la eficacia es el logro real en comparacin con los resultados planeados. As, de un buen desempeo en ambas dimensiones se logra la efectividad del trabajo administrativo. Funciones administrativas Previsin, planeacin y control del trabajo. Todo administrador debe anticiparse a lo que puede suceder y prepararse para enfrentar las situaciones venideras. Debe aprovechar su experiencia en la deteccin de posibles problemas, establecer mecanismos que le permitan conocer sus avances y la calidad del trabajo ejecutado, lo cual puede lograrse slo a travs de controles. Toma de decisiones y ejecutividad. La capacidad de respuesta inmediata para solucionar problemas, desahogar tareas pendientes y cumplir a tiempo las rdenes superiores, son funciones claves de un administrador exitoso. Mantener sistemas de informacin. Debe mantener archivos ordenados y sistematizados para contar con los datos tcnicos y administrativos relacionados con las operaciones. Seleccin de personal. Allegarse de personal capaz y con las caractersticas que se requieren en



cada una de las reas funcionales de la organizacin es la base del logro de los objetivos organizacionales. Capacitacin. Es necesario confiar en la gente, permitirle tomar decisiones y facilitar su desarrollo personal, sin perder el control. Lograr la participacin. Lograr la participacin, cooperacin y colaboracin de los subordinados y encauzarla a la solucin y prevencin de problemas es una de las funciones ms importantes del administrador. Utilizar adecuadamente la autoridad. Es obligacin del administrador hacer valer su autoridad pero siempre dentro de un marco de respeto por los dems, ya que de lo contrario se genera un ambiente hostil y de descontento dentro de la organizacin. Ser un motivador entusiasta. Esta es una funcin de carcter psicolgico muy importante: debe ser un agente motivador, es decir, debe mantener un nivel de nimo positivo y evitar sembrar o ahondar rencores y malestares entre subordinados. El administrador debe ser un lder ms que un jefe, es decir, convencer ms que vencer y saber aprovechar su autoridad moral y no slo ejercer su autoridad formal. Rol del administrador y cdigo de tica profesional Rol del administrador Al administrador le corresponde contribuir, valindose de sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios alcance sus metas en forma eficaz mediante la estructuracin y coordinacin convenientes de los recursos disponibles. El rol que debe jugar el administrador es el de un profesionista experto en un campo del conocimiento humano, concreto y especifico. Las nuevas tecnologas de direccin de grupos requieren que el administrador sepa generar la sinergia del trabajo grupal y ser un director de un grupo de trabajo. Debe tambin, dominar tcnicas de diagnstico de dificultades y reconocer sus causas, proponer soluciones alternativas, provocar la toma de decisiones correctas que generen el estado ideal y, en caso de ser contratados para intervenir profesionalmente, guiar a los elementos que intervienen, dirigindolos hasta encontrar la solucin deseada. Cdigo de tica profesional La tica personal se encuentra presente en todos los actos del individuo, lo cual incluye los que efecta en el desarrollo de su profesin. El administrador se encontrar constantemente ante problemas sin marcos de referencia que le ayuden a normar su criterio de accin, los que tendr que resolver con sentido tico y criterio profesional. A menudo puede tropezarse con el hecho de que para alcanzar una meta deber tomar alguna decisin grave, como puede ser, cerrar una fuente de empleo. Debido al desarrollo de las profesiones se han creado asociaciones de quienes las practican, con el objetivo de establecer principios normativos para orientar el criterio de sus agremiados en relacin con los deberes de la profesin hacia la sociedad, especialmente para con aquellos a quienes se ha de servir directamente. Los principios regentes del ejercicio profesional de la Licenciatura en Administracin se encuentran plasmados en el Cdigo de tica del Licenciado en Administracin emitido por el Colegio Nacional de Licenciados en Administracin.



