GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LAS ONG

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ÍNDICE

Presentación………………………………………………………………………....... 5

Revisión de la segunda edición......................................................... 6 Introducción...................................................................................... 8

Un poco de historia

El momento actual

¿Qué es esta guía?

Se apoya en la ONG virtual

Estará sometida a revisiones periódicas

PRIMERA FASE: PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN............................. 14

1.1.-El compromiso inicial de la organización.................................. 14 a).-Informarse bien antes de decidir

b).-Evaluar los pros y los contras

c).-Tomar una decisión.

1.2.- La organización de la implantación de la Norma...................... 20

a).-Elegir responsables. Nombra el director de calidad y el Comité de Calidad b).-Realizar la primera autoevaluación.

c).-Analizar resultados

d).-Comunicar los resultados de la autoevaluación a toda la organización

e).- Realizar el plan de implantación de la Norma y comunicar el plan a todas las personas de la organización

1.3.- La formación de las personas clave de la organización...……… 24 a).- Detectar las necesidades de las acciones formativas que se han de impartir

b).- Confeccionar un programa formativo .

c).- Evaluar las acciones formativas

d).- La formación continua en gestión de calidad

e).- Otras medidas formativas

SEGUNDA FASE : DESARROLLAR LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA.. 31 2.1.- Planificación y desarrollo de los servicios …………….....………… 32

a).-Elaboración y revisión del mapa de procesos

b).-La planificación anual de las actividades del servicio

2.2.-.-Adaptación de los procesos estratégicos................................ 38

a).-Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, además de los requisitos legales .

b).-Definir la misión, la política de calidad, los valores en los que se basa, los objetivos y los indicadores. Establecer las metas a los objetivos ya definidos .

c) -Las alianzas con las partes interesadas .

d).-El desarrollo de los recursos humanos .

e) -La aceptación de contratos, subvenciones y donaciones de las partes interesadas.

f) -Crear el sistema de mejora continua.

2.3-Los procesos relacionados con los usuarios finales ................... 53

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a) -Realizar el código de buenas prácticas con respecto a la atención a los clientes y con respecto a los derechos de los usuarios .

b)- La protección de los bienes del cliente .

c.-) Los compromisos con los usuarios finales.

2.4.-Los procesos de apoyo.. ........................................................... 54

a).-La gestión económica de la organización .

b).-La memoria anual de la organización.

c).-La sistemática de compras y almacenamiento.

d).-La gestión y mantenimiento de las instalaciones .

e).-El sistema de documentación de acuerdo con la Norma .

f).-La comunicación interna y externa de la organización .

TERCERA FASE: COMPROBAR LA IMPLANTACIÓN. ........................... 69 3.1.-La auditoría interna.................................................................. 69

a). -Definir los objetivos de las auditorías internas

b).- Formar y calificar a los auditores internos

c).- Realizar la auditoría

d).- Desviaciones y acciones correctoras

3.2.-Revisión del sistema por la Dirección ....................................... 73

a).-Informe de la Revisión del Sistema.

3.3.-La auditoría externa………………………………………….…….......…… 74

CUARTA FASE: ACTUAR DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN...............… 78 4.1. Realizar un nuevo Plan de Mejoras............................................ 78 a).-Después de la auditoría

4.2. Introducir los equipos de mejora………………………………..........… 78

a)- Preparar el proyecto de mejora

b)- Lanzar nuevos grupos de mejora

Bibliografía introductoria a la gestión de calidad…………………..…..… 82 Páginas web aconsejables……………………………………......……………… 85

Glosario de términos de gestión de calidad………………….........……… 86 Anexos……………………………………………………………………………...…… 96

ANEXO 1. RESUMEN DE ISO Y EFQM................................................................ 96 ANEXO 2. INFORME DE LA COMISIÓN DE ESTUDIO…............…….........…………… 106 ANEXO 3. EVALUACIÓN DEL IMPACTO QUE SUPONDRÁ LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA EN EL CPI...........................………. 107 ANEXO 4. INFORME DE LA DECISIÓN DE LA DIRECCIÓN............................... 108 ANEXO 5. EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DE ALGUNOS PROCESOS EN UNA RESIDENCIA DE ANCIANOS.......... 109

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ANEXO 6. RADAR DEL PROCESO DE ADMISIÓN EN UNA RESIDENCIA DE ANCIANOS………………………………..........……………………… 110 ANEXO 7. INDICADORES DE PUNTOS CRÍTICOS DE UNA RESIDENCIA DE PERSONAS MAYORES………………………………………………… 111 ANEXO 8. EJEMPLO DE RESULTADOS DE UNA ENCUESTA A 100 PERSONAS DE UN ALBERGUE DE TRANSEÚNTES……….............………… 113 ANEXO 9. EJEMPLO DE ENCUESTA A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN............................…………………………………………………… 114 ANEXO 10. EJEMPLO DE UN PLAN DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN QUE IMPLANTA LA NORMA DE CALIDAD……………………………………………… 115 ANEXO 11. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN................. 116 ANEXO 12. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LOS REGISTROS........................ 118 ANEXO 13. PROCEDIMIENTO DEL TRATAMIENTO DE NO CONFORMIDADES......... 120 ANEXO 14. PROCEDIMIENTO DE REALIZACIÓN DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS.....……………..……………………………………… 121 ANEXO 15. EJEMPLO DE UN PLAN DE AUDITORÍAS INTERNAS DE UNA ORGANIZACIÓN ............................................................. 123 ANEXO 16. EJEMPLO DE ACTA DE LA REVISIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.....…. 124 ANEXO 17. ÍNDICE DETALLADO DEL MANUAL DE CALIDAD DE UNA RESIDENCIA DE ANCIANOS.....……………………………………..……… 126

ANEXO 18.

Ejemplo de plan formativo en Gestión de Calidad............................ 127

ANEXO 19. Ejemplo de un Códigp de Atención a Usuarios................................. 131 ANEXO 20. Metodo para la realización de equipos de mejora............................ 134 ANEXO 21. CRITERIOS DE GESTIÓN DE RRHH................................................ 145 ANEXO 22. Instrumentos básicos para la gestión económica............................. 147

NOTA BIOGRÁFICA DEL AUTOR………………….….…………………….…… 149

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Presentación Presentamos esta segunda edición de la guía que nos ayudará a trabajar con mayor facilidad la Norma de ONG con calidad. Dicha Norma , que creamos un conjunto de ONG hace dos años , ya se está implantando en algunos servicios de varias ONG. Debido a que la primera edición de la guía tuvo una buena acogida , hemos decidido hacer una segunda edición con las actualizaciones pertinentes, fruto también de la revisión de la Norma, también realizada. Tenemos que ser muy conscientes de que no se puede sobrevivir sin calidad. Entendemos la calidad como forma de propiciar la mejora substancial de la sociedad, en tejer una serie de relaciones, propuestas y servicios que nos sean realmente útiles. Toda organización pública o privada en el marco de nuestra sociedad europea , debe estar orientada a lograr la máxima calidad y, en consecuencia, la máxima utilidad para quienes la reciben, si quiere seguir estando presente en la dinámica social. La gestión de la calidad ha ido configurándose como una de las prioridades en el desarrollo actual de las organizaciones . Ahora ya no nos preguntamos sobre la necesidad de las acciones sociales que damos por supuesta, ahora nos preocupamos de que el servicio que se ofrece sea el que realmente necesitamos y que satisfaga a todos los implicados. Esta preocupación y esta prioridad son evidentes en el campo de los servicios sociales y en la actuación de las ONG. Lo son desde hace años, como es lógico que se dé en unos ámbitos que tienen desde sus orígenes la convicción de que con su trabajo se quiere contribuir a reformar permanentemente la sociedad y profundizar en sus fundamentos de democracia y de justicia. Hoy es necesario obtener resultados visibles de este compromiso. Así, pues, con esta segunda edición de la guía, cumplimos la tarea de una permanente actualización de nuestras ideas, con el fin de responder adecuadamente a la evolución de la sociedad a la que servimos .

Rosa Domènech Ferrer Presidenta de Intress

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Revisión de la segunda edición. Los pocos cambios que he introducido en esta segunda edición obedecen a dos causas principales. La primera, es armonizar el texto de la guía con los cambios del texto de la Norma. La segunda es introducir numerosas sugerencias que han realizado las personas que están implantando la norma Ong con calidad.. Los cambios operados en base a los cambios de la Norma. Uno ha sido adaptar todo el texto de la norma a los diferentes alcances que puede tener. Como sabéis la Norma puede aplicarse a toda la organización o a un centro o servicio de la misma. O bien a una parte de la organización que tenga un sentido en si misma , como se expresa en la nota 2 de la Norma, en el capítulo sobre el Alcance. El texto original tenia el defecto de que hacía referencia siempre a la totalidad de la organización. Lo que hemos hecho ha sido corregir este defecto mediante la supresión en muchas ocasiones de la palabra "organización" o bien haciendo referencia a "la actividad en la que se aplique la norma". El otro cambio ha sido eliminar el apartado de Prevención de Riesgos Laborales. Si bien en un primer momento creímos oportuno de que la Norma hiciera referencia a requisitos de gestión mediomabiental y gestión de riesgos laborales, ahora hemos creído que es mejor simplificar la Norma y dejar para un momento posterior introducir requisitos de estos dos ámbitos de gestión , que como sabemos están exhaustivamente referidos en otras normas o leyes. Otros cambios. Aplicar a la estructura La filosofía del PDCA. Para establecer un sistema de mejora continua (SMC), hay que comprender en profundidad la metodología del PDCA (planificar, desarrollar, comprobar y actuar). Veamos un esquema de lo que es el PDCA.

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PDCA: EL SISTEMA DE ACTUACIÓN POR MEJORA CONTINUA

Para promulgar la metodología del PDCA hemos creido oportuno redefinir todo el proceso de implantación en función de cuatro fases: Planificación de la Implantación, Desarrollo de la Implantación, Comprobación de que la implantación es correcta y Actuar después de la Implantación. Los equipos de mejora en un segundo ciclo Hemos observado que la introducción de la técnica de los equipos de mejora antes de las auditorias es demasiado complicado para una organización normal, por eso los hemos desplazado a la cuarta fase, en un nuevo ciclo de mejora. Mas anexos y menos texto . Para hacer la lectura de la guía más ligera y operativa, hemos desplazado varios textos explicativos y detallados a la sección final de los Anexos, como por ejemplo el Plan Formativo, Los contenidos de un presupuesto, el desarrollo de equipos de mejora,etc. J. Garau, Sept. 2003.

PLANIFICAR 1.-Conocer tus puntos fuertes y débiles. 2.-Preparar nuevas medidas.3.-Preparar Recursos. 4.-Preparar a las personas. 5.-Organizar el cambio 6.- Informa de lo que vas a hacer.

DESARROLLAR 7.- Actúa con las nuevas medidas. 8.- Verifica que se realizan. 9.- Registra los resultados. 10.- Valora resultados y objetivos.

COMPROBAR 11.- Compara con los que tenías antes. . 12.- Verifica otros efectos indirectos. 13.- Valora las consecuencias.

ACTUAR 14.- Establece normas y criterios para consolidar la mejora. 15.- Describe especificaciones para que se pueda entender el procedimiento. 16.- Inicia de nuevo el ciclo.

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Introducción Un poco de historia Desde hace unos años, las ideas de gestión de calidad han ido propagándose del mundo de la empresa privada al sector de las ONG y a la Administración Pública. El mundo de los servicios sociales no ha sido ajeno a esta influencia y poco a poco ha ido incorporando también la filosofía y la práctica de la gestión de calidad. En este contexto, algunas ONG ya han empezado a percibir una cierta presión para obtener un certificado de implantación de las normas internacionales de calidad ISO. La obtención de un certificado de calidad de este tipo requiere la implantación de la norma ISO 9001 y la certificación mediante auditoría externa realizada por una empresa acreditada por la ENAC (Entidad Nacional de Acreditación). La norma ISO 9001 proviene del mundo de la industria privada y es excesivamente genérica, ya que es válida para cualquier tipo de organización. Eso hace que se adapte con dificultades al mundo de las ONG de servicios sociales. Por ello, tanto el proceso de implantación como el de certificación de la norma ISO 9001 implican un esfuerzo y un coste que creemos demasiado elevado para la situación actual de la mayoría de las ONG. Dada esta situación, hace dos años tuvimos en Intress la idea de realizar una norma de calidad adaptada a las peculiaridades de las ONG de servicios sociales, comparable a las normas ISO y con los elementos innovadores del modelo europeo de gestión de calidad (European Foundation for Quality Management, EFQM). (Ver esquemas y síntesis de los dos sistemas en el anexo 1.) La nueva Norma debería poder ser reconocida por el sector de las ONG y la Administración Pública, de manera que se pudiera certificar y así evitar algo que parecía un esfuerzo exagerado para muchas ONG: certificarse por la norma ISO 9001. En el transcurso de varios cursos de gestión de calidad que tuvimos la oportunidad de realizar para directivos de ONG de toda España, pudimos observar que nuestra idea tenía muy buena acogida. A raíz de ello surgió la propuesta de presentar al Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales el proyecto de elaboración del texto de la nueva Norma. El Ministerio aceptó el reto y varias ONG, con la coordinación de Intress, llevaron a buen término el proyecto y crearon la Norma que todos podéis consultar en la página web www.ongconcalidad.org.

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El espíritu de nuestro proyecto consiste en que todo el mundo pueda participar en construir un sistema de gestión de calidad adaptado a las necesidades de las ONG de servicios sociales de nuestro país y que este sistema de calidad sea bueno para todos. El momento actual Empezamos el trabajo de redacción de la Norma durante el mes de septiembre del 2000 y la acabamos el mes de junio del 2001. La Norma se presentó a un conjunto amplio de ONG y técnicos del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. En estos encuentros se vio la necesidad de dar un nuevo paso adelante. Después de esta primera fase, que culminó con la primera edición de la Norma, se empezó una segunda fase. En esta segunda etapa se quería hacer llegar al máximo de ONG la ilusión por este proyecto, así como iniciar la implantación de la Norma de una manera experimental a un grupo de siete ONG que voluntariamente quisieran hacerlo. Así se hizo y de los resultados de esta experimentación ha surgido la segunda edición de la Norma, permitiendo la colaboración de mas ONG al proyecto, así como de nuevos expertos. Para facilitar el trabajo de implantación de la Norma se están llevando a cabo varias iniciativas, como son la segunda edición de la presente guía , la mejora de la ONG virtual, la realización de varios cursos y seminarios que ayudan a introducir la gestión de calidad , y la creación de nuevos instrumentos que faciliten la gestión de calidad, como es la Guía de Gestión de Procesos y la ONGNET, una aplicación informática para gestionar la Norma y trabajar en red. También seguimos trabajando con la idea de crear un sistema abierto de certificación de la Norma, con la participación de empresas certificadoras , para aquellas ONG que quieran optar por Ongconcalidad frente a otros modelos de calidad. ¿Qué es esta guía? Esta guía es un conjunto sistemático de consejos prácticos para introducirse en el mundo de la gestión de calidad según los requisitos de la Norma ONG con calidad. Estos consejos son muy básicos y usados por la mayoría de los expertos en gestión de calidad. Es decir, no suponen una doctrina personal, sino más bien una síntesis de muchas aportaciones. Aportaciones de algunos autores clásicos sobre la gestión de calidad, pero también, y sobre todo, aportaciones de muchas personas con las que hemos trabajado durante los últimos ocho años en el desarrollo de la calidad en organizaciones de servicios:

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consultores, auditores, directores de servicios, responsables de calidad y trabajadores de toda clase de servicios. La Guía pretende acompañar a los responsables de la gestión de calidad , en el proceso que va desde el primer momento en que una organización se plantea introducir un sistema de calidad, hasta el momento en que obtiene el certificado de que su sistema de calidad ha cumplido un primer ciclo de mejora y se ha adaptado a los requisitos de la Norma.

A través de las cuatro fases que este proceso implica, se van proponiendo diferentes metas aconsejables para poder avanzar de una manera sólida. En cada una de ellas se proponen tareas, se analizan posibles problemas que van a surgir y se aportan pautas de solución. ( ver esquema 1).

PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN DESARROLLAR LA IMPLANTACIÓN COMPROBAR LA IMPLANTACIÓN

ACTUAR DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN

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1.1.-El compromiso inicial de la organización

a)Informarse bien antes de decidir

b)Evaluar los pros y los contras

c)Tomar una decisión.

1.2.- La organización de la implantación de la Norma.

a).-Elegir responsables. Nombra el director de calidad y el Comité de Calidad

b).-Realizar la primera autoevaluación.

c).-Analizar resultados

d).-Comunicar los resultados de la autoevaluación a toda la organización

e).- Realizar el plan de implantación de la Norma y comunicar el plan a todas las personas de la organización

1.3.- La formación de las personas clave de la organización. demás

.-a)-Detectar las necesidades de las acciones formativas que se han de impartir

b).- Confeccionar un programa formativo (apartado 3.4.7. de la Norma)

c).- Evaluar las acciones formativas

d).- La formación continua en gestión de calidad

e).- Otras medidas formativas

2.1.- Planificación y desarrollo de los servicios

a).-Elaboración y revisión del mapa de procesos

b).-La planificación anual de las actividades del servicio

2.2.-.-Adaptación de los procesos estratégicos.

a)Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, además de los requisitos legales

b).-Definir la misión, la política de calidad, los valores en los que se basa, los objetivos y los indicadores. Establecer las metas a los objetivos ya definidos

c) -Las alianzas con las partes interesadas .

d).-El desarrollo de los recursos humanos .

e) -La aceptación de contratos, subvenciones y donaciones de las partes interesadas.

f) -Crear el sistema de mejora continua.

2.3-Los procesos relacionados con los usuarios finales .

a)ealizar el código de buenas prácticas con respecto a la atención a los clientes y con respecto a los derechos de los usuarios

b)La protección de los bienes del cliente (apartado 3.4.3. de la Norma)

2.4.-Los procesos de apoyo..

a).-La gestión económica de la organización.

b) -La memoria anual de la organización

c) -La sistemática de compras y almacenamiento .

d).-La gestión y mantenimiento de las instalaciones .

e).-El sistema de documentación de acuerdo con la Norma .

f).-La comunicación interna y externa de la organización.

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3.1.-La auditoría interna

-a) -Definir los objetivos de las auditorías internas

b)- Formar y calificar a los auditores internos

c)- Realizar la auditoría

.d)- Desviaciones y acciones correctoras.

