GUÍA TÉCNICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS...

GUA TCNICA DE REINGENIERA DE PROCESOS INSTITUCIONALES

FICHA TCNICA JURISSSTE

Denominacin: Gua Tcnica de Reingeniera de Procesos Institucionales Elabor: Coordinacin General de Transformacin y Desarrollo Institucional Autorizacin: Gua validada por el Lic. Jorge Alarcn Alarcn, Coordinador General de Transformacin y Desarrollo Institucional y aprobada por el Dr. Fernando Viveros Castaeda. Subdirector General Jurdico Fecha de expedicin: 6 de septiembre de 2006 Fecha de entrada en vigor: 6 de septiembre de 2006 La presente Gua Tcnica deja de surtir sus efectos legales a partir del da 2 de diciembre de 2008, en virtud de que por oficio nmero CGTDI/SIC/1388/2008, la Lic. Rosa Martha Lora Sanmartn, Subdirectora de Innovacin y Calidad, inform que la peticin para eliminar de la Normateca Electrnica dicha Gua, la hace con el fin de evitar duplicidad con la Metodologa dispuesta por la Secretara de la Funcin Pblica por la implantacin del Programa Especial de Mejora de la Gestin de la Administracin Pblica Federal 2008 -2012, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 10 de septiembre de 2008.

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REINGENIERA DE PROCESOS INSTITUCIONALES

COORDINACIN GENERAL DE TRANSFORMACIN Y

DESARROLLO INSTITUCIONAL

FECHA DE AUTORIZACIN No. DE PGINA

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SUBDIRECCIN DE INNOVACIN Y CALIDAD

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CONTENIDO

Pg. PRESENTACIN .......................................................................................................................................................6 INTRODUCCIN........................................................................................................................................................7 I. OBJETIVOS DE LA GUA .....................................................................................................................................10 II. MARCO JURDICO ..............................................................................................................................................11 III. ANTECEDENTES ...............................................................................................................................................12 IV. CONCEPTOS BSICOS ....................................................................................................................................15 LA ADMINISTRACIN PBLICA ..................................................................................................................................15 MODERNIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA....................................................................................................15 SERVICIO................................................................................................................................................................16 CLIENTE .................................................................................................................................................................16 PROCESO ...............................................................................................................................................................17 LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR.................................................................................................................18 PROCESOS Y FUNCIONES.........................................................................................................................................19 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS...........................................................................................................................20 REINGENIERA DE PROCESOS ...................................................................................................................................24 CAMBIOS RADICALES ...............................................................................................................................................25

V. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS ..................................28 1. DIAGRAMA DE CONTEXTO.....................................................................................................................................29 2. DIAGRAMA DE FLUJO O MAPA DE PROCESO ...........................................................................................................30 3. DIAGRAMA DE BLOQUES PEPSU..........................................................................................................................32 4. CUESTIONARIO DE DIAGNSTICO PRELIMINAR DEL PROCESO..................................................................................35 5. FODA (CDULA PARA EVALUAR FUERZAS Y DEBILIDADES DEL PROCESO) ...............................................................36 6. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS DE PROCESOS ..............................................................................................37 7. MATRIZ DE VALOR AGREGADO ..............................................................................................................................38 8. DIAGRAMA DE PARETO......................................................................................................................................40 9. HISTOGRAMA ......................................................................................................................................................42 10. BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS .............................................................................................................43 11. DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ESQUELETO DE PESCADO) ISHIKAWA..................................................................46 12. DIAGRAMA CAUSA EFECTO INVERTIDO (ACCIONES-OBJETIVO)...........................................................................47 13. BENCHMARKING ................................................................................................................................................49

VI. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEDICIN DE PROCESOS ....................................................................54 1. ELEMENTOS DE LA MEDICIN DE PROCESOS .........................................................................................................57 2. TCNICA DE MEDICIN DE DIMENSIONES CRTICAS DE LOS PROCESOS ....................................................................62 3. TCNICA PARA DISEAR INDICADORES NO FINANCIEROS ........................................................................................64 4. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL O TABLERO DE CONTROL) ...............................................65

VII. ETAPAS PARA EL REDISEO Y REINGENIERA DE PROCESOS...............................................................72 1. IDENTIFICACIN...................................................................................................................................................75 2. DIAGNSTICO......................................................................................................................................................79 3. DISEO...............................................................................................................................................................85 4. IMPLANTACIN ....................................................................................................................................................88 5. EVALUACIN ......................................................................................................................................................90

ANEXOS...................................................................................................................................................................91 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................................................106

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PRESENTACIN

La Coordinacin General de Transformacin y Desarrollo Institucional, a travs de la Subdireccin de Innovacin y Calidad, ha elaborado la presente Gua Tcnica para que en el ISSSTE se desarrollen modelos y sistemas de gestin que incrementen la productividad y la calidad de los servicios, y garanticen y aseguren la satisfaccin de los derechohabientes, con lo cual contribuye al cumplimiento de las polticas del Ejecutivo Federal y sus dependencias globalizadoras, y a las atribuciones encomendadas en el Estatuto Orgnico del Instituto que sealan:

Art. 43. Son atribuciones de las Subdirecciones Generales y Coordinaciones Generales y Titulares de las Unidades Administrativas; Fraccin VI Realizar estudios y proponer estudios de modernizacin administrativa que requiera el desarrollo de los servicios que presta el Instituto en sus respectivas reas.

Art. 54 relativo a las atribuciones de la Coordinacin de Transformacin y Desarrollo Institucional

Asimismo, contribuye al cumplimiento del Programa Institucional 2001-2006, con la estrategia 7 Efectuar una reforma organizacional del Instituto para mejorar la oportunidad en el otorgamiento de prestaciones, y a su objetivo para Impulsar la transformacin del Instituto mediante el desarrollo de acciones de innovacin en materia de procesos, sistemas, tecnologa de la informacin, equidad de gnero, organizacin y la mejora de la calidad en el otorgamiento de los servicios, conforme a la estrategia de reforma y modernizacin del propio Instituto. Esta gua recopila una serie de mejores prcticas (listadas en las referencias bibliogrficas) que apoya al desarrollo de este nuevo modelo de gestin basado en procesos, y apoya la capacitacin y asistencia tcnica a las diferentes reas del Instituto, aportando los elementos principales y las herramientas bsicas para que se organicen grupos de trabajo que realicen cambios que contribuyan a reducir costos y a mejorar la calidad de los servicios que el ISSSTE otorga a sus derechohabientes.

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INTRODUCCIN

El reto actual de la Administracin Pblica es su modernizacin, entendiendo sta como el proceso continuo de adaptacin a las exigencias del entorno, efectuando la transicin de un sistema burocrtico a otro de gestin, capaz de definir objetivos, optar por la mejor forma de alcanzarlos y evaluar los resultados obtenidos.

Parte importante de la modernizacin es la satisfaccin del ciudadano, que hoy por hoy, es el motor que gua las actividades de todas las organizaciones pblicas. Qu requiere el usuario?, Cmo lo necesita?, Cundo y en dnde?, son algunas de las preguntas a las que las organizaciones y dependencias deben buscar respuestas para poder mejorar sus servicios.

Sin embargo, cuando se trata de reducir los costos, los ciclos de tiempo o el uso de recursos dentro de las actividades de una organizacin o dependencia para satisfacer una necesidad manifestada por sus clientes, resulta difcil encontrar una solucin.

Los nuevos enfoques administrativos sostienen que este tipo de anlisis se facilita si se deja de ver a la organizacin o dependencia como un conjunto de funciones, para tratarla como un conjunto de procesos bsicos y fundamentales.

La administracin basada en procesos permitir:

La integracin de equipos de trabajo interdisciplinarios para la identificacin, diagnstico, descripcin, y rediseo de los procesos institucionales

Que los equipos constituidos tengan el reconocimiento de la Alta Direccin para que puedan tomar decisiones en consenso

Identificar los procesos principales del Instituto Establecer indicadores de gestin y de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano) para los procesos bsicos del Instituto

Simplificar y estandarizar los flujos de operacin Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso Eliminar actividades sin valor agregado Mejorar los flujos de informacin Minimizar costos de operacin Reducir tiempos de operacin Mantener los procesos focalizados en el cliente/ciudadano Mejorar la calidad del servicio Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales Definir claramente insumos y productos de cada operacin Identificar al dueo o responsable de cada proceso o subproceso

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Identificar oportunidades de mejora en forma continua Definir una estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica del Instituto Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos Definir polticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operacin del Instituto Los programas de fortalecimiento de control interno, transparencia, combate a la corrupcin y agenda de buen gobierno, entre otros, se lleven a cabo con la presente metodologa.

En el Instituto, para llevar a cabo la modernizacin de procesos se han definido dos sistemas de gestin de la calidad: Definicin, desarrollo e implantacin de sistemas en el ISSSTE y Sistema de reingeniera de procesos. La definicin, desarrollo e implantacin de sistemas en el ISSSTE abarca 5 etapas: identificacin, diagnstico, diseo, implantacin y evaluacin, en las que se aplican diversas herramientas que permiten el conocimiento profundo del proceso al identificar: los subprocesos crticos, las reas y puestos que intervienen, el flujo de trabajo, el flujo de comunicacin y de informacin, los controles, las funciones y la organizacin, la normatividad, los recursos que se utilizan, y los problemas y deficiencias existentes en el proceso. La metodologa comprende un proceso incluyente y participativo al integrar en equipos de trabajo al personal de las diferentes reas y niveles de gestin que estn involucrados en el proceso. Asimismo a travs de talleres, durante las etapas, el equipo de trabajo se capacita en el uso de las herramientas y tcnicas (mostradas en los captulos V y VI de esta Gua) para identificar los procesos crticos, analizar, mejorar los servicios y productos, implantar y evaluar los resultados. El sistema de reingeniera de procesos, considera como premisas lo establecido en el Programa Institucional 2001-2006 del ISSSTE (Plan Estratgico) y la Agenda Presidencial de Buen Gobierno. Asimismo toma como enfoque fundamental para el modelado de los sistemas y procesos el Enfoque de Sistemas, el modelo de Gestin de la Calidad (ISO9001-2000) y los modelos de administracin ambiental ISO-14000. El sistema toma insumos de los sistemas de planeacin y clientes, as como de referencias con otras organizaciones y de las observaciones y propuestas del rgano Interno de Control. Con base en lo que ordena el Plan Estratgico y la informacin de los sistemas que se capta y procesa mediante sistemas de informacin y de tecnologa, se desarrolla un modelo conceptual del sistema o servicio a mejorar sealando las especificaciones ms importantes para dar satisfaccin a las necesidades y expectativas de los derechohabientes y clientes (organizaciones que estn afiliadas al rgimen del ISSSTE). A continuacin se desarrolla un diagnstico preliminar con base en la problemtica detectada, sus causas internas (medicin del desempeo) externas y el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este diagnstico incluye las acciones para disminuir o eliminar las causas y se presenta en diferentes escenarios de acuerdo con el anlisis FODA.

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Las acciones son sometidas a la Alta Direccin para que se indique cuales debern realizarse. En seguida se integra un grupo de trabajo con la participacin de las reas operativas y normativas dueas del proceso y con el apoyo de reas tcnicas (finanzas, jurdica, tecnologa de la informacin y de innovacin y calidad) y del rgano Interno de Control. Con la participacin de este grupo se realiza un diagnstico detallado y se integra un plan y programa de trabajo. En la siguiente etapa se realiza un diseo administrativo y con base en este se especifican y desarrollan los apoyos tecnolgicos (infraestructura, tecnologa de la informacin, equipo y mobiliario). Se integran los elementos tecnolgicos a los instrumentos administrativos y se incorpora la descripcin de puestos y la de los perfiles del personal a ocuparlos. Se realiza una deteccin de necesidades de capacitacin y se formula un plan y programa de capacitacin. Se lleva a cabo una prueba piloto, se ajustan los instrumentos (administrativos y tecnolgicos) y se modifica la normatividad superior (reglamentos, lineamientos, etc.), se notifica a clientes y derechohabientes de los cambios y se implanta el sistema entrando en una fase de mejora continua. Para desarrollar estos sistemas, la Gua presenta en primer lugar la definicin de los conceptos bsicos, que tiene por objeto ubicar a las reas en el contexto de un sistema basado en procesos; posteriormente se presentan herramientas y tcnicas de diagnstico y evaluacin de procesos en las que se muestran las diferentes maneras en que puede analizarse el proceso y los resultados que se obtienen, esto con el fin de que las reas puedan seleccionar la que mejor convenga al anlisis que va a realizar. En el apartado correspondiente a tcnicas y herramientas de medicin de procesos, se describen las formas para disear indicadores y el uso de tableros de control. Una vez que el usuario de la gua ha conocido los conceptos y tcnicas de anlisis y medicin procesos se presenta cada una de las etapas para el rediseo y reingeniera de procesos aplicando cada una de las herramientas descritas. Finalmente, se presentan como anexos los formatos de las herramientas a efecto de que puedan ser utilizados por las reas, as como las referencias bibliogrficas que sirvieron de base para la elaboracin de esta Gua tcnica.

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I. OBJETIVOS DE LA GUA Proporcionar los elementos conceptuales y metodolgicos que faciliten a las reas responsables de los procesos realizar el anlisis, evaluacin y reingeniera de los procesos para implantar cambios en la gestin y forma de hacer el trabajo orientados a satisfacer las expectativas de los derechohabientes del Instituto, de sus usuarios internos, y de otros usuarios externos, en trminos de calidad, tiempo y forma adecuada, y a un costo razonable.

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II. MARCO JURDICO Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. (D.O.F. 5 de febrero 1917, Artculo 89 Fraccin I)

LEYES Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal. (D.O.F. 29-XII-1976, Artculo 19) Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de Servidores Pblicos, D.O.F. 31 diciembre 1982, Reformas y Adiciones D.O.F. 13 marzo 2002

Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos. D.O.F. 31-XII-1982 Ley General de Salud D.O.F. 07-II-1984 Ley Federal de Entidades Paraestatales D.O.F.14-V-1986 Ley del ISSSTE D.O.F. 29-IV-1999 Ley de Metrologa y Normalizacin ESTATUTO Estatuto Orgnico del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Art.49; fraccs. XXIV A LA XXXIV

PLANES Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 D.O.F. 30-V-2001 PROGRAMA Programa Institucional del ISSSTE 2001-2006 NORMAS Norma para autorizar y registrar las estructuras orgnicas y ocupacionales de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal; SHCP. Fecha 05-III-1998

Norma que establece el Sistema de Descripcin y Valuacin de Puestos Fecha 04-VI-199 Normas Mexicanas del Sistema de Calidad

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III. ANTECEDENTES Como antecedentes de la reingeniera o mejora de procesos en la Administracin Pblica se pueden mencionar los diferentes programas que se implantaron por los gobiernos desde 1976. En el perodo de Lpez Portillo (1976-1982) se habl de la "Reforma Administrativa", De la Madrid (1982-1988) de la "Simplificacin administrativa"; con Salinas De Gortari (1988-1994) de "Modernizacin administrativa", con Zedillo (1994-2000) de la Reforma del Estado y la Modernizacin de la Administracin Pblica. En el gobierno de Zedillo se dio a conocer el Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica 1995-2000 en el que se hizo un balance general del desarrollo administrativo de los ltimos 50 aos, con el fin de adaptar la administracin pblica a los criterios de eficiencia, modernidad, y accesibilidad se plantearon cuatro ejes de accin programtica: 1) la participacin y atencin ciudadana; 2) la descentralizacin y desconcentracin administrativa; 3) la medicin y evaluacin de la gestin pblica; y 4) la dignificacin, profesionalizacin y tica del sector pblico. Parte central de este programa se orientaba a servir mejor a todos los mexicanos; hacer a la autoridad ms responsable frente a la ciudadana mediante mejores medios para la rendicin clara de cuentas, para mejorar y actualizar el funcionamiento del gobierno. En el presente gobierno (2000-2006), se emprendi un importante movimiento basado en la Innovacin y la Calidad Gubernamental el cual tiene como objetivo crear un gobierno de clase mundial, innovador y de calidad total que ponga en el centro del quehacer gubernamental la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la sociedad. Para lograrlo, se trabaja en dos vertientes contenidas en el Modelo de Innovacin y Calidad: 1) la innovacin que permita concebir nuevas formas de hacer las cosas y, 2) la calidad total que permita mejorar y optimizar lo que se ha estado haciendo bien y ha demostrado que genera valor agregado a la sociedad. A travs de la innovacin se pretende reemplazar los sistemas burocrticos por sistemas emprendedores que transformen a las organizaciones pblicas en elementos de mejora y desarrollo, mediante un cambio profundo de cultura que propicie la evolucin de los enfoques tradicionales hacia enfoques visionarios y de futuro para encontrar solucin a los grandes problemas nacionales. Dentro de este merco se formula la Agenda Presidencial de Buen Gobierno, estrategia que establece 6 lneas de accin para las instituciones pblicas con el fin de dar resultados concretos a la ciudadana en los temas propios de la gestin y la modernizacin gubernamental: 1) Gobierno que cueste menos, 2) Gobierno de calidad; 3) Gobierno profesional; 4) Gobierno Digital; 5) Gobierno con mejora regulatoria; y 6) Gobierno honesto y Transparente.

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En el Instituto, se han creado unidades administrativas para llevar a cabo estos programas, entre las que cabe mencionar: en 1995 la Subdireccin de Desarrollo Organizacional y Simplificacin Administrativa, en 1999 se integran estas funciones en la Jefatura de Servicios de Desarrollo Institucional dentro de la Subdireccin de planeacin financiera y Evaluacin Institucional y, en el 2002 se crea la Subdireccin de Innovacin y Calidad adscrita inicialmente a la Subdireccin General Jurdica y posteriormente, en el 2004, se adscribe a la Coordinacin General de Transformacin y Desarrollo Institucional, rea de nueva creacin.

Las acciones de innovacin y calidad en el ISSSTE se orientan a apoyar el logro de los objetivos sociales establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y al Programa Institucional 2001-2006 que establece:

VISIN Nuestra Derechohabiencia deber contar con servicios acordes a sus necesidades y expectativas, normados bajo cdigos de calidad y calidez que permitan generar valores y prcticas para la mejora sostenida de bienestar y calidad de vida, en las reas econmica, de salud, vivienda, formacin y actualizacin; as como una diversificacin de las actividades en materia de deporte, cultura y recreacin. MISIN Contribuir al mejoramiento de los niveles de bienestar integral de los trabajadores al servicio del estado, pensionados, jubilados y sus familiares derechohabientes, mediante el oportuno y eficiente otorgamiento de los servicios: Mdicos Prestaciones econmicas, sociales y culturales Vivienda Tiendas y farmacias Servicios tursticos Las ocho estrategias institucionales que dan respuesta a los objetivos rectores y a las estrategias del PND:

1. Mejorar la cobertura y calidad de los servicios de salud, de acuerdo a las necesidades de los derechohabientes.

2. Garantizar el pago oportuno y de calidad de los seguros pensionarios y otras prestaciones econmicas afines con la actualizacin de los esquemas de gestin, financiamiento y pago, y el fomento de la cultura de prevencin de riesgos y enfermedades laborales.

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3. Contribuir al desarrollo humano de la derechohabiencia al proporcionarle una amplia gama de servicios sociales, culturales, recreativos y deportivos.

4. Incrementar la oferta de crditos para vivienda, otorgarlos de manera transparente, equitativa, asegurar su recuperacin oportuna y mantener el valor real de las aportaciones de los trabajadores para un retiro digno.

5. Coadyuvar a que el ingreso econmico de los derechohabientes y pblico en general tenga un mayor poder adquisitivo

6. Contribuir al esparcimiento y convivencia familiar, ofreciendo servicios tursticos a precios preferenciales a los derechohabientes, con una sana operacin financiera.

7. Efectuar una reforma organizacional del Instituto para mejorar la oportunidad en el otorgamiento de prestaciones.

8. Aumentar el nivel de satisfaccin de los derechohabientes otorgndoles servicios institucionales de mejor calidad y oportunidad.

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IV. CONCEPTOS BSICOS

La Administracin Pblica

Representa a las unidades que el Estado crea para responder a las demandas de la sociedad y lo constituyen los organismos pblicos y las instituciones que realizan aquellas actividades que tiene a su cargo y que deben estar encaminadas al inters pblico. La Administracin Pblica es la encargada de implementar las polticas pblicas y satisfacer las demandas de la ciudadana, en este sentido, est dirigida fundamentalmente a la prestacin de servicios bajo criterios de calidad.

Modernizacin de la Administracin Pblica Modernizacin significa adaptacin al entorno. Un entorno sometido a permanente cambio en el que surgen nuevos retos y expectativas. Por tanto, el concepto de modernizacin es aplicable a cualquier tipo de organizacin, pblica o privada, si bien podemos definirlo en el contexto de la Administracin Pblica en particular, como la transicin de un sistema burocrtico a otro de gestin, capaz de definir objetivos, optar por la mejor forma de alcanzarlos y evaluar los resultados obtenidos. As, la modernizacin debe entenderse como transformacin, desde una perspectiva organizativa y cultural. Este cambio implica un cambio en la cultura administrativa que ha de afectar necesariamente a las formas de gestin, siendo sus valores fundamentales:

Obtener resultados. Participacin y motivacin. Estimulo de la responsabilidad. Prioridad del servicio al ciudadano. Crear conciencia de coste. Favorecer el cambio, la innovacin y la mejora continua. El ciudadano como cliente.

