Guía - iNNpulsa Colombia · directa (eslabones de la cadena) o indirectamente (entorno de la...

Basada en metodología de Marco Lógico

Guía para la formulación de proyectos

Esta guía es orientativa. No es de aplicación obligatoria. Seguir sus pasos podrá ayudar a los

proponentes a generar insumos útiles para suministrar la información que es requerida en los tres (3) formatos de aplicación de la convocatoria.

1. Objetivo de la guía

2. Alcance de la guía

3. Paso a paso de la Metodología de Marco Lógico

4. Etapas de aplicación a la convocatoria y estructura de formatos de aplicación

5. Bibliografía de consulta

Orientar a los proponentes para que formulen propuestas que:

Justifiquen la realización del proyecto, es decir que, con base en el análisis, describan las razones queameritan emprender la iniciativa, identifiquen la problemática central a resolver, definan claramente lasituación deseada, y propongan la(s) estrategia(s) óptima(s) para alcanzarla.

Expliquen cómo contribuirá el proyecto al objetivo 2 del Programa Colombia+Competitiva, que está dirigidoa fortalecer 4 cadenas de valor (cacaos especiales, turismo de naturaleza, construcción sostenible eingredientes naturales para cosmética), con miras a lograr incrementos en productividad y alistamiento parala internacionalización, teniendo en cuenta / visibilizando la participación de mujeres en de la cadena.

Estén orientadas a la superación efectiva de cuellos de botella que están limitando el buen funcionamiento ydesarrollo de las cadenas productivas priorizadas, orientadas a una clara estrategia competitiva.

Provean una descripción lógica y suficiente del plan necesario para alcanzar los objetivos del proyecto.


La guía es orientativa. No es de aplicación obligatoria. Seguir sus pasos podrá ayudar a los proponentes a generar insumos útiles para suministrar la información que es requerida en los tres (3) formatos de aplicación de la convocatoria.

1. Análisis del contexto2. Análisis de involucrados3. Análisis de problemas4. Análisis de objetivos5. Análisis de estrategias6. Selección de alternativas/soluciones

7. Estructura analítica del proyecto8. Definición de actividades9. Definición de indicadores10. Identificación de supuestos11. Desarrollo del cronograma12. Estimación de recursos y presupuesto

Fase de Análisis Fase de Planificación

Herramienta(s)Ejemplo

(cadena de papaya*)Descripción

*Ejemplo. A lo largo de la guía se expone un caso de papaya basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for Perishables Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm

Esta guía está basada en la metodología de Marco Lógico, que se desarrolla en dos (2) diferentes fases (Análisis y Planificación). Es importante que en ambas fases se tome en cuenta el enfoque sistémico de mercados (Anexo 4).

La guía está estructurada en pasos a seguir según la metodología mencionada, y cada paso consta de 3 elementos: descripción y utilidad del paso, herramienta(s) de apoyo y un ejemplo ficticio basado en una cadena productiva de papaya*

ML

ParticipativaDinámica

Análisis + Planificación

La Matriz de Marco Lógico es un documento vivo

El enfoque de Marco Lógico requiere flexibilidad, mecanismos de retroalimentación y gestión del cambio. En el caso de Colombia + Competitiva ello implica un diálogo permanente con Swisscontact como facilitador.

Lograr cambios es un proceso impredecible, especialmente en sistemas socioeconómicos complejos y dinámicos. La capacidad para monitorear y ajustar periódicamente la orientación de los proyectos, de forma que respondan a cambios al interior de los mercados, es esencial para el éxito.

La Metodología de Marco Lógico contempla dos etapas, ambas de importancia fundamental

- Análisis para identificar y describir adecuadamente el problema central que se quiere resolver con el proyecto, la situación que se quiere alcanzar y la(s) solución(es) óptima(s) para hacerlo.

- Planificación para crear un plan realista y práctico que permita implementar esa(s) solución(es).

Supone la participación de actores clave(p.e. equipo formulador, beneficiarios, entidades aliadas, etcétera) en el análisis y conceptualización del proyecto, porque pueden nutrir la construcción de una visión más amplia y completa de la problemática y sus posibles soluciones.

Reflexionar sobre el contexto de la Cadena de Valor

Reflexionar internamente sobre la Cadena de Valor

Analizar las prioridades estratégicas sobre las que trabajar en el Proyecto

Planificar el Proyecto y determinar actividades

Planificar cómo aseguramos el cumplimiento del Proyecto y cómo lo

seguimos

¿Cómo es el contexto en el que se sitúa la cadena de valor?

¿Tenemos claro cuál es la estrategia competitiva para nuestra cadena de valor y específicamente para el proyecto? ¿A qué mercados queremos

llegar y cómo nos diferenciamos?

¿Qué cuellos de botella existen en la cadena de valor?

¿Qué actores del entorno tienen relación con los problemas identificados con la cadena de valor?

¿Qué problemas tenemos que priorizar en función de las capacidades propias, la estrategia competitiva y el impacto

en la cadena productiva?

¿Qué objetivos pretendemos alcanzar para lograr solucionar los problemas identificados?

¿Qué recursos se requieren para ejecutar el proyecto?

¿Cada cuanto tiempo se debe revisar y adaptar el plan?

¿De que manera alcanzaremos nuestros objetivos?

¿Cuál es la estrategia óptima para solucionar el problema?

1 Descripción de antecedentes y situación actual

2 Análisis de los actores involucrados (stakeholders)

3 Análisis de problemas

4 Análisis de objetivos

5 Análisis de estrategias

6 Selección de alternativas

11 Desarrollo del cronograma

12 Estimación de recursos y de presupuesto

Reflexionar sobre el contexto de la Cadena de Valor

Reflexionar internamente sobre la Cadena de Valor

Analizar las prioridades estratégicas sobre las que trabajar en el Proyecto

Planificar el Proyecto y determinar actividades

Planificar cómo aseguramos el cumplimiento del Proyecto y cómo lo

seguimos

7 Conceptualización del proyecto

8 Definición de actividades

10 Identificación de supuestos y riesgos

9 Definición de indicadores

Etapa de

Análisis-6 pasos-

Descripción de la cadena• ¿Cuál es la estructura de la cadena productiva?• ¿A qué mercado se orienta, con qué productos, con qué diferenciación?• ¿Tiene el nivel de productividad y/o de internacionalización esperado(s)?• ¿Cuál es su situación actual? • ¿En qué sustentamos estos argumentos? (p.e. estudios, estadísticas,

diagnósticos publicados, etc.)

Descripción del entorno• ¿Cómo es el contexto en el que se sitúa la cadena?• ¿Cuáles son los principales actores de la cadena y de su entorno?• ¿Qué reglas y funciones de apoyo existen hoy para promover la

cadena?¿qué tan robustas o débiles son?

Situación negativa / Problemática principal• ¿Cuál es la problemática o situación negativa que está requiriendo solución?

¿Cuáles son los principales cuellos de botella para el desarrollo de la cadena productiva?

• ¿Cuál es, en últimas, la situación que más preocupa a los principales actores, y que amerita un mayor análisis para saber si es real y si el proyecto se justifica?

Otras iniciativas• ¿Qué otras iniciativas importantes hubo o hay en la actualidad dirigidas a

superar esa situación negativa?• ¿Dónde podemos encontrar o cómo podemos recabar información para

sustentar el análisis?

Preguntas guía• Este análisis da contexto sobre:– aquello que está ocurriendo y que inspira la idea de realizar un proyecto, es decir,

sobre la situación que se busca cambiar– el entorno en el que se realizaría el proyecto– las iniciativas actuales o pasadas que se han emprendido para dar solución a esa

situación problemática– Aquello que justifica el proyecto

• En este punto es importante describir‒ la cadena productiva‒ factores del entorno que la afectan (geográfico, económico, socio-cultural / aspectos

de género, tecnológico, político etc.)‒ estructura de reglas (p.e, regulaciones, leyes, estándares, etc.) y funciones de apoyo

(p.e, Investigación & Desarrollo, Infraestructura, Destrezas y capacidades, etcétera)que están o no desempeñando distintos actores para soportarla y promoverla

‒ una primera aproximación a los actores involucrados en la cadena y su entornodirecto

‒ Cuál es la estrategia competitiva que el proyecto plantea para la cadena.‒ una aproximación a la situación problemática central y principal que está frenando el

desarrollo de la cadena, y en la que se quisiera profundizar para proponer posiblessoluciones.