3.2.-Revisión del sistema por la Dirección

a).-Informe de la Revisión del Sistema.

3.3.-La auditoría externa

4.1. Realizar un nuevo Plan de Mejoras.

a).-Después de la auditoría

4.2. Introducir los equipos de mejora.

a)- Preparar el proyecto de mejora

b)- Lanzar nuevos grupos de mejora

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Como hemos dicho antes, la Guía pretende ser un instrumento de apoyo especialmente dirigido a la persona que directamente se va a ocupar del proceso de implantación de la Norma. También puede utilizarse como una herramienta didáctica en la formación sobre gestión de la calidad. La bibliografía que aparece al final de la Guía, así como una selección de las mejores webs en gestión de calidad, son útiles para el desarrollo formativo de las personas que asumirán una mayor responsabilidad en la implantación de la Norma. Después de cada capítulo encontraréis un resumen del mismo y un listado de la documentación que debe generarse en cada etapa. También encontraréis, en los anexos de la Guía, ejemplos de los documentos obligatorios, tomados de diferentes tipos de servicios. En la ONG virtual encontraréis un ejemplo práctico de cada uno de los documentos mínimos obligatorios para que un servicio pueda cumplir con la Norma. En cada uno de los pasos por los que debe transcurrir el proceso, la Guía remite al lector a los diferentes puntos de la Norma, con el fin de que en ningún momento se pierda de vista su finalidad: facilitar el cumplimiento de los requisitos de la norma ONG con calidad. Por otra parte, el enfoque de la Guía, aunque adaptado al mundo de las ONG de servicios sociales, no deja de ser genérico, ya que debe servir a cualquier tipo de ONG, servicio o línea de actividad, como se subraya en la nota 2 del apartado 1.3. sobre el alcance de la Norma: Así pues, los consejos no podrán entrar en los detalles referidos a una organización específica, sino que son pautas generales para que cada cual pueda contrastarlas con sus propias experiencias. ¿Qué pasa con aquellas organizaciones que ya tienen desarrollado un sistema de gestión de calidad? ¿Cómo pueden utilizar esta guía? A nuestro entender, estas ONG darán los mismos pasos que las que nunca han desarrollado sistemas de gestión de calidad, pero lo harán con más agilidad y eficacia: deberán adoptar un

Nota 2. Todos los requisitos están destinados a ser incorporados al sistema global de gestión, pero el modo y la extensión con las que estos elementos deban ser aplicados dependerá de factores tales como el tamaño de la organización, la naturaleza de las actividades y las condiciones en las que opera. En este sentido la Organización puede aplicar la Norma a: a. Una línea de actividad (por ejemplo Infancia, Mujer, Discapacitados, Inmigrantes, Personas Mayores, Refugiados, Toxicómanos, etc.). b. Una función (Investigación, Programación, Formación, Administración, etc.). c. La Gestión de Servicios y/o Productos (Centro de Menores, Residencia de Personas Mayores, Integración Comunitaria, Proyecto de Desarrollo, etc.). d. La realización de proyectos con un inicio y final claramente determinados.

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compromiso específico con la Norma, reorganizarse, formarse en algunos aspectos de la Norma, adaptar algunas cosas, mejorar otras y auditarse tanto interna como externamente, corregir y volver a planificar un nuevo ciclo. Otra cuestión fundamental es la del tiempo que vamos a tardar en implantar la Norma. Siguiendo las pautas consensuadas en el mundo de la gestión de calidad, podemos decir que, para realizar los tres pasos de la primera fase, una ONG puede dedicar de 2 a 4 meses. Para la fase de desarrollo , de 4 a 12 meses. Y, por último, para las fases de auditorías, de 3 a 6 meses. O sea, en conjunto, uno o dos años, dependiendo del tamaño, recursos, motivación y punto de partida. Se apoya en la ONG virtual En muchas ocasiones el texto de la Guía dirigirá al lector a consultar la ONG virtual. ¿Y qué es eso?, se preguntará. La manera más fácil de saberlo es clicar aquí . Como verá, la ONG virtual es una descripción simulada de cómo funciona un servicio de una ONG que ya ha implantado un sistema de gestión de calidad según nuestra Norma. Allí podrá encontrar una descripción de la organización, su política de calidad, su misión y visión, sus objetivos, su manual, su documentación básica, las actas de las reuniones que realiza, sus instrucciones, los registros de sus actuaciones, los resultados de sus encuestas, sus auditorías internas, sus acciones correctoras... Es decir, toda clase de ejemplos de documentación y dinámicas de desarrollo de la Norma. En definitiva, la ONG virtual es un instrumento complementario a la Guía. En cada paso que se considere oportuno, vamos a hacer una referencia a la Norma y muchas veces encontraréis una referencia también al ejemplo concreto que podríamos encontrar en la ONG virtual. Por ejemplo, cuando hablamos de que es obligatorio, según el apartado 4.2.2. de la Norma, definir objetivos en relación con los valores que se expresan en la introducción de la Norma, podréis encontrar un documento específico con los objetivos de nuestra ONG virtual. Estará sometida a revisiones periódicas Esta segunda edición de la guía sale a la luz habiendo sido revisada por varias personas. Al igual que la Norma, también pretende ser revisada periódicamente, de manera que sea un instrumento actualizado con las aportaciones de todos los que desarrollen gestión de calidad en ONG de servicios sociales.

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Desde este momento, en nuestra página web abriremos un capítulo de sugerencias para introducir modificaciones en los conceptos que desarrolla la Guía. Quienes encuentren posibles contradicciones en la Guía o quieran añadir nuevas ideas que la enriquezcan, pueden hacérnoslas llegar, a fin de introducirlas en la próxima revisión. RESUMEN En esta introducción hemos situado la presente guía en el contexto de un proyecto más amplio, que es crear un Norma de calidad para las ONG de servicios sociales de España y un sistema de certificación de esta Norma. Pensamos que la creación de una norma de calidad y un sistema de acreditación de ONG es una necesidad prioritaria en el proceso de mejora de las organizaciones no gubernamentales y de sus servicios, hoy imprescindibles en una sociedad moderna como la española. Con el fin de desarrollar este sistema de acreditación, nos proponemos facilitar a todas aquellas que lo deseen el camino para implantar la Norma. Para ello desarrollamos esta guía, que se complementa con la ONG virtual. Con estos dos instrumentos estamos llevando a cabo una experiencia práctica de aplicación de la Norma en varias organizaciones que han decidido participar. Como resultado de esta aplicación práctica obtenemos una información muy valiosa que servirá para adaptar de manera continua la Norma a las necesidades de las ONG. Después de todo este proceso, estamos en condiciones para que la Norma pueda acreditarse mediante el sistema que se especifique en el futuro cercano.

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PRIMERA FASE: PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN. 1.1.-El compromiso inicial de la organización Esta es la etapa más importante de todas los que vamos a desarrollar. Si fallamos en ella, todo lo que viene después puede llegar a ser un proceso desagradable y complicado. La persona responsable de iniciar esta etapa, debe organizarse para hacer tres acciones imprescindibles antes de ponerse en marcha . Con la primera se pretende que las personas adecuadas estén bien informadas de lo que es un sistema de gestión de calidad (SGC) y para que puedan transmitir esa información al resto de la organización. Con el segundo paso se debe conseguir hacer una buena radiografía de lo que puede pasar si se aplica la Norma, así como de lo que pasaría si no se aplicase. Por último, se trata de organizar y tomar la decisión más conveniente: iniciar la implantación o esperar otro momento más oportuno. Informarse bien antes de decidir Lo primero que deberemos hacer es definir quién tiene que tomar la decisión sobre si vamos a aplicar la Norma o no, ya que esto nos indicará quién ha de estar informado y, por tanto, participar en este primer paso. Es habitual que toda ONG, independientemente de su tamaño y objeto, tenga dos dimensiones de poder de decisión. Una es la de la Junta de la asociación y otra es la de la Dirección o Gerencia. Para simplificar, diremos que la primera marca la política de la entidad y la segunda la lleva a cabo. La primera está sometida a la asamblea de socios, y la segunda, a la propia Junta. Por tanto, es bueno que desde un primer momento las dos dimensiones estén implicadas. Sugerimos que se cree una Comisión de Estudio , formada por las personas adecuadas de la Junta y de la Dirección. Dicha comisión deberá facilitar a los órganos de decisión toda la información necesaria para propiciar el análisis que ha de conducir a la toma de decisión final. ¿Qué trabajo debe hacer está comisión? Lo primero de todo, conocer lo que es un SGC y cómo funciona. Para ello, es bueno que realice algunas lecturas y después visite alguna organización que ya haya introducido un SGC en su actividad cotidiana y se entreviste con sus directivos. Las comunidades autónomas tienen servicios de promoción de la calidad que pueden facilitar este tipo de visitas. (Ver webs.)

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En esta introducción al mundo de la calidad, descubrirán la norma ISO 9001 y el modelo europeo (EFQM) como los sistemas más sobresalientes. (Ver anexo 1.) También es bueno que conozcan otras iniciativas, como por ejemplo las del Instituto de la Calidad Turística Española (ICTE) , la de la Comunidad de Madrid. Y la de la Fundación Avedis Donabedian. (Ver webs.) Verán que, en definitiva, los SGC están basados en unas normas que implican unas buenas prácticas, algunas de ellas obligadas por leyes, otras aconsejadas por expertos, y otras experimentadas como positivas por un buen número de organizaciones. Comprobarán también que los SGC exigen una persona de la organización responsable de la calidad, un control de los cumplimientos de las normas y un sistema de corrección cuando no se cumplen. Por último, también verán que todos los SGC tienen que ser examinados por alguien independiente, externo a la organización, para conseguir un reconocimiento de que realmente se cumplen las normas aplicadas. En este punto, es bueno consultar las páginas web de ENAC, AENOR y otras organizaciones que realizan auditorías y certificaciones de SGC. Una vez que tengamos una idea clara de lo que es un SGC, será necesario entrar a fondo en la norma ONG con calidad. Para ello, habrá que leerse el texto con atención, estudiar esta guía y pasearse un buen rato por nuestra ONG virtual. Después de este trabajo, las personas de la Comisión de Estudio podrán observar que nuestra Norma se parece mucho a otras en lo general, pero tiene algunas diferencias importantes. Se parece a las otras en su columna vertebral. Todos los modelos de calidad recogen requisitos para:

• planificar las actividades mediante objetivos e indicadores de calidad.

• desarrollar las acciones planificadas mediante procedimientos y documentos de trabajo.

• controlar y analizar las acciones desarrolladas y la satisfacción de los destinatarios.

• corregir las desviaciones mediante acciones correctoras, preventivas y nuevos planes de mejora.

En cambio, se diferencia de las otras en algunos aspectos importantes:

• La relación entre la ética y la calidad. Esto quiere decir que la Norma exige que la ONG defina bien sus valores y los convierta en objetivos de calidad que puedan ser verificables.

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• La vinculación entre democracia y calidad. La Norma exige de una manera clara que la toma de decisiones tiene que ser participativa, que las diferentes personas y órganos de la entidad deben participar de alguna manera en la toma de decisiones.

• La vinculación entre transparencia y calidad. Es decir, la Norma hace hincapié en la necesidad de comunicar fielmente a todas las partes interesadas los medios y los resultados de su gestión.

Después de que la Comisión de Estudio haya pasado por el proceso de informarse, es aconsejable que realice un breve resumen de las conclusiones a las que haya llegado en el transcurso de sus reuniones y las transmita a los órganos correspondientes. (Ver ejemplo en anexo 2 y ONG virtual.) Acto seguido, iniciará un segundo paso, antes de llegar a la toma de decisiones. Evaluar los pros y los contras Para una correcta evaluación del impacto que puede tener la implantación de la Norma sobre la propia ONG, es bueno que la Comisión de Estudio pueda realizar un análisis estratégico de la cuestión antes de entrar en aspectos específicos. Para ello puede utilizar la típica parrilla utilizada en los análisis DAFO, una herramienta que las organizaciones utilizan frecuentemente en análisis de situaciones ante decisiones estratégicas que deben tomar. Se analizan:

• las debilidades internas de la organización (D). • las amenazas que provienen del entorno y pueden ocasionar

problemas (A). • las fortalezas internas, o cualidades importantes que tiene

la organización (F). • las oportunidades que le ofrece la situación sobre la que hay

que decidir (O). Para realizar el análisis, la organización debe crear un grupo de trabajo en el que figuren las personas que mayor influencia e información tengan, o bien, si es una organización muy grande, una selección de las mismas. Es bueno hacerlo partiendo de un documento inicial realizado por la Dirección, y en una o dos sesiones de trabajo intensivas. He aquí un ejemplo de las conclusiones a las que ha llegado una hipotética organización después de realizar el análisis DAFO. (Ver también ejemplo completo en la ONG virtual.)

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Debilidades internas, resistencias para la implantación de la Norma

Fortalezas internas, facilitadoras de la implantación de la Norma

Vamos justos de personal. Poco tiempo de los directivos. Nula formación en gestión de calidad. Instalaciones deficientes. Usuarios poco activos. Etc.

Gran cohesión interna entre la Junta y los trabajadores. Mucha participación voluntaria. Mucha motivación por los ideales de la ONG.

Oportunidades que aporta la Norma Amenazas exteriores que aporta la Norma

Conectar con otras. Mejorar nuestra imagen de capacidad de servicio frente a las administraciones. Obtener más ingresos.

Mayor control de la Administración. Más competitividad en nuestro sector. Mayor exigencia de control interno. Posibles consecuencias negativas de no aplicarla mientras los demás sí lo hacen.

Tras el análisis general, es bueno detenerse en aspectos parciales que surgen habitualmente en la valoración de la Norma, tales como: 1.- ¿Facilita la Norma el desarrollo de nuestros objetivos como entidad no lucrativa y es coherente con nuestros valores? La Norma facilita la transformación de los valores de la entidad en objetivos operativos. Si la ONG no tiene este vínculo bien establecido explícitamente, no es un obstáculo serio para implantar la Norma. 2.- ¿La implantación de la Norma puede afectar de manera significativa a nuestro modo de tomar decisiones? Teniendo en cuenta que la Norma exige la participación de las opiniones y puntos de vista de las partes interesadas para lograr una mayor satisfacción de los usuarios finales, el espíritu democrático de la Dirección de la entidad va a ponerse a prueba. 3.- ¿Tenemos una práctica continua de comunicar a las partes interesadas nuestra gestión y sus resultados? Éste también es un aspecto muy importante que tener en cuenta, vinculado al anterior. La información amplia, directa y transparente a todas las personas interesadas de la entidad debe ser una constante, si se quiere aplicar bien la Norma. Estos tres aspectos afectan de manera muy directa al estilo de liderazgo de la ONG. La Norma pretende un liderazgo muy comprometido con la gestión de calidad. Si una entidad tiene un conflicto entre los valores que dice defender y la práctica que en realidad realiza, tendrá problemas de liderazgo a la hora de implantar la Norma.

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4. -¿Nuestra entidad cumple, en general, con todas las obligaciones legales que más directamente afectan a nuestros servicios y actividades? Es habitual que la mayoría de las organizaciones cumplan con la legislación básica para la realización de servicios sociales, incluida la legislación laboral. Quizás la nueva legislación sobre prevención de riesgos laborales y la de medidas de mantenimiento de instalaciones sea la de menor implantación. En este aspecto habrá que hacer una valoración un poco más detallada, para cumplir con la Norma. 5.- ¿Tiene nuestra entidad los recursos humanos adecuados y los recursos económicos suficientes para implantar sin graves dificultades la Norma? Es necesario tener en cuenta que para la implantación de la Norma, sobre todo durante el primer año, se necesitará un esfuerzo de los recursos humanos de la entidad. También es obligatorio que haya una persona dedicada especialmente a todo el proceso. Su dedicación será proporcional al tamaño de la organización, o de la parte en la que se quiere implantar la Norma. En cuanto a los recursos económicos necesarios, depende en buena medida de la situación de partida de cada entidad. Lo más costoso son las modificaciones que se pueden necesitar en algunas instalaciones e inmuebles, para poder cumplir la legislación básica. Si el estado general de los edificios e instalaciones es razonablemente adecuado, el coste de la implantación de la Norma debe ser reducido. Por último y muy importante ¿en qué parte o partes de la entidad es conveniente que se empiece a aplicar la Norma? Habrá que tener también en cuenta en qué parte o partes de la organización se quiere implantar la Norma, o sea habrá que definir el Alcance de la implantación: ¿En la central, en un servicio, en un programa, en toda la organización? Vamos a suponer que hablamos de una entidad de ámbito autonómico que tiene una sede central y varios servicios diferentes en otros tantos edificios, y que trabaja en el mundo de la infancia. Puede empezar a aplicar la Norma a un servicio de infancia, en el que trabajan ocho empleados y dos voluntarios. La central siempre tiene que estar implicada desde el inicio, pues tiene que vivir el proceso desde cerca y, además, dar ejemplo. También es muy probable que el servicio comparta algunos procesos con la central y por tanto deberá compartir la gestión de calidad de estos procesos.

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Todo el trabajo que realizará esta ONG será muy diferente al que deberá realizar una entidad de ámbito nacional, con varias sedes, con docenas de servicios y centenares de personas trabajando. Incluso en entidades tan diferentes , nuestra sugerencia es que se empiece siempre por algún servicio o programa con la implicación de la sede central. A partir de esta experiencia focalizada, se puede ir implantando la Norma paulatinamente a todo el conjunto de la organización. Una vez que la Comisión de Estudio haya llegado a una serie de conclusiones sobre el impacto positivo y negativo que puede tener la implantación de la Norma en la organización, así como el alcance aconsejable, realizará un informe para el órgano que finalmente deberá tomar la decisión. (Ver anexo 3 y ONG virtual.) Tomar una decisión Así, pues, llega el momento en que la Dirección de la organización, normalmente la Junta de la entidad y los directivos principales, puede tomar una decisión con la información suficiente. Hemos dicho que la Comisión de Estudio habrá realizado dos informes, fruto de su trabajo anterior: uno en el que se informa de lo que es un sistema de gestión de calidad y de los detalles de la Norma que se quiere aplicar; y otro en el que se exponen claramente los pros y los contras surgidos en el análisis que ha hecho la misma Comisión de Estudio al analizar el posible impacto de la Norma en la organización. Vamos a exponer un ejemplo de esquema final de los posibles pros y contras a los que puede haber llegado la Comisión de Estudio. (Ver también ONG virtual.)