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Mediante la modernizacin y la aplicacin de la Nueva Gestin Pblica se pretende conseguir:

Una Administracin receptiva: que atiende las demandas y necesidades de los ciudadanos y organiza sus servicios de acuerdo con esas, dentro de su mbito de competencias.

Una Administracin fcil para el ciudadano: prxima, menos complicada, ms gil en la respuesta, etc.

Una Administracin eficaz, pero tambin eficiente: que planifica sus actividades y obtiene resultados, un costo razonable, como garanta de que el dinero de los ciudadanos est siendo bien empleado.

Una Administracin que hace un buen uso de las nuevas tecnologas: no solo para mejorar los procesos de trabajo internos, sino tambin para relacionarse con los ciudadanos.

Una Administracin profesional, formada por personal capacitado, con directivos competentes y un equipo poltico de gobierno comprometido.

Servicio Es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico, en otras palabras entenderemos por servicio a todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores. La intangibilidad es la caracterstica definitiva que distingue productos de servicios. Al ser concebida la administracin pblica cmo una organizacin prestadora de servicios, centra su objetivo en el suministro de bienes o servicios. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado, el impacto en la ciudadana y su satisfaccin por el bien o servicio recibido (p.ej.: los pacientes atendidos recibieron una buena atencin mdica?).

Cliente Entre algunas definiciones podemos citar: Es el que utiliza un producto o servicio. Es un ser humano con sentimientos y emociones similares a los nuestros y merece un trato respetuoso. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de l. Un cliente no es una interrupcin de nuestro trabajo, es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega, nosotros no le estamos haciendo un favor atendindolo. El cliente es quien paga el salario de los empleados, sin l tendramos que cerrar las puertas.

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En este sentido, otro aspecto central de la administracin pblica como prestadora de bienes y servicios, lo constituye el concepto de los ciudadanos (o inclusive otras unidades administrativas) como clientes. En el desarrollo de esta Gua se usar el trmino cliente/ ciudadano para referirnos a los destinatarios de los bienes o servicios generados por la Administracin Pblica. Para el caso del Instituto los clientes son los derechohabientes y las Dependencias afiliadas.

Proceso Proceso es una serie de tareas y/o actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre s para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el cliente. El proceso tambin se define como una combinacin de recursos usados en conjunto para transformar insumos y realizar un servicio o producir un producto para satisfacer la demanda de una poblacin especfica. En general un proceso est integrado por varios subprocesos, que se interrelacionan en forma lgica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial del proceso y se constituye con un nmero de actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad est constituida por tareas ejecutadas por las personas.

Insumos Productos/servicios

Clientes /Ciudadana

Proveedor

Procedimientos Materiales Equipo (TI)

GenteMedio ambiente Mediciones

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TRMINOS CLAVES DE LA DEFINICIN

Insumo.- consiste en la informacin, los recursos materiales, financieros, humanos, equipos de produccin y servicios necesarios para crear bienes o servicios. Es el punto inicial del proceso. Producto.- son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente cualitativos, que genera un organismo para contribuir con los objetivos. Especficamente todo producto es un bien o servicio que surge como un resultado cualitativamente diferente de la combinacin de los insumos que requiere su produccin. Cliente y proveedor.- en las organizaciones la produccin de bienes y servicios requiere la interaccin de muchas personas. Cada una de ellas recibe el trabajo de alguien, lo procesa y lo entrega a otro en una cadena mltiple, antes de llegar al bien o servicio final. Cada persona que recibe algo de un compaero de trabajo necesita y tiene el derecho de que eso que recibe satisfaga sus necesidades. Es la nica manera en que l podr satisfacer las necesidades del que le sigue en el proceso. El cliente es quien recibe el producto y establece los requerimientos del mismo. Lo llamamos cliente interno cuando pertenece a la misma organizacin y forma parte de la cadena cliente-proveedor en el desarrollo de las actividades necesarias para la elaboracin del producto final, y cliente externo cuando no pertenece a la misma organizacin y recibe el bien o servicio final. Proveedor.- es el que provee los insumos necesarios para la creacin de los bienes y servicios.

Los procesos como cadena de valor Un proceso puede ser considerado una cadena de valor, esto significa que en la secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas debe aadir valor al paso precedente. Cmo identificar si aade o no valor?. Pensando en funcin de las necesidades o demandas del cliente/ciudadano, quien generalmente ejerce sus opciones mediante la aplicacin consciente o no, de 4 criterios principales:

Calidad Costo Tiempo de entrega Servicio

Es muy comn que en un proceso existan actividades que no agregan nada considerado valioso para el cliente/ciudadano o que en determinados casos se constituyen en francos obstculos para la obtencin de los resultados esperados. Estas tareas no tienen razn de existir y deben ser eliminadas. La esencia de la mejora radica en analizar los procesos, eliminando las actividades que generan costos extras sin compensacin alguna (no agregan valor) y optimizando las que consiguen incorporar en cada paso los componentes necesarios para la generacin de un producto que satisfaga las necesidades del cliente/ciudadano.

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Una actividad que implica una repeticin, duplicacin de controles o un registro no requerido, es evidentemente una actividad que no genera nada necesario para el cliente/ciudadano (no agrega valor) y genera un costo extra para la organizacin. Una organizacin debe tener la menor cantidad de actividades superfluas y concentrarse en mejorar las que agregan valor. Es aqu donde se manifiesta claramente el concepto de cadena de valor como el conjunto de actividades necesarias (que agregan valor) para lograr satisfacer las expectativas del cliente/ciudadano en cuanto a calidad integral, contenido, costo, tiempo de entrega, etc., del producto o servicio final.

Procesos y funciones Una vez que hemos comprendido claramente el concepto de proceso, podemos diferenciarlo de manera precisa del concepto de funcin. Los flujos de trabajo o secuencia de actividades muestran las conexiones horizontales que ligan unos departamentos o reas con otros. Cada una de esas reas tiene asignadas funciones (agrupamiento de responsabilidades y tareas) que contribuye a la realizacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos de los procesos. Algunos de los pasos principales que incluye el anlisis de una organizacin desde una visin horizontal, nos permitir establecer claramente la diferenciacin entre procesos y funciones y la contribucin de cada uno al cumplimiento de los objetivos de la organizacin:

Determinar la misin y los objetivos de la organizacin y los planes y programas para su ejecucin (en el caso del ISSSTE se encuentra en el Programa Institucional).

Determinar los productos o servicios que debe generar el organismo para el cumplimiento de sus objetivos.

Observar y relevar las secuencias de tareas/actividades/subprocesos (flujo de trabajo existente o work flow) necesarios para la produccin de bienes o servicios.

Discriminar cules de esas son las actividades esenciales por las cuales la organizacin tiene sentido de existir y cules se consideran de apoyo a las esenciales.

Comparar las secuencias de actividades (procesos) con los agrupamientos de tareas y responsabilidades (funciones) establecidas para facilitar la realizacin de las actividades.

Comparar las actividades y funciones existentes con las necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

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De esta manera podemos distinguir claramente las diferencias entre procesos y funciones:

PROCESOS FUNCIONES

Secuencia de actividades/tareas cuya existencia da sentido a la organizacin (produccin de bienes y servicios)

Agrupamiento de tareas y responsabilidades formales necesarias para el adecuado desarrollo de las actividades de los procesos

Estn relacionados con la misin y esencia de la organizacin (cumplimiento de los objetivos de las polticas y satisfaccin del cliente)

Comnmente relacionadas con la responsabilidad en reas, tareas y/o gestin. Deben ser medidas respecto al grado en que sirven a los procesos: todo objetivo funcional definido en el nivel organizacin se debe modificar si es necesario, a fin de lograr la mxima contribucin que la funcin puede hacer a los objetivos de los procesos

Definen las estructuras, los puestos de trabajo y las funciones y responsabilidades

Definen reas de responsabilidad dentro de un proceso. Cuando se establecen metas funcionales que agilizan los procesos, se logra, que cada rea/departamento satisfaga las necesidades de sus clientes/ciudadanos externos e internos.

Clasificacin de los procesos Para conocer y analizar una organizacin y producir mejoras en su funcionamiento es necesario determinar claramente los procesos que la componen, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misin y objetivos de los que apoyan y facilitan a los primeros: Procesos sustantivos, primarios o de cliente son aquellos que conducen directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un cliente externo (derechohabientes). Tienen las siguientes caractersticas:

Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto y en enterarse es el cliente/ciudadano. La definicin, alcance y proyeccin de estos procesos estn determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y expectativas del cliente/ciudadano.

Generalmente estn identificados con los productos finales (bienes o servicios) generados en la organizacin, por lo que acompaan los ciclos de vida de dichos productos (deben

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modificarse si los requerimientos de los productos cambian o desaparecer si dejan de requerirse)

Son los que poseen una mayor asignacin de recursos humanos, materiales y financieros. Su relacin directa con la misin y objetivos de la organizacin, los coloca en la prioridad para su mejora en relacin al resto de los procesos y actividades de la organizacin.

Procesos de apoyo, secundarios o administrativos aunque pueden ser invisibles para el cliente/ ciudadano, su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. Tienen las siguientes caractersticas:

Se desprenden del anlisis y el diseo de los procesos sustantivos, es decir cuando se implementan los elementos operativos dirigidos a satisfacer al cliente/ciudadano, surgen como parte indispensable para sustentar el desarrollo de los mismos.

Su falla puede producir algn impacto en el cliente/ciudadano, pero slo en forma indirecta, es decir como consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las actividades de los procesos sustantivos.

Generalmente estn relacionados con los clientes internos y su alcance y grado de eficiencia es monitoreado primordialmente por los recursos humanos de la organizacin.

Por influencia de la tecnologa de la informacin son, en general, los primeros en automatizarse y autocontrolarse. Su importancia relativa no tienen peso en las prioridades para la mejora pero frecuentemente encierran importantes costos de no calidad.

Entre estos se encuentran: presupuesto, contabilidad, tesorera, administracin de bienes, administracin de personal, jurdico, seguridad, entre otros.

Procesos de Apoyo

Procesos Sustantivos

Procesos de Gestin

Cliente/ Ciudadano

Organizacin

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Procesos de gestin, tienen como finalidad monitorear y evaluar los avances y la eficiencia de la organizacin, facilitan y apoyan los procesos relacionados directamente con el cliente/ciudadano. Para diferenciarlos de los procesos de apoyo o administrativos, es importante destacar que rara vez estn relacionados con la operatividad diaria, sino que son ms atemporales y desarrollados en el tiempo: planeacin, programacin, y presupuestacin, informacin para toma de decisiones. Tienen las siguientes caractersticas:

Su actividad y desarrollo son llevadas adelante por personal con responsabilidades jerrquicas relacionadas con la Alta Direccin.

Aunque las actividades mejor identificadas con este tipo de procesos estn encuadradas con la planeacin, la asignacin de recursos y la definicin de objetivos, su misin tambin se centra en coordinar y cohesionar el resto de los procesos, tareas y actividades de toda la organizacin.

Dentro de todos los procesos de gestin conocidos, los ms importantes son los relacionados con la planeacin estratgica, la fijacin de objetivos y la asignacin de recursos. Esto implica que gran parte de su actividad se concentra en recolectar informacin valiosa y clave, establecer pautas de asociacin / interrelacin entre distintos procesos, comprometer y revisar estrategias y rumbos, monitorear resultados y difundirlos a todos los integrantes de la organizacin.

La retroalimentacin de informacin interna y externa es la materia prima ms importante de estos procesos. En algunos casos los procesos de gestin han cambiado el rumbo de los procesos sustantivos, ya sea porque los objetivos de stos ltimos no son cumplidos en forma efectiva o porque los recursos invertidos estn mal asignados.

Sintetizando..

PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS DE APOYO PROCESOS DE GESTIN

FINALIDAD

Cumplimiento de los objetivos fundamentales de

la organizacin

Dar apoyo operativo para el cumplimiento de los objetivos de

los procesos sustantivos

Organizar y facilitar la conduccin de la totalidad de los procesos de la

organizacin

DESTINATARIO

Tocan al beneficiario final. Su desarrollo tiene relacin

directa con las aspiraciones, demandas y expectativas del

cliente/ciudadano

Generalmente dirigidos a un cliente interno. Pueden no ser visibles a los clientes externos

La propia organizacin y la coordinacin de todos los

procesos

CARACTERSTICAS

Si fallan, los clientes externos son los primeros en

enterarse

Se desprenden del diseo y anlisis de los procesos

sustantivos

Generalmente son los primeros en automatizarse y sufrir algn

mtodo de autocontrol

Tienen incidencia en el desarrollo futuro de la

organizacin

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Objetivos de los procesos Es importante no confundir los objetivos de las reas con los de los procesos, los objetivos de los procesos son en general mucho ms amplios que los objetivos de las funciones. La responsabilidad de la definicin de los objetivos de los procesos debe ser asumida por la Alta Direccin, para su definicin deben tenerse en cuenta las siguientes fuentes de donde provienen los objetivos de los procesos: La organizacin.- Como fuente para la definicin de los objetivos de los procesos, implica tomar como referencia: la misin, las polticas generales y los objetivos institucionales.

Las demandas de los clientes/ciudadanos.- Teniendo en cuenta que los bienes y servicios generados por la organizacin a travs de sus procesos tienden a dar respuesta a las necesidades y demandas de los clientes/ciudadanos, la definicin del objetivo de un proceso debe necesariamente contemplar sus expectativas y exigencias en cuanto a los requerimientos que ellos tienen respecto del producto (p. ej.: calidad en la atencin, tiempo de espera, etc.).

Informacin sobre los casos ms exitosos.-. La informacin sobre los procesos de otras organizaciones consideradas ejemplares suele ser de gran utilidad para comparar y adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del trabajo, etc.) que permitan mejorar el flujo de trabajo de un proceso. En este punto, no es recomendable modificar algn proceso pensando en redisearlo de manera idntica a los que dan resultado en otros organismos o pases con distintas concepciones y operatividad.

Estructuracin de los procesos Una vez definido el objetivo de los procesos, es necesario disearlos o estructurarlos para determinar si cada proceso est adecuadamente estructurado, para ello se deber utilizar la herramienta Diagrama de flujo o Mapa de Proceso, el cual documenta secuencialmente los pasos que las reas o departamentos realizan para convertir los insumos en productos. Su objetivo es desplegar de manera visual y concreta las actividades de valor agregado (cmo es) para facilitar su descripcin y anlisis. El diagrama muestra con claridad y de fcil identificacin:

Los departamentos responsables o equipos que son emisores o receptores de informacin Los procesos a que son sometidos los datos para transformarse Los soportes fsicos donde la informacin queda materializada (formatos).

Una vez descrito y analizado el diagrama de proceso posibilita la realizacin de simulaciones (cmo debera de ser) que orienten a una mejora/eficientizacin del proceso analizado.

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Gestin de procesos Es importante para una adecuada gestin de procesos el nombramiento de un responsable (propietario o dueo) del proceso. El responsable del proceso acta como mediador con el objeto de facilitar el contacto entre las distintas reas funcionales que intervienen, adems supervisa la actividad del proceso determinando si se cumplen las demandas del cliente/ciudadano y las metas internas.

Reingeniera de procesos La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el nico propsito de manejar la transferencia de trabajo de un rea a otra. Estos procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final. Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere repensar y reinventar la organizacin La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente/ciudadano, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia de la organizacin, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que sta opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la organizacin; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.

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La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente/ciudadano. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente/ciudadano no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las organizaciones a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Cambios radicales Al redisear la organizacin en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar: Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos.

Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.

Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.

Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes (directores o jefes) supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.

Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser compatibles o secuenciales con el anterior.

Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.

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Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.

Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.

Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento)

Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.

Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.

La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.

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V. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE

DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE

PROCESOS

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V. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS Para realizar en forma adecuada el diagnstico y evaluacin de los procesos, es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas que han sido diseadas para cumplir este objetivo. stas permiten obtener datos e informacin confiables, de fcil interpretacin y comprensin, identificar los problemas existentes en los procesos y las causas que los generan, y determinar el impacto real y concreto de cualquier modificacin que se proponga realizar. Las herramientas y tcnicas que desarrollaremos en este captulo, son las siguientes:

1. Diagrama de contexto 2. Diagrama de flujo o mapa de proceso 3. Diagrama de bloques PEPSU 4. Cuestionario de diagnstico preliminar del proceso 5. FODA de proceso 6. Hoja de trabajo para el anlisis de procesos 7. Matriz de valor agregado 8. Diagrama de Pareto 9. Histograma 10. Brainstorming o tormenta de ideas 11. Diagrama causa efecto (esqueleto de pescado) ISHIKAWA

12. Diagrama causa - efecto invertido 13. Benchmarking

El uso de estas herramientas facilita la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos, y tambin constituyen un medio para lograr dos finalidades importantes como lo son la comunicacin entre las reas involucradas y el consenso acerca de lo que sucede y se debe realizar. En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque que nos brinde respuesta a las siguientes interrogantes:

Por qu se hace?

Se busca determinar el objetivo que da origen al proceso y las actividades que lo conforman

Qu trabajo se hace? Se pretende definir las tareas y actividades incluidas

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en el proceso Quin lo hace? Se intenta definir qu unidades orgnicas o puestos

participan en el proceso o actividades que lo componen

Cmo se hace? Se busca determinar los medios, equipo, mtodos y tcnicas que se utilizan para realizar las tareas o actividades del proceso

Cundo se hace? Se busca determinar la secuencia en que se desarrollan las distintas tareas que componen las actividades y tambin la interrelacin temporal de los resultados de las tareas y actividades dentro del proceso del que son parte.

1. Diagrama de contexto Diagrama de contexto, es un esquema de primer nivel del proceso que muestra de manera general la interaccin entre el proceso y su entorno (clientes y proveedores). Para disear un esquema de contexto:

Se identifica en un crculo o recuadro el nombre del proceso y se coloca al centro. Los clientes y proveedores se conectan con flechas al proceso, indicando la forma o mecanismo con que interactan (entradas y salidas) con el proceso.

Algunos ejemplos se muestran a continuacin.

Proceso Jurdico

Depto. de Reclamacio-

nesSistema

Archivo

Demandado

Demandado

Tribunal

Demanda

Peticin para crear expediente

Expediente

No. de expediente

Detalles del caso

Decisin final

Caso pendiente Decisin final por escrito

Expediente inactivo

Expediente reabierto

ESQUEMA DE CONTEXTO DEL PROCESO JURDICO

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2. Diagrama de flujo o mapa de proceso

Es una herramienta que representa en forma grfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado proceso y/o el recorrido de las formas o materiales. Muestra las unidades orgnicas o los puestos que intervienen para cada operacin descrita y pueden indicar el equipo e instrumento que se utilice en cada caso. La ventaja de utilizar el diagrama de flujo es la de contar con un mapa que nos permite visualizar:

El total de actividades que se realizan en el proceso La secuencia de las actividades El total de participantes (reas y puestos ) en el proceso La descripcin completa del proceso Identificar reas de oportunidad Dimensiones del proceso El flujo de las actividades

DERECHOHABIENTE

Solicitud de cita mdica:

Carnet con sello de vigencia

Licencia mdicaInforme diario de labores

del mdico

DERECHOHABIENTE

Diagnstico

Receta m

dica

Consulta externa

Licencia m

dica

Referencia

Auxiliares d

e Dx

y tratamient

o

ESTADSTICA

FARMACIAARCHIVO CLNICO

Expedie

nte

Informe Diario d

e

Labores

del Mdico

ARCHIVO CLNICOExpediente

Copia Receta mdica

ESQUEMA DE CONTEXTO DEL PROCESO DE CONSULTA EXTERNA

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En esta herramienta se usan smbolos que denotan un significado preciso y para cuya utilizacin se aplican determinadas reglas. El formato en donde se recopila la informacin o bien se presenta el diagrama de flujo se deber estructurar de acuerdo a los siguientes datos:

Nombre del rea a la cual corresponde el proceso. Nombre del proceso. En las columnas siguientes (tantas como el proceso lo requiera) se colocar como encabezado el nombre del rea o puesto que realiza la actividad.

Se enumerar en orden consecutivo cada una de las actividades Cada actividad deber unirse con flechas El diagrama puede hacerse de manera horizontal o vertical

Un ejemplo y la simbologa a utilizar se presenta en los siguientes cuadros:

INICIO / FIN

ACTIVIDAD

DECISIN

CONECTA ACTIVIDADES DENTRO DE PGINA

FLECHAS DE DIRECCIN DE FLUJO

CONECTA ACTIVIDADES FUERA DE PGINA

SIMBOLOGA UTILIZADA PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO INICIO

PASO 1

PASO 2

DECISIN

PASO 2.2

TERMINO

SI

NOPASO 2.1

PASO 3

Diagrama de flujo del proceso XUSUARIO AREA 1 AREA 2

1

1

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3. Diagrama de bloques PEPSU sta herramienta es til para identificar el inicio y el fin del proceso as como la manera en que ste opera con relacin a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Las siglas PEPSU representan: Proveedores: Entidades o personas que proporcionan los insumos como materiales, informacin y otros. Entradas: Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, mquinas, personas, ambiente laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios. Es donde se convierten las entradas en salidas. Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que est orientada a varios usuarios Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas. La forma de captar estos elementos se muestra en el siguiente cuadro:

PROVEEDOR USUARIOENTRADA PROCESO SALIDA

Quin entrega los insumos para el proceso

Qu insumo recibe

Quin hace el proceso y qu se hace con los insumos

Qu producto (bien o servicio) se genera y entrega

A quin se entrega el producto (bien o servicio) producido

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Esta herramienta permite: Conocer el comportamiento del proceso y sus lmites, as como su relacin con otros procesos La identificacin de las reas de oportunidad La determinacin del rea o parte del proceso en donde se encuentran los procesos por resolver. Detectar cualquier problema que obstaculice el proceso y conocer su impacto en el usuario, as como los posibles cambios a realizar El diagrama de bloques de PEPSU se llena de la siguiente manera:

A) En el encabezado de la hoja anotar invariablemente el nombre completo del proceso

B) La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de cada columna lo siguiente: proveedor, entrada, proceso, salida y usuario

C) Para cada fase haga preguntas tales como:

Quin recibe las entradas? Qu es lo primero que hace con la entrada? Qu se produce o realiza con las entradas? Qu sucede despus? Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?

D) Revise el diagrama hacindose estas preguntas: Requieren algunas fases entradas que actualmente no se muestran? Estn mostrndose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?

Muestra el diagrama la naturaleza consecutiva y paralela de las fases? Cuales son las expectativas de los clientes? Se cuentan con estndares de servicio? Cul es el rendimiento actual del proceso?

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Ejemplo:

DIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.UDIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.U

Nombre del ProcesoNombre del Proceso: URGENCIAS: URGENCIAS

Familiar

Nota mdica

Informe sobre estado de salud

Sala de observacin

Aplica procedimientos de reanimacin al paciente

Estabiliza al paciente

Informa a familiares

Solicita al familiar o responsable el registro del paciente

Continua tratamiento en sala de observacin

Paciente

Reporte de ambulancia

Admisin urgenciasAmbulancia

Mdico de la sala de observacin


Admisin urgencias

Solicita ingreso inmediato a paciente a sala de observacin


Ambulancias llevan al paciente

UU(Usuarios)

SS(Salidas)

PP(Proceso)

EE(Entradas)

PP(Proveedores)

Familiar

Nota mdica

Informe sobre estado de salud

Sala de observacin

Aplica procedimientos de reanimacin al paciente

Estabiliza al paciente

Informa a familiares

Solicita al familiar o responsable el registro del paciente

Continua tratamiento en sala de observacin

Paciente


Admisin urgenciasAmbulancia

Mdico de la sala de observacin


Admisin urgencias

Solicita ingreso inmediato a paciente a sala de observacin


Ambulancias llevan al paciente

UU(Usuarios)

SS(Salidas)

PP(Proceso)

EE(Entradas)

PP(Proveedores)

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4. Cuestionario de diagnstico preliminar del proceso Esta tcnica consiste en realizar una serie de preguntas abiertas, las cuales estn estructuradas de manera que permitan identificar la percepcin que el grupo de trabajo tiene, con respecto a la efectividad de los elementos que participan en los procesos.

No. PREGUNTA 1. Cul es el principal objetivo del proceso?

2. Qu considera que no se est cumpliendo del objetivo dentro del

proceso?

3. Del proceso seleccionado describa cules son los productos o servicios que se generan?

4. De acuerdo con su percepcin las caractersticas de los productos o servicios cumplen con los estndares establecidos?

5. De acuerdo con su percepcin las caractersticas de los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?

6. El proceso tiene una clara relacin con la misin, visin, objetivos estratgicos y polticas de la Institucin?

7. Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan identificar posibles desviaciones?

8. Actualmente existen acciones de mejora que se estn ejecutando en el proceso?

9. Cules considera usted que son las problemticas principales que existen en el proceso seleccionado?

10. Cmo considera usted que debera operar el proceso seleccionado (en cuanto tiempo, costo, productividad, comunicacin, informacin, organizacin, etc.)?

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5. FODA (Cdula para evaluar fuerzas y debilidades del proceso) sta cdula evala fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas del proceso prioritario, que permite identificar hacia donde se pueden encaminar las acciones de mejora, sin ser stas limitativas, ya que al realizar el anlisis de los procesos podran encontrarse las causas reales que estn afectando la eficiencia de ste. Para iniciar este ejercicio se recomienda utilizar la siguiente matriz:

Matriz No. 1 FODA Elementos Fortalezas

Oportunidades Debilidades Amenazas

Mtodos y Procedimientos

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Recursos humanos

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Materiales y equipo

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Recursos financieros

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Sistemas de Informacin

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Una vez determinada esta matriz, nos permitir establecer estrategias y acciones para disminuir o eliminar las debilidades y amenazas y a optimizar las fortalezas y oportunidades, para lo cual se utilizar la siguiente matriz, la cual debe elaborarse por cada uno de los elementos:

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Matriz No. 2 FODA Factores internos Factores externos

Lista de fortalezas F1. F2. F3.

Lista de debilidades D1. D2. D3.

Lista de oportunidades O1. O2. O3.

FO Estrategias para maximizar las fortalezas y oportunidades

FD Estrategias para maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades

Lista de amenazas A1. A2. A3.

FA Estrategias para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas

AD Estrategias para minimizar las debilidades y minimizar las amenazas

6. Hoja de trabajo para el anlisis de procesos Esta herramienta nos permite identificar de manera grfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las reas de oportunidad en las que pudieran implementarse acciones de mejora. Para la aplicacin de sta herramienta se utilizan diferentes smbolos que representaran el tipo de actividad que se realiza, con las cuales se analizarn las actividades componentes del proceso. La mecnica de aplicacin de sta herramienta consiste en:

OPERACIN

TRASLADO

DEMORA

VERIFICACIN

ARCHIVO

RETRABAJO/ CORRECCIN

R

SIMBOLOGA UTILIZADA PARA ANLISIS DE PROCESOS

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Levantamiento de los flujos del proceso, listando las actividades componentes del mismo Identificar el tipo de operacin que se realiza en cada actividad (operacin, traslado, demora, verificacin, archivo o correccin).

Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad. Del proceso a analizar es importante establecer los lmites funcionales y de responsabilidad establecida entre departamentos, direcciones o dependencias, para de esta forma saber con certeza dnde inicia y dnde termina el proceso objeto de nuestro estudio. Luego de definir los lmites del proceso, es tiempo de observarlo, sta es una parte muy importante del esfuerzo de mejora de procesos y no consiste en personas que se renen y elaboran un flujograma de lo que creen que es el proceso. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo, casi siempre dejan algunas actividades fuera. Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo, no es suficiente, tambin se requieren datos cualitativos que expresen en forma real el tiempo, nmero de personas, cantidad de errores u otras formas de medicin relativas al caso especfico del proceso. Una vez que los pasos anteriores se realizaron, ser momento para el anlisis de los datos recabados, por lo general, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos clculos.

7. Matriz de valor agregado Desde el punto de vista de la calidad en el servicio, se considera al valor agregado como algo adicional que otorga la Institucin y que rebasa las necesidades y expectativas del usuario. Un toque personal que distingue al servicio y que convierte lo ordinario, en lo extraordinario. Cuando se analiza un proceso, se deben cumplir los siguientes requisitos para considerar que la actividad genera valor agregado:

1. Le interesa al cliente/ciudadano 2. Transforma un insumo hacia lo que el cliente/ciudadano espera

3. Se hace bien desde la primera vez Algunos ejemplos de actividades que comnmente no agregan valor a un proceso son:

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AGREGA VALOR

SI NO

NECESARIA

SI

NO

MEJORAR OPTIMIZAR

TRANSFERIR ELIMINAR

AGREGA VALOR

SI NO

NECESARIA

SI

NO

MEJORAR OPTIMIZAR

TRANSFERIR ELIMINAR

Trasladar o transportar personas o informacin Archivar o almacenar Revisar, verificar y autorizar Rectificar o rehacer Tiempos muertos o de espera

Al analizar las actividades de un proceso para identificar si agregan o no valor, es conveniente aclarar que existen algunas actividades que pueden no agregar valor al proceso, pero que son necesarias. Las cuatro combinaciones de estas dos dimensiones son:

La tcnica a seguir para mejorar un proceso depende de cual es la combinacin resultante para cada una de las actividades

a) SI agrega valor y SI es necesaria Habr que mejorarlas b) NO agrega valor pero SI es necesaria Habr que optimizarlas, entendiendo por ello el

minimizar los recursos utilizados c) SI agrega valor pero NO es necesaria Habr que transferirlas al usuario d) NO agrega valor y NO es necesaria Habr que eliminarlas El siguiente cuadro facilita la decisin para este enfoque:

Este ejercicio se usa en combinacin con la Hoja de trabajo para el anlisis de procesos.

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8. Diagrama de PARETO El objetivo ms importante a alcanzar con este diagrama es el de detectar frecuencias de errores o problemas y determinar su importancia relativa con relacin al resto de los encontrados en el proceso. En l se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual acumulada para cada tipo de problema. El trabajo se inicia con la identificacin de los problemas y recoleccin de los datos necesarios, lo cual puede hacerse mediante el uso de herramientas como brainstorming, Ishikawa o la hoja de trabajo para el anlisis de proceso. Con estos datos se elabora la tabla siguiente:

PROCESO X Tipo de problema

No. De problemas individuales

Total acumulado

Porcentaje individual

Porcentaje acumulado

A 70 70 70% 70% B 12 82 12% 82% C 8 90 8% 90%

OTROS* 10 100 10% 100% TOTALES 100 100% * Es la suma de los diversos problemas que aparecen en pequea cantidad individual. No pueden representar un porcentaje elevado, porque si esto ocurre, es que la investigacin no fue adecuadamente realizada

La informacin presentada en el cuadro se pasar a un grfico como el que se muestra a continuacin:

AB

C

100908070605040302010

No. DE PROBLEMAS

TEMS CON PROBLEMAS

OTROS

PROCESO X

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El problema representado por la barra ms alta es el que tendr la prioridad para ser atacado, pues es en el que podr ser alcanzado el mejor resultado. El uso de esta tcnica demuestra que gran parte de los efectos surgen de pocas causas, este mtodo ha demostrado que en general el 20% de las causas producen el 80% de los efectos. El anlisis, adems de ser racional y til, resulta gil, prctico y efectivo dado que requiere poco esfuerzo y permite concentrar la atencin en pocas causas de fundamental importancia ya que generan la mayor parte de los problemas, dejando de lado las causas triviales que pueden ser atacadas posteriormente. Se debe destacar otra importante funcin de esta herramienta: determinar la prioridad de aspectos que necesitan ser mejorados o rediseados: la grfica es tan contundente que es imposible no visualizar rpidamente donde estn las causas que necesitan ser atacadas. La utilizacin del diagrama de Pareto debe hacerse solo en los casos en donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin adecuadas, ya que si el muestreo es tomado en forma superficial y parcial, el resultado no ser vlido y coherente, haciendo peligrar la toma de decisiones de mejora/reingeniera. Pareto se puede utilizar tambin en combinacin la hoja de trabajo para el anlisis de procesos, en este caso, la grfica se elaborara de la siguiente forma:

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9. Histograma Es un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual es cuando se busca determinar los desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas. Es una herramienta til y necesaria pero no suficiente ya que asume que es indispensable entender claramente tales desvos. El histograma se presenta mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Los pasos a seguir para elaborar un histograma son los siguientes:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados: AMPLITUD = MAYOR VALOR MENOR VALOR

Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros (barras) a incluir en el grfico.

Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confeccin del histograma.

PROCESO X CLASE FRECUENCIA DE

OBSERVACIN TOTAL

A III 3 B IIIII 5 C IIIIIII 7 D IIIIIIIII 9 E IIIIIIIIIII 11 F IIIIIIIII 9 G IIIIII 6 H IIII 4

Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la altura en proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.

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La esencia de esta herramienta es identificar patrones de comportamiento de la informacin difciles de visualizar en listados o tablas, lo que permitir un mejor y ms profundo anlisis aplicado a las mejoras o rediseo de los procesos seleccionados como prioritarios por las otras herramientas ya mencionadas en este captulo.

10. Brainstorming o tormenta de ideas Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar los problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. El brainstorming es una tcnica para generar ideas sobre un tema dado del personal que est ms familiarizado con ste en su rea de trabajo, oficina, etc., se usa para tener ms informacin importante sobre el proceso. Las ventajas de aplicar ste mtodo, es que permite promover participacin, generar entusiasmo en un grupo de personas, as como analizar y mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior solucin.

A B C D E F G HINTERVALOS DE CLASE

FRECUENCIA DE OBSERVACIONES

11109876543210

HISTOGRAMAPROCESO X

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sta herramienta es til:

Para identificacin de objetivos de un grupo de trabajo, o de una tarea a la que se aboca un grupo determinado

Cuando existen problemas y obstculos que afectan a la calidad de trabajo Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas preventivas Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados

A continuacin se presentan las siguientes recomendaciones para realizar un ejercicio de brainstorming: Al efectuar una sesin de tormenta de ideas en grupo, lo primero es comprender y respetar las siguientes reglas:

Todos deben participar Se deben anotar todas las ideas Escribirlas en un pizarrn o rotafolio para que todos puedan leerlas No se deben criticar las ideas durante la sesin (no hay ideas tontas) No buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas

Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesin de tormenta de ideas son las siguientes:

Cada participante en orden subsecuente expone una idea Se expresa solo una idea en cada turno La idea debe expresarse con respeto y libertad Si no tiene alguna idea se dice simplemente paso Registrar las ideas en un papel o pizarrn Clasificarlas por grupos de ideas afines Circular y/o exponer las ideas registradas entre los integrantes del grupo de trabajo para que agreguen y creen otras ideas sin destruir las registradas

Buscar relaciones de ideas entre todas las contribuciones La sesin termina cuando todos dicen paso o el grupo se siente satisfecho con la cantidad de ideas que se tengan

Estas normas promueven una mayor participacin dentro del grupo, evitan posiciones de expertos o que alguien domine la situacin, o maneje posiciones autoritarias. La persona que dice paso deber esforzarse por dar una idea.

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Es importante que el grupo de trabajo, incluya al responsable principal del proceso en cuestin (propietario del proceso) y a funcionarios y personal de las distintas reas funcionales que intervienen en su desarrollo. Tambin es importante que en la ejecucin de esta tcnica se nombre a un Coordinador. La tcnica Brainstorming o tormenta de ideas se combina con el diagrama causa efecto o diagrama de pescado o Ishikawa. Para l

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