ESCUELAS CIENTFICA Y DE LAS RELACIONES HUMANAS Escuela cientfica Charles Babbage naci el 26 de diciembre de 1791 en Devonshire, Inglaterra. Sus principales aportaciones a la administracin fueron las siguientes: Fue el creador del aparato mecnico de clculo que permiti generar la primera computadora. Escribi el libro Economa en la maquinaria y la manufactura. Propuso la divisin de la produccin en procesos. Estableci la tcnica de costos por proceso. Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo Recoleccin de datos bajo riguroso registro, obviamente, para clasificarlos, ordenarlos y generar teoras de sistemas de produccin. Henry Robinson Towne Fue autor de tres obras importantes. La primera de ellas se llam El ingeniero como economista en este libro propone que la administracin sea tratada como ciencia y que cada avance en la productividad de las fbricas se reporte para formar la teora de la ciencia administrativa. Propuso la creacin de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros, en Chicago, que se fund en 1886 y permiti posteriormente a Taylor exponer sus teoras sobre la administracin cientfica. En 1896 escribi El reparto de la ganancia, en el que propone un estudio de costos por proceso, departamento por departamento. En su obra afirma lo siguiente: lo que un departamento gana, otro lo puede perder. Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre empresa y trabajador previo descuento general de gastos de administracin y ventas, slo en los departamentos que generan ganancia. Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado la evolucin de la administracin industrial. Reconoce a Taylor como padre de la administracin cientfica. Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth Los Gilbreth fueron otros destacados tratadistas sobre la administracin cientfica que influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su poca. Lograron combinar de un modo nico los conocimientos psicolgicos de Lillian con los de Frank en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, maquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonoma, conocida tambin como ingeniera humana, que busca como normas generales: El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mnimas. La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras y nmero de latidos del corazn por minuto. Sus principales aportaciones a la administracin fueron: Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de trabajo. Desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo. Elaboraron un modelo de la labor administrativa, que denominaron proceso de trabajo. Lo explican con el siguiente enunciado: la administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro. Demostraron la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo. Destacaron la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos. Tambin destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa.



Henry L. Gantt Gantt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce aos fue colaborador cercano de Taylor. Escribi Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin, trabajo que present ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos. Sus principales aportaciones a la administracin fueron: La grafica de balance diario, hoy conocida como Grafica de Gantt, que tiene muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades. Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba. Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados. Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirm que la labor del industrial deba dirigirse ms a prestar un servicio social y crear fuentes de empleo que al afn de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad. Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor, ingeniero industrial estadounidense, naci en Filadelfia en 1856. Ha sido calificado como padre del movimiento cientfico, por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles el mtodo cientfico. Taylor elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, dichos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una maquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo, basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de trabajo de los distintos obreros. Otro aporte importante de Taylor fueron los principios de direccin de operaciones: Seleccin cientfica y preparacin del obrero. A cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. Establecimiento de cuotas de produccin. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular. Proporcionar incentivos salariales. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al que las excede, debe drsele una mayor remuneracin. Planificacin centralizada. Hay que procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin. Integracin del obrero al proceso. No obstante que Taylor sostiene que la planificacin es atribucin de la alta direccin, rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario. Supervisin lineo-funcional de la produccin. Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que l sugiri, tales como: Inspector Medidor de tiempos Medidor de rapidez Subjefe de tramo de produccin Escribiente de circulacin Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.



Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado. Adems de los principios recin mencionados, Taylor describi tambin los siguientes mecanismos administrativos: El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo. Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de operacin de la maquinaria. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados. Sistemas nemotcnicos para clasificar productos. Un sistema de rutas de produccin. Sistemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de obra y gastos indirectos. Escuela de relaciones humanas Elton Mayo Las aportaciones de Elton Mayo representan una base fundamental de la corriente de las relaciones humanas, y se basan en los estudios de Hawthorne, ya que fue la planta de Western Electric ubicada en Hawthorne, Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin. Inicio del experimento. En 1924, la compaa Western Electric comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en los locales experimentales era casi igual que la de aquellos que trabajaban en condiciones normales. En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica, posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con meticulosidad no slo la productividad y las condiciones de trabajo, sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, relaciones interpersonales, etc. Tambin se observ su estado de salud y, mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron detalles de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos, adems se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la productividad. Intervencin de Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo para que se hiciese cargo de la investigacin. A). Experimento Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. Resultado: todos los investigadores pensaron que la productividad se reducira, sin embargo, ocurri lo contrario. Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter psicolgico. El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los empleados a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento. Interrogatorio a los empleados. Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad. Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico



sistema de supervisin, por lo tanto, decidi llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta. B). Experimento El experimento se desarroll bajo la tcnica de entrevista. Se descubri rpidamente que en esa situacin la entrevista era til, puesto que los trabajadores deseaban hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo tanto se elaboraron las siguientes guas generales para realizar la entrevista: Preste toda su atencin a la persona entrevistada. Haga que ello sea evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca d consejos. Preste atencin a: Lo que l desea decir. Lo que l no quiere decir. Lo que l no puede decir sin su ayuda. Mientras escucha, resuma lo que se diga, y al final comntelo con el entrevistado, siempre con la precaucin de aclarar, sin aadir ni cambiar el sentido de lo dicho. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional, por lo cual no puede divulgarse. Mayo enumer las siguientes cinco ventajas de la entrevista: Ayuda al individuo a librarse de complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente su problema. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas con las que est en contacto diario. Desarrolla el deseo y capacidad de trabajar mejor con la administracin. Es de gran importancia para el desarrollo de administradores. Es una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin. Conclusin. Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas. Se descubri que la entrevista sirve de terapia, porque la gente se desahoga hablando de su problema. Se demostr que junto con los sentimientos personales existen actitudes grupales. C). Experimento En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con relacin a los incentivos econmicos. Descubriendo que: Tenan muy poca repercusin sobre la productividad. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin ni los incentivos econmicos son los que determinan la conducta, sino las relaciones espontneas de amistad entre los miembros. Los obreros constituyen grupos sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y que establecen normas y valores.



En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que transgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. Grupo formal: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin. Grupo informal: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, amistad, intereses y rasgos comunes de carcter. La importancia de los grupos informales radica en que: A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin formal. Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal. Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos informales, stos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos. Al Kurt Lewin Lewin es uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela, en 1937 present una investigacin cuyos objetivos fundamentales eran estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de liderazgo. Lewin populariz el trmino dinmica de grupos. Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, status, atmsfera grupal y las relaciones entre miembros. Lewin es autor de teora de campo en la ciencia social. En dicha obra sostiene como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o vital del individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo recibe del entorno en que se desenvuelve. Consider al poder como potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que este es: la habilidad para lograr que otra persona se conduzca de cierto modo. Mediante diversas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromiso grupal que del compromiso individual. Tambin demostr que la informacin que un individuo tiene sobre la conducta de otros miembros del grupo y de las relaciones con ellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma de decisiones. Es decir, la influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienen similitud entre s, la que genera la formacin de culturas organizacionales. ESCUELAS CLSICAS

Escuela Clsica de Henry Fayol

Henri Fayol (1841-1925), fue el fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Paris. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupo la gerencia de la Compaa, que en ese momento afrontaba una situacin difcil, su administracin fue muy exitosa, y para el ao de 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a ingls y alemn por iniciativa del Internacional Management Institute de Ginebra, y al portugus en 1950.



Fayol siempre dijo que su xito se deba a los mtodos que empleaba, Fayol paso los ltimos aos de su vida demostrando que con una visin cientfica y con mtodos de gerencia adecuados, los resultados satisfactorios serian la consecuencia natural. Todo esto provoc la fundacin en Francia del Centro de Estudios Administrativos, para la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA:

Fayol nos dice que toda empresa puede ser dividida en 6 grupos de funciones, que son:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las

personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los

costos y las estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones por

parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.

La efectividad de la admn. Depende la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.

En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se conocen como reas de administracin: las funciones administrativas hoy son la administracin general; las funciones tcnicas son el rea de produccin u operaciones; las funciones comerciales son el rea de ventas y mercadotecnia; las funciones financieras se llaman rea financiera; mientras que las funciones de seguridad ahora estn en un nivel inferior.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen plan de accin. Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social. Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales. Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan. Para Fayol en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa.



PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION

Para Fayol, los principios generales de la administracin son:

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia,

mientras que la responsabilidad es consecuencia de la autoridad y la importancia de emplearla debidamente. Debe existir un equilibrio entre ambas.

Disciplina: es la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto de las normas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: es el establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades

que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales antes los intereses generales. Remuneracin del personal: debe haber una retribucin justa y garantizada para los

empleados y para la organizacin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la entidad. jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Equidad: amabilidad y justicia para obtener y conservar la lealtad del personal. Estabilidad del personal: evitar en lo posible la rotacin de personal, mientras ms tiempo

permanezca una persona en un cargo, mejor. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: es importante para la organizacin que exista armona y unin entre los

trabajadores. ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Max Weber Socilogo alemn nacido en 1864, autos de obras como Economa y sociedad y La tica protestante y el espritu del capitalismo. Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas veinte aos despus de su muerte. La principal aportacin de Weber fue su modelo ideal de burocracia, l entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva. Basndose en eso, un modelo ideal de burocracia debera comprender fundamentalmente: Mxima divisin del trabajo. Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: formalizacin, estructuracin, organizacin. Jerarqua de autoridad. La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. Reglas que definen la responsabilidad y la labor. La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. Actitud objetiva del administrador. El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afeccin ni entusiasmo. Asimismo, con el estndar racional descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin, como en lo tocante a sus clientes. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organizacin debe tener una



calificacin tcnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad. Lo que tender a fomentar el espritu corporativo. Evitar la corrupcin. Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. Renate Mayntz Socilogo alemn que realiz un anlisis de las estructuras y procesos de una organizacin, clasificndolas con base en las estructuras de autoridad. A) Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones Estructuradas jerrquicamente Estructuradas democrticamente. Estructuradas con autoridad tcnica.