• También es importante tener en cuenta qué otras iniciativas han tenido lugar o estánejecutándose para abordar la situación problemática que frena el crecimiento einternacionalización de la cadena seleccionada. Esto, para identificar posiblescomplementariedades o sinergias, y/o evitar duplicidad de acciones

Guía Enfoque de Desarrollo Sistémico de Mercados (DSM)

OfertaProveedores de insumos

ProducciónProductores

DemandaMercado

Funciones de apoyo

Infraestructura

Coordinación

Investigación & Desarrollo

InformaciónDestrezas y capacidades

Servicios Relacionados

Regulaciones

Reglas informales &

normas

Informar y comunicar

Establecer reglas y hacer que se

cumplan

Fuentes gráfico: Enfoque M4P, Asocam, COSUDE y DFID

Sistema de mercado

Funciones de regulación / Reglas

Estándares Leyes

Función principal

Gobierno

ONG

Redes

Sector privado

Gremios y asociaciones

Gremios y asociaciones

• Esta herramienta se encuentra como Anexo 4 delos términos dereferencia de la convocatoria.

• El Enfoque DSM resulta útil para orientar el análisis ydescripción del contexto en el cual se enmarca la cadenaproductiva seleccionada y la identificación de principales cuellosde botella que limitan su buen funcionamiento.

• Enriquecer el análisis del contexto con el DSM es muysignificativo, puesto que se apoyarán proyectos que tengan unefecto sistémico dentro de la cadena de valor, tomando encuenta el fortalecimiento de las funciones de apoyo queimpulsan y sostienen el buen desempeño de la misma, y en lapertinencia y cumplimiento de reglas formales e informales quesoportan y promueven su desarrollo.

• En otras palabras, se apoyarán proyectos orientados a llenar losvacíos que en estos ámbitos existan para dinamizar las cadenaspriorizadas.

DSM como herramienta de análisis del contexto de la cadena productiva y sus posibles problemáticas

Proveedores Productores Comercializadores

Funciones de apoyo

Infraestructura

Coordinación

Investigación & Desarrollo

InformaciónDestrezas y capacidades

Servicios Relacionados

Regulaciones

Reglas informales &

normas

Informar y comunicar

Establecer reglas y hacer que se

cumplan

Funciones de regulación

EstándaresLeyes

Cadena productiva¿La oferta de producto/servicio

tiene la calidad y la cantidad suficientes para atender

mercados objetivo?Consumidores

¿Existen políticas públicas / incentivos para este producto?

¿Hemos podido consolidarnos o incursionar en mercados objetivo?

¿Existen instituciones investigando y produciendo conocimiento

especializado?

¿Es posible acceder información especializada y de calidad?

¿Cuál es la disponibilidad de servicios de asistencia técnica especializada en el

sector?

¿Se dispone de los insumos necesarios y suficientes para la

producción?

¿Cuánta y de qué calidad es la producción en la región? ¿Están

agremiados los productores?

¿Qué caracteriza las prácticas de suministro, producción y

comercialización en la región?

¿Cuál es la oferta de formación técnica y profesional para actores de la cadena?

¿Se cumple con los estándares exigidos por los mercados?

¿Cuál es la oferta de financiación?¿Cuál es la disponibilidad y estado de

capacidad instalada para la producción? ¿Se puede tener acceso a

tecnologías?

¿Qué tantos y de qué naturaleza son los trámites para la producción y/o

exportación?

Preguntas guía• Si en el primer paso se hizo una primera aproximación al mapa de principalesactores de la cadena y de su entorno, en este segundo paso es importante aterrizaraún más la identificación de estos actores clave que participan en la cadena de valordirecta (eslabones de la cadena) o indirectamente (entorno de la cadena), y quepueden afectar o verse afectados por un proyecto dirigido a superar el problemacentral que se haya identificado en el paso anterior.

• Además de identificar estos “actores involucrados” o “stakeholders”, se recomiendaanalizar sus intereses y expectativas, sus potencialidades y limitaciones, su nivel deinterés e influencia, y su actitud hacia la problemática identificada y hacia unainiciativa dirigida a solucionarla (proyecto).

• La identificación y análisis de actores involucrados debería ser un ejerciciopermanente a lo largo del proyecto. Monitorear a estos actores y estar adelantandogestionando la relación con ellos es de importancia fundamental para el éxito de unproyecto.

• Estos pueden ser: proveedores de la cadena, productores, comercializadores,consumidores, gobierno (diferentes niveles territoriales), las universidades y centrosde formación técnica, etcétera.

• Ver diapositivas siguientes para mayor referencia.

Identificación • ¿Quienes son los actores que participan directamente en la cadena

de valor objeto de la propuesta?• ¿Qué actores del entorno tienen relación con la cadena productiva?• ¿Qué caracteriza a cada actor? • ¿Es beneficiado o afectado por el proyecto?

Perfil• ¿Cuáles son sus intereses? • ¿Cómo podría aportar? ¿Qué rol podría desempeñar en la solución de

la situación negativa identificada en el paso 1?• ¿Qué lo limita?• ¿Cuál podría ser su actitud hacia el proyecto?• ¿Qué nivel de influencia tiene?• ¿Cómo podría obstaculizar el proyecto?• ¿Qué tan involucrado está?

Gestión• ¿Qué acciones se deberían tomar para relacionarse adecuadamente

con los diferentes actores según su actitud hacia el proyecto y su nivel de influencia, por ejemplo?

Matriz de análisis de actores involucrados

Tipo de actor Variable 1 Variable 2 Variable N

Actor 1

Actor 2

Actor 3

….

Identificar involucrados: Es de vital importancia identificar a todos los actores que están pueden afectar o verse afectados por el proyecto. Para facilitar el análisis se pueden agrupar diferentes actores que tengan características similares.

Determinar intereses y expectativas: Se recomienda analizar los intereses, expectativas, necesidades o problemas que tienen los involucrados en relación al proyecto para determinar sus motivaciones

Analizar competencias: El análisis de las potencialidades y limitantes de los involucrados es necesaria para visualizar en que aspecto podrían colaborar con el proyecto

Definir impacto: Se recomienda analizar la actitud, influencia e involucramiento del actor hacia el proyecto para determinar el impacto que podría tener sobre la realización del mismo.

Determinar tipo de actor*:

• Beneficiario** directo • Beneficiario indirecto• Soporte al proyecto• Afectado por el cambio

que espera generar el proyecto

**Entre los actores involucrados “tienen especial relevancia los “beneficiarios”, los cuales pueden clasificarse en directos o indirectos. Los beneficiarios directos son los Individuos o personas jurídicas que hacen parte de la cadena de valor cuya condición sepretende mejorar a través del proyecto dado que su participación es directa y activa en las intervenciones del proyecto, ypor consiguiente, se favorecerán de su implementación en primera instancia. Los beneficiarios indirectos, son aquellos queno participan del activamente, pero se beneficias debido a las mejoras generadas por la ejecución del proyecto.

Un proyecto que mejore la productividad de la producción agrícola tendría como beneficiarios directos a los productoresagropecuarios que fueron atendidos por el proyecto, y como beneficiarios indirectos a otros productores queposteriormente acceden a los bienes o servicios promovidos por el proyecto, mejorando su productividad”

(Fuentes: Adaptado de CEPAL. En: https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/37779/MARCO_LOGICO_Y_EV_PROYECTOS.pdf)

https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/37779/MARCO_LOGICO_Y_EV_PROYECTOS.pdf

Mapa de actores involucrados cadena papaya

Función principal

Funciones de regulación / Reglas

• Agricultores• Asociaciones de Agricultores• …

Suministro Producción Comercialización Consumo

• Proveedores de insumos agrícolas

• Proveedores de semillas• Proveedores de maquinaria y

equipos

• Almacenes / Bodegas• Transportadores• …

• Cooperativas• Centrales de abasto• Grandes superficies• Comercializadores

internacionales• …

• Consumidores locales de fruta fresca• Consumidores de fruta fresca de otras

regiones del país• Consumidores internacionales de fruta fresca• …

Distribución

Funciones de apoyo

Destrezas y capacidades

RegulacionesPolíticas públicas Estándares

InformaciónI & D Servicios relacionadosCoordinaciónInfraestructura

• Ministerios• Gobernaciones• Alcaldías

• Congreso• Concejos municipales• Reglas informales de la

comunidad

• Entes certificadores• …

• Empresas públicas• Empresas privadas• Banca de desarrollo• Inversionistas• ….

• Gremios• Asociaciones• Cooperativas• Gobiernos locales• …

• Agencias locales de desarrollo empresarial

• Agencias de promoción de exportaciones

• Ministerio de Agricultura• Ministerio de Comercio• Medios especializados• Universidades• …

• Universidades • Centros de investigación• …

• Universidades• Centros de formación

técnica• Organizaciones educativas

online• …

• Entidades financieras• Firmas de consultoría• Centros de asistencia técnica• Firmas de asesoría jurídica• Agencias de trámite aduanero• …

Actor TipoIntereses/

Expectativas

Necesidades / Problemas percibidos

Potencialidades(Posibles áreas de

aporte)Limitantes

Actitud hacia la propuesta de proyecto

Influencia Involucramiento

Agricultores / Productores

Beneficiario directo (es atendido por el proyecto)

Crecimiento en ventas e ingresos

No están organizados / Desarticulación

Capacidad de producción Procesos, herramientas y equipos obsoletos

Positiva Baja Alto

Comercializadores

Beneficiario indirecto(no es atendido directamente)

Acceder una oferta suficiente de papaya, de buena calidad y a buenos precios

La oferta actual es poca y la fruta no cumple con requerimientos de los consumidores

Amplia red de puntos de venta

Solo pueden vender la papaya en mercados nacionales

Positiva Alta Bajo

Universidades

Soporte(no es atendido pero brinda apoyo al proyecto)

Consolidar una cátedra especializada

No existe una oferta formativa que responda a las necesidades de la cadena

Infraestructura física y virtual

Know how en el montaje de programas formativos

Redes institucionales de apoyo

Pocos docentes preparados y con experiencia en áreas requeridas Positiva Media Medio

Trabajadores

Afectado Contar con un puesto de trabajo.

No ser reemplazados por máquinas.

Largas jornadas de trabajo.

No dan abasto.

Experiencia y conocimiento del oficio y del terreno

Bajo nivel de formación

Negativa Media Alto

…

Involucrados en cadena de valor de la papaya

Preguntas guía Identificación del problema principal: Las ideas y conclusiones resultantesde la evaluación de los antecedentes y análisis del contexto y el análisis delos actores involucrados constituyen un buen marco para decidir finalmentecuál es la problemática central sobre la que se trabajará. Es alrededor deestablecimiento de el(los) cuello(s) de botella o problema central que se haráel análisis de causas y efectos

Identificación de causas: Después de identificado el problema central, sedebe llevar a cabo un análisis de las causas raíz que le han dado origen. Paraello, se sugiere utilizar herramientas como la de la “Espina de Pescado oDiagrama de Ishikawa” o el Método de los 5 ¿Por qué?. Al realizar el análisisverifique que no trabaje sobre los síntomas, de tal forma que logre llegar a lacausa subyacente que ocasiona el mal desempeño del sistema

Identificación de efectos: Para la identificación y análisis de los efectos que elproblema principal puede tener se puede hacer uso de la técnica de “lluviade ideas”

Árbol de problemas: “Una vez se han identificado el problema principal, suscausas y sus efectos se construye el árbol de problemas. El árbol deproblemas da una imagen completa de la situación negativa existente”

(Fuente: CEPAL. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Reimpresión, abril 2015)

• ¿Cuál es la situación negativa que hemos priorizado?

• ¿Cuál es el problema central que analizaremos con mayor profundidad?

• ¿Qué llevó a que se diera esa situación negativa o problemática?

• ¿Qué efectos o consecuencias ha tenido?

3.2 Herramientas

El diagrama de espina de pescado es una herramienta sencilla pero muy útilpara identificar las múltiples causas de un problema central

Los pasos para construir un diagrama de espina de pescado son: Identificar elproblema central, identificar categorías de posibles causas (p.e. personas,proceso, equipos, materiales, entorno, gestión), e identificarlas mediante una“lluvia de ideas”

Para averiguar el motivo de las causas identificadas, se deben generarsubcausas, que son obtenidas usando el método de los 5 ¿Por qué?

Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado. Basado en PMBOK 6 (2018) y

http://www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/

Espina de pescado

Para analizar causas-efectos de un problema principal...

Los cinco (5) ¿Por qué?

Síntoma

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa Subyacente

• ¿Por qué 1?

• ¿Por qué 2?

• ¿Por qué 3?

• ¿Por qué 4?

• ¿Por qué 5?ProblemaPrincipal

Personas Proceso Equipos

Material Entorno Gestión

Causas

Causas

(Fuente: CEPAL. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Reimpresión, abril 2015. P.75)

Árbol de problemas

El árbol de problemas permite tener una visión integral y resumida de lasituación negativa o problema puntual sobre el que se quiere trabajar, decuales son todas aquellos factores que la han generado, y de cuáles son lasconsecuencias que ha tenido. Está compuesto por:

• Tronco-Problema principal: El árbol de problemas debería enfocarseidealmente en un único problema central o principal.

• Ramas-Efectos: Se identifican los efectos del problema central, y segrafican hacia arriba en las ramas del árbol

• Raíces-Causas: Las causas se pueden identificar con las técnicas de Espinade Pescado y 5 ¿Por qué?, descritas en la diapositiva anterior, y segrafican en la parte inferior del problema principal, en las raíces.

• “Es necesario revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas lasveces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representencausas y los efectos representen efectos, que el problema central estecorrectamente definido y que las relaciones (causales) esténcorrectamente expresadas”.

Causas Efecto

Bajos niveles de producción de

papaya

Deficientes servicios institucionales para productores de papaya

Políticas e incentivos enfocadas en otros cultivos

Baja calidad de papaya producida

Limitada oferta de crédito para producción de fruta

Limitado acceso a información técnica y de mercados

Acceso restringido a insumos agrícolas de calidad

Herramientas y equipos obsoletos

Ineficiente distribución del agua en cultivos

…

Escasez de personal capacitado

Esfuerzos dispersos de investigación

¿Por qué?¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

Oferta importada de alto costo

Limitada oferta de formación técnica / actualización profesional

¿Por qué?

¿Por qué?

*Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for Perishables Asean Food

Handling Bureau. Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm

Espina de pescado

Efectos negativos

*Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for Perishables Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm

Deficientes servicios institucionales para productores de fruta

Bajos niveles de producción de papaya

Restricciones de producción

Baja calidad de material de plantación

Ausencia de créditos para la producción de fruta

Información técnica y de mercados no disponible

Escasez de personal capacitado

Baja disponibilidad de insumos agrícolas

Alto consumo de fruta importadaNinguna oferta exportableBaja oferta de frutas para mercado

interno

Pérdida de oportunidades para ganar divisas

Altos precios de la fruta en mercado interno

Ausencia de investigación organizada

Tierra pesada

Pobre distribución de agua

Daños por vientos

Herramientas de baja calidad

Técnicas deficientes

Inadecuada manipulación y embalaje

Pérdida de oportunidades de ingresos para productores nacionales

Baja calidad de papaya producida localmente

Políticas agrícolas enfocadas en cultivos no alimentarios

Problema principal

Causas

Personal no capacitadoSin instalaciones para empaque y procesamiento

Restricciones de poscosecha

Árbol de problemas

• ¿Cuál es la situación a la que deseamos llegar una vez realizado el proyecto?

• ¿Qué medios se ven como necesarios para poder alcanzar la situación deseada?

Preguntas guía• El análisis de objetivos proporciona una visión de la situación futura deseada,transformando los problemas identificados en soluciones.

• Una forma de realizar este análisis es utilizando la herramienta de “Árbol deobjetivos”, donde los estados negativos del “Árbol de problemas” se transforman enestados positivos. La situación negativa pasa a ser una situación positiva. Los efectosque esa situación negativa generaba se convierten en el fin al que se va a contribuircon el cambio hacia la situación positiva, y las causas se convierten en los mediosque permitirán transformar la situación problemática.

• Si en el paso anterior se identificó el problema principal (tronco), sus causas directase indirectas (raíces) y sus efectos directos e indirectos (efectos), en este paso seidentificará:

–la situación futura a la que se desea llegar justo después de haberse ejecutado elproyecto (tronco-propósito único u objetivo general del proyecto). Puede tratarse,por ejemplo, de una situación en la que un cuello de botella ha sido superado.

–los medios a través de los cuales se alcanzará esa nueva situación (raíces-medios-productos que debe generar el proyecto para llegar a la situación deseada)

–los fines más globales y de mediano o largo plazo a los que contribuirá el proyecto(ramas-fines)

Los estados negativos del árbol de problemas … se transforman en estados positivos en el árbol de objetivos

…Pérdida de ingresos

Problema central

-

- - -

-

- -

Causas del problema

Efectos del problema

…Baja producción

…Procesos de producción obsoletos

- -

- -

-

Medios o soluciones para lograr el objetivo

Fines a los que se

contribuye con el logro del objetivo

…Incremento de la producción

…Modernización de procesos de producción

+ +

+ +

Objetivo de proyecto

+

+ + +

+

+ +

+…Mayores ingresos

Árbol de objetivos


Mejores servicios institucionales para productores de fruta

Incremento de la producción nacional de papaya

Oferta exportable de papayaMayor oferta de fruta para mercado

interno

Incremento de divisasMenores precios de la fruta en

mercado interno

Menor consumo de fruta importada

Mejorada la calidad de la papaya producida localmente

Política agrícola reenfocada

Desarrollado un portafolio de crédito para la producción de fruta

Mayor disponibilidad de información técnica

Mayor disponibilidad de insumos agrícolas

Disponibles materiales de plantación de calidad

Reducidas las restricciones de postcosecha

De problema principal a Objetivo central del proyecto

De efectos negativos

a Fines

De causas a Medios o Soluciones posibles para lograr el objetivo

Sistema de irrigación instalado

Cortavientos plantados

Mejores herramientas

Mejores técnicas de manejo y embalaje

Personal de instituciones clave capacitado

Desarrollado un paquete técnico para la producción de papaya

Desarrollado un programa de investigación para la producción de fruta

Reducidas las restricciones de producción

Mejores Prácticas

Personal capacitado

Cobertizo de empaque operando

Árbol de objetivos

Incremento de oportunidades de ingresos para productores nacionales

• ¿Qué caminos o estrategias posibles se plantean para lograr el objetivo principal del proyecto?

• ¿Qué criterios se utilizarán para priorizar y elegir la(s) estrategia(s) óptimas?

• ¿Cuál es la alternativa óptima sobre la que finalmente se construirá un plan para su implementación?

Preguntas guía• En este punto el equipo formulador de la propuesta tiene un panorama bastante completo de la situación que quiere abordar y el objetivo que quiere alcanzar con el proyecto.

• Es momento de identificar estrategias posibles para lograr este objetivo, y elegir aquella(s) que deberá(n) pasar a la etapa de planificación y posterior implementación. Una forma de identificar las estrategias es agrupar por temas, complementariedades o afinidades los medios o soluciones identificados en el árbol de objetivos.

Agrupación para la identificación de estrategiasÁrbol de objetivos

Medios o solucionespara lograr el objetivo

Fines a los que

se contribuye con el logro del objetivo

+ +

+ +

+


+

+ + +

+

+ +

Alternativa/Estrategia 1

Alternativa/Estrategia 2

Árbol de objetivos


Mejores servicios institucionales para productores de fruta

Incremento de la producción nacional de papaya

Oferta exportable de papayaMayor oferta de fruta para mercado

interno

Incremento de divisasMenores precios de la fruta en

mercado interno

Menor consumo de fruta importada

Mejorada la calidad de la papaya producida localmente

Política agrícola reenfocada

Desarrollado un portafolio de crédito para la producción de fruta

Mayor disponibilidad de información técnica

Mayor disponibilidad de insumos agrícolas

Disponibles materiales de plantación de calidad

Reducidas las restricciones de postcosecha

Objetivo central del proyecto

Fines

Medios o Soluciones posibles para lograr el objetivo

Sistema de irrigación instalado

Cortavientos plantados

Mejores herramientas

Mejores técnicas de manejo y embalaje

Personal de instituciones clave capacitado

Desarrollado un paquete técnico para la producción de papaya

Desarrollado un programa de investigación para la producción de fruta

Reducidas las restricciones de producción

Mejores Prácticas

Personal capacitado

Cobertizo de empaque operando

Otros proyectos están trabajando estas soluciones

Estrategia 2

Estrategia 1

Incremento de oportunidades de ingresos para productores nacionales

Estrat. 1 Estrat. 2 Estrat. 3

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Criterio 4

….

Promedio/Total

Matriz de análisis y selección de alternativas

Valoración cualitativa (Bajo, Medio, Alto), o

Valoración numérica (1 a 5)

Criterios definidos por el equipo formulador y actores clave, en función de las condiciones de la convocatoria

Preguntas guía• Una vez identificadas las estrategias posibles, el equipo formulador deberá elegir una o varias en función de los criterios que considere adecuados, por ejemplo:

‒ prioridades de las partes, probabilidad de éxito, duración, sostenibilidad, escalabilidad, replicabilidad, coste, nivel de riesgo, etcétera.

• ¿Qué criterios utilizaremos para priorizar las estrategias o alternativas de solución?

• ¿Cuál es la estrategia óptima para solucionar el problema?

Análisis basado en criterios(Puntuación 3-Alta, 2-Media, 1-Baja)

Estrategia 1. Mejora de servicios

institucionales

Estrategia 2. Mejora de la calidad de

papaya producida localmente

…

Probabilidad de éxito 2-Medio 1-Bajo

Costo 3-Alto 1-Bajo

Duración 3-Alto 1-Bajo

Sostenibilidad 3-Alto 1-Bajo

Replicabilidad 3-Alto 3-Alto

Escalabilidad 3-Alto 1-Bajo

…

Promedio/Total 2,8 1,3

Matriz de análisis y selección de alternativas

Etapa de Planificación

-6 pasos-

Narrativa proyecto

Objetivo General

Objetivo(s) Específico(s) o Resultado(s) Esperado(s)

Productos

Actividades

Características de un objetivo

Significado

S-Específico Relacionado con lo que es proyecto busca cambiar. Concreto. Asociado a una variable específica. No difuso.

M-Medible Cuantificable. Que pueda ser agregado y analizado estadísticamente

A-Alcanzable Posible.

R-Realista Razonable en términos de los recursos disponibles para lograrlo

T-Acotado en el tiempo

Deben especificar la periodicidad o frecuencia con que se hará la medición (p.e. mensual, trimestral, etc)

Medios o soluciones

Fines + +

+ +


+

+ +

+

+ +

+

+

+

+ +

• Los resultados de la Etapa de Análisis se vierten en la Matriz de Marco Lógico(con ajustes de redacción) para poder llevar la idea de proyecto a un planoperativo, factible, que permita su realización.

• Una buenas práctica es tener en consideración que puede existir un conflicto entre el objetivo general de desarrollo y los objetivos e intereses más concretos de las diferentes partes involucradas.

• Es de importancia especial a las estrategias que atiendan los cuellos debotella, fallas de mercado o de gobierno que estén afectando la funciónprincipal de la cadena de valor.

Estrategia de intervención Indicadores MetasMedios de verificación

Supuestos

Objetivo General (Nivel estratégico)Situación deseada.

¿Cuál es la situación a la que se quiere llegar?

Es importante resaltar que posiblemente el proyecto por sí solo no alcance el objetivo general, sino que deberá contribuir de manera significativa a su logro.