PROS DE LA IMPLANTACIÓN CONTRAS DE LA IMPLANTACIÓN

- Fundamentar mejor nuestro proyecto.

- Mejorar el funcionamiento de nuestros servicios.

- Mejorar nuestros logros con los usuarios finales.

- Mejorar nuestra imagen.

- Ganar más confianza de la Administración.

- Estar mejor conectados con otras ONG.

- Reciclarnos y conocer otras técnicas.

- Mayor implicación de los líderes y directivos que ya van sobresaturados.

- Mayor esfuerzo de los recursos humanos en controles de calidad.

- Disminuir la flexibilidad y la creatividad en aras de la seguridad.

Antes de tomar definitivamente la decisión, la Dirección debe saber que la implantación de la Norma no es un camino de rosas. Supone un cambio en la organización, más o menos importante dependiendo de la situación de partida. Evidentemente, no es lo

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mismo una ONG que no tenía conocimiento de lo que es un SGC que una que ya tiene implantada una norma ISO 9001. Todo cambio importante en una organización presupone la existencia de una dialéctica entre los innovadores, que son quienes liderarán el cambio, y los resistentes, que son aquellas personas a las que no les gusta el cambio que se les propone o que no creen en él. Innovadores y resistentes se encuentran en todos los niveles jerárquicos de una ONG. En el éxito de la gestión de las tensiones entre innovadores y resistentes reside, en buena medida, el éxito de la implantación. En principio no hay que confundir ambas posiciones como excluyentes, sino que hay que considerarlas como complementarias y necesarias a la vez. Después de que la Dirección haya tomado una decisión, tanto si es positiva como negativa, es importante que realice un informe explicativo, ya que posiblemente todas las personas de la organización sepan que se está en este proceso y quieran información clara sobre el tema. (Ver anexo 4 y ONG virtual.) Si se ha decidido iniciar la implantación de la Norma, se debe tomar conciencia de que el acto de la decisión es el pistoletazo de salida. Por eso es bueno que se conceda al acto una relevancia especial, ya sea con un comunicado específico, con un acto colectivo, etc. Llegados hasta aquí, toca arremangarse y ponerse manos a la obra. 1.2.-La organización de la implantación de la Norma Organizarse es la segunda etapa que hay que emprender, una vez que se ha decidido iniciar el viaje de la implantación de la gestión de calidad. Organizarse quiere decir preparar a la organización para empezar a emprender los cambios necesarios para llegar a cumplir los requisitos de la Norma.

.-Elegir responsables. Nombra el director de calidad y el Comité de Calidad (apartado 3.2.6. de la Norma). Todo el proceso de implantación de la Norma debe estar coordinado por una única persona, dependiente de la máxima autoridad de la organización o de su representante. A esta persona se la suele bautizar como "director/a de calidad". Es bueno separar las funciones directivas generales de las particulares de calidad. El director/a de calidad debe ser una persona en la que no recaigan más responsabilidades directivas

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que las de implantar la Norma, y ha de ser una persona de fácil acceso para todas las partes interesadas. En organizaciones relativamente pequeñas, puede darse la situación de parecer que no hay personas idóneas para realizar esta función y que la persona que dirige la organización asuma la responsabilidad directa sobre la calidad. Esto hay que evitarlo siempre que se pueda. Es necesario poder cumplir limpiamente el apartado 3.2.6. de la Norma, en el que se responsabiliza al director de calidad de atender las quejas y sugerencias de las partes interesadas. Si coinciden en la misma persona las dos funciones directivas, es difícil que pueda estar abierta a gestionar bien las quejas y sugerencias sobre la propia Dirección de la organización. A veces no queda mas remedio y habrá que tomar medidas que corrijan esta mala situación de partida. El perfil del responsable de calidad es el de una persona abierta, comunicativa, motivada por la tarea que se va a realizar, que ofrece confianza a la Dirección y que está formada (o puede formarse rápidamente) en gestión de calidad. A partir de ahora, nuestra responsable de calidad se llamará María. ¿Qué es lo que primero que deberá hacer María? Seleccionar un conjunto de personas de la organización que le ayuden a llevar adelante todo el proceso. Este grupo de personas, al que llamaremos "Comité de Calidad", ha de ser representativo de los diferentes perfiles de las personas de la organización. Debe haber personas de todos los niveles jerárquicos y de todas las funciones profesionales. Puede incorporarse una persona que represente al voluntariado si éste es un colectivo de peso en la ONG. El Comité de Calidad se reunirá periódicamente para evaluar la marcha del proceso y proponer las actuaciones necesarias para que vaya adelante. En él se representan todas las opiniones y puntos de vistas acerca del proceso de implantación. El Comité de Calidad no tiene poder decisorio, es un órgano consultivo del responsable de calidad. Realizar la primera autoevaluación Constituido el Comité de Calidad, María deberá prepararse para realizar la autoevaluación. La autoevaluación consiste en comparar la realidad de la organización con los requisitos de la Norma. Se trata de evaluar cuáles son los requisitos de la Norma que la organización cumple de manera clara, los que están iniciados y los que claramente incumple. Para realizar la primera autoevaluación, María propondrá al Comité de Calidad que elija a las personas idóneas para hacerlo. En todo caso, deberá haber personas de los ámbitos técnico,

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administrativo y gerencial, y podrán participar voluntarios si se da el caso. Las personas idóneas son aquellas que mejor conocen la organización, ya sea por su veteranía, por el cargo que ocupan o por la capacidad de análisis muchas veces demostrada. Para realizar la autoevaluación es necesario seguir unas pautas. Se debe realizar un cuestionario que siga los mismos apartados de la Norma, y definir unos criterios de grado de implantación. En la ONG virtual podéis encontrar el cuestionario y los resultados de la autoevaluación que ella ha realizado. Para dar una imagen rápida de lo que es el cuestionario, aquí tenéis un ejemplo.

Cuestionario para la autoevaluación de la Norma Cumple Cumple a medias

No cumple

Apartado 3.1.1.- ¿Tiene la ONG identificados los diferentes tipos de clientes y sus necesidades?

Apartado 3.1.1.- ¿Se conocen claramente las necesidades de los clientes finales?

Apartado 3.1.2.- ¿Tiene la ONG identificados los requisitos legales obligatorios?

Un método para realizar la autoevaluación es pasar el cuestionario a todas las personas seleccionadas por el Comité de Calidad, indicándoles que especifiquen alguna observación cuando duden de la respuesta. Una vez recogidos todos los cuestionarios, María deberá hacer una síntesis de los mismos y con esta síntesis convocará a las personas que hayan participado a una jornada de trabajo. Es importante dedicar todo un día a esta tarea, ya que de aquí tiene que salir el informe de la autoevaluación, y de él, el Plan de Implantación de la Norma (PIN). (Ver ONG virtual.) Analizar los resultados. Una vez se hayan obtenidos los resultados de la autoevaluación , la dirección deberá analizarlos y observar en detalle los aspectos que no se cumplen y ver si hay alguno de ellos que supone alguna complejidad especial o algún coste económico especial . De este análisis , la dirección deberá establecer prioridades que se traducirán en el PIN. Comunicar los resultados de la autoevaluación a toda la organización Tras la jornada de autoevaluación, María deberá llegar a definir un resultado concreto, que plasmará en el informe de la

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autoevaluación. Es importante que el informe siga el mismo orden que la Norma. (Ver ONG virtual.) Cuando el Comité de Calidad haya revisado el documento realizado por la responsable de calidad y la Dirección haya marcado sus prioridades, se comunicarán los resultados a todas las personas de la organización. Realizar el plan de implantación de la Norma y comunicar el plan a todas las personas de la organización Partiendo del informe de la autoevaluación, María tiene que preparar el plan de implantación de la Norma. El plan de implantación de la Norma deberá contemplar tres tipos de actuaciones:

• Las que irán dirigidas a mantener el nivel actual de cumplimiento de los requisitos de la Norma.

• Las encaminadas a realizar pequeñas adaptaciones para poder cumplir con la Norma.

• Las que requerirán cambios significativos para poder adaptarse a la Norma.

Para este conjunto de actuaciones se deberá definir un calendario y asignar responsabilidades y recursos. María puede encontrar un ejemplo de cómo formular este plan en nuestra ONG virtual. He aquí un esquema de algunos pasos del plan de implantación:

Actuaciones que deben realizarse para cumplir la Norma

Calendario Responsable

1.ª Hay que definir la política de calidad Enero Dirección

2.ª Hay que definir objetivos vinculados a los valores Enero Dirección

3.ª Deben consultarse los objetivos a toda la organización Enero Dirección de Calidad

4.ª Debe realizarse un acta de acuerdo de la Dirección de aceptación de contratos con la Administración

Febrero Dirección

Etc.

Cuando haya formulado el plan, deberá presentarlo al Comité de Calidad para su revisión, y, acto seguido, a la Dirección para que le dé su aprobación. No debemos perder de vista que la implantación de la Norma tiene como objetivo mejorar la situación de la que se parte. Por eso es bueno que también se evalúen de manera continua los resultados del elemento que se introduzca o cambie. Todo el mundo debe saber cuáles van a ser las acciones que se han de introducir, con qué prioridad y quién será el responsable de llevarlas a cabo y evaluarlas. Quizás no sea suficiente

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comunicar el plan de trabajo mediante un documento escrito, sino que también será bueno concertar reuniones con todas las personas implicadas. 1.3.- Tercer paso: La formación de las personas de la organización.( apartado 3.4.7. de la Norma). La formación es un paso ineludible para el desarrollo de un sistema de gestión de calidad. Cuanto antes y cuanto más, mejor. Como mínimo tenemos que asegurar que las personas clave se formen en gestión de calidad, antes de empezar y mientras se desarrolla el proceso de implantación de la Norma. Evidentemente, después habrá que seguir un proceso de formación más especializada, en el cual no vamos a entrar, ya que no entra en los objetivos de esta guía. Algunas de las personas clave ya han iniciado un primer contacto con los conceptos de gestión de calidad. Ahora es bueno que antes del primer mes del inicio de la Fase de Desarrollo de la Norma, o durante la misma , las personas con función directiva obtengan una formación inicial y que a partir de ese momento se desarrolle todo un plan formativo en gestión de calidad que dure hasta el final e implique a todos. El plan formativo que debe desarrollar la ONG tiene que tener una triple dimensión. Por una parte, debe estar ajustado a las necesidades y capacidades de las personas de la propia organización, por lo que María debe empezar haciendo un pequeño estudio de estas necesidades. Por otra, debe ajustarse a las necesidades del proceso de adaptación, es decir, a las necesidades de cada etapa del plan de implantación. Por último, es bueno que esté fundamentado en un currículum (teórico y práctico) que sea reconocido por alguna entidad acreditada en la formación de gestión de calidad. En este sentido, nosotros hemos seguido las orientaciones que ofrece la European Organization for Quality (EOQ). Esta entidad desarrolla unos criterios curriculares para la formación de auditores de calidad que es el grado máximo de especialización que se ofrece hoy en Europa, en el marco de enseñanzas no regladas. (Ver web). Este currículum formativo lo desarrollan en España, mediante cursos especializados, dos entidades diferentes. Por una parte, la Asociación Española de la Calidad (AEC), a través del CERPER (Centro para la Certificación de Personas), y la TÜV Rheinland, a través de su centro en Alemania, llamado TARZERT. (Consultar webs). Estas entidades realizan programas formativos modulares

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que, acompañados de otros requisitos de experiencia práctica, pueden conducir a la calificación del alumno como auditor de calidad. Para desarrollar el plan formativo, María, nuestra directora de calidad, debe realizar los siguientes pasos.

Detectar las necesidades de las acciones formativas que se han de impartir La organización debe saber qué acciones formativas deberá llevar a cabo a lo largo del proceso de implantación de la Norma. Para ello deberá detectar el grado de conocimiento que tienen los miembros de la organización sobre los temas básicos de gestión de calidad. En función del conocimiento que tengan las personas acerca de estos temas, se realizará un programa formativo progresivo, al mismo tiempo que se lleva a cabo la implantación. Para conocer las necesidades formativas se puede recurrir a un cuestionario básico que se administrará a todos los miembros de la organización. Este cuestionario puede tener dos partes diferenciadas. Una es un test en el que se solicita a las personas que contesten diez preguntas sobre gestión de calidad; este test servirá para valorar el grado de conocimiento actual de cada persona. La otra parte es un conjunto de preguntas acerca de los estudios y experiencias realizadas en calidad y en otros campos complementarios, como son el manejo de programas informáticos, la gestión documental, el trabajo en equipo, la gestión de proyectos, etc. (Ver ONG virtual.) .- Confeccionar un programa formativo y empezar acciones formativas.(apartado 3.4.7. de la Norma) Con los resultados de las encuestas y, si es preciso, con algunas entrevistas grupales, podemos establecer grupos diferentes: Por ejemplo, nosotros proponemos tres niveles para tres categorías de personas de la organización: Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Personas sin mando A. Conocimientos nulos B. Conocimientos básicos C. Conocimientos medios

Mandos intermedios D. Conocimientos nulos E. Conocimientos básicos F. Conocimientos medios

Dirección G. Conocimientos nulos H. Conocimientos básicos I. Conocimientos medios

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Cuando sepamos cuál es el nivel de conocimiento de gestión de calidad, deberemos establecer una estrategia formativa. Esta estrategia puede establecerse de muchas maneras, según el número de personas y el grado de conocimiento que tengan, y según el tiempo de que dispongamos para desarrollarla. Una estrategia de un plan formativo podría pasar por: 1.- Conseguir un grupo importante de directivos que estén en el grupo I, es decir, que tengan conocimientos medios de gestión de calidad y formen a todos los que no los tienen. 2.- Formar en gestión de procesos a todos los mandos intermedios. 3.- Formar en equipos de mejora a una selección de personas de la organización, las que se crea que deban realizar equipos de mejora en el futuro. 4.- Formar en auditorías a las personas que vayan a ser los auditores internos. El programa formativo que María puede desarrollar a lo largo del primer año del proceso de implantación podría tener el perfil que desarrollamos en el anexo n º… .- Evaluar las acciones formativas Todas las acciones formativas deben evaluarse en función de, como mínimo, tres criterios. Para ello, María debe organizar un sistema de evaluación que será conocido por todos los alumnos y por el Comité de Calidad. Este sistema medirá: 1.- La capacidad de aprendizaje de los alumnos que sigan el curso. Después de cada actividad formativa se debe realizar un ejercicio para evaluar cómo el alumno ha integrado los contenidos que se han desarrollado en el curso. 2.- La satisfacción de los alumnos con respecto a la actividad formativa en la que han participado. Por una parte, los materiales utilizados, las técnicas didácticas y el contenido del curso. Por otra, la capacidad de enseñanza del profesor y su actitud hacia los alumnos. 3.- El grado de aplicación de los conceptos desarrollados en el curso. Esta evaluación se puede hacer mediante un cuestionario en el que se pregunta al alumno cómo ha aplicado los conceptos del curso en su trabajo un tiempo después de que lo haya realizado (no superior a tres meses).

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Para resumir, las actividades formativas pueden ser medibles con algunos indicadores, como se muestra en el cuadro que sigue: Actividades formativas Indicadores

Introducción a la gestión de calidad. 1.- Porcentaje de alumnos que han acabado el curso.

2.- Porcentaje de alumnos que han superado el examen.

3.- Grado de satisfacción de los alumnos con respecto al profesor.

4.- Grado de aplicabilidad del curso en su lugar de trabajo.

.- La formación continua en gestión de calidad La formación en calidad no debe decaer en todo el proceso de implantación, ni una vez que haya acabado el primer ciclo, después de la auditoría externa. A nuestro entender, es bueno que se organicen cuatro fases diferentes previas a la auditoría externa, correspondientes a los cursos propuestos anteriormente. La primera ha de ser una fase introductoria en la que todas las personas trabajen los conceptos básicos de gestión de calidad, tal como vienen expresados en los diferentes capítulos de la Norma y en el glosario de esta guía. Es bueno que esta fase se inicie antes de empezar la fase de desarrollo de la Norma, y si por razones propias de la organización no es posible que se haga así, puede solaparse con el inicio. La segunda fase formativa se dirige a los directivos y trata de la gestión de los procesos. Por ella, los directivos aprenden a planificar, gestionar y controlar un proceso. La tercera fase debe iniciarse antes de que empiece a aplicarse la técnica de los equipos de mejora, que es precisamente sobre los equipos de mejora. Mientras la organización está desarrollando sus últimas fases de adaptación de la Norma, será fácil observar quiénes son los que mejor realizarían equipos de mejora y seleccionarlos para la realización del curso, de manera que estén preparados en el momento de empezar la nueva fase. Además de esta unidad formativa, pensamos que será oportuno confeccionar el primer equipo de mejora de la mano de una persona que ya tenga experiencia previa. En la cuarta fase se enseña toda la técnica de la auditoría interna y externa. Esta fase se debe llevar a cabo en la quinta etapa o justo antes de empezar la sexta. Como antes, también podemos saber de antemano las personas que tendrían más habilidades para realizar auditorías y, antes de acabar la quinta fase, empezar el curso para inmediatamente después de finalizarlo, poder iniciar las auditorías internas.

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- Otras medidas formativas Si la ONG tiene medios y posibilidades para hacerlo, es bueno que introduzca otras medidas formativas dirigidas a las personas de la organización, especialmente a los directivos y miembros del Comité de Calidad, para que les sea más fácil comprender el proceso de gestión de calidad y liderarlo en sus propios servicios. Entre estas medidas sugerimos las siguientes: a) La creación de una biblioteca y videoteca de calidad en la que se concentren todas las publicaciones y vídeos demostrativos de experiencias que la ONG sea capaz de recoger. Igualmente, en esta biblioteca puede haber un monitor conectado siempre a Internet para conocer páginas relacionadas con el tema y establecer contactos específicos con otras entidades. b) La realización de conferencias para las personas de la organización, realizadas por expertos de empresas privadas, públicas y ONG, en las que se exponga una experiencia y se realice un debate posterior. c) La asistencia a cursos, conferencias y jornadas sobre temas de calidad, así como la celebración de premios y reconocimientos. RESUMEN El compromiso de implantar cualquier norma de calidad, y, por lo tanto, de la nuestra también, es un compromiso serio, ya que va a suponer un esfuerzo humano importante y no se puede fracasar. En consecuencia, es necesario que las personas responsables de tomar la decisión estén bien informadas, sepan analizar los pros y los contras de la implantación y puedan comunicar correctamente, y en los momentos oportunos, la decisión que tomen. La Norma tiene muchas cosas en común con la norma ISO y con el modelo EFQM, pero también tiene algunos aspectos propios importantes. Quizás el más importante es el enfoque hacia la coherencia entre los valores y la práctica orientada a los usuarios, personas y clientes. Todo ello exige un liderazgo democrático y comprometido con la gestión de calidad. RESUMEN DE LA PRIMERA FASE.