1. Organizaciones estructuradas jerrquicamente Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. El jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecucin y sobre las actividades mediatas, pero est sometido a las instrucciones de la direccin suprema. Cuanto ms bajo descendemos, tanto ms predomina obedecer sobre mandar. 2. Organizaciones estructuradas democrticamente El tipo contrario de estructura es el democrtico. Por sus principios, las decisiones son tomadas por la base, por las mayoras, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votacin. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba. 3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica En estas organizaciones las personas actan basadas en sus conocimientos tcnicos profesionales, los miembros tienen libertad de accin por su conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la direccin no les puede fijar pautas de accin a seguir en lo tcnico, sino que se rigen por consejos tcnicos, academias, juntas tcnicas, comits de especialidades. B) Estructura de la comunicacin Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que se estructuran en las organizaciones. Los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de interactuar, donde ms interviene el elemento humano. C) Disfunciones estructurales y conflicto Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Segn Mayntz una fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su funcin y la de sus subordinados. Seala que el conflicto existe cuando: Un miembro recibe rdenes de varias personas.



El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor cuidado y rapidez. El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro. Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo. D) Formalizacin y burocratizacin Mayntz sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Aade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, considera que la reglamentacin es una consecuencia del crecimiento de la organizacin, ya que a medida que esta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad. Amitai Etzioni Socilogo estadounidense que define las organizaciones como unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Dice que las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes. La efectividad real de una organizacin especfica est determinada por el grado en que alcanza sus fines. Sus principales aportaciones fueron: A) Tipologa de las organizaciones Lo ms destacado que aporta Etzioni es su tipologa de las organizaciones, distingue cuatro tipos de organizaciones: Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el poder. Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional-legal. Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo e intrnseco. Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores. B) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones: Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente, sino que se siente y est obligado a pertenecer a la organizacin. Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no est obligado a pertenecer a la organizacin. Moral. Este tipo valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucra principalmente por razones morales. Chester I. Barnard Ingeniero estadounidense que fue el primero en ver a la organizacin como un sistema social, influido por Max Weber y algunos tericos de la escuela de las relaciones humanas. Consider que las principales funciones del administrador son: Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo. Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce como



misin). La ms importante aportacin de Barnard al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de autoridad. Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos bsicos: 1. El origen del mando o aspecto objetivo. 2. La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo. Con respecto a la fuente u origen de la autoridad afirma que es inherente a la organizacin misma. Con relacin al segundo aspecto, sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden sea aceptada y ejecutada. Con respecto a la aceptacin de la autoridad es importante e interesante el anlisis de Barnard sobre la aceptacin de la autoridad por parte del subordinado. Segn su punto de vista, una persona acepta una orden slo cuando se dan, simultneamente, cuatro condiciones: Que el subordinado comprenda la orden. Una orden en lenguaje no inteligible no es una orden. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. Una persona inteligente negar autoridad a quien contradiga el propsito organizacional como l lo entiende. Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutor. Tiene que haber una motivacin personal en cada orden que reciba el subordinado. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o bien, ignorarla. NUEVAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Escuela de la cultura organizacional Edward Deming Naci el 14 de octubre de 1900 en Iowa, Estados Unidos, en 1928 fue contratado por la Western Electric en Hawthorne, Chicago. En esa misma poca, en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo en relacin con el comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda haber conocido al Doctor Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras, ya que Elton Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que el miedo. La principal aportacin de Deming al pensamiento administrativo es El ciclo Deming, que es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases: Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones y el proceso productivo. Hacer. Ejecutar el proyecto. Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua. Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. Deming hablaba sobre la calidad en trminos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que slo los productos caros tienen calidad. Deming propone catorce principios para administrar la calidad: Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La direccin debe demostrar constantemente su compromiso con esta declaracin. Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura



organizacional. Corregir los niveles comnmente aceptados de errores. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspeccin cien por ciento rutinaria, equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor nico para cada insumo. Ya que el precio no tiene ningn significado sin una medida de la calidad que se compra. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. Siempre es posible seguir mejorando el proceso, este es perfectible. Aun los procesos altamente automatizados brindan oportunidades de mejora. Instituir el entrenamiento con base en un sistema y en las necesidades. La meta es hacer entrar a los trabajadores en el control estadstico, hacer que su trabajo sea tan uniforme y predecible como se pueda. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. El liderazgo es no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confianza mutua. Expulsar el temor. Se debe crear un ambiente que no inhiba la participacin, todos deben sentir gusto por detectar fallas y brindar aportaciones al mejoramiento. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organizacin, deben ser aprovechados para cumplir la misin organizacional. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Eliminar las cuotas numricas de produccin. a) Dando prioridad a la calidad del proceso. b) Eliminar Administracin por Objetivos, en cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y cmo mejorarlos. 12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consciente de la participacin en el proceso productivo, por muy pequea que esta sea. 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitacin, su desempeo se potencializa. 14. Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evitar la burocratizacin excesiva. Philip B. Crosby Norteamericano creador del concepto Cero Defectos es uno de los grandes en el tema de administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. De acuerdo con la filosofa de mejoramiento de la calidad desarrollada y enseada por Philip Crosby, existen tres componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de la calidad: Cuatro fundamentos de la calidad. Cinco principios de la direccin por calidad. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad. A) Cuatro fundamentos Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse sobre cuatro fundamentos que son mutuamente complementarios: Pleno involucramiento de la direccin Administracin profesional de la calidad



Programas originales Reconocimiento

B) Cinco principios de la direccin por calidad Asimismo, afirma que para comprender realmente lo que la calidad existen 5 principios: Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto. No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o por falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad; siempre resulta ms econmico hacer bien las cosas desde la primera vez. La nica medida de desempeo es el costo de la calidad. El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos. C) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad De los fundamentos y principios de la calidad, Crosby desprende catorce pasos para la planeacin, implementacin y operacin de un programa del mejoramiento de la calidad: Compromiso pleno de la alta direccin con la calidad. La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa. Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad cuidando que se haga en forma objetiva. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organizacin, buscando que todos sus miembros tomen conciencia y sepan que la direccin est interesada en escuchar todo lo que puedan aportar al respecto. Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin, ya que esto crea la cultura de identificar y corregir problemas. Establecimiento de un comit para llevar a cabo un programa de cero defectos. Capacitar a los lderes formales para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Llevar a cabo el Da Cero Defectos para que el personal se de cuenta a travs de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograr el cero defectos. Convertir los compromisos en acciones alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personal y grupal. Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas. Implantar programas peridicos de reconocimiento a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de las reas, para que compartan sus experiencias e, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un ao y 18 meses. La rotacin de personal y cambios internos pueden robar parte del esfuerzo inicial, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente todo el ciclo. William Ouchi William Ouchi es autor de la Teora Z. Su teora se fundamenta principalmente en el hecho de que



las empresas japonesas emplean enfoques administrativos diferentes a la mayora de sus homologas estadounidenses. La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de esta para la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas Ouchi concluye que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Por otra parte, enumera los pasos que debe seguir una organizacin para su desarrollo: Todo directivo debe comprender a la organizacin Z y el papel que l desempea. Analizar la filosofa de su compaa. Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa. Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema. Involucrar a los trabajadores y a los representantes de estos. Hacer que el empleo sea ms estable. Tomar decisiones respecto a promociones, despidos, etc., empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organizacin. Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de la jefatura. Buscar los lugares precisos dnde poner en prctica la participacin. Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Kaoru Ishikawa Ingeniero japons creador del concepto de Calidad Total. Se distingue por 2 aspectos:

a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos. Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores. Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del cliente. Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria. b) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas conocida como diagrama de causa-efecto. El establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, mtodos y maquinas; los que a su vez deben analizarse, para asegurarse de encontrar las causas que originan los problemas. Seala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas: Grfico del proceso. Permite analizar los procesos paso a paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre. Hoja de registro y lista de verificacin. Es un formato preimpreso en el cual aparecen los tems que se van a registrar, de manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente.



Diagrama de Pareto. Es un grfico de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. Diagrama causa-efecto (espina de pescado). A travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema. Anlisis de correlacin y dispersin. Muestran la relacin de correspondencia entre dos variables. Hasta que punto se afectar la variable A conforme acta la variable B. Grfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo. Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones. Joseph M. Juran Ingeniero rumano que define la calidad como: adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones para l los principales aspectos de la calidad son: Tcnicos, relativamente fciles de cumplir. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir. Juran seala que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener: Educacin masiva y continua. Programas permanentes de mejora. Liderazgo participativo para la mejora continua. Asimismo, propone diez pasos para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. Determinar metas de mejoramiento. Organizarse para lograr estas metas (comits, equipos, reuniones). Proporcionar entrenamiento. Desarrollar proyectos para resolver problemas. Reportar los problemas sin ocultar los errores. Dar reconocimiento. Comunicar los resultados. Mantener consistencia en los registros. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa. Alfredo Acle Tomasini Autor del libro Planeacin estratgica y control de la calidad afirma que la finalidad de este libro es vincular al estudiante de administracin con la realidad operante del medio industrial y comercial de nuestro pas. Presenta su experiencia al aplicar las tcnicas y herramientas de planeacin estratgica y del control total y mejoramiento de la calidad en una industria mexicana: Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada, S.A. Siendo la primera vez que un libro mexicano destinado al estudio de la administracin est basado en un caso real. Otras escuelas Benchmarking El benchmarking es un mtodo que se encuentra inserto dentro de las tcnicas, mtodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la



excelencia en forma permanente. La filosofa del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios: Conocer la operacin interna. Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y dbiles, ya que este es el punto de partida para determinar si la operacin se esta ejecutando de la forma ms adecuada. Conocer a los lderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las fuerzas y debilidades de los lderes y/o de los competidores, no ser posible comparar el desempeo propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos. Incluir slo lo mejor. Se debe descubrir por qu son fuertes los lderes y/o competidores, as como la causa de ello. Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores permite a la organizacin mejorar su desempeo y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor de lo mejor. Robert C. Camp en su obra titulada Benchmarking propone el siguiente proceso para llevar a cabo el benchmarking: FASE ETAPA

Planeacin Identificar lo que debe someterse a estudio Identificar con quien se har la comparacin Determinar el mtodo para obtener la informacin Anlisis Identificar la brecha existente Establecer metas de desempeo mejorado Integracin Comunicar los descubrimientos Fijar metas operacionales Accin Desarrollar los planes Implementar y supervisar las acciones Recalibrar los benchmarks Madurez Lograr una posicin de liderazgo Integrar las prcticas a los procesos Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos fuertes y dbiles como los de la competencia. Es decir, no slo se trata de un proceso introspectivo, sino que tambin permite a la organizacin conocer mejor el entorno en que se desenvuelve. El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permite que estas se formulen con bases objetivas y verificables, adems de ayudar a establecer metas y objetivos alcanzables al mismo tiempo que facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los sistemas administrativos y de trabajo, as como los mtodos de evaluacin del desempeo en todos los niveles de la organizacin. Reingeniera Corriente o escuela del pensamiento administrativo iniciada en Estados Unidos en los aos



noventa, cuyo planteamiento fundamental es superar los supuestos tradicionales sobre cmo hacer las cosas en las organizaciones para encontrar mejoras que permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difcilmente superables por la competencia, o recuperarse ante las crisis econmicas por falta de competitividad. Los consultores que acuaron el trmino definen a la reingeniera como: La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En la actualidad se dice que existen siete habilidades bsicas necesarias para conducir un proceso de reingeniera: Habilidad para analizar los procesos con objetividad, mtodo y sistema para definir con claridad el producto, misin del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio: Competencia. Observar cmo lo hacen los otros, donde estn sus ventajas competitivas y comparativas, no para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniera no es copiar, es crear. Regulacin. Aspectos legales del cambio, regulacin laboral y ecolgica, impuestos. Tecnologa. Cambios en la maquinaria o aparatos de control, computadoras, formas de hacer las cosas. Aqu entra el anlisis de los procesos manuales, mecnicos y automatizados. Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitacin y adiestramiento, registros de informacin ms sencillos. Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos, poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar la marcha. Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visin totalizadora de la empresa: operacin, administracin y comercializacin. Habilidad de visualizacin de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos ltimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la operacin del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse. Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear. Habilidad para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la compaa; por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la informacin administrativa de todas la reas. Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniera: Evaluacin del posicionamiento estratgico actual del negocio. Se debe identificar el cambio y preparar a los equipos para el rediseo de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa. Reingeniera de los procesos Transformacin, que es la reestructuracin o construccin de la infraestructura administrativa. Implantacin, operacin, evaluacin y mejora continua. LA ADMINISTRACION EN MEXICO Caractersticas, aportaciones, alcances y limitaciones Agustn Reyes Ponce Pionero en el campo de la enseanza administrativa y terico en la especialidad. Define a la administracin como: Conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social. Divide el proceso administrativo en dos partes: la etapa mecnica que comprende la previsin, la



planeacin y la organizacin; la etapa dinmica que incluye la integracin de recursos, la direccin y el control. La previsin es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse. Responde a la pregunta Qu puedo hacer? Tiene tres momentos: la definicin del propsito, la investigacin, y el desarrollo de alternativas. Una vez cubierto este requisito se procede a obtener informacin y a desarrollar todas las posibilidades de accin.

La planeacin es fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de recursos, necesarios para su realizacin. Responde a la pregunta Qu voy a hacer? Sus momentos son: fijacin del objetivo; definicin de polticas; establecimiento de programas y fijacin del presupuesto respectivo.

La organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Responde la pregunta Cmo lo voy a hacer? La organizacin contempla estructuras, que son las que definen las relaciones de autoridad y comunicacin en cuanto a funciones, niveles, jerarquas y puestos. Contempla tambin sistemas, que son los que definen los procedimientos y mtodos que deben seguirse.

La integracin es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Responde a la pregunta con quin lo voy a hacer? Sus partes son: reclutamiento, seleccin, introduccin, adiestramiento y desarrollo de habilidades, capacidades, o actitudes favorables en el cumplimiento del fin perseguido.

La direccin es el elemento de la administracin en que logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

El control consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, corregir, mejorar y formular planes. Responde a la pregunta Qu se hizo? A grandes rasgos es el anlisis de los resultados.

Isaac Guzmn Valdivia Es otro de los autores mexicanos de la teora administrativa. Al igual que Reyes Ponce, fue pionero en la administracin en Mxico. Para l, la administracin es una ciencia normativa de la direccin de los grupos humanos.

Su teora administrativa est desarrollada bajo un enfoque sociolgico pero a partir del proceso administrativo, al que divide en: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Guzmn Valdivia reitera y refuerza las teoras de Reyes Ponce, aunque se preocupa ms por lo que debe ser la administracin y la conducta del administrador frente a la organizacin tanto formal como informal.



Jos Antonio Fernndez Arena Fernndez Arena fue director de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. Es un autor que ha influido en Mxico fundamentalmente porque sus libros se difundieron mucho en la poca en que fue director, y continan utilizndose en la actualidad. Rompi con los esquemas tradicionales tanto de los estudios de administracin con la implantacin del sistema modular, como del proceso administrativo, al que divide en tres partes: planeacin, implementacin y control.

Miguel Duhalt Krauss Administrador pblico egresado de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la UNAM, ha influido mucho en el medio y podemos considerarlo un destacado autor de administracin. Ha escrito diversos libros entre los que destaca: Los manuales de procedimientos de las oficinas pblicas

Francisco Laris Casillas Contador Pblico y Licenciado en Administracin por la UNAM, y tambin realiz estudios en la universidad de Harvard. Es autor del libro Administracin integral estructurado bajo el enfoque del proceso administrativo, al que divide en: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. A su vez, las subdivide en:

Planeacin Objetivos

Polticas

Mtodos y procedimientos

Programas

Presupuestos

Organizacin Departamentalizacin

Jerarquas

Comunicacin: horizontal y vertical

Integracin Financiera

Humana: reclutamiento, seleccin y entrenamiento

Direccin Autoridad

Relaciones jefe-subordinado

Comunicaciones jefe-subordinado: formales e informales



Toma de decisiones

Control Definicin de estndares e indicadores

Obtencin de informacin de la operacin

Comparacin

Accin correctiva

Adems, hace una revisin histrica del origen de la administracin, que relaciona con la iglesia catlica y analiza crticamente las aportaciones de Taylor, Fayol y Mayo.

Dependencia tecnolgica, cultural y econmica, factores condicionantes del desarrollo de la administracin en Mxico:

La administracin forma parte de la tecnologa de cada organizacin, y esta ha desarrollado sus procedimientos de trabajo en las diferentes reas funcionales, por los cuales no se debe pagar regalas, ya que las formas de organizacin son patrimonio de la humanidad y son propiedad de toda organizacin. Sin embargo, nuestras empresas en muchas ocasiones no son competitivas y algunas han tenido que adquirir franquicias o licencias para producir algunos artculos, quedando sujetas a los procedimientos de fabricacin y comercializacin del licenciador.

A ltimas fechas vemos una invasin de franquicias para la explotacin de algunas marcas, lo que incluye adems todos los procedimientos contable-administrativos, de produccin y de venta; limitando al licenciado a explotar la comercializacin con la condicin de que no modifique el sistema, so pena de perder los derechos. Esto har que la posibilidad de desarrollar una tecnologa administrativa propia, en muchas ramas, ser limitada.

Consumir productos alimenticios de marcas extranjeras mediante cadenas restauranteras, puede contribuir a la prdida de nuestra identidad cultural. Si ya la invasin de marcas extranjeras de bebidas refrescantes nos ha hecho depender econmica y culturalmente de los pases poseedores de los derechos, se corre el riesgo de que ello se agudice.

La escasa formacin de capitales y raquticos mercados de capital en Mxico, limitan la posibilidad de que en nuestro pas se pueda crear tecnologa tcnica y administrativa, en cantidad y calidad suficientes para abatir el rezago econmico del rea, al mismo tiempo que hace imposible competir contra las cadenas extranjeras que han penetrado en el pas.

No se trata de presentar una tesis xenofbica en materia administrativa, se pretende despertar el inters de los estudiosos en la materia e investigadores se dediquen a desarrollar modelos administrativos, considerando la idiosincrasia y la riqueza cultural de nuestro pas.

Necesidad de desarrollar investigacin administrativa en Mxico

En nuestro pas es indudable que ha habido hombres que han desarrollado empresas de prestigio regional y mundial. Sin embargo, en casi todos los casos el xito ha sido producto de la individualidad.



El trabajo en equipo es fundamental para el xito de las empresas y normalmente sabemos trabajar en la empresa tambin como individuos. La resolucin de los problemas de las organizaciones, hoy en da, depende cada vez ms de la participacin de los grupos de trabajo y de la interaccin de estos. Estructuras como el ejido, el trabajo comunal y las cooperativas fracasan fundamentalmente por el divisionismo y la lucha por el poder. No podemos afirmar que sea un problema cultural de la mexicanidad, ya que entre los indgenas se practican actualmente formas de organizacin que exigen esfuerzo cooperativo.

El punto de partida para estudiar nuestra problemtica administrativa debe ser un inventario de los problemas en la materia, clasificndolos y encauzando los esfuerzos de investigacin al descubrimiento de soluciones congruentes con la realidad del medio y de nuestra cultura, desarrollando modelos administrativos propios, especialmente en los campos del liderazgo y administracin del recurso humano. Los descubrimientos y frutos de las investigaciones deben incorporarse a la teora que se imparte en las aulas.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tine por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo.

A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos cauces formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es conforme con el ordenamiento jurdico y que esta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.

El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no va a generar indefensin.

Aunque exista una diversidad de criterios y un sinfn de autores que manejen diferentes etapas, el criterio que predomina nos dice que las etapas del proceso administrativo son 4: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

Planeacin: Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes.

La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones



apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una filosofa de accin. Existen 3 tipos de planeacin:

Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar deficiencias y resolver problemas internos que por explorar oportunidades ambientales futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro.

Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es predominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en alo cada da mejor.

Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras.

En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que produzcan efectos y consecuencias futuras.

La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos:

Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cules son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all.

Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer.

Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro.



Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.

Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.

Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.

Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa.

Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito.

Organizacin: Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones.

La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales.

Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional no es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin y el contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos, incentivan la competencia, condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio.

La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia.

La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina como



hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida.

La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivel organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar la produccin del trabajo.

Direccin: Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados.

Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin.

La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea. An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.

(De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad).

Control: Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia al mtodo de vigilar, comparar y corregir.

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.



El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo Evaluacin o medicin del desempeo actual Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades

Las principales caractersticas del control son las siguientes:

Orientacin estratgica hacia los resultados: el control debe apoyar planes estratgicos y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organizacin.

Comprensin: el control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando datos en trminos comprensibles. El control debe evitar informes complicados y estadsticas engaosas.

Orientacin rpida para las excepciones: el control debe indicar los desvos con rapidez mediante una misin panormica del sitio en que ocurren las variaciones, y qu se debe hacer para corregirlas adecuadamente.

Flexibilidad: el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar para adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones.

Autocontrol: el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y participacin de las personas involucradas.

Naturaleza positiva: el control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el mejoramiento; debe apalancar la iniciativa de las personas y minimizar el papel de las sanciones y los castigos.

Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos. Como propsito fundamental, se debe respetar el mejoramiento del desempeo.

DIRECCION GENERAL LIDERAZGO Y PODER Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una autoridad cientfica). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.

El liderazgo es un concepto difcil de definir ya que su concepcin se puede adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto, pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relacin en la cual una persona (lder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organizacin sera solamente una confusin de personas y mquinas, es por ello que toda organizacin requiere liderazgo para desarrollar al mximo sus valiosos recursos.



Funciones Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo: El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima.

Naturaleza El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un lder es influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales.

Es posible que se presenten tambin otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder:

Poder para recompensar. Poder coercitivo. Poder legitimo. Poder de referencia. Poder del experimento. Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas.

Ambiente y liderazgo La persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento humano est dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus lderes.

El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales que influyen en su eficiencia: * Relaciones entre lder miembro. * Estructura de la tarea. * Y poder de posicin.



Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para determinar el poder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo, poco ne

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