Por ejemplo, es posible que el incremento del número de empresas de la cadena productiva que están en condiciones de exportar no sea atribuible al 100% a un proyecto en particular porque en este objetivo general inciden múltiples factores. Sin embargo, un proyecto de asistencia técnica para la certificación internacional de productos de la cadena productiva puede contribuir de manera significativa al logro de este objetivo general.

De impacto inmediato

Mide si se dio un cambio en la situación que se buscaba transformar. Este tipo de indicador permite medir si los resultados del proyecto contribuyeron o tuvieron algún efecto en la situación que se quería cambiar. ¿Hubo un incremento en la productividad de la cadena?¿Aumentó el número de empresas o unidades productivas dentro de la cadena productiva en condiciones de exportar?

Expresa el nivel al que se quiere llegar en términos de cada indicador

Nota: Para establecer una meta medible y alcanzable es importante realizar un diagnóstico preliminar del sector a intervenir y determinar la capacidad de cambio que el proyecto quiere logar.

Son las fuentes de donde se extraerán los datos o la información con los que se alimentará(n) el(los) indicador(es).

Por ejemplo: entrevistas, datos generados desde el empresario o el productor, estadísticas, evaluaciones, informes, etc.

Los supuestos se refieren a aquellas condiciones externas al proyecto necesarias para que puedan lograrse los productos y objetivos del mismo.

Estas condiciones o factores externos están por fuera del control del proyecto.

Si no se cumplen estos supuestos, es posible que el logro de los productos del proyecto y de sus objetivos pueda verse afectado.

¿Qué condiciones se requieren para lograr los productos?¿el(los) objetivo(s) específico(s)?¿el objetivo general?

Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Objetivo General

Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Objetivos Específicos


Supuestos

Objetivo(s) Específico(s) o Resultado(s) Esperado(s) (Nivel táctico)

Es el resultado(s) directo(s) de haber implementado el proyecto. Se redacta como una realidad ya lograda.

Se recomienda que en los proyectos formulen como máximo tres (3) objetivos específicos para mayor claridad y eficacia, de acuerdo a los cambios que sean necesarios para que la intervención tenga el efecto deseado.

El logro en materia de resultados depende principalmente de los productos del proyecto

De resultado

Mide los cambios directamente atribuibles a la realización del proyecto y son llamados se llaman indicadores de efectividad

Sugerencia: Se deben colocar los supuestos a nivel de resultados que son relevantes para alcanzar el objetivo de desarrollo

Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Productos


Supuestos y Riesgos

Productos (Nivel operativo)Productos y servicios producidos o competencias y capacidades generadas directamente como resultado de las actividades del proyecto.

El conjunto de productos debe ser suficiente para lograr los objetivos específicos planteados.

¿Qué bienes o servicios es necesario producir para lograr cada objetivo específico?

De productoMide qué efecto se logró en la creación, mejora o adaptación de bienes o servicios necesarios. Así mismo el acceso a dichos servicios.

Cuando sea pertinente se deben evidenciar dos tipos de indicadores:• el primero que demuestre la

generación de oferta de servicios o productos y,

• un segundo, que demuestre el acceso de los beneficiarios al servicio o producto.

Sugerencia: Formular supuestos a nivel de producto que sean relevantes para lograr el (los) objetivo (s) del proyecto

Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Actividades


Supuestos y Riesgos

Actividades (Nivel operativo)Principales trabajos que deben llevarse a cabo para generar los productos, y para cuya ejecución se utilizan recursos de personal, servicios, materiales, equipos, etcétera.

¿Qué actividades se deben realizar para generar cada uno de los productos o entregables del proyecto? No deben ser tan agregadas ni tan detalladas que dificulten el seguimiento a su avance

InsumosPara el seguimiento y monitoreo de las actividades no es necesario formular indicadores.Aunque no se incluye en esta matriz, es necesario tener en cuenta los recursos (personal, materiales, equipos, servicios, etc.) y financiamiento necesarios para realizar las actividades planeadas y para administrar el proyecto

CostoLos costos se detallan en el presupuesto del proyecto (no consignarlo en el Marco Lógico)

Insumos que sean relevantes para lograr los resultados de proyectos.

Lógica Vertical y Horizontal de la Matriz de Marco Lógico

IndicadoresFuentes de Verificación

Supuestos (factores externos)

Objetivo General

Objetivo Específico o Resultado Esperado

Productos

Actividades

Lógica Vertical

Lógica Horizontal

• Si se ejecuta el plan de trabajo, es decir, se realizan las actividadesespecificadas para generar cada producto y se cumplen los supuestos,entonces se obtienen los entregables o productos

• Si se obtienen los entregables o productos, y se cumplen los supuestos,entonces se logra el (los) objetivo(s) específico(s) del proyecto

• Si se logra(n) el (los) objetivo(s) específico(s) del proyecto entonces secontribuye al logro del objetivo general

• Las fuentes de verificación son suficientes para obtener los datos requeridospara el cálculo de los indicadores.

• Los indicadores permiten medir el estado de avance del proyecto y el logro delos objetivos

Es un análisis que permite confirmar si durante la construcción del MarcoLógico se ha mantenido la coherencia necesaria:

Narrativa proyecto Indicadores Fuentes de Verificación Supuestos

Objetivo GeneralIncremento de la producción nacional de papaya de calidad

% de crecimiento anual de la producción nacional de papaya de calidad

Estadísticas nacionales de producción del Ministerio de

Agricultura

Los precios del mercado permanecen favorables

Objetivo Específico o Resultado Esperado 1

Mejorados los servicios de apoyo a la producción de fruta de calidad de Barbados

Incremento anual en el número de agricultores en Barbados que producen fruta de calidad a escala comercial.

Encuesta a productores

La política estatal de estímulo a cadenas agrícolas está en firme

Producto 1.1Entidades de formación con malla curricular mejorada

% de productores que consideran que la calidad del servicio prestado por entidades de apoyo mejoró

Encuesta a productoresSe provee al personal el tiempo necesario para su formación.

Producto 1.2Oferta disponible de herramientas técnicas para la producción de fruta de calidad

% de productores de la cadena a quienes les es presentado y entregado el kit

Encuesta a productoresRegistros de entrega

Registros de asistencia a eventos de entrega

Los productores participan en los eventos de entrega y socialización del kit

Producto 1.3Programa de investigación operando en universidad líder en la región

# de grupos de investigación creado y operando

Presupuesto anual del centro Informes de investigaciones

El convenio de colaboración está soportado en el plan decenal de la entidad

…

Actividades Producto 1.1 Formación

1.1.1 Diseño

Para mayor detalle ver EDT, Paso 8. Definición de Actividades.

1.1.2 Montaje de plataforma de formación

1.1.3 Convocatoria

1.1.4 Selección

1.1.5 Formación

1.1.6 Evaluación

*Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for Perishables Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990.

• Una vez se definen los productos necesarios para lograr cada objetivo específico, se establece qué actividades esenciales se requieren para obtener dichos productos o entregables.

• Se sugiere utilizar la herramienta “Estructura Desglosada de Trabajo - EDT” para identificar ese universo de actividades principales necesarias.

• “La EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos (…) La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables”

(Fuente: PMBOK 6a Edición, p. 158)

• ¿Qué trabajos o actividades principales serequiere ejecutar para obtener cada uno de losproductos del proyecto?

Preguntas guía

ESTE PASO DE LA PLANIFICACIÓN (ESTRUCTURA DESGLOSADA DE TRABAJO) ES OBLIGATORIO Y DEBE DILIGENCIARSE

EN EL ANEXO 2

Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)

Objetivo Específico o Resultado Esperado del Proyecto

Subcomponente o Actividad 1.1

Actividad 1.2

Actividad 1.3

Actividad 2.1

Actividad 2.2

Actividad 2.3

Actividad 2.4

Actividad 3.1

Actividad 3.2

Actividad 3.3

Actividad 3.4

Actividad 3.5

Actividad 4.1

Actividad 4.2

Actividad 4.3

Actividad 4.4

Actividad 5.1

Actividad 5.2

Actividad 5.3

Puntos a tener en cuenta:

• “La verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar que los componentes de nivel inferior de la EDT sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel correspondientes” (Productos o Componentes)

• “Una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo de gestión improductivo, un uso ineficiente de recursos, una disminución de la eficiencia en la realización del trabajo (…)”

• “En el caso de entregables o componentes cuya realización se sitúe en un futuro lejano, es posible que no pueda realizarse la descomposición. Por lo general el equipo de dirección del proyecto espera hasta alcanzar un acuerdo en relación con el entregable o componente, par poder desarrollar los detalles de la EDT. Esta técnica se denomina a veces planificación gradual”

(Fuente: PMBOK 6ª Edición, p. 160)

Producto o Componente 2 Producto o Componente 3 Producto o Componente 4 5. Gestión o Dirección del ProyectoProducto o Componente 1

Nivel inferior: (Subcomponentes o actividades principales)

Alto nivel / Primera Línea (Productos o Componentes)


6.1 Reuniones

6.2 Informes de gestión

2. Documento de

Diseño

3. Software

desarrollado e

instalado

5. Entrega a

Operaciones

2.1 Diseño funcional

2.2 Diseño técnico

2.3 Casos de prueba

2.4 Planificación

3.1 Ambiente de

Desarrollo

3.2 Módulo 1

3.2 Módulo 2

3.4 Módulo 3

1.5 Módulo 4

4.1 Ambiente de

pruebas

4.2 Pruebas

integrales

4.3 Pruebas de

aceptación usuario

4.4 Certificaciones

técnicas

5.1 Reporte de puesta

en producción

5.2 Pruebas de

postproducción

5.3 Garantía

1. Documento de

Análisis

1.1 Especificación

funcional

1.2 Requerimientos

funcionales

1.3 Requerimientos

no funcionales

4. Reportes de

prueba

Basado en: http://www.pmoinformatica.com/2013/12/plantilla-estructura-desglose-trabajo.html

6. Gestión del

proyecto

Proyecto

Sistema de

Información


1.2. Kit de herramientas técnicas entregado

Producto 1.1 Personal de apoyo clave formado

4.1 Reuniones

4.2 Informes

1.4. Gestión del proyecto

Ejem

plo

Des

com

po

sici

ón

de

l Pro

du

cto

1 e

n

pri

nci

pal

es A

ctiv

idad

es

OE1. Mejora servicios de apoyo a producción de fruta

1.1.2 Montaje

1.1.4 Selección

1.1.5 Formación

1.1.6 Evaluación …

3.1 …

3.2 …

3.3 …

3.n …

1.3. Programa de investigación creado

1.1.1 Diseño

1.1.1.1 De programa

1.1.1.2. De contenidos

1.1.1.3 De convocatoria

1.1.1.4 De estrategia de

promoción …

1.1.3 Convocatoria

3.n.1 …

3.n.2 …

2.1 …

2.2 …

2.n …

4.n ….

Preguntas guía

Nivel Tipo de indicador

Objetivo General

De impacto

Objetivo Específico

De resultado

Producto De producto

• Nivel Productos. ¿Hemos alcanzado los cambios en el sistema que esperábamos obtener con la realización del proyecto?

• Nivel Objetivo Específico. ¿Cómo podemos saber si estamos alcanzando los resultados esperados? ¿Se debilitó o eliminó el cuello de botella?

• Nivel Objetivo General. ¿Cómo podemos saber si hay cambios en la situación inicial o de partida que queríamos transformar?

• Sobre la formulación de indicadores en general

¿Quién alimentará los indicadores?¿Cómo?¿Con qué periodicidad?

¿La información que arrojan los indicadores justifican el trabajo y el presupuesto que se asignará para su alimentación?

¿Cada cuanto tiempo evaluaremos los avances en cada nivel?¿Cómo?¿Quiénes lo harán?

• Que sean relevantes y útiles para la toma de decisiones.

• Que sean específicos para lo que quieren medir. Que no sean difusos. Que cada indicador mida 1 variable.

• Que se alimenten con datos que puedan estar disponibles o que puedan levantarse. Que sea factible alimentarlos, y que valga la pena hacerlo

• Que tengan una periodicidad de medición

(Ver láminas 42 a 44)

• Dentro del proceso de estructuración proyecto es indispensable generar unmecanismo de monitoreo y verificación que permita medir si las actividades se hanejecutado, si los productos se han entregado, si el(los) objetivo(s) específico(s) delproyecto se están cumpliendo y si, en últimas, la situación de partida presenta algúncambio.

• El mecanismo más adecuado es la generación de indicadores por nivel de la matriz demarco lógico, como se indicó en el Paso 7, que idealmente cumplan con lascaracterísticas que se definen a continuación:

Estrategia de intervención

Indicadores MetasMedios de verificación

Factores externos (supuestos/riesgos)

Objetivo General

Objetivos Específicos (Resultados)

Productos

Actividades

Matriz de Marco Lógico

Batería de indicadores. Lista de indicadores obligatorios (use por lo menos uno en cada nivel)

Exportaciones

% del aumento de exportaciones (volumen) de bienes y servicios sostenibles en las cadenas de valor seleccionadas

% del aumento en el volumen de exportaciones de bienes y servicios certificados sostenibles en las cadenas de valor seleccionadas

Aumento de exportaciones (USD) de bienes y servicios sostenibles, en las cadenas de valor seleccionadas

Empleos

Aumento en el (USD) de exportaciones de bienes y servicios certificados sostenibles en las cadenas de valor seleccionadas

# de empleos retenidos aplicado a cadenas de valor seleccionadas

% de empleos retenidos por mujeres aplicado a cadenas de valor seleccionadas

# de empleos nuevos creados aplicado a cadenas de valor seleccionadas

% de empleos nuevos creados para mujeres aplicado a cadenas de valor seleccionadas

Objetivo General

Fuente: Swisscontact

Mayor productividad % Incremento de la productividad en las empresas/unidades productivas de las cadenas de valor atendidas.

# de empresas o unidades productivas alistadas para la internacionalización.

% de empresas conducidas por mujeres alistadas para la internacionalización.

% del aumento en el volumen de productos o servicios alistados para la internacionalización.

Alistamiento para la internacionalización

% del aumento en el número de productos o servicios alistados para la internacionalización.

Objetivos Específicos


Acceso financiero

# de productos financieros generados o mejorados dirigidos a unidades productivas y empresariales de pequeña escala en los sectores priorizados

# unidades productivas que acceden a los servicios financieros generados o mejorados (diferenciadas por género)

% de unidades productivas conducidas por mujeres que acceden de los servicios financieros mejorados o generados

Internacionalización# de empresas que implementan estrategias para insertase a mercados internacionales

# de empresas articuladas con iniciativas de promoción de exportaciones

Cumplimiento de estándares

# de empresas/unidades productivas implementado prácticas de sostenibilidad

# de empresas/unidades productivas certificadas con estándares voluntarios u obligatorios

% de empresas/unidades productivas certificadas con estándares voluntarios u obligatorios conducidas por mujeres

Desarrollo de capacidades del talento humano

# programas de formación que mejoran la calidad de su oferta (relacionados con las cadenas de valor seleccionadas)

# de personas formadas para adquirir nuevas o mejores habilidades (directamente por el proyecto)

% de mujeres formadas para adquirir nuevas o mejores habilidades (directamente por el proyecto)

# de personas formadas (indirectamente)

Innovación# de empresas que adoptan estrategias o prácticas innovadoras (aplicado a cadenas de valor seleccionadas)

Producto


# de iniciativas de innovación diseñadas

% de iniciativas de innovación implementadas

Batería de indicadores. Lista de indicadores orientadores

Cacaos Especiales % del aumento de exportaciones (volumen) de cacao provenientes de la región(es) intervenida(s)

Turismo % del aumento de exportaciones (USD) de los destinos / región(es) intervenida(s)

Objetivo General


Turismo% del aumento de ocupación hotelera por extranjeros

# de empresas proveedoras de materiales sostenibles que se articulan al mercado

# de empresas de servicios para la infraestructura que pueden ofertar un producto a la medida Construcción

Objetivos Específicos

Construcción

Volumen exportado de materiales para la construcción con certificación de sostenibilidad % del aumento de áreas construidas con certificación sostenible

# de habitantes que se benefician de proyectos de desarrollo urbano sostenible

% de aumento de la productividad para la industria para la competitividad

Ingredientes Naturales% de la disminución de las importaciones (volumen/USD) del ingrediente natural XXX en la cadena de valor de la cosmética

% del aumento de exportaciones (USD) de cosméticos en base de ingredientes naturales provenientes de la región(es) intervenida(s)

# de turistas que visitan los destinos desarrollados o mejorados

Ingredientes Naturales # de empresas proveedoras que se articulan a empresas ancla de cosméticos

General

% de fallas de mercado atendidas para potenciar la competitividad y productividad del sector (cacao, turismo, construcción sostenible, infraestructura e ingredientes naturales para la cosmética)

# de empresarios/productores que acceden a los servicios y productos que mejoran la calidad de sus bienes / productos

# de iniciativas estratégicas que contribuyen a escalar las actividades productivas del sector (cacao, turismo, construcción sostenible, infraestructura e ingredientes naturales para la cosmética)

Batería de indicadores. Lista de indicadores orientadores (no obligatorios) cont.

Acceso financiero

# de entidades financieras que diseñan productos especialmente dirigidos a cacaoteros para la mejora de su productividad

# de empresas chocolateras que acceden a servicios financieros para optimizar su producción para la exportación.

Cumplimiento de estándares

Producto


Cacao Especiales

% de empresas de servicios o productos que acceden a servicios financieros enfocados a mejoramiento productivoTurismo

# de entidades financieras que diseñan e implementan servicios financieros con condiciones especiales para proyectos de construcción sostenible.

# de empresas o unidades productivas que acceden a servicios financieros para financiar procesos de certificación

Construcción

% de inversiones verdes (USD) e instrumentos de financiamiento en proyectos de sostenibilidad

Ingredientes Naturales

General

Cacao Especiales

Turismo

Construcción

Ingredientes Naturales

General

% del aumento de áreas cacaoteras certificadas en sostenibilidad (buenas prácticas), a través de empresas certificadoras promovidas por el proyecto.

# de empresas de servicios turísticos que acceden a servicios especializados para el cumplimiento de las normativas nacionales e internacionales para una oferta en turismo de naturaleza

# de empresas de materiales sostenibles que logran la certificación o reconocimiento para su uso en proyectos sostenibles.

% del aumento de áreas productivas en implementación de procesos de sostenibilidad

# de empresas consultoras disponibles para brindar servicios para la implementación de sellos de sostenibilidad en los sectores


Desarrollo de capacidades del talento humano

# de unidades de formación (carreras, cursos de formación complementaria, otros) que se actualizan para responder a las necesidades del sector# de organizaciones, empresas o unidades productivas capacitadas y fortalecidas en administración de negocios internacionales

# de empresas que aprovecharon las capacidades especializadas mejoradas para aumentar su eficiencia

Innovación

Ahorro en costos (USD) que provienen del ejercicio de la innovación

Producto


% empresas que aceleraron su capacidad para adoptar innovación en el sector

# de empresas que aumentaron su eficiencia en las decisiones de compra de maquinaria, insumos y servicios de innovadores

General

General

Los supuestos se refieren a aquellas condiciones externas alproyecto necesarias para que puedan lograrse los productos yobjetivos del mismo.

Estas condiciones o factores externos están por fuera del controldel proyecto.

Es necesario evaluar de manera realista los supuestos al momentode formular el proyecto, para cada nivel de la matriz del marcológico.

Que estos supuestos no se cumplan supone un riesgo para el logrode los productos del proyecto y de sus objetivos general yespecíficos.

Identificar estos supuestos permite anticiparse a situaciones deriesgo y a formular, incluso, acciones dentro del proyecto parareducir las posibilidades de que no se cumplan.

• ¿Qué podría salir mal y podría impedir que las actividades se realizaran? ¿que los productos se obtuvieran? ¿que los resultados esperados se lograran?

• ¿Qué condiciones se requieren para lograr los productos?¿el(los) objetivo(s) específico(s)?¿el objetivo general?

• ¿Cuáles situaciones externas tienen mayor influencia en el éxito del proyecto?

• ¿Se puede y se debe tomar acciones preventivas para reducir el riesgo de que los supuestos no se cumplan?

• ¿Cuál es el plan en caso de que los supuestos no se den?

Preguntas guía

Estrategia de intervención

Indicadores MetasMedios de verificación

Factores externos (supuestos)

Objetivo General

Objetivo(s) Específico(s) o Resultado(s) Esperado(s)

Productos (Entregables)

Actividades

Matriz de Marco Lógico

Construir el cronograma del proyecto implica:Objetivo Específico 1

Producto 1 Precedencia Duración Fecha Inicio Fecha Fin

Actividad A - 4 2-2-18 5-2-18

Actividad B A 5 6-2-18 10-2-18

Actividad C A 4 6-2-18 9-2-18

Actividad D B 3 11-2-18 13-2-18

Actividad E C 3 11-2-18 13-2-18

Actividad F B, E 4 14-2-18 17-2-18

Actividad G D,F 2 18-2-18 19-2-18

Producto 1

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Actividad D

Actividad E

Actividad F

Actividad G

Producto 2

Actividad …

Actividad …

Actividad …

• Tener el listado completo de actividades necesarias para producir cada entregable (referirse a Paso 8)

• Secuenciar las actividades, es decir, identificar el orden en el que se deben llevar a cabo para producir cada entregable, utilizando un diagrama de precedencias u otra herramienta similar.

• Determinar cuáles actividades se definirán como hitos.

Producto 3

Actividad …

Actividad …

Actividad …

Basado en https://www.gestiondeoperaciones.net/programacion_lineal/como-determinar-la-duracion-optima-de-un-proyecto-a-traves-del-analisis-de-crashing/

1

1

2

3• Estimar la fecha inicio, fecha fin y duración de cada actividad.

• Unir todo en el formato dispuesto para consolidar el cronograma (Anexo 2).

3

Cronograma detallado

Objetivo Específico ProductoCódigo

ActividadDescripción de la Actividad

Duración del Proyecto

Hito

Cronograma de EjecuciónMeses

Fecha inicio Fecha finDuración

(días)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1.1 1.1.1

1.1.2

1.1.n

1.2 1.2.1

1.2.2

1.2.n

1.n ….

2 2.1 2.1.1

2.1.2

2.1.n

…

Códigos de actividades que debieron completarse antes de iniciar esta actividad Principales hitos: Eventos importantes dentro

de la evolución del proyecto. Por ejemplo: Finalización y entrega de productos y/o de sus principales componentes

Seguimiento y evaluación:Tener en cuenta reuniones, informes y actualizaciones trimestrales al plan

Tener en cuenta en la estimación de fechas que existen festivos y fines de semana

Preguntas guíaConstruir el presupuesto del proyecto implica:

• Contar con el listado de las actividades, necesarias y suficientes, para producircada producto o entregable del proyecto

• Identificar los recursos necesarios para ejecutar esas actividades principales, yhacer un estimado de costos de esos recursos.

• Agregar los costos de los recursos necesarios para generar cada producto delproyecto

• Agregar los costos por producto para obtener el costo total del proyecto.

• Tener en cuenta la posibilidad de incluir reservas para cubrir los costosderivados de posibles cambios en el proyecto o de la materialización de riesgosidentificados.

• El presupuesto del proyecto estará conformado por el costo de producir losentregables y gestión para el desarrollo del proyecto y las reservas

• ¿Qué actividades deben llevarse a cabo para generar cada producto del proyecto?

• ¿Qué se necesita para ejecutar cada actividad?¿personal?¿transporte?¿viáticos?¿materiales?¿equipos?, etc.

• ¿En qué unidades están medidos estos recursos?

• ¿Cuánto se necesita de cada recurso?

• ¿Cuál es el coste unitario de cada tipo de recurso?

• ¿Cuánto costará hacer cada actividad?¿cada producto?

• ¿Cuánto costará generar todos los productos?

• ¿Cuánto cuesta gestionar el proyecto?

• ¿Cuánto costaría gestionar los riesgos del proyecto?¿tenemos un rubro para contingencias?

• ¿Cuánto es el presupuesto del proyecto?¿Podemos calendarizarlo?

Objetivo especifico/ Resultado

Productos Código del rubro Descripción del rubro Unidad CantidadValor

UnitarioValor Total

Objetivo especifico 1/ Resultado 1

Producto 1.1

SUBTOTAL PRODUCTO 1.1

Producto 1.2


Producto 1.3


SUBTOTAL OBJETIVO ESPECÍFICO 1 / RESULTADO 1

VALOR TOTAL DEL PROYECTO

Matriz de planificación de recursos y estimación presupuestal

R2 Honorarios R4 ServiciosR7 Gastos de viaje…

• La convocatoria del Programa Colombia+Competitiva se desarrolla en 2 etapas, y para cada etapa se deben presentar los siguientes

formatos de aplicación:

Etapa 1. Expresión de Interés

Anexo 1. Ficha EoI (Expresssion of

Interest)

Anexo 2. Ficha Formulación del

Proyecto

Anexo 3. Ficha Descripción del Proyecto

Etapa 2. Evaluación Viabilidad

Etapas de aplicación a la convocatoria

Formatos de aplicación

Puntos importantes• Justificación del proyecto• Alineación con objetivo de la

convocatoria• Identificación del problema central• Definición de la solución óptima

• Coherencia lógica entre las actividades propuestas y el logro de productos y objetivos

• Calidad del plan operativo (adecuada definición del alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto)

1. Información General

3. Problemática y objetivo de la

propuesta

Anexo 1. Ficha EoI

3.1 Estrategia competitiva

3.2 Orientación al mercado

3.3 Análisis de problemas

2. Entidades Participantes

3.4 Objetivo del proyecto

3.5 Resultados esperados

4. Intervención

4.3 Beneficiarios

4.2 Red de expertos suizos

4.1 Descripción de la intervención

6. Datos entidad administradora y de contacto

5. Presupuesto Global

Anexo 2. Ficha Formulación Proyecto

Estructura el cronograma de actividades, estimación de duración e hitos del proyecto

Estimación de presupuesto

Estructura de objetivo general

1.1. Estructura Desglosada de Trabajo

(EDT)

3. Propuesta Económica1. Matriz de Marco

Lógico2. Cronograma

Estructura de objetivos específicos

Estructura productos

Estructura actividades

4.3 Beneficiarios

4.2 Metas

4.1 Objetivos / Resultados

3.1 Caracterización cadena productiva

3.2 Estrategia competitiva

3.3 Potencialidad de la cadena

3.4 Descripción del problema

3.5 Complementariedades

- Código proyecto- Título del proyecto- Sector- Ámbito geográfico- Duración- Entidades participantes- Entidad administradora

1. Información general

3. Antecedentes y Problemática

Anexo 3. Ficha Descripción Proyecto

4. Finalidad y resultados

2. Resumen ejecutivo

5. Tipo de intervención

5.3 Orientación al mercado

5.2 Soluciones

5.1 Ámbito de acción

5.4 Líneas de acción

6. Principales actividades e hitos

- Descripción de actividades e hitos- Ruta crítica

- Descripción del equipo - Organigrama

7. Equipo ejecutor

- Entidades aliadas- Integrantes comité técnico

8. Perfil y rol de entidades

proponentes

9. Consideraciones generales

- Sostenibilidad- Carácter general- Sustentabilidad- Inclusión- Equidad de género- Complementariedades- Potencial de escalabilidad

10. Requerimiento de apoyo de expertos

internacionales

-Desarrollo-Reputacionales-Fiduciarios-Financieros-Ambientales-Sociales

11. Riesgos

# Paso Para responder a: Herramientas Anexo

1Descripción de antecedentes y situación actual

• ¿Qué es aquello que nos preocupa y que amerita mayor análisis para determinar si se justifica emprender un proyecto que solucione la situación negativa que estamos percibiendo y que queremos cambiar?

• ¿Qué otras iniciativas importantes hubo o hay en la actualidad dirigidas a superar esa situación negativa?

• Guía Enfoque Sistémico de Mercado

Anexo 1Anexo3

2Análisis de los actores involucrados (stakeholders)

• ¿Cuáles son los actores afectados directa o indirectamente por esa situación negativa que se quiere cambiar?

• ¿Qué actores pueden jugar un rol importante en favor o en contra de un proyecto dirigido a cambiar la situación?

• ¿Qué caracteriza a estos actores?¿Intereses y expectativas?¿capacidades?¿actitudes?, etcétera

• Matriz de análisis de stakeholders

Anexo 1Anexo 3

3 Análisis de problemas

• ¿Cuál es el problema principal/central que se trabajará con el proyecto?• ¿Cuáles son sus causas?• ¿Cuáles sus efectos?

• Árbol de problemas• Espina de pescado• 5 ¿Por qué?

Anexo 1

4 Análisis de objetivos

• ¿Cuál es la situación a la que se desea llegar una vez realizado el proyecto, es decir, una vez implementada la solución elegida?

• ¿Qué objetivos específicos es necesario lograr para llegar a la situación deseada?

• Árbol de objetivos

5 Análisis de estrategias

• ¿Qué caminos o soluciones posibles se plantean para lograr el objetivo principal del proyecto?

• Agrupación para la identificación de estrategias

6 Selección de alternativas

• ¿Cuál es la alternativa de solución óptima?• Matriz de análisis y selección de

alternativas Anexo 1

Etap

a d

e A

nál

isis

# Paso Para responder a: Herramientas Anexo

7Conceptualización del proyecto

• ¿Cómo se expresará la alternativa elegida en la matriz de Marco Lógico? ¿Cuál es el objetivo general, el objetivo específico o central, los productos y las principales actividades del proyecto (la solución elegida) que se va a ejecutar?

• Matriz de Marco Lógico

• Objetivos SMART

Anexo 1Anexo 2Anexo 3

8Definición de actividades

• ¿Cuál es el conjunto de actividades necesarias para generar los productos del proyecto?

• Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)

Anexo 2

9 Definición de indicadores

• ¿Cómo mediremos el cumplimiento del plan de trabajo del proyecto, la entrega de los productos esperados, el logro del objetivo específico y si haber realizado el proyecto tuvo algún efecto en la situación negativa que se quería cambiar?


Anexo 2

10 Identificación de supuestos

• ¿Qué condiciones ajenas al ámbito de control del proyecto deben darse para que las actividades puedan llevarse a cabo, para que los entregables puedan producirse, y para que los objetivos puedan lograrse?

• ¿Qué eventos inciertos podrían generar que esas condiciones no se cumplieran?¿Cuál es la probabilidad de que suceden?¿Qué nivel de impacto tendrían en el desarrollo del proyecto y el logro de objetivos?

• ¿Qué se planea hacer frente a esos riesgos?


Anexo 2

11 Desarrollo del cronograma

• ¿Cómo se organizarán las actividades en orden y tiempos para ejecutar el proyecto, generar los productos y lograr los objetivos?

• ¿Cuál es la duración estimada del proyecto y de cada uno de sus componentes?• ¿Cuáles son los principales hitos del proyecto?¿Cuándo tendrán lugar?• ¿Qué actividades hacen parte de la ruta crítica del proyecto?

• Cronograma detalladoAnexo 2Anexo 3

12Estimación de recursos y de presupuesto

• ¿Qué recursos se requieren para ejecutar el proyecto?• ¿Cuánto costará llevar a cabo el proyecto?

• Matriz de planificación de recursos

Anexo 1Anexo 2

Etap

a d

e P

lan

ific

ació

n

Agradecemos la contribución en la elaboración de esta guía a Mabel Díaz Beltrán, Agustina Abelenda y Santiago Descarrega de la firma consultora Sendas Value

http://www.sendasvalue.com

http://www.sendasvalue.com/

• ASOCAM. Orientaciones para promover el desarrollo de sistemas de mercado (M4P/DSM).Octubre 2015. En:http://www.asocam.org/biblioteca/files/original/06811f14f90ef7436d5fcf6ea1473842.pdf

• CALABUIG C., MONTEVERDE R., et al, 2005, Identificación y Formulación de Proyectos de Cooperación para el Desarrollo. Editorial de laUPV.

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Guía - iNNpulsa Colombia · directa (eslabones de la cadena) o indirectamente (entorno de la...

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