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El compromiso de implantar cualquier norma de calidad, y, por lo tanto, de la nuestra también, es un compromiso serio, ya que va a suponer un esfuerzo humano importante y no se puede fracasar. En consecuencia, es necesario que las personas responsables de tomar la decisión estén bien informadas, sepan analizar los pros y los contras de la implantación y puedan comunicar correctamente, y en los momentos oportunos, la decisión que tomen. La Norma tiene muchas cosas en común con la norma ISO y con el modelo EFQM, pero también tiene algunos aspectos propios importantes. Quizás el más importante es el enfoque hacia la coherencia entre los valores y la práctica orientada a los usuarios, personas y clientes. Todo ello exige un liderazgo democrático y comprometido con la gestión de calidad. Organizarse quiere decir prepararse para iniciar metódicamente la implantación de la Norma. Para ello tiene que definirse el grupo de personas, con la Dirección de Calidad al frente, que serán los motores para que el proceso de implantación sea eficaz y enriquecedor para todos. Eso no quiere decir que vaya a ser fácil. Introducir un sistema de gestión de calidad es una tarea dura y, si se hace bien, muy rica tanto para la organización como para las personas que lo realizan. Realizar la autoevaluación es un paso que va a generar mucha reflexión, debate y análisis detallado de los requisitos de la Norma. Muchas veces la directora de calidad tendrá dudas de cómo interpretar tal o cual apartado de la Norma y saber si se cumple o no. En realidad, estas dudas no se despejan totalmente hasta el momento de la auditoría externa. Entretanto puede consultar la Guía y la ONG virtual, y después actuar con sentido común. Es importante hacer un plan detallado del proceso de implantación, pero es igual de bueno que sea flexible y lo más participado posible. En la segunda fase damos unas indicaciones de las prioridades que a nuestro entender se deben seguir para una buena implantación. Aun así, nunca se cumple totalmente el plan inicial y se deberán introducir cambios en función de las dinámicas de la propia organización. Antes de arrancar con el PIN es imprescindible que todos lo conozcan. Aprender gestión de calidad es una tarea básicamente práctica, pero se necesita un fundamento teórico para realizarla

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correctamente. O sea, es necesario combinar la actividad de implantación del sistema de calidad con un proceso de aprendizaje de los conceptos y las herramientas básicas de gestión de calidad. Hay que empezar necesariamente con la detección de necesidades y a partir de ahí desarrollar un programa formativo de acuerdo con estas necesidades. Este programa debe estar encaminado a que las personas que lo sigan puedan, si así lo desean, orientarse hacia una formación especializada en gestión de calidad. Por eso proponemos tomar el modelo curricular de la EOQ como punto de referencia para los contenidos del plan formativo de nuestra ONG. El plan formativo debe articularse con el proceso de implantación, de manera que a cada etapa corresponda una acción formativa adecuada. Sólo al final del proceso de implantación, las personas más motivadas van a ser las que entiendan a fondo lo que es un sistema de gestión de calidad. Por tanto, durante el proceso tienen que tener un poco de paciencia, ya que muchas veces no comprenderán el sentido último de las acciones. Documentación que se ha de crear en esta etapa 1.- Informe de la Comisión de Estudio sobre los sistema de calidad. (Ver anexo 2 y ONG virtual.) 2.- Informe sobre los pros y los contras para tomar una decisión. (Ver anexo 3 y ONG virtual.) 3.- Informe de la decisión tomada por la Dirección. (Ver anexo 4 y ONG virtual.) 4.- El Acta en que se refleja el nombramiento del responsable de calidad. 5.- El informe de la autoevaluación, que es el cuestionario ya contestado por la organización sobre el grado de cumplimiento de la Norma. Podéis ver un ejemplo completo en la ONG virtual. 6.- El plan de implantación de la Norma, que es el conjunto de acciones que debe llevar a cabo la organización para cumplir con los requisitos de la Norma. Estas actividades deben estar ordenadas en un calendario. Podéis ver un ejemplo completo en la ONG virtual. 7.- Cuestionario sobre necesidades formativas. Consta de una serie de preguntas que se realizan a todos los miembros de la ONG para conocer su grado de formación en gestión de calidad y temas afines. (Ver un ejemplo completo en la ONG virtual.)

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8.- Resultados de los cuestionarios. Se trata de ofrecer, de una manera ordenada, los resultados de los cuestionarios anteriores. (Ver ejemplo completo en la ONG virtual.) 9.- Plan formativo. Conjunto de actividades formativas ordenadas según los destinatarios, especificando un calendario de realización. (Ver ejemplo completo en la ONG virtual.) 10.- Indicadores de evaluación de la formación. Grupo de indicadores con los cuales se realizará la evaluación de las acciones formativas que se realicen. (Ver ejemplo completo en la ONG virtual.)

SEGUNDA FASE : Desarrollo de la Implantación de la Norma. La adaptación de la organización a la mayoría de requisitos de la Norma Una vez que las personas clave de la organización sepan lo que es la gestión de calidad y conozcan a fondo los requisitos de la Norma, María deberá empezar el proceso de adaptación de las actividades seleccionadas a las exigencias de la Norma . Para ello empezará a desarrollar el PIN (plan de implantación de la Norma) que habrá realizado en la fase anterior, producto de la autoevaluación. Por nuestra parte, daremos a María una serie de consejos y propuestas de cómo una ONG puede adaptarse a los requisitos de la Norma. Como decimos, el orden que seguiremos será diferente al que sigue la Norma, ya que hemos dado prioridad en el proceso de implantación a unos temas sobre otros. Aconsejamos a María que realice los siguientes pasos en el desarrollo de esta cuarta etapa, que es la más extensa y en la que se hace el 70% del trabajo de implantación del sistema de gestión de calidad, aunque el orden que ella seguirá no tiene porque ser el mismo que el nuestro, ya que depende de su realidad , cosa que se reflejará en su PIN.

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2.1.- Planificación y desarrollo de los servicios (apartado 3.3. de la Norma) María tiene que afrontar esta tarea revisando la planificación que ya realiza y viendo si cumple con los requisitos de la Norma. Para ello deberá definir todos los procesos básicos del servicio, ver cómo estos procesos se van a desarrollar en el tiempo y observar los posibles cambios que se puedan dar a lo largo del período planificado, habitualmente el de un año (apartado 3.3.2. de la Norma). Antes de entrar en los contenidos de cada proceso, es bueno que nos detengamos en describir algunos conceptos básicos para la gestión de procesos. a)Elaboración y revisión del mapa de procesos (apartados 3.1.1. de la Norma) La definición y gestión de los procesos clave de la organización es una tarea que hay que ir desarrollando a lo largo de la implantación del sistema de gestión de calidad, pero se puede partir de una base primaria e ir retocándola hasta encontrar una definición que, siendo simple, tenga en cuenta todos los procesos importantes de la organización. ¿Qué tipos de procesos vamos a identificar? Debemos recordar que un proceso es un conjunto de interacciones humanas y recursos materiales y tecnológicos que tienen un inicio y un final claramente identificables. Es una transformación que pretende conseguir, al final, un valor añadido para el usuario, con respecto a la situación de partida. ENTRADAS SALIDAS Para gestionar bien nuestros procesos, deberemos realizar los siguientes pasos. Lo primero que debe hacer María es identificar los procesos de nuestro servicio y las actividades que se realizan en cada uno. Para ello debe escoger un conjunto de actividades afines que persigan un objetivo común, que se desarrollen de una manera secuencial, normalmente siguiendo una pauta que se repite siempre. Veamos un ejemplo en el proceso de admisiones de un servicio:

Interacción humana y

tecnológica

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Agrupadas todas las actuaciones que realizamos, tendremos diferentes procesos, que deberemos ordenar. Los procesos los podremos agrupar en tres tipos principales, según la terminología más comúnmente utilizada en el mundo de la gestión de la calidad. a) Estratégicos: son aquellos que orientan la acción de toda la organización. Por ejemplo, los de responsabilidad de la Dirección (definición de políticas, elaboración y revisión de misión y visión de la organización), planificación de la política, estrategia, objetivos e indicadores, organización y desarrollo de recursos humanos, acciones de medición y mejora (acciones correctoras y preventivas, auditorías internas), etc. b) Esenciales: son aquellos que tienen que ver con una acción directa con los usuarios u otros clientes: desarrollo de servicios (admisión, diagnóstico, intervención, seguimiento, derivación, intervención grupal, intervención comunitaria), comunicación (quejas y sugerencias, encuestas), etc. c) De apoyo: son aquellos que sirven para alimentar con medios y recursos de todo tipo los otros procesos: organización de los recursos e instalaciones, compras, mantenimiento de edificios, documentación, almacenamiento, administración y economía, etc. Ordenando estos procesos, obtendremos lo que se llama "mapa de procesos". (Ver ONG virtual.) Este mapa de procesos será nuestra guía básica para el desarrollo de los servicios, para su control de calidad y para su documentación. Definir el Mapa de procesos: Un mapa de procesos estándar , puede ser el que veis a continuación. También podéis ver un ejemplo concreto en la ong virtual.

Clases de procesos Tipos de procesos

Estratégicos, o de Dirección

a) Identificar necesidades clientes. b) Definir Misión y política de calidad. d) Definir alianzas con proveedores. c) Definir objetivos y metas. e) Planificar y desarrollar los servicios f) Procesos con las personas.

INICIO. Llama un usuario al servicio. Se le da cita para un día. Se le acoge cuando llega. Se le realizan una serie de pruebas. Estas pruebas se valoran. Se le admite o no. Se le comunica la decisión. Se prepara su entrada si ha sido admitido. FINAL.

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g) Sistema de mejora continua. Gestión Quejas Medir Satisfacción

Esenciales o de clientes

Acogida Evaluación Decisión Comunicación Incorporación al centro o servicio Tratamiento Seguimiento

Salida

De Apoyo o estructurales

4.3.-Procesos de Apoyo. a) -Procesos de administración y económicos. b) .-Procesos de comunicación.

c) -Documentación.

La definición de un proceso como perteneciente a una u otra clase, dependerá de la naturaleza de la actividad y del grado de importancia que la dirección le da a cada uno de los procesos. Mientras los esenciales no variaran demasiado de una u otra organización similar, los de apoyo y estratégicos pueden variar mas. La definición de los procesos a los que vamos a aplicar la norma, es equivalente a definir el Alcance del sistema de gestión de calidad que vamos a desarrollar. Cómo "normalizar" los procesos que realizamos Una vez que María, junto a los responsables de los servicios, haya identificado todos los procesos y realizado el mapa, pasaremos a normalizarlos. Eso quiere decir fijar unos criterios de cómo realizarlos, a fin de que en circunstancias normales se realicen siempre de la misma manera. Eso es, establecerá un procedimiento o varios, para cada proceso seleccionado. Puede ser que nuestra ONG ya lo esté haciendo en muchos de su procesos, pero seguramente no en todos. Los criterios para normalizar los procesos, o sea, convertirlos en procedimientos estables, son: a) El procedimiento tiene que hacer referencia al desarrollo

secuencial de las actividades: cómo se empieza la actividad, cómo se desarrolla y cómo se acaba.

b) Tiene que hacer referencia a los controles que deben hacerse en cada momento: si hay que abrir o no un expediente, si hay que comprobar o no tal documento, si se debe establecer un plazo determinado, etc.

c) Los que hacen referencia a atributos de calidad de trato con los usuarios: tiempo de espera, forma de trato, condiciones físicas del entorno, etc.

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Veamos el ejemplo de un esquema de normalización de un procedimiento en el caso del proceso de admisiones: Lo importante para controlar la calidad de un proceso es estandarizar las actividades, para que así podamos ver dónde y cómo surgen los fallos, y saber la importancia que tienen estos fallos en el resultado final. Cómo documentar los procesos El tercer paso es documentar los procesos, o sea, expresar de manera resumida y clara, paso por paso, todas las acciones que ordenadamente se deben hacer desde el inicio hasta el final del proceso, indicando los puntos críticos que deberemos controlar especialmente. Más adelante hablaremos con mayor amplitud de la documentación de calidad. María encontrará varios ejemplos de procedimientos documentados obligatorios en la ONG virtual y en los anexos de la Guía. Cómo podemos controlar los procesos.( Apartados 3.5.1 y 3.5.2 de la Norma) Establecer un sistema de control de los procesos es el cuarto paso. Este sistema de control lo llamaremos "RADAR" (revisión y análisis de actividades rutinarias). Las actividades rutinarias son las tareas concretas que se llevan a cabo a través de todos los diferentes procesos de la organización. Algunas de estas tareas tienen más importancia que otras, ya que significan puntos críticos de un proceso. Puntos en los que no puede haber fallos. María, junto con los responsables de los servicios, debe definir cuáles van a ser los puntos críticos de cada proceso. Es evidente que cuantos más puntos críticos definamos, más trabajo llevará controlarlos. El equilibrio reside siempre en conseguir eficacia para el máximo de satisfacción del usuario evitando la burocracia. Volviendo al ejemplo del proceso de admisiones, los puntos críticos podrían ser los subrayados. (Ver ejemplo en anexo 5 para toda una organización.)

INICIO. Llama un usuario al servicio. Se le da cita. La cita es en las tres semanas posteriores a su llamada. Se le acoge con amabilidad y se le acomoda en la sala de espera. El profesional se presenta y escucha sus motivos de por qué ha solicitado el servicio. Se le realizan una serie de pruebas. Las pruebas son siempre las mismas. Estas pruebas se valoran. Se abre expediente y se guardan los resultados en el mismo. Se le admite o no. Se le comunica la decisión con un lenguaje asequible y se le explican las razones. Si no acepta la decisión, se le proporciona una hoja de reclamación con amabilidad. Se prepara su entrada si ha sido admitido. FINAL.

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Una vez definidos estos puntos críticos, María debe asegurarse de que se realizan unos controles de calidad para garantizar que el proceso se desarrolla con normalidad y, si no es el caso, actuar en consecuencia. Los controles que se realizan se registran en unos formularios hechos a medida para cada tipo de punto crítico que se desea controlar. (Ver ejemplo en anexo 6.) Cómo valoramos el desarrollo de los procesos Los diferentes registros que se realicen de los controles de los aspectos críticos de los procesos nos van a dar información de la frecuencia de los fallos y los aciertos. Esta frecuencia se puede observar en series estadísticas que nos servirán para poder hacer cambios en los procesos. Por ejemplo, si registramos todos los accidentes que tienen las personas mayores de una residencia, al final del mes podemos saber cuáles son los accidentes más frecuentes, con lo cual nos será más fácil agrupar las causas habituales y podremos intervenir sobre ellas para hacer que disminuya el número de accidentes. Veamos el ejemplo:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

27

28

Caída cama

3 5 4 3 1 2 2 1

Caída baño

2 3 4 3 2 5 2 7 4

Caída escalera

2 4 3 5 6 7 8 3 2

Caída jardín

1 1 2 2 3

Con estos cinco pasos habremos realizado un plan de control de los procesos y sus puntos críticos. La información que extraigamos del sistema RADAR nos dará a lo largo de los meses una idea más precisa de todos los puntos débiles de nuestra organización. Así habremos establecido un conjunto de indicadores de control de calidad de los procesos de

INICIO. Llama un usuario al servicio. Se le da cita. La cita es en las tres semanas posteriores a su llamada. Se le acoge con amabilidad y se le acomoda en la sala de espera. El profesional se presenta y escucha sus motivos de por qué ha solicitado el servicio. Se le realizan una serie de pruebas. Las pruebas son siempre las mismas. Estas pruebas se valoran. Se abre expediente y se guardan los resultados en el mismo. Se le admite o no. Se le comunica la decisión con un lenguaje asequible y se le explican las razones. Si no acepta la decisión, se le proporciona una hoja de reclamación con amabilidad. Se prepara su entrada si ha sido admitido. FINAL.

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nuestro servicio y María utilizará esta información para mejorarlos. (Ver ejemplo en anexo 7.) Cómo pasamos de “controlar” los procesos a “gestionar” por procesos Aún podemos dar un paso más adelante, podemos pasar a gestionar nuestra ONG por procesos y no únicamente por departamentos. Para ello, la Dirección nombrará un responsable de cada proceso, que será el que observará y estudiará más de cerca el desarrollo del proceso bajo su responsabilidad. Si volvemos al ejemplo de la residencia y queremos gestionar bien el proceso de admisiones, veremos que en ciertos momentos interviene la parte administrativa, en otros la técnica y en otros la hotelera. Si nombramos a una persona responsable del proceso de admisiones, será mucho más fácil coordinar todas las actividades de los diferentes departamentos, de manera que el flujo del servicio será mucho más adecuado a las necesidades y expectativas del usuario. Veamos un esquema: Departamentos Servicio médico Administración

Habitaciones Cocina

Proceso de admisiones

Valora si es alta o no

Da de alta

Asigna Prepara dieta

b) .-La planificación anual de las actividades del servicio. ( apartado 3.3.1. de la Norma) Una vez definidos los procesos de los servicios, María puede realizar un plan anual de las dinámicas más relevantes de los procesos de su servicio. En este plan se deberán tener en cuenta los cambios importantes que afectarán a los procesos clave del servicio a lo largo del período planificado, habitualmente el de un año (apartado 3.3.2. de la Norma). Un ejemplo de este plan podría resumirse en este esquema, realizado para algunos procesos clave: Primer trimestre Segundo

trimestre Tercer trimestre

Cuarto trimestre

Definir políticas y objetivos

X

Realizar formación X x Incorporar personal admisiones

X

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Realizar memoria x Realizar auditorías internas

x

ETC….

2.2-.-ADAPTACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Vamos a ver ahora, cuales son las tareas básicas que debe impulsar María para adaptar la organización a los requisitos que hacen referencia a los procesos estratégicos. a)Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, además de los requisitos legales (apartado 3.1.1. de la Norma) Este es un primer paso básico para poder desarrollar todo el sistema de gestión de calidad. Se trata de definir cuáles son aquellas necesidades y expectativas de nuestros clientes finales, a los que tenemos que satisfacer, para poder hacer un buen servicio y cumplir con el apartado 3.1. de la Norma. También debemos definir cuáles son las exigencias y las necesidades de las otras partes interesadas: Administración Pública, empleados, voluntarios y otras entidades de nuestro entorno. Por último, tendremos que tener en cuenta el marco legal que nos afecta, nos exige el cumplimiento de determinadas normativas y nos obliga a ciertos requisitos y comportamientos como organización. Cómo captar y definir las necesidades y expectativas Hay muchas maneras de definir las necesidades y las expectativas de nuestros clientes finales o usuarios. Para hacerlo bien, María tiene que establecer un diálogo abierto con ellos. Mediante técnicas de investigación cualitativa, como las entrevistas individuales o los grupos enfocados, podemos comprender mejor cuál es su punto de vista cualitativo acerca de su necesidad y cómo desea que se le ayude a satisfacerla.

Orientaciones para la realización de grupos enfocados con usuarios. Un grupo enfocado es una entrevista grupal que se realiza con 6-8 personas representativas de una tipologíade usuarios. El grupo debe ser homogéneo. Una vez seleccionados el grupo y la temática que se ha de debatir, se cita a las personas y se les explica loque se debe hacer y los motivos. El monitor del grupo enfocado debe intentar establecer una “tertulia-debate” sobre los tres o cuatro temasque anteriormente habrá seleccionado, sobre las cuestiones que desea conocer más a fondo. El objetivo es reproducir en la entrevista lo que podría ser una charla informal entre ellos, con el fin de quese formulen con la máxima naturalidad aquellas expectativas positivas y negativas que tienen acerca delservicio que se les presta. Es necesario que la persona que guía el grupo tenga un ayudante que tome notas de las expresiones másunánimes y de las controversias. Ni el monitor ni el ayudante deben ser miembros del equipo que presta elservicio. Con todo este material se hará un análisis y se llegará a unas conclusiones. (Ver bibliografía.)

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Este trabajo lo debe impulsar María, la responsable de calidad de nuestra ONG. Para ello puede por ejemplo, utilizar un cuestionario dirigido a los empleados y voluntarios en el que les pregunte cuáles son las tres principales necesidades y expectativas de sus clientes. A partir de la clasificación de su respuestas, puede hacer uno o más grupos enfocados con clientes para acabar de identificar y concretar las necesidades y definirlas en un cuadro similar al que, como ejemplo, os presentamos aquí. (Ver ONG virtual.)

Identificación de necesidades y expectativas CLIENTES Expectativas

generales Seguridad Protección

del medio ambiente

Otras….

Usuarios finales Calidad del producto y del servicio

Atención segura y fiable Desarrollo de la conciencia medioambiental

Administración Gestión transparente y eficaz de los recursos y los fines

Competencia profesional y seguridad en los métodos y medios

Ahorro de recursos naturales en el proceso de atención social

Personas de la ONG

Compromiso con su desarrollo profesional y humano

Seguridad laboral Sensibilidad medioambiental en el desarrollo de los servicios

Sociedad Compromiso con su entorno social

Seguridad para los vecinos y para la sociedad en general

Control de riesgos medioambientales

Cada ONG, o cada servicio, ha de definir aquellos compromisos concretos que debe asumir en función de la tipología de servicios, usuarios y otras partes interesadas. Si nuestra ONG implanta la Norma, por ejemplo, en un servicio a domicilio, habrá que tener en cuenta aspectos objetivos, como el momento más oportuno, el tiempo de duración del servicio, la calidad del producto que se entrega, etc. Pero también valorará

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aspectos más subjetivos, como nuestra empatía con su problema, la forma de tratarlo, el grado de intimidad del trato profesional, etc. Aunque la identificación de necesidades y de expectativas es una tarea permanente, hay que partir de una base para poder diseñar los servicios y realizarlos, para después poder evaluar y corregir. Al final del trabajo, María deberá ser capaz de sintetizar las necesidades y expectativas no ya tan sólo de los destinatarios de nuestros servicios, sino también de las otras partes interesadas. Cómo definimos los requisitos legales (apartado 3.1.2. de la Norma) Con respecto a los requisitos legales, María debe hacer consultas jurídicas y revisar la documentación que esté a su alcance. Asimismo, ha de redactar una síntesis de los requisitos legales que más le afectan directamente. En este sentido, podrá encontrar en el siguiente esquema una guía para la confección de dicho documento.

LEGISLACIÓN General para todo tipo de organizaciones

Específica para servicios sociales

Específica para determinados colectivos

Europea Ej.: normas europeas para

Ej.: Carta de Derechos de los Ciudadanos

Ej.: Carta sobre Derechos de los Refugiados

Nacional Ej.: ley de Prevención de Riesgos Laborales

Ej.: ley de Barreras Arquitectónicas

Ej.: Plan Nacional contra la Droga

Autonómica Ej.: medidas para el ahorro energético

Ej.: ley de Servicios Sociales

Ej.: decreto de residencias para mayores

Local Ej.: ordenanza contra el ruido

Ej.: ordenanza de ayuda a domicilio

Ej.: ordenanza para la creación de clubes para mayores

b)Definir la misión, la política de calidad, los valores en los que se basa, los objetivos y los indicadores. Establecer las metas a los objetivos ya definidos (apartados 3.3.1. y 3.2.2. de la Norma) Este es el segundo paso que debe dar la organización para construir el SGC y adaptarse a las exigencias del punto 3.2. de la Norma. Se trata de definir la misión y la política de calidad de la organización, especificar cuáles son los valores sobre los que se asienta y concretar qué objetivos operativos puede proponerse a un año vista, así como sus respectivos indicadores. Al final también deberá definir las metas para cada objetivo.

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Cómo definimos la misión y la política de calidad de nuestra ONG La definición de la misión y la política de calidad de la ONG, como todas las que se suelen hacer, no debe ocupar más de unas cuantas líneas. Es una definición que debe sintetizar de manera clara y contundente el compromiso de la ONG con la calidad. Para la definición de la misión y la política de calidad de la ONG, es bueno que María utilice un método participativo. Éste puede iniciarse con una reunión de la Dirección en la que, con algunas propuestas de redacción previamente escritas por la directora de calidad, se realice un debate que lleve a una propuesta de síntesis. Con esta propuesta se consulta a todas las personas de la organización para que realicen sugerencias de modificación de palabras y frases. Con todas las sugerencias recogidas, María lleva la propuesta a la Dirección, que la aprueba definitivamente y la comunica a todos. (Ver ejemplo en ONG virtual.) Cómo establecemos objetivos de calidad, indicadores y metas. Cuando ya están establecidas la misión y la política de calidad, se deben formalizar objetivos vinculados a los valores básicos de las ONG, valores definidos en la introducción de la Norma (págs. 4 y 5), además de los propios. Estos objetivos deben ser medibles mediante indicadores, cuya evolución se analiza periódicamente. Veamos un ejemplo de una definición general en el cuadro siguiente. VALORES DE LA NORMA

Objetivos para desarrollar esos valores

Metas Indicadores para medir el grado de cumplimiento de los objetivos

Dignidad humana Establecer un código de conducta profesional respecto a los usuarios que garantice el trato digno a todos los clientes.

Establecer el código antes de seis meses.

Contestar las quejas antes de una semana.

Número de quejas de clientes por incumplimiento del código de conducta.

Número de expedientes abiertos por tal razón.

Defensa de los derechos

Defender a nuestros usuarios ante las instancias correspondientes, cuando alguno de sus derechos se vea conculcado.

Conseguir un 100% de defensa de peticiones que nos hagan.

Número de casos detectados y número de acciones de defensa llevadas a cabo por la ONG.

Solidaridad Ayudar a organizaciones de usuarios a defender sus derechos y reivindicaciones.

Ayudar en el 100% de las peticiones.

Número de peticiones de apoyo recibidas por entidades de usuarios y número de acciones realizadas en tal sentido.

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Profesionalidad Obtener un alto grado de personas motivadas por su trabajo.

Conseguir más de un 70% de personas motivadas.

Número de personas que, en la encuesta, dicen estar motivadas por el trabajo que realizan.

Orientación al cliente

Obtener un alto grado de usuarios satisfechos con el servicio que se les ofrece.

Conseguir más de un 80% de usuarios satisfechos con los servicios.

Número de personas que, en la encuesta, dicen estar satisfechos con el servicio que se les ofrece.

Participación y descentralización

Obtener un alto grado de participación de las personas de la organización.

Conseguir más de un 80% de personas satisfechas con el grado de participación.

Número de personas que, en la encuesta, dicen participar en el trabajo que realizan.

Transparencia Contestar a todas las preguntas que nos realicen nuestros clientes sobre gestión y administración de la organización.

100% de respuestas correctas.

Número de preguntas que nos hacen y número de contestaciones satisfactorias.

Eficiencia Conseguir una disminución progresiva de los costes sin disminuir los resultados.

Disminuir un 1% anual. Porcentaje de reducción anual de costes sin disminuir resultados.

Gestión global de la misión

Establecer las interacciones de todos los procesos y todas las personas de la organización, en relación con la política de calidad y la misión de la organización.

Definir todas las interacciones antes de un año.

Número de procesos definidos y sus interacciones.

Otros….

Este es un paso fundamental, ya que toda la gestión operativa de la ONG tendrá como referencia este cuadro de objetivos e indicadores, cuya evolución todos deberán conocer periódicamente. Es un trabajo que se debe hacer sin prisas, pero que no puede arrastrarse de manera indefinida. Como la mayoría de las ONG tienen objetivos claramente planteados, se trata de redefinirlos en función de los requisitos de la Norma. Para hacer esta redefinición, María puede: a) cotejar los objetivos que actualmente tiene la ONG con el sistema de valores que define la Norma. b) ver si tiene objetivos que no se vinculan a valores. En este caso puede añadirlos a los otros. c) ver si tiene indicadores para todos los objetivos. Si le faltan, debe establecerlos. c) Las alianzas con las partes interesadas (apartado 3.4.4. de la Norma) Las alianzas son acuerdos que se toman con otras organizaciones para que todos salgamos ganando en la tarea de satisfacer a nuestros usuarios.

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Cuando hablamos aquí de partes interesadas, no nos referimos a los usuarios finales y a las personas que trabajan en la ONG, ya que estas partes han sido tratadas en otros capítulos. Nos referimos fundamentalmente a aquellas entidades que o bien son clientes de la ONG o bien tienen algún interés en la marcha o la actividad de la organización. Si observamos el esquema siguiente, podremos ver las distintas modalidades de relaciones habituales con las partes interesadas o implicadas en la acción del servicio de nuestra ONG.

Partes interesadas Tipos de alianzas

Clientes (Administración u otras entidades contratantes)

El contrato es la base de la alianza. La flexibilidad y rigurosidad en el cumplimiento del contrato es la mejor alianza. El sentido de la alianza debe ser dar un buen servicio al usuario.

Proveedores La alianza con el proveedor se debe basar en buscar las fórmulas mejores para abaratar costes y facilitar la distribución y almacenamiento de los bienes.

Donantes La alianza debe basarse en la confianza y el buen trato, además de una información transparente y detallada del destino de los recursos del donante.

Entidades

Se debe basar en la ayuda mutua, la colaboración y la creación de redes que hagan crecer a todos.

Comunidad Se debe basar en la confianza y en la información, así como en la sensibilización y respeto por las opiniones de todas las partes: vecinos, medios de comunicación, autoridades, etc.

María tiene que identificar los aliados potenciales e ir tejiendo, junto a la Dirección del servicio, acuerdos que potencien la acción de la ONG para que revierta en un bienestar mayor para sus usuarios. d)El desarrollo de los recursos humanos (apartado 3.4.7. de la Norma)

Una de las tareas más importantes que tendrá María será velar por que el desarrollo de las personas que se incorporan para trabajar a la ONG sea un camino ascendente. Esto puede realizarse de muchas maneras y seguir diferentes tendencias existentes hoy en el mundo de la psicología de las organizaciones. A nuestro entender, los criterios del sistema desarrollado en Inglaterra y hoy extendido en todo el mundo, llamado “Investors in People”, se adaptan bien a las características de las ONG. ( ver anexo ..).(Ver web.)

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Un plan mínimo de actuación en gestión de RRHH debe contemplar los siguientes apartados para cumplir con la Norma: Realizar los procesos de selección, incorporación y desarrollo de los recursos humanos (apartado 3.4.7. de la Norma) Es necesario tener un método para seleccionar a las personas que formarán parte de nuestra organización, así como para integrarlas adecuadamente en su lugar de trabajo y en definitiva en la organización para que sean parte importante de la misma. Cómo asegurarnos de hacer una buena selección Para desarrollar un proceso de selección, María puede seguir el siguiente procedimiento. La persona responsable de un servicio o departamento debe comunicar a la Dirección la necesidad de personal. Si ésta lo considera conveniente, aprueba la petición y encarga al responsable de personal que inicie el proceso de selección. Un sistema puede ser: - El responsable de personal comprueba el perfil de la petición con los currículos archivados. Si no encuentra a la persona idónea, se inserta un anuncio en un periódico regional o nacional, y en último lugar se acude a una empresa de selección de personal. - El responsable de personal, junto con el responsable del servicio que necesita al empleado, estudian y comprueban meticulosamente los currículos recibidos y deciden qué candidatos van a entrevistar. Una vez decidido, el jefe del servicio entrevista a los candidatos y elige la mejor opción. - Cuando ya se ha encontrado el candidato óptimo para el puesto, el responsable de personal abre una ficha de personal y tramita el alta en la Seguridad Social. Cómo incorporar a la persona seleccionada a la organización Esta es una tarea que María tiene que seguir de cerca. Una buena opción es que el responsable del servicio nombre un tutor que se responsabilice del aprendizaje del nuevo empleado, durante una primera etapa (quince días, por ejemplo). Pasado el período de prueba, el tutor comunica al responsable del servicio la evolución que ha tenido la persona durante el período de prueba, y entre los dos deciden la incorporación definitiva o la baja del empleado. El mismo procedimiento puede seguirse con voluntarios, con las adaptaciones adecuadas a la figura del voluntario.

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Definir el organigrama de toda la organización (apartado 3.4.1. de la Norma) Este apartado lo trataremos sucintamente, pues normalmente toda organización tiene definido un organigrama. Es necesario que en él se ubiquen y señalen perfectamente las personas que tienen alguna responsabilidad en la organización. El organigrama debe circular por toda la organización y actualizarse periódicamente. Junto al organigrama deben definirse las responsabilidades y funciones de todos los miembros de la organización. También es necesario definir todos los órganos de reunión y programación, desde los superiores hasta los que hacen referencia al servicio. Los responsables de calidad estarán especificados claramente en el organigrama. Un ejemplo de esquema del organigrama de un servicio de nuestra ONG podría ser el siguiente: Definir los mecanismos de participación de las personas (apartados 3.2.3. y 3.4.2. de la Norma) Conviene que María deje bien establecido de qué manera pueden participar las diferentes personas de la organización, en qué nivel, en qué aspectos, de qué manera, etc. Como todos sabemos, la participación de las personas puede darse en diferentes niveles. La principal es la participación en los órganos de decisión. En este sentido, es importante que en los órganos ejecutivos de la organización tengan una representación los diferentes colectivos, incluido el voluntariado. También es necesario que haya diferentes momentos y técnicas de consulta

Junta de la Asociación

Directora de calidad: María Desoto

Dirección: Antonio Rodriguez Admnistración:

Juan Golos

Compras: Antonia Guemes

Servicio 1 Mantenimiento: Balbino Pardavila

Documentación: Jaime Garau Recursos Humanos:

Pepa Ruiz

Servicio n

Servicio 2

Servicio 3

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ante planes o proyectos importantes, o por motivo de cambios que la organización desee llevar a cabo. La participación puede quedar reflejada en la Junta de la ONG, en la Dirección del centro o servicio y en el Comité de Calidad. También es interesante establecer comisiones de trabajo o grupos de estudio para llevar adelante cambios en profundidad, además de los órganos obligatorios por ley, como pueden ser el Comité de Empresa o el Comité de Prevención de Riesgos Laborales (apartado 3. 4. 2. de la Norma). En este esquema se detallan las funciones de cada forma de participación:

Formas de participación Funciones que cumple cada forma

En los órganos directivos Participar en la toma de decisiones hace que las personas se sientan la organización más suya.

En el Comité de Calidad Eleva el grado de sensibilidad respecto a la necesidad de hacer las cosas bien y en la gestión de las dificultades para conseguirlo.

En el Comité de Empresa Asumir la responsabilidad de defender los derechos laborales de los trabajadores sin perder de vista los intereses y valores de la organización.

En el Comité de Riesgos Laborales

Asumir la responsabilidad y conocer en profundidad los riesgos laborales y su prevención.

En equipos de mejora Trabajar en equipo sobre un problema complejo sirve para aprender métodos sistemáticos con bases científicas para mejorar las cosas.

En reuniones habituales del servicio

Sirve para crear cohesión de equipo.

En cursos de formación, charlas y conferencias

Sirve para ver con ópticas distintas el trabajo habitual y poder desarrollar nuevas habilidades en el seno de la misma organización.

Realizar la prevención de riesgos laborales y los planes de contingencia .( apartado 3.3.2 de la Norma). Aunque este requisito no se contempla en la nueva edición de la Norma, ya que es obligatorio cumplir con los requisitos que marca la ley. Dichos requisitos varían según la tipología y el tamaño de los servicios. Para ello María deberá estudiar la ley y enseguida verá cierta similitud con el sistema de gestión de calidad que está implantando. Tendrá que definir una organización y unos responsables, establecer un diagnóstico de los riesgos y gestionarlos. Es importante unificar al máximo la gestión de calidad con la gestión de los riesgos. Es necesario evitar duplicar personas, procedimientos y recursos.

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Definir e impulsar la participación de los voluntarios (apartado 3.4.7. de la Norma) Como sabemos, en muchas ONG la participación de los voluntarios es un aspecto fundamental para el desarrollo de la organización, que mediante la actividad y el punto de vista de los voluntarios puede acercarse mejor a la satisfacción de las expectativas de los usuarios. Y es también bueno para el desarrollo de los propios voluntarios, que, además de tener una experiencia humanitaria que les enriquecerá para toda su vida, podrán conocer el funcionamiento democrático de una ONG. (Ver ejemplo de reglamento en la ONG virtual.). También es interesante consultar el código del voluntariado aprobado por la Generalitat de Catalunya. e) La aceptación de contratos, subvenciones y donaciones de las partes interesadas. (apartado 3.2.5. de la Norma) Es necesario que cuando la ONG acepta un contrato, subvención o donación, para realizar un servicio para un cliente (por ejemplo, con una comunidad autónoma), se haga con una sistemática efectiva, con el fin de evitar fallos que puedan generar problemas para ambas partes. Para ello, María tendrá que establecer un procedimiento que seguirá las siguientes pautas. Cómo aseguramos de que los términos de un contrato estén claros Cuando el cliente solicita de la organización un servicio, o cuando publica unas bases para el concurso público de un servicio, proyecto o actividad, siempre hace referencia a unas especificaciones de cómo debe realizarse el servicio y establece determinados parámetros de calidad. María debe analizar las características del servicio que el cliente necesita y observar si la organización está preparada para satisfacerlos. En el caso de que las especificaciones del cliente no estén suficientemente claras, establecerá los contactos y reuniones que hagan falta para clarificar lo que realmente necesita el cliente. Si la ONG estima no estar preparada para realizar el servicio solicitado, lo comunicará al cliente, explicando las razones. Si se da el caso de que la ONG puede realizar el servicio con las garantías de calidad que le requiere el cliente, le pasará una oferta, o bien, si es un concurso público, presentará la propuesta según las bases del concurso.

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Una vez que haya recibido el encargo de manera formal, la responsable de calidad realizará una última comprobación de los aspectos clave de los requisitos del cliente. En el caso de que no coincidan los diferentes puntos de vista del cliente con la ONG, se realizará el compromiso conveniente. María documentará el acuerdo final para que todo quede claro. Actuará igualmente en el caso de subvenciones y de manera similar en el caso de donaciones . Cómo hacemos la modificación del contrato cuando esté vigente Cuando el cliente quiera realizar un cambio en la tipología de los servicios contratados dentro del período vigente del contrato, María procederá a un intercambio de propuestas y contrapropuestas a fin de llegar a un nuevo acuerdo, que se documentará. Cuando el plazo del contrato se cumpla y el cliente quiera modificarlo para acortarlo o alargarlo, se procederá a hacer una revisión del mismo, procurando dar siempre satisfacción a las expectativas del cliente. f) Cómo crear el sistema de mejora continua? (apartado 3.6. de la Norma) Implantar un sistema para comprender y atender las quejas y sugerencias de las personas (apartado 3.6.2. de la Norma) Uno de los aspectos fundamentales de cualquier sistema de gestión de calidad es su capacidad de entender y reaccionar positivamente ante las demandas de los clientes y las personas que trabajan para la organización. Más aún si es el caso de una ONG a la que se le supone una especial sensibilidad para ello, ya que sus intereses no son económicos sino altruistas. Pues bien, el instrumento para gestionar las inconveniencias que creamos a nuestros usuarios, así como para saber lo que piensan de nosotros y de nuestros servicios, es la implantación de un sistema de gestión de las quejas, sugerencias y reclamaciones. Quejas, sugerencias y reclamaciones María tiene que tener claras las diferencias entre queja, sugerencia y reclamación. La sugerencia es la manifestación del cliente que quiere o espera algo más de lo que recibe, pero sin creer que tiene derecho a ello. En cambio, la queja la entendemos como una expresión de no conformidad con el servicio que el cliente se cree con derecho a recibir.

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Por otra parte, la reclamación es la queja presentada formalmente con la exigencia de recibir una reparación por el daño o malestar causado por el servicio. Mientras que las dos primeras pueden ser expresiones orales o escritas, manifestadas a un representante de la organización o a otra entidad relacionada, la reclamación sigue un procedimiento formal. Cómo las tratamos Las sugerencias, quejas y reclamaciones se deben canalizar a través de la directora de calidad de la ONG. Cuando le llega una a María, debe analizarla y darle una respuesta lo más rápida posible a la persona que la ha realizado. Es importante que todas las personas de la ONG que reciban verbalmente sugerencias o quejas provenientes de un cliente y que tengan interés las anoten en un libro que María habrá dispuesto para ello. Las quejas y sugerencias que provengan de las personas de la propia organización deben realizarse verbalmente también a la Dirección de Calidad, la cual las registrará adecuadamente y dará respuesta conveniente. Las reclamaciones se realizarán todas por escrito según un formulario que María debe crear a propósito. Se analizarán en toda ocasión y se contestarán siempre por escrito a la persona que reclama. Si la persona tiene razón en sus planteamientos, se le dará una compensación adecuada. Tenemos que tener en cuenta que una reclamación bien gestionada puede conseguir una mayor fidelidad de nuestro cliente. Debe intentarse dar solución inmediata y satisfactoria a las quejas y sugerencias que lo permitan. Ello producirá una buena impresión al demandante. Las que obedecen a causas un poco complejas necesitan un análisis y una recogida de información más laboriosa. Pero siempre que sea posible, después de tomada una decisión, debe informarse a la persona afectada. Es bueno realizar periódicamente una estadística de las incidencias habidas en cuanto a quejas, sugerencias y reclamaciones, ya que va a suponer una fuente que proporcionará valiosa información para introducir mejoras en nuestros servicios. Las encuestas de satisfacción de las personas de la organización Por lo que respecta a los trabajadores y voluntarios, hay una amplia gama de posibilidades. Una opción interesante consiste en adaptar una encuesta sobre calidad laboral de las que realiza

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anualmente el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. (Ver anexo 9 y web del MTAS.) Un sistema para comprender el grado de satisfacción del usuario con el servicio (apartado 3.5.1. de la Norma) Este es un instrumento básico del sistema de gestión de la calidad de la organización, al que por su peso específico le dedicamos un apartado propio. Se trata de definir a qué tipos de personas vinculadas a la organización vamos a introducir un sistema de encuesta, con qué periodicidad y de qué manera. A nuestro entender es bueno introducir un sistema de encuesta en tres colectivos diferentes: usuarios, personas que trabajan para la ONG y clientes que pagan o subvencionan nuestros servicios. Las encuestas a los trabajadores y voluntarios las presentamos más adelante. ¿Qué vamos a preguntar a los usuarios y clientes? Los criterios establecidos en el ámbito de la gestión de calidad son útiles para preparar los diferentes tipos de cuestionario, en función del servicio que realizamos. Algunas preguntas relacionadas con los servicios de atención personal se refieren a los aspectos siguientes: - Elementos tangibles (apariencia de las instalaciones físicas, personales y materiales). - Empatía (atención individualizada para comprender mejor al usuario). - Fiabilidad (habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa). - Capacidad de respuesta (disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido). - Seguridad (conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza). En esta ocasión, María puede hacer una acción exploratoria y preguntar a sus usuarios cuáles son las cosas que más les gustan del servicio y cuáles son las que menos. En función de estas contestaciones y de los aspectos señalados más arriba, se debe confeccionar una encuesta que previamente se pondrá a prueba para confirmar que es comprensible y atractiva. Después del chequeo con las correcciones oportunas, ya la puede poner en marcha cuando lo considere oportuno. (Ver ejemplo en anexo 8.)

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El número de personas que hay que encuestar y la frecuencia de las encuestas depende de cada organización y de unos mínimos criterios técnicos sobre el tamaño y el tipo de muestra que se debe utilizar. Normalmente, en organizaciones pequeñas se suele pasar a todos los usuarios. En aquellas organizaciones en que los usuarios no son capaces de contestar debido a una discapacidad grave, se deben buscar medidas indirectas de evaluación de la satisfacción. Estas medidas deben ser fruto de una investigación y deben ser permanentes entre los profesionales del servicio. En cuanto a los clientes que pagan o subvencionan el servicio, las preguntas que se realicen pueden estar fundadas también en los mismos criterios que hemos visto respecto a los usuarios, introduciendo las variaciones que se crean convenientes. Los resultados de las encuestas con los clientes tienen que hacerse de manera que puedan formar una serie estadística comparativa a través de los diferentes períodos sobre los que se tendrán datos. El análisis de estas series estadísticas nos permitirá establecer hipótesis y posteriores intervenciones. Las acciones de mejora continua. ( 3.6.3 de la Norma), ¿Cómo tiene que organizar María el servicio para establecer un sistema de mejora continua? La organización de tal sistema consiste en integrar de manera coherente cuatro tipo de actividades diferentes: a) Las actividades reparadoras. Son aquellas pequeñas acciones que solucionan de una manera rápida y sencilla un fallo o una no conformidad cualquiera que se da por un fallo casual, un accidente u otra anomalía poco habitual. Por ejemplo: la caída de una taza de té sobre el pantalón de un usuario, la rotura de la cadena del servicio, una botella de agua en mal estado, un agujero en una sábana, un expediente al que le faltan datos, una queja por esperar demasiado tiempo, etc. La reparación del daño debe hacerse con diligencia, eficacia y simpatía, y no debe darse por concluida hasta la plena satisfacción del usuario. Esto se consigue con un sistema de formación continua de los empleados y con una alta motivación para realizar un buen servicio. b) Las actividades correctoras (apartado 3.6.1. de la Norma). Son las que se realizan con el objetivo de que determinados fallos no vuelvan a suceder. Acciones correctoras son las que hemos visto que tomaban los equipos de mejora. Se trata de evitar que un fallo se repita con asiduidad. Para ello

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tenemos que tener un sistema de registro de fallos y no conformidades (nuestro RADAR), por el que veremos si un fallo se repite más de la cuenta. Entonces se tratará de buscar las causas de esos fallos y tomar acciones correctoras. Se busca con ellas la disminución de fallos repetitivos. c) Las actividades preventivas (apartado 3.6.1. de la Norma). Serán las que adoptemos para evitar los fallos previsibles. Por ejemplo, emprenderemos acciones preventivas de seguridad para que no se produzcan robos a clientes ni empleados. Tomaremos medidas preventivas para evitar riesgos laborales, como, por ejemplo, los dolores de espalda, etc. Aparte de las actividades que implican modificación de instalaciones y equipos, la mayoría de las medidas preventivas son formativas y motivadoras en el trabajo de las personas y en la información a los clientes. d) Las acciones innovadoras. Son las acciones nuevas que producen un buen resultado. Pueden ser cosas nuevas y no de mucho alcance, como por ejemplo poner una máquina expendedora de números de espera, o acciones de transformación tecnológica de mayor alcance, como por ejemplo una información de la ONG a través de Internet. Implicar a todas las personas en las sugerencias, en la creatividad de ideas y en la búsqueda original de soluciones es la tarea que debe hacer el director de calidad para desarrollar actividades innovadoras. En este esquema traducimos de forma resumida la creación de un sistema de mejora continua:

Planificación de las actividades del servicio

Desarrollo de las actividades del servicio

Resultados de las actividades desarrolladas

Acciones reparadoras

Acciones correctoras Acciones preventivas

Acciones innovadoras

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2.3-Los procesos relacionados con los usuarios finales Como hemos visto en el esquema del mapa de procesos, hay un conjunto de actividades esenciales que son el núcleo de nuestro servicio, aquello que da razón de existir de nuestra actividad. Son los procesos de atención a los clientes finales de nuestro. Estos procesos son similares en muchas organizaciones, por ejemplo los de . Acogida, Diagnóstico, Decisión inicial, Comunicación al cliente, Incorporación al centro o servicio o Derivación a otro, Tratamiento, Seguimiento y Salida. El trabajo concreto de cada uno de ellos se materializará en un conjunto de buenas prácticas referidas al tipo de necesidad y colectivo al que se aplican estos procesos. Para ello cada servicio deberá desarrollar unos procedimientos o instrucciones de trabajo específicas de su acción. Este conjunto de procedimientos reflejará el grado de su conocimiento teórico práctico de su actividad. En una futura publicación desarrollaremos con mas detalle estos procesos. Aquí nos limitaremos a considerar algunos elementos genéricos que deberán tener en cuenta todos los servicios, independientemente de su campo de aplicación.

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a) Realizar el código de buenas prácticas con respecto a la atención a los clientes y con respecto a los derechos de los usuarios (apartado 3.4.3. de la Norma) Un código de buenas prácticas con los usuarios es una declaración pública de los comportamientos y las actitudes que todas las personas de la organización deben observar en el trato con los clientes finales. No se trata de establecer un inventario de todas las prácticas profesionales de atención a los usuarios de los diferentes servicios de una organización, sino un extracto de las principales conductas que deben dirigirse hacia ellos, que expresen los valores de respeto a la dignidad, defensa de sus derechos, solidaridad, etc. Un ejemplo de este código lo puedes encontrar en el anexo 19. También uno para voluntarios, lo puedes encontrar en la web de la Generalitat .. b)- La protección de los bienes del cliente (apartado 3.4.3. de la Norma) Los productos de los usuarios pueden ser de muchos tipos. María debe fijar la acción de la ONG para establecer las condiciones de uso y preservación de estos productos propiedad del usuario y las normas de actuación de la ONG en caso de pérdida o ruptura. En este sentido, María debe sensibilizar a todos los miembros de la organización sobre la importancia que le dan los usuarios a sus propiedades y el correcto uso que de ellas han de hacer. Todos los productos que se utilizan deben estar correctamente identificados y almacenados, a fin de que se conserven adecuadamente para su uso. Cualquier daño o pérdida que se haga de un bien del usuario utilizado por la ONG debe ser reparado o compensado de manera inmediata. c.-) Los compromisos con los usuarios finales. ( apartado 3.4.6.- de la Norma). En el trabajo con los usuarios es frecuente que se llegen a acuerdos respecto el tratamiento, sus características, duración, evaluación continua, así como los derechos y obligaciones que tendrá el usuario a lo largo del proceso de atención. Es importante que , siempre que se vea necesario, estos acuerdos se documenten. 2.4.-Los procesos de apoyo.. Los procesos de apoyo son los que sirven para dotar a la organización de un buen escenario físico y material para el

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desarrollo de su actividad. Entre otros encontramos invariablemente los siguientes. a)La gestión económica de la organización (apartado 3.4.9. de la Norma) Para una correcta gestión económica, la organización deberá realizar un presupuesto anual de todas las actividades y servicios, según los criterios habituales establecidos en el plan general contable para entidades sin fines lucrativos. El presupuesto y su desarrollo mensual serán conocidos por todos los directivos de la organización, y por toda persona de la organización que lo solicite razonadamente. Todas las actividades deben estar contempladas en el presupuesto, de manera que su nivel de calidad no se vea mermado por restricciones económicas. ( ver anexo … b) La memoria anual de la organización Cada año, la organización hará un resumen de sus actividades, sus logros y sus dificultades para llegar a algunos objetivos que no habrá podido alcanzar. (Ver ejemplo en ONG virtual.) En esta memoria anual, que es un documento obligatorio, hará constar los resultados de encuestas y entrevistas con todas las partes interesadas, con el fin de conocer el grado de satisfacción respecto de los servicios realizados.

Esta memoria podría tener la siguiente estructura: - Portada, índice e introducción. - Composición actual de la Junta y del equipo directivo. - Centros y servicios que gestiona la organización. Breve resumen de su actividad principal. - Relaciones con los contratantes y donantes. - Gestión de los recursos humanos y formación continua de las personas de la organización. - Participación de voluntarios. - Cursos, conferencias y jornadas realizadas. - Actividades varias. - Participación y presencia en Internet. - Publicaciones y artículos en revistas, periódicos, etc. - Resultados de la gestión de calidad. - Balance económico. - Epílogo.

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c) -La sistemática de compras y almacenamiento (apartado 3.4.8. de la Norma) La sistemática de compras y de almacenamiento es fundamental para organizaciones que tengan un tamaño medio, aunque en cualquier caso es bueno tener un método. La filosofía de la calidad aplicada a compras Los criterios de compras que se siguen habitualmente en los planes de gestión de calidad son los de conseguir el mejor precio del mercado por la calidad que uno ha definido previamente como la óptima. También es un criterio de calidad negociar con el proveedor unas condiciones de pago óptimas, así como conseguir llegar a unos acuerdos claros sobre la calidad de servicio: rapidez, eficacia y trato. De todas formas, debe ser María quien, con los criterios de la Dirección, establezca los requisitos de calidad de proveedores y productos. Por otra parte, hay que realizar un control de calidad para que el producto o servicio recibido sea igual al contratado. En todas las compras es bueno, además de la calidad, observar el impacto medioambiental del producto o servicio y conseguir el producto o servicio con menos impacto. Por último, no es bueno tener un solo proveedor para productos o servicios críticos. ¿Cómo hacer bien pedidos externos de productos y servicios? La sistemática de compras suele seguir pasos muy similares en todo tipo de servicios. Aquí os presentamos un esquema de procedimiento, tomando como ejemplo una residencia de personas mayores: Antes de realizar un encargo debemos comprobar con el listado de existencias que tenemos informatizado, y visualmente en el almacén, si queda género del que necesitamos. Para ello comprobaremos los stocks mínimos establecidos de antemano, en función de la rotación de los productos y el tiempo que el proveedor tarda en servirlo. Cuando sabemos lo que necesitamos, podemos confeccionar el pedido externo para cada producto. La persona que realiza esta tarea, normalmente pasa a la administración el pedido de lo que necesita y ésta manda el pedido por fax o por teléfono a los proveedores autorizados. Para eso, la organización deberá tener una lista de proveedores autorizados, lista que confeccionará en función de los criterios de calidad que finalmente haya decidido.

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¿Qué debemos hacer cuando llega la mercancía o servicio? Cuando llega el producto o se realiza el servicio que hemos pedido, debemos comprobar que lo que nos traen es lo que habíamos solicitado y anotar las diferencias en un registro creado a propósito. Es importante comprobar varias cosas, como que la fecha de caducidad no sobrepase la fecha de consumo prevista o comprobar la fecha de consumo preferente. María debe asegurarse de que se siguen los controles a rajatabla. También es básico comprobar el registro sanitario para determinadas mercancías, así como comprobar el color, olor, textura, peso, aspecto, etc. En el caso de productos congelados, es necesario comprobar la cadena de frío con termómetro para congelados. Estas comprobaciones se deben registrar, y luego coordinar los problemas que surjan con administración. Qué hacer con los productos o servicios incorrectos Debemos entregar la mercancía al proveedor, anotando y explicando las razones de la devolución. Después hay que entregar el formulario de devolución a la administración. Y la administración debe enviar una carta explicando la devolución, en el caso de que sea importante y que pueda suponer una desavenencia con el proveedor. Mensualmente se realizará un análisis de las causas de no aceptación de mercancías para introducir las mejoras correspondientes. Cómo gestionamos los pedidos internos realizados por diferentes departamentos de la organización al responsable de compras. Además de los pedidos que se hacen fuera de la organización para proveerla de todos los bienes y servicios que necesita, las personas que gestionan las compras y el almacén deben proveer a las otras unidades de la organización, o sea, deben atender los pedidos internos. Para ello se debe realizar una sistemática que racionalice la gestión de estos pedidos. Por tanto, es bueno que María establezca, por ejemplo, un buzón donde se recojan los pedidos internos. La personas responsables de atenderlos deberán recoger los pedidos internos del día anterior del buzón y preparar pedidos para los diferentes departamentos. El responsable remitirá la copia de los pedidos a la administración para que se contabilicen. Cómo debemos almacenar los productos que compramos

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El almacenamiento debe hacerse correctamente. Para ello María debe definir qué cantidad mínima de cada producto tiene que haber siempre en el almacén. La lista de stocks mínimos se confeccionará según los criterios de fiabilidad del servicio de distribución del proveedor y consumo previsto por la organización. La lista de stocks mínimos de productos críticos estará en un lugar visible en el almacén, y además constará en el programa informático de compras, en el caso de que se tenga. Cada mes se realizará un análisis de las causas de rupturas de stocks mínimos y de no disponibilidad de los productos. Los productos deberán estar señalizados y ordenados de manera práctica y cómoda para su constante movilidad. Con un golpe de vista deberemos saber la cantidad de productos que tenemos y si debemos hacer un pedido o no. Cómo mantenemos limpio y ordenado el almacén. El responsable del almacén definirá un plan de limpieza en que se detallará qué elementos se han de limpiar, su frecuencia, su método y el producto que se utilizará, así como los responsables de realizar estas tareas. El plan de limpieza incluirá también los cuartos de basura y las zonas de entrada de producto. También incluirá un sistema de control de caducidad y estado de los diferentes productos. El almacén se considerará correcto cuando: - esté libre de suciedad y polvo, y esté el suelo fregado. - los productos estén bien colocados en las estanterías y no presenten peligro de caída - se observe que los pasillos estén libres. d).-La gestión y mantenimiento de las instalaciones (apartado 3.4.6. de la Norma) Para realizar una correcta gestión del mantenimiento de las instalaciones de una organización, con el fin de evitar riesgos laborales, prestar un buen servicio y reducir costes, es necesario organizar bien dos líneas de actividad: el mantenimiento preventivo y la gestión de las reparaciones. Evidentemente, todo sistema de mantenimiento depende del establecimiento o establecimientos que hay que mantener. Aquí sugerimos las prácticas más habituales que se realizan en establecimientos de muy diferente tipo de servicio.

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Cómo hacemos un plan de mantenimiento preventivo de nuestras instalaciones María debe introducir procedimientos para el correcto desarrollo del plan de mantenimiento preventivo. En primer lugar, el responsable de mantenimiento (si lo hay) guardará un listado de las principales instrucciones de máquinas y aparatos del fabricante. Con esta información, el responsable de mantenimiento realizará una previsión de las actividades de mantenimiento de todas las instalaciones del establecimiento, teniendo en cuenta las obligaciones legales y el estado de las instalaciones, incluyendo calderas, aire acondicionado, sistema de purificación de agua, piscinas, ascensores, instalaciones de frío, pozos negros, instalación eléctrica, lavandería, sistemas de seguridad, etc., es decir, las pertinentes para cada establecimiento o servicio. Las tareas de mantenimiento preventivo se pueden dividir en tareas diarias, semanales, mensuales y anuales. Diariamente se rellenará el registro de mantenimiento preventivo. Si el responsable de la tarea es una empresa externa, se firmará el albarán de la empresa después de haber revisado y comprobado el trabajo hecho. Todas las empresas de mantenimiento externo estarán inscritas en el listado de mantenimiento externo. El responsable de mantenimiento realizará una revisión mensual de mantenimiento preventivo de las instalaciones de seguridad. Cómo organizamos un sistema de reparación de averías. El procedimiento puede ser el siguiente. Si la avería es urgente, llamaremos al servicio técnico interno, en el caso de que lo haya. El técnico acudirá lo más rápidamente posible y reparará la avería. Si el técnico no puede reparar la avería al momento, llamará al servicio técnico externo. El técnico debe rellenar un parte de avería siempre que alguien le avise o informe de una avería. Debe anotar la fecha, lugar de la avería, hora de recepción y observaciones de la avería. El servicio técnico pasará a buscar los partes de avería con una frecuencia suficiente para que no se acumulen. El técnico que recoja los partes anotará la avería en la hoja de seguimiento de partes de avería, cuando haya sido reparada. El técnico anotará la solución y entregará el parte de avería solucionado a la Dirección, el mismo día. El técnico archivará y revisará diariamente los partes solucionados.

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e).-El sistema de documentación de acuerdo con la Norma (apartado 3.5.4. de la Norma)

La cantidad de documentos que se necesitan para realizar una eficaz gestión de la calidad es importante; por tanto, hay que establecer un método para la creación, distribución, revisión, archivo y eliminación de documentos referentes a la gestión de calidad. Como ya sabéis, en un apéndice de la Norma se hace referencia a los documentos mínimos obligatorios para hacer evidente la implantación del sistema de gestión de calidad según la Norma. Antes de comentarlos, queremos introducir algunas ideas básicas sobre la documentación en general. Tipos de documentos que vamos a crear en la gestión de calidad En primer lugar, María debe tener en cuenta que cuando hablamos de un "documento" puede ser una información en distintos soportes: papel, disco magnético, electrónico u óptico, fotografía, imágenes de vídeo, cine..., o bien un manuscrito original. Por lo tanto, cuando decimos que hay que documentar, por ejemplo, la realización de una actividad, puede llevarse a cabo mediante fotos. No siempre es necesario escribirlo. Los tipos de documentos que habitualmente constituyen un sistema documental de la gestión de calidad son: a) El manual de calidad: es el documento que describe de una manera sencilla la organización, objetivos y acciones que se llevan a cabo. La extensión del manual de calidad no debe ser grande. Depende en buena parte de la cantidad de actividades que en él se quieran explicar. La mayoría de las veces los manuales de calidad se hacen breves y resumen el conjunto de otra documentación. b) Los procedimientos: son los documentos que describen de manera secuencial, lógica, sencilla y sin ambigüedades la forma de realizar los procesos que se llevan a término dentro de la organización. c) Las instrucciones: son los documentos que describen los pasos detallados para realizar una tarea especifica de un determinado procedimiento. d) Los registros: son los formularios donde se registran aquellas informaciones que suponen una verificación de uno o más aspectos del proceso de trabajo que se desea controlar.

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e) Otra documentación: en el sistema documental se deben incluir todos aquellos documentos que forman parte del sistema de gestión de calidad, tanto los que provienen de los clientes externos (por ejemplo, un contrato) como los procedentes de los planes internos de trabajo (por ejemplo, un calendario de vacaciones de los empleados). Quién debe documentar La persona responsable del proceso que se ejecuta es la que debe redactar los documentos, aunque siempre es bueno que María ayude y supervise su creación y su gestión. La revisión la lleva a cabo el responsable de realización del documento y la directora de calidad aprueba la revisión realizada, excepto en aquellos casos en que debe tomar la última palabra la Dirección. Implantación de un sistema de gestión de la documentación y documentos que lo componen Desde el primer momento del inicio de la implantación, es bueno que María tenga claro un “árbol” de la documentación que deberá ir creando. Este árbol podría ser como el que sigue: Tiene que tener en cuenta que como mínimo debe crear los documentos que dice la Norma en su apéndice, aunque seguro que acabará creando muchos más. En este esquema hemos colocado los documentos obligatorios en su casilla correspondiente. En los anexos hay una referencia o ejemplo de cada uno, o bien en la ONG virtual. La fecha de aprobación de un documento es la que establece el inicio de su aplicación, así que deben distribuirse los documentos

Manual de calidad

Documentos externos Contratos. Alianzas. Inspecciones Etc.

Procedimientos Los de no conformidades, acciones correctoras, documentación y registros Instrucciones

Registros

Documentos internos de planificación

Definición de clientes Plan de calidad Aceptación de contratos Código de buenas prácticas Reglamento de voluntarios Plan de auditorías Acta de revisión del sistema Plan de formación Resultados de las encuestas Memoria anual

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una vez aprobados. El responsable de elaboración del documento es responsable de su aplicación y debe asegurarse de su cumplimiento. Los documentos pueden ir creándose a medida que se tenga necesidad de ellos, aunque es bueno saber desde un principio qué orden se llevará. Para identificar los documentos se debe crear un código, normalmente a base de tres letras y tres dígitos, e introducir en él los aspectos antes señalados. Veamos un ejemplo de cómo se identifica un documento:

Nombre de la entidad:

"Las Encinas"

Sistema documental de la gestión de calidad

Fecha de emisión: 2/3/2002

Número de páginas:

Página: 1

Nombre del servicio:

Servicio de admisiones

“Procedimiento de ADMISIONES”

Código: Pro.001

Realizado por:

Jefe de Administración

Revisado por:

Directora de calidad

Autorizado por:

La Dirección

Esta identificación se realiza en cada página y permite al lector saber siempre en qué documento y página se encuentra. Cómo se realizan la distribución y el archivo de la documentación María debe realizar una lista de distribución que contenga los datos de: el responsable de realizar, revisar y autorizar el documento; la versión vigente del documento; el soporte del documento; y el tiempo y lugar de archivo del documento. Los responsables de los registros se encargan de su correcto archivo y eliminación según el tiempo de vigencia establecido. Las versiones obsoletas serán eliminadas por el responsable del documento a la entrega de la nueva versión. Los originales se custodian en la Dirección y ésta decide la lista de distribución, la cual se actualiza cada vez que se modifica un documento controlado. f).-La comunicación interna y externa de la organización (apartado 3.7. de la Norma) Todo lo que se realiza en materia de gestión de la calidad debe ser correctamente y ampliamente comunicado. Aquí veremos cuáles son los medios habituales que utilizamos para comunicar

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los resultados de controles de calidad, planes y objetivos, agendas, etc. Cómo desarrollamos la comunicación interna (apartado 3.7.1. de la Norma) La directora de calidad tiene que ordenar toda la información que le llega de sus tres fuentes principales: clientes, empleados y RADAR. Además de esta información que le llega del SGC, tiene que tener en cuenta las iniciativas de la Dirección. Toda esta información la hará llegar de una manera clara a todos. El período habitual es al menos mensual. La información que va a hacer llegar a los responsables de servicios y a la Dirección es la que hace referencia a los objetivos e indicadores de calidad establecidos en este primer año de implantación y a las mejoras que se van haciendo a lo largo del proceso. Esta información se puede organizar como se quiera. Es importante que cada objetivo esté claro, que sepamos con qué indicador se mide, la meta o estándar que nos proponemos y, justo al lado, el resultado obtenido de este mes, así como las mejoras que se producen en cada servicio o área. Para ello, María puede establecer cuatro sistemas de comunicación diferentes, a través de los cuales hacer llegar la información a toda la organización. Un sistema de reuniones Es aconsejable que la información se trate en la reunión mensual del Comité de Calidad. Se debe repasar objetivo por objetivo y resultado por resultado. Entre todos deben analizar las causas de los malos resultados que se hayan podido detectar y tomar medidas para superarlas. Todas las decisiones deben constar en acta, ser transmitidas a los responsables correspondientes, y éstos, a su vez, deben transmitirla a sus empleados en la reunión que, al menos mensualmente, tienen que realizar. El panel de calidad El panel de calidad tiene una función de información general y de instrumento de comunicación permanente. Puede hacerse de muchas maneras. Nuestra amiga María lo hace según el esquema que podéis ver más abajo. Es un panel de corcho de 90 por 40 cm en donde se van colocando una serie de folios con información diversa. En ellos aparecen la organización del servicio, la política de calidad, los objetivos y los indicadores y estándares; y, por otra parte, los resultados de cada mes y las mejoras introducidas.

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Finalmente, aparece información general de fechas y avisos de reuniones y otra información. Se revisa y se renueva una vez al mes.

PANEL DE CALIDAD

Política de calidad del servicio de…

Organigrama y horarios del servicio de…

Objetivos y metas para el año…

Resultados del mes de…

Mejoras introducidas

El mes de …

Notas y avisos

La revista de calidad La revista o boletín bimensual de calidad es un conjunto de informaciones del servicio, o de toda la organización, en que se narran anécdotas, informaciones varias y resultados de todo el proceso de implantación de la Norma. Se hace desde la administración con las informaciones que proporciona María. Cuando está confeccionado, se le añaden algunas fotos o dibujos y se edita en formato de columnas, se hacen fotocopias y se reparte entre todos los empleados y voluntarios. También se puede remitir a las otras partes implicadas. Esta revista puede editarse en papel o bien en soporte electrónico, si se tiene una intranet. La intranet Es quizás el medio óptimo para vehiculizar todo lo referente a quejas y sugerencias o intercambios de experiencias, así como todo lo relativo a la gestión del sistema documental. En una gran organización, la intranet puede desde luego tener muchas más funciones, como es bien conocido para todos los que navegan frecuentemente por Internet. Cómo desarrollamos la comunicación externa (apartado 3.7.2. de la Norma) La comunicación externa habitual de una ONG de tamaño pequeño o medio se dirige a sus clientes habituales y, por lo tanto, no es compleja. Diferente es el caso de las grandes

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organizaciones, que tienen que tener un gabinete de prensa, ya que su presencia en los medios de comunicación ha de ser constante. Lo importante en la comunicación externa es que esté claramente definido quién tiene responsabilidad de hacer llegar la información sensible hacia el exterior y también recibirla. Este aspecto, que está señalado en la Norma (apartado 3.7.2.), es necesario en organizaciones que tienen una gran presencia en los medios, y conveniente para todas las ONG. El compromiso de comunicación se debe expresar mediante un código sencillo de buenas prácticas comunicativas. En todas las comunicaciones externas es imprescindible tener una estrategia de imagen corporativa. Para eso es bueno que alguien diseñe esta imagen y la inserte en todo tipo de comunicaciones. Las actividades habituales de comunicación externa pueden ser: Cartas a nuestros clientes Para comunicar cualquier cambio en la organización o para proponerles alguna idea o proyecto. Visitas a los responsables de entidades colaboradoras o aliadas Es importante mantener contactos personales con las entidades colaboradoras para intercambiar ideas y perspectivas de futuro, así como para resolver cuestiones pendientes, aclarar aspectos de la colaboración, etc. Cartas y comunicaciones a nuestros donantes Con respecto a los donantes, se debe mantener una información periódica y abundante de las acciones que se llevan a cabo y de los fines a los que se dedican sus aportaciones. Comunicados de prensa Ya sea para dar una opinión pública, para participar en un debate social o para clarificar hechos, se deben realizar habitualmente comunicados o ruedas de prensa. Inserciones publicitarias Para dar a conocer nuestra entidad o nuestros servicios, es indispensable a veces realizar campañas publicitarias. Estas campañas deben tener en cuenta los aspectos de imagen

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corporativa y la coherencia de los mensajes con los valores de la ONG. Actos públicos Ya sea por motivo de una inauguración, celebración o cualquier otro motivo, es bueno celebrar actos públicos y aprovecharlos para dar a conocer nuestra organización, así como dar las gracias a nuestros clientes y donantes. RESUMEN DE LA SEGUNDA FASE En este capítulo os hemos presentado un conjunto de orientaciones para adaptar vuestra organización a la mayoría de los requisitos que exige la Norma, añadiendo consejos prácticos para la directora de calidad. Eso no quiere decir que deba seguirse mecánicamente la manera que proponemos: hay muchas otras que pueden ser tan válidas como éstas. Lo mismo podríamos decir con respecto al orden o las prioridades de implantación: no hay un único itinerario, cada organización debe buscarse el propio, pero, en líneas generales, el que proponemos es bastante habitual en los procesos de implantación de normas de calidad. El grupo inicial de actividades que aconsejamos hacen referencia a los Procesos Estratégicos: compromiso de la Dirección en la planificación y proyección de la organización: identificar necesidades, requisitos legales, establecer políticas y objetivos medibles para comprobar en el futuro si se cumplen o no. También correspondería a este primer grupo definir y establecer alianzas con las partes interesadas de la organización. Nos proponemos trabajar en la organización de los servicios mediante la definición y gestión de calidad de los procesos de toda la organización. Hay que identificar los procesos y someter a controles de calidad los puntos críticos de cada uno, aquellos puntos en que hay riesgos de cometer fallos que puedan perjudicar a los clientes. También vamos a introducir todos los requisitos de la Norma respecto de la gestión de las personas de la organización. Establecemos una filosofía de actuación que regirá el desarrollo de los recursos humanos. Decimos cómo hay que seleccionar e incorporar a las personas, cómo pueden participar, organizarse y prevenir los riesgos laborales que hay en cada puesto de trabajo, y señalamos la importancia de la participación de los voluntarios. Para poder emprender acciones de medición, introduciremos aquí el sistema de mejora continua.

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El segundo grupo de adaptaciones a la Norma es el que hace referencia a los Procesos Esenciales, o sea, aquellos dirigidos a los usuarios finales de nuestra organización. Definir un código de buenas prácticas es imprescindible para que todas las personas sepan cómo tratar a los usuarios. Saber cómo cuidar los bienes del cliente e introducir unos sistemas para captar sus quejas y sus opiniones son elementos básicos del sistema de calidad que estamos construyendo. A continuación, bajo el título de Procesos de Apoyo, introducimos unas orientaciones sobre aspectos más “materiales” de la gestión de la organización: el dinero, las instalaciones, los bienes de consumo, etc. Por último, hacemos una serie de propuestas de cómo se debe organizar una de las partes más importantes de toda la Norma: la comunicación interna y externa. Documentación que se ha de crear en esta etapa Es evidente que en esta etapa se va a crear el grueso de la documentación del sistema de calidad. Veamos: 1.- Definición del sistema de clientes, necesidades y requisitos. Documento obligatorio. (Ver esquema en pág. 37 y ONG virtual.) 2.- Listado de requisitos legales que afectan a la organización. Documento obligatorio. (Ver esquema en pág. 38 y ONG virtual.) 3.- Documento sobre políticas y objetivos. Documento obligatorio. (Ver esquemas en págs. 39 y 40, y ONG virtual.) 4.- Mapa de procesos. Documento opcional. Listado de los procesos, ordenados según su función en la globalidad de la organización. (Ver ejemplo en ONG virtual.) 5.- Identificación de los puntos críticos del servicio. Documento obligatorio. (Ver ejemplo en anexo 5 y ONG virtual.) 6.- Plan anual de las actividades del servicio y de gestión de calidad. Documento obligatorio. (Ver ejemplo en ONG virtual.) 7.- Código de buenas prácticas de atención al cliente final. Documento obligatorio. (Ver ejemplo en ONG virtual.) 8.- Resultados de cuestionario a usuarios. Documento obligatorio. (Ver ejemplo en anexo 7 y ONG virtual.) 9.- Organigrama. Documento obligatorio. (Ver esquema en pág. 57 y ejemplo en ONG virtual.) 10.- Reglamento sobre la participación de voluntarios en la ONG. (Ver ejemplo en ONG virtual.)

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11.- Procedimiento de control de la documentación. Documento obligatorio. (Ver anexo 11 y ONG virtual.) 12.- Procedimiento de control de registros. Documento obligatorio. (Ver anexo 12 y ONG virtual.) 13.- Procedimiento de tratamiento de las no conformidades. Documento obligatorio. (Ver anexo 13 y ONG virtual.) 14.- Procedimiento de realización de acciones correctoras y preventivas. Documento obligatorio. (Ver anexo 14 y ONG virtual.)

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TERCERA FASE: COMPROBAR LA IMPLANTACIÓN. Siguiendo con la lógica del PDCA, después de la fase de desarrollo de la implantación, viene la fase de la comprobación. Después de que la ONG ha adaptado sus procesos y actuaciones a la Norma y ha introducido un sistema de control de los procesos clave y un sistema de mejora continua, procederá a verificar de una manera objetiva el grado de desarrollo del sistema introducido. Esto lo hará mediante tres técnicas diferentes. Una es la auditoria interna, la otra es la revisión del sistema por la Dirección y la otra es la auditoria externa. La primera es una comprobación interna más bien técnica del grado de implantación del sistema. La revisión del sistema es la expresión del compromiso de la Dirección con la implantación realizada y por tanto tiene más bien un carácter político. Por último, la auditoría externa es la prueba de fuego para demostrar públicamente que el SGC implantado cumple con los requisitos de la Norma. 3.1.-La auditoría interna (apartado 3.5.3. de la Norma) Después de que la ONG ha adaptado sus procesos y actuaciones a la Norma y ha introducido un sistema de control de los procesos clave y un sistema de mejora continua, procederá a verificar de una manera objetiva el grado de desarrollo del sistema introducido. Esto quiere decir básicamente que miembros competentes del personal observen con imparcialidad si el sistema implantado cumple con los requisitos de la Norma, satisface las políticas y objetivos de la organización y funciona adecuadamente. Para ello, María tiene que organizar un sistema de auditorías internas, siguiendo los consejos que a continuación ofrecemos en este sexto capítulo de la Guía. Una vez que haya desarrollado la auditoría interna e implantado las acciones correctoras que de ella se han desprendido, debe realizar el último paso antes de la auditoría externa, que es la revisión del sistema por la Dirección. - ¿Qué es una auditoría de calidad? Es bueno recordar la definición de auditoría de calidad que hace la norma ISO 8402: “La auditoría de calidad es un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente

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establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.” En nuestro contexto, esta definición se puede desarrollar de manera que: a) “Examen metódico” quiere decir que la auditoría interna tiene

que seguir un método de muestreo. En un tiempo limitado, de uno a varios días, dependiendo del tamaño de la organización o servicios que se deben auditar, no se puede auditar todo el sistema de gestión de calidad.

Por tanto, el auditor interno debe preparar la auditoría con detalle y método, siguiendo una planificación previamente establecida y acordada con la directora de calidad. b) “Independiente” quiere decir que el auditor interno no puede

ser parte de la organización que se ha de auditar ni la persona responsable de la implantación. O sea, no puede ser ningún cargo directivo al que se le debe auditar su servicio ni la persona responsable de calidad.

c) “Las disposiciones previamente establecidas” son los requisitos de la Norma, además de todos aquellos otros requisitos que la misma ONG se ha dotado como obligatorios.

d) “Comprobar que se llevan a cabo” quiere decir que las comprobaciones del auditor tienen que hacerse in situ y no “sobre el papel”.

e) Por último, “son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos” quiere decir que el auditor tiene que comprobar que todas las actividades de gestión de calidad sirven para acercarse a los objetivos que la ONG ha previsto en su planificación.

.- Qué tipos de auditorías podemos realizar Existen básicamente tres tipos de auditorías internas: a) La auditoría de sistema. Es la valoración de los distintos

elementos de la gestión de la calidad en cuanto a su existencia y eficacia. En esta auditoría se intenta tener una visión global de cómo funciona el SGC implantado. Por ejemplo, observar si tal ONG cumple con el sistema de gestión de calidad de la Norma que ha implantado.

b) La auditoría de proceso. Es una auditoría más detallada, centrada en la comprobación de determinados procedimientos de trabajo en cuanto a su cumplimiento y utilidad. Por ejemplo, analizar a fondo el procedimiento de admisiones.

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c) La auditoría de producto. Es el estudio de una muestra de los productos o servicios concretos de una organización, en cuanto al análisis del grado de coincidencia con respecto a las características de calidad prefijadas. Por ejemplo, si decimos que en el servicio de admisiones nunca se está más de tres semanas en lista de espera, deberemos comprobar si ello se cumple siempre.

-a) -Definir los objetivos de las auditorías internas Según las características de cada organización, se debe establecer un sistema de auditorías internas que tenga unos objetivos definidos para mejorar la implantación del sistema de calidad. Estos objetivos cambiarán a lo largo de la implantación y después de que ésta ya se haya realizado. Por ello, María debe definir varias tipologías de auditorías según el momento en que se encuentre. En esta fase de implantación del sistema es bueno que realice varias auditorías internas antes de pasar a la auditoría externa. Es aconsejable que realice varias auditorías de procesos y de productos o servicios, antes de realizar finalmente la auditoría global del sistema. Para ello debe establecer un plan de auditorías internas que compruebe todos los estándares de obligado cumplimiento y su grado de realización. Un ejemplo de este plan podría ser el que se presenta en el siguiente esquema:

Plan de auditorías internas del servicio Objetivo ¿Quién la realiza? ¿Cuándo?

Auditorías de procesos Comprobar el correcto funcionamiento del proceso de salidas.

Pedro, responsable de admisiones.

La primera semana de abril.

Auditorías de producto Comprobar la comida del mediodía.

Juan, responsable de la administración

La segunda semana de abril.

Auditorías de sistema Comprobar la conformidad con la Norma.

Antonia, responsable del comedor.

La última semana de abril.

b)- Formar y calificar a los auditores internos Es necesario que la ONG cuente con el máximo posible de auditores internos. El número dependerá evidentemente del tamaño de la organización. Para ello se debe formar previamente a los auditores internos, tanto en técnicas como en actitudes y habilidades sociales para el desarrollo de la auditoría. También es

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muy aconsejable que las personas puedan hacer prácticas con algún auditor cualificado. Además de la formación, los auditores internos deben cualificarse, es decir, su capacidad debe ser reconocida internamente de alguna manera. Por todo ello es aconsejable que el primer plan de auditorías internas sea realizado por alguna persona cualificada externamente y que sea la que dirija las auditorías internas junto con las personas designadas por la Dirección de Calidad. Los auditores deben ser capaces de: a) Fijarse objetivos claros en las auditorías y no salirse del

programa establecido, a no ser que aparezcan hechos inesperados.

b) Tener muy claros los criterios de no conformidad o conformidad de lo que se va a auditar.

c) Tener muy clara la gestión del tiempo disponible para realizar la auditoría y a la vez cumplir con los objetivos de la misma.

d) Ser capaz de encontrar el equilibrio entre la independencia de su juicio y la aceptación del punto de vista del auditado.

e) Ceñirse a los hechos que observa y los documentos que consulta, no “inventarse” la realidad.

f) No situarse en el rol del inspector que tiene que descubrir alguna falta o encontrar alguna irregularidad. El auditor es un aliado del auditado. Lo que hace es para el bien de la organización.

g) Focalizar las cuestiones esenciales que deben dilucidarse, no irse por las ramas ni a detalles insignificantes.

h) Liderar la auditoría. En todo momento debe tener el control de lo que se hace, por qué, dónde y cómo. Tiene que tener libertad para cambiar de rumbo y de agenda. El auditado debe reconocerle siempre su liderazgo.

i) Comportarse correctamente. Hay que saber escuchar y no entrar en discusiones ni dar lecciones ni consejos, ya que el auditor no es un consultor. Es importante que sea amable y tranquilo y que demuestre confianza en sí mismo.

c)- Realizar la auditoría Para realizar la auditoría se fijará un procedimiento previo para que todos sepan cómo se desarrollará la auditoría. Como toda auditoría es siempre un muestreo, ya que no hay tiempo para verlo todo de manera completa, nadie más que el auditor sabe en qué y cómo se centrará.

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Las auditorías internas suelen desarrollarse siguiendo el proceso que a continuación se detalla, una vez que el auditor ha preparado el cuestionario básico que utilizará: a) Reunión con la Dirección para acordar el programa que el auditor propone. b) Inicio de la auditoría sobre la documentación pertinente. c) Visita in situ de los espacios y actividades que se han de auditar, comprobando la relación y fidelidad entre lo que dicen los papeles y lo que se observa en la realidad. d) Comunicación en todo momento de las desviaciones que se observan. e) Informe del auditor sobre las desviaciones encontradas. f) Reunión final de la auditoría. .d)- Desviaciones y acciones correctoras La auditoría acabará en un informe en que se especificarán las desviaciones que se han encontrado respecto de la Norma. Sobre estas desviaciones encontradas, la ONG realizará un plan de acciones correctoras y lo llevará a cabo antes de que la Dirección proceda a la revisión del sistema. 3.2.-Revisión del sistema por la Dirección (apartado 3.2.4. de la Norma) La revisión del sistema de calidad es el último punto que María debe cumplir para dejar listo el sistema de gestión de calidad. Esta revisión quiere decir simplemente que, una vez que se ha desarrollado el sistema, la Dirección debe asegurarse de que se ha implantado correctamente y de que los resultados son satisfactorios, y realizar los cambios oportunos allí donde se estime conveniente. Los cambios se introducirán en el nuevo plan de calidad que la organización desarrollará en el futuro, normalmente durante el año siguiente. a).-Informe de la Revisión del Sistema. Nosotros le proponemos a María el siguiente esquema para realizar el informe de revisión del sistema: - Resultados de la auditoría interna En este apartado se describen las desviaciones que se han encontrado mediante las auditorías internas y las acciones correctoras que se han emprendido.

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- Retroalimentación del cliente En este apartado se describen los rasgos sobresalientes de toda la información que proviene de los usuarios y demás clientes. .- Los resultados de las encuestas a usuarios. .- Los resultados de las encuestas o entrevistas a los clientes que contratan nuestros servicios. .- Los resultados de quejas y sugerencias de clientes y de personas de la ONG. .- Los resultados de encuestas a las personas de la ONG. - Resultados del desempeño de los procesos más importantes de la ONG .- De los procesos estratégicos. .- De los procesos de intervención con usuarios. .- De los procesos de apoyo. .- Del estado de las acciones correctoras .- Del estado de las acciones preventivas .- Cambios que podrían afectar al sistema de calidad a) Cambios internos. b) Cambios externos. .- Recomendaciones a) De la directora de calidad. b) Del Comité de Calidad. 3.3.-La auditoría externa Realizadas ya las acciones correctoras derivadas de las auditorías internas y efectuada también la revisión del sistema de gestión de calidad de la ONG, la organización está preparada para emprender la nueva etapa: la auditoría externa, que le proporcionará una acreditación externa. Para obtener la acreditación externa, en el contexto de una norma oficial, ya sea una norma española, una norma ISO o cualquier otra norma, se suelen seguir los mismos pasos. Si nuestra Norma fuera certificable, que esperamos lo sea en un futuro no muy lejano, María debería seguir las siguientes pautas:

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Elegir la entidad auditora En el supuesto de que sean varias las empresas acreditadas para poder realizar auditorías externas, la organización deberá ponerse en contacto con aquella que, a su parecer, le convenga y solicitar la certificación. El proceso de certificación habitual sigue los pasos siguientes: a) La entidad le informa sobre el proceso y le manda un

impreso para aportar datos básicos de la organización. María se los manda a la entidad certificadora, que comprueba los datos obtenidos.

b) A continuación, la entidad certificadora elabora un plan de auditoría y se lo hace llegar a la ONG. Aquí es cuando la ONG acuerda precios, calendarios y programa de auditoría. Si está de acuerdo, la entidad asigna un equipo auditor y se realiza la auditoría.

c) Después de la auditoría, se da el informe a la ONG y, si es positivo, se procede a conceder la certificación una vez que la ONG ha solventado las desviaciones leves que suelen hallarse en toda auditoría.

Puesta a punto Normalmente, entre la auditoría interna y la externa suelen pasar uno o dos meses, tiempo que la organización debe aprovechar para poner a punto todas sus instalaciones, especialmente toda su documentación, para facilitar el trabajo a los auditores externos y para redondear su sistema de calidad. Gestionar el estrés previo a la auditoría Por muy preparada que esté una organización, siempre habrá dudas respecto al grado de cumplimiento de la norma y habrá personas que se sientan más inseguras y con un cierto razonable miedo a fallar el día de la auditoría. Esto supone un grado de estrés que María debe ayudar a minimizar. En este momento son muy importantes la actitud y el trabajo de la Dirección. Es importante dar ánimo y seguridad, sin bajar la guardia con respecto a todos los procedimientos y controles de calidad que se hayan implantado. El día previo a la auditoría El día previo a la auditoría, María se debe dedicar a comunicar a todos los miembros de la organización los últimos detalles del plan de auditoría externa y animar a todos a colaborar con los

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auditores y a estar naturales y abiertos al reconocimiento de los fallos que seguro se observarán. ¿Cómo comportarse durante la auditoría? Con los auditores hay que comportarse con la máxima naturalidad, sin excederse en la cortesía hacia ellos y aprendiendo de todo el proceso. Hay que acordarse siempre de que el auditor no es un inspector y que no es, por tanto, un adversario, sino todo lo contrario, una persona que con sus conocimientos y experiencia nos puede ayudar a detectar errores que nosotros no habíamos tenido en cuenta. María puede y debe establecer un diálogo crítico con el auditor siempre que no esté de acuerdo con sus observaciones, pero tampoco se trata de plantear un debate sobre la gestión de calidad. En el caso de que no esté de acuerdo con una desviación que el auditor le señale, lo hará constar. RESUMEN DE LA TERCERA FASE. En esta tercera fase tenemos que comprobar a fondo la validez del sistema de gestión de calidad implantado. Eso lo hacemos a través de tres instrumentos fundamentales. Las auditorías internas son otro de los grandes instrumentos para asegurar la calidad de las organizaciones. Primero, porque tienen un efecto corrector de las cosas que no se hacen bien, y segundo, porque tienen un efecto pedagógico muy importante. Enseñan a las personas de la organización que pueden autorregularse mediante sistemas que no dependen exclusivamente de la relación jerárquica. Que una persona pueda auditar a otra de un nivel jerárquico superior, cosa que puede darse perfectamente en una organización avanzada, genera la idea de que lo importante es hacer las cosas bien, independientemente del lugar y la función que uno ocupe en la organización. Hemos visto que hay muchas posibilidades de hacer auditorías internas: de proceso, de producto y de sistema. Cada organización debe encontrar la manera de combinar estas tres formas de auditoría para aumentar su calidad. En este capítulo también hemos dedicado una parte a explicar cómo puede hacerse la revisión del sistema de calidad de la organización, último paso para dejar el terreno despejado para la auditoría externa. La revisión por la Dirección es una técnica y es una parte importante del compromiso de la Dirección. Es una técnica porque

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cada año se recogen todos los datos más relevantes del sistema y se pone en cuestión todo el funcionamiento de calidad para poder programar el año siguiente. Quizás sea aún más importante el punto del compromiso de la Dirección, ya que todos van a saber que, al menos una vez al año, la Dirección va a tener que evaluar el sistema y evaluarse a sí misma. La auditoría externa es el gran instrumento de la gestión de la calidad. Todos los componentes del sistema se debilitan mucho si no acaban rematándose con la auditoría externa que lleve a la certificación por parte de un organismo adecuado. Es, en realidad, un examen periódico que tenemos que pasar. Un examen en que nos jugamos cosas tan importantes como la capacidad interna de la organización para controlar la calidad de los servicios y la imagen externa ante nuestros clientes en nuestro entorno. Por todo ello, debemos preparar la auditoría externa técnicamente y también humanamente. La auditoría externa tiene que pasarse bien, sin nervios y sin trampas. Documentación que se ha de crear en esta etapa 1.- Plan de auditorías internas. (Ver ejemplo en anexo 15 y ONG virtual.) 2.- Acta de la revisión del sistema de calidad. (Ver ejemplo en anexo 16 y ONG virtual.) 3.- Manual de calidad. Documento obligatorio. (Ver índice detallado en anexo 17 y ONG virtual.)

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CUARTA FASE: ACTUAR DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN. 4.1. Realizar un nuevo Plan de Mejoras. a).-Después de la auditoría Después de la auditoría externa se repasarán los fallos observados, se comunicará a todos los resultados provisionales y se agradecerá el esfuerzo realizado. Se esperará a recibir el informe de los auditores, que suele estar elaborado en dos o tres semanas, y se preparará el informe de acciones correctoras para remitirlo cuanto antes a los auditores externos. Llegado este momento, se habrá cerrado el primer ciclo de implantación de un sistema de gestión de calidad y se iniciará el segundo ciclo de mejoras y de consolidación del sistema de calidad implantado. Para el nuