Guía para realizar el análisis FODAtigger.itc.mx/conacad/cargas/AAEJ67071674A/61/3.5... · 2019....

Departamento de Sistemas y Computación

Guía para realizar el análisis FODA (Modalidad cruzada) Te

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OBJETIVO

2

Asegurar la adecuada ejecución del análisis

FODA cruzado, como auxiliar en el proceso

de diagnóstico de una organización.

Reflexión

3

¿Qué sentido tiene correr, si vamos en la dirección equivocada?

Proverbio alemán

Tecnologías Emergentes e Innovación

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¿Qué es el análisis FODA?

4

El análisis FODA es una herramienta para conocer la situación real

en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, a fin de

tener elementos para planificar una estrategia de futuro.

Enunciados de

Visión y

Misión

Objetivos y

metas Acciones

Análisis de la situación

Actual y Determinación

de Estrategias

Implementar Estrategias

Evaluación de

Resultados

Momento para realizar

el análisis FODA


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¿Qué es el análisis FODA?

5

Se basa en la identificación de factores internos o

externos, que pueden ser positivos o negativos para

la organización.

En esta ocasión se explicará la técnica de análisis

FODA cruzado, con el fin de no sólo hacer una

reflexión sobre los factores antes descritos, sino

determinar la situación actual de la organización para

así poder definir el tipo de estrategias que deben

implementarse.


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¿Cómo se realiza el análisis FODA?

6

El análisis FODA cruzado consta de siete pasos:

1. Análisis interno.

2. Análisis externo.

3. Confección de la matriz FODA.

4. Evaluación de la relación entre factores (cruce).

5. Determinación de la situación actual.

6. Definición de la estrategia a emplear.

7. Dar seguimiento a las estrategias.

Tecnologías Emergentes e Innovación 7

A nivel INTERNO de una institución, agrupación u organización hay:

FORTALEZAS: Son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que cuenta una organización. Son de vital importancia para el correcto funcionamiento y desarrollo de la organización.

DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una operación desfavorable. Están asociados con los recursos de los se carece, las habilidades que no se poseen o bien actividades que no se desarrollan adecuadamente.

Análisis 1

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2.

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OPORTUNIDADES: Son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene una organización que se encuentran en el entorno en el que está operando. Pero que no han sido aprovechadas todavía.

A nivel EXTERNO de una institución, agrupación u organización:

AMENAZAS: Son todas aquellas situaciones negativas que atentan con el desarrollo de una organización. Estas amenazas provienen del entorno y pueden llegar a atentar incluso contra la existencia de la organización.

Análisis


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9

Aunque las definiciones parecen ser muy claras, con frecuencia hay problemas en la identificación de ciertos factores, veamos el siguiente ejemplo:

Falta de apoyo de la alta dirección de la empresa.

De inmediato lo identificamos como algo negativo, pero, ¿es debilidad o amenaza?

Aspectos a cuidar


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En este caso para la correcta identificación, debemos considerar si es algo externo (amenaza) o interno (debilidad). Para determinarlo debemos identificar la FRONTERA del “sistema” en estudio.

Una forma de ubicar esta frontera es identificar el nivel de control que tenemos sobre la situación, si es algo sobre lo cual podemos tomar acciones que de manera directa (aunque sea algo difícil) entonces es un factor interno. De lo contrario es externo.

¿Podemos cambiar al gerente por otro más cooperativo?

Resulta evidente que no tenemos esa facultad, por lo que es claro que se trata de un factor externo.

Determinación de factores internos y externos


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Ahora bien, aunque la falta de apoyo del gerente es un factor externo en este caso, tal vez pueda existir duda si es algo negativo (amenaza) o positivo (oportunidad).

Ello dependerá de la situación particular de cada caso, si el gerente es nuevo y nos “tolera” por haber sido herencia de la anterior dirección podemos considerarlo como oportunidad, y cambiar la redacción a algo como:

Desconocimiento del gerente sobre nuestras actividades y prioridades.

Si por el contrario, el gerente nos conoce de años y cuando mucho nos da el permiso de seguir trabajando, entonces puede quedar en amenaza. En el entendido que es un factor externo que puede afectar la existencia y operación del área en estudio, no tanto el duro sentido de la palabra “amenaza”.

Determinación de factores positivos y negativos


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También suele ocurrir que se identifican factores como:

Saturación de trabajo del personal operativo.

De entrada se ve que es algo interno y negativo (debilidad), sin embargo vale la pena preguntarnos:

¿Por qué está saturada de trabajo la gente operativa?

A esta pregunta puede haber varias respuestas:

• Porque no hay una clara definición de puestos.

• Porque se invierte mucho tiempo en funciones técnicas que no se dominan.

• Porque la apertura de nuevas empresas hace que la gente más capacitada busque “otros horizontes”.

Determinación de la causa raíz


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3

En estas respuestas podemos identificar más factores:

• Porque no hay una clara definición de puestos.

Falta de un análisis de puestos actualizado (debilidad)

• Porque se invierte mucho tiempo en funciones técnicas que no se dominan.

Buscar apoyos para tener capacitación especializada (oportunidad)

• Porque la apertura de nuevas empresas hace que la gente más capacitada busque “otros horizontes”.

Apertura de nuevas empresas que atraen al personal más capacitado (amenaza)

Determinación de la causa raíz


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A veces ocurre que un factor no encaja en la tabla, por ejemplo:

Que el personal de redes se certifique en CISCO.

Se nota que es una oportunidad (algo que puede ser), pero es interno. En estos casos, quizá lo que estamos analizando NO es un factor FODA, sino más bien un aspecto a considerar en las acciones de la estrategia por desarrollar.

En estos casos conviene tomar nota para volver a considerarlos en el paso 6 (definición de estrategias).

Situaciones especiales


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5

Es sumamente importante ubicar adecuadamente los factores que afectan a la empresa, así como identificar la causa raíz de los aspectos negativos, todo ello para que quede claro para todos lo que significa cada factor y el por qué se le ubica donde se colocó.

No olvidar que…


6

Identificación de Factores 3

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A Primeramente se hace una lista por lluvia de ideas de los

factores FODA y se ubican en donde les corresponde.


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A Una vez que no se identifiquen más factores relevantes, se

hace una revisión de los listados resultantes para verificar:

• Que estén correctamente ubicados.

• Si es el caso, determinar las causas raíz.

• Trabajar en la redacción para dar mayor claridad.

• Eliminar factores equivalentes y consecuentes.


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A Para el análisis FODA cruzado es necesario tener la MISMA

CANTIDAD de cada uno de estos aspectos (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), se recomienda manejar entre 5 y 7 factores de cada tipo.


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Si la mayoría de los aspectos tienen seis factores, ajustar a esa misma cantidad los demás, esto puede ser mediante dos acciones:

• Si un aspecto FODA tiene menos factores, es posible dividir alguno en dos diferentes variantes. Por ejemplo la oportunidad: “Apoyos externos para la capacitación especializada” puede dividirse en dos: “Apoyo gubernamental para capacitación técnica” y “Apoyo de proveedores para capacitación específica”.

• Si el aspecto FODA tiene más factores, es posible eliminar los menos relevantes o bien fusionar algunos de los existentes que tengan alguna afinidad. Por ejemplo, si tenemos “Desinterés por aplicar estándares de calidad” y la “Registros de calidad poco confiables” puede quedar unidos como “Desinterés aplicar y registrar estándares de calidad”.


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Aunque es posible hacer una matriz FODA cruzada con más de siete factores por cada aspecto (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), en la práctica no representan mayor precisión en el resultado obtenido y el trabajo en la elaboración se incrementa significativamente más.

Por otra parte, si los factores son numerosos y no es fácil reducirlos, entonces la alternativa es realizar varios análisis FODA cruzados para diferentes áreas o puntos de interés, por ejemplo:

• Análisis FODA del área de servicios permanentes.

• Análisis FODA del área de desarrollo de software.

• Análisis FODA del área de telecomunicaciones.

• Etcétera.


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Una vez que se tiene la misma cantidad de factores para cada aspecto FODA, se identifica a cada uno de ellos mediante una letra y un dígito:

Internos Externos

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

F1 Apoyo… D1 Falta… O1 Existe… A1 Hay…

F2 Equipo… D2 Carencia... O2 Hay… A2

F3 Se … D3 O3 A3

F4 D4 O4 A4

F5 D5 O5 A5

F6 D6 O6 A6


3.

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Organización de la Matriz FODA

2

2

La tabla se elabora acomodando los factores FODA como están indicados, creando una matriz de cruce de factores internos y externos.

Tecnologías Emergentes e Innovación 4.

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En seguida se llena cada una de las celdas de la matriz, evaluando la relación que hay entre los dos factores. Los valores a usar son del uno al tres, donde se pone:

1 si NO hay relación entre los factores.

2 si hay CIERTA correspondencia pero no es determinante.

3 si hay una MARCADA relación entre los factores.

Valores de Correspondencia

Nota: No necesariamente

debe ser una relación

causa efecto, más bien la

pregunta es ¿tiene algo

que ver este factor con el

otro?


4

Por ejemplo, supongamos que tenemos:

F2: El personal de informática tiene capacitación especializada en su área.

O4: La administración está gestionando un nuevo esquema de publicidad y comercialización.

En este caso la capacitación no tienen relación con la oportunidad indicada, por lo que podemos calificar la relación con un 1.

4.

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Pero si la Fortaleza 3 es:

F3: El área cuenta con diversos servicios en la nube.


Ahora los recursos materiales son un apoyo a considerar para realizar la publicidad y comercialización, por lo que podemos calificar la relación con un 2, ya que aunque son de ayuda tampoco son determinantes.

4.

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6

Por último, si la Fortaleza 4 es:

F4: Se tiene una alianza con una empresa líder en los medios de comunicación.


En este caso la relación es directa, por lo que quedaría en la casilla un valor de 3.

4.

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Es importante resaltar que la evaluación de la relación entre factores debe seguir un mismo criterio, aunque se puede decir que “todo afecta a todo” debemos ubicar una línea para determinar si la correspondencia es un 1, un 2 o un 3.

En el mismo sentido, evitar la tentación de poner un valor de dos a todo. Así mismo durante esta etapa debe prevalecer el diálogo y los acuerdos, recordemos que no es una competencia de a ver quién gana, la idea es llegar a un consenso.

También debemos considerar que apliquemos la misma objetividad en todo el proceso, que no comencemos exageradamente críticos para que al final, por el cansancio o fastidio, se ponga “cualquier cosa” con tal de ya terminar.

4.

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8

Una vez llena la matriz FODA, se contabilizan todos los valores registrados en cada uno de los cuatro cuadrantes:

1. Fortalezas y oportunidades (FO).

2. Debilidades y oportunidades (DO).

3. Fortalezas y amenazas (FA).

4. Debilidades y amenazas (DA).

El valor resultante se registra en la casilla de su esquina correspondiente.

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Integración de Resultados


9

Finalmente se van a tener cuatro valores, uno en cada esquina de la matriz FODA. En donde haya resultado el valor(es) más grande(s) marca la situación actual del sector, de acuerdo a lo siguiente.

5.

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Integración de Resultados


0

Estrategias ofensivas (FO): Es la posición en la

que toda organización quisiera estar. Se tiene fortaleza y hay oportunidades. En este caso se deben adoptar estrategias de crecimiento para aprovechar las oportunidades apoyados en nuestras fortalezas. Por ejemplo:

• Aumentar la gama de servicios ofrecidos.

• Incrementar o renovar equipos e infraestructura.

• Comprar a la competencia.

5.

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Determinación de la Situación


1

Estrategias de reorientación (DO): Se tienen

oportunidades a la vista pero carece de la fortaleza necesaria para aprovecharlas. En este caso se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores para reducir o eliminar las causas que provocan su debilidad. Por ejemplo:

• Reestructuración interna de la organización.

• Alianzas con otras empresas.

• Impulsar la capacitación.

5.

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2

Estrategias defensivas (FA): Se tienen en frente

situaciones negativas que no están bajo su control, pero cuenta con la fortaleza para enfrentarlas. En esta situación se deben adoptar estrategias para neutralizar o detener las amenazas apoyados en nuestras fortalezas. Por ejemplo:

• Trabajar en la imagen corporativa.

• Enfatizar las acciones estratégicas defensivas (inteligencia).

• Consolidar nuestros productos o servicios líderes con características innovadoras.

5.

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3

Estrategias de supervivencia (DA): Resulta

evidente que es la situación menos prometedora, ya que hay amenazas y estamos débiles para enfrentarlas. Las estrategias a adoptar deben tender a reducir o eliminar las debilidades para afrontar las amenazas. Algunas de las acciones pueden ser:

• Suspender los procesos no esenciales.

• Optimizar el uso de recursos.

• Poner especial atención en actividades de planeación y control.

• Venta de activos no esenciales.

Y en el último de los casos

• Declarar la quiebra.

5.

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4

En ciertas ocasiones puede suceder que los valores resultantes de los cuadrantes sean muy parecidos, es decir que en DO y DA se tengan valores muy cercanos, por ejemplo 36 y 34 respectivamente. En esos casos las acciones estratégicas serían una combinación de reorientación y supervivencia.

Generalmente los valores similares suelen ser en dos cuadrantes adyacentes (no en los opuestos), en cuyo caso podemos aplicar combinaciones de estrategias. Sin embargo si los resultados son demasiado diferentes a los esperados es perfectamente válido hacer una revisión a la matriz y las calificaciones registradas, a veces los errores ocurren.

6.

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Definición de la Estrategia


5

Debemos recordar esos elementos que en su momento NO CORRESPONDÍAN con ningún factores FODA , por ejemplo una fortaleza (interna) que puede ser (no se tiene ahora). Algunos de ellos pueden dar idea de estrategias que podemos considerar, es momento de retomarlas y analizarlas.

Una manera de tomar ideas para definir estrategias es tomar a cada uno de los factores internos (fortalezas o debilidades) y corresponderlo con todos los factores externos (oportunidades y amenazas), de manera que de ese cruce de información surjan ideas de qué podemos hacer.

F1 + O1 + O2 + O3 + O4 + O5

F2 + O1 + O2 + O3 + O4 + O5

Etc.

6.

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Definición de la Estrategia (cont.)


6

1. La matriz FODA es un instrumento valioso, pero no aporta la solución a los problemas por sí misma. Queda en nosotros propiciar que estas soluciones se realicen.

2. Recordar que es un proceso cíclico, lo que hoy es cierto en unos meses puede cambiar. No olvidemos realizar el proceso de Administración Estratégica representado en la diapositiva cuatro de esta presentación.

3. Las estrategias planteadas en las láminas anteriores son sólo un ejemplo. Las que deban implantarse dependen de aspectos específicos de cada organización y de cada situación, lo que para una empresa funciona puede no ser lo mejor para otra.

4. La adopción de una postura estratégica no implica necesariamente que nos olvidemos las demás, debe tomarse como una recomendación sobre en dónde debemos poner mayor atención. 6

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Consideraciones Importantes


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3

7

Con frecuencia se lanzan iniciativas pero se olvida el seguimiento, en ocasiones los frutos en una acción están muertos desde antes de iniciarse.

Para que cualquier plan estratégico pueda ser de beneficio debemos establecer algunas cosas:

• Definir la estructura operativa para su desarrollo y ámbitos de responsabilidad.

• Alinear acciones con la estrategia.

• Establecer programas de acción detallados.

• Gestionar recursos suficientes y oportunos.

• Calendarizar avances y determinar resultados medibles.

• No olvidar los procesos de mejora continua, aprendizaje organizacional, incentivos o reconocimiento a los participantes.

De la frase a los hechos

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“Estar preparado es importante, saber

esperar lo es aún más, pero

aprovechar el momento adecuado es

la clave de la vida”

Arthur Schnitzler

¡No lo olvides!

Práctica FODA

Realizar el análisis FODA CRUZADO de lo que ustedes gusten (empresa, persona, marca, producto, grupo, país, etc.). Dicho análisis deberá constar de:

1. Descripción del sujeto de análisis.

2. Desarrollo del análisis FODA cruzado

3. Identificación de la situación actual del sujeto.

4. Definición de algunas estrategias recomendables (dada la situación)

Si gustan pueden añadir algunos comentarios adicionales sobre la actividad. Fecha de entrega: 2/sept/2016 Modo de entrega: Individual, archivo PDF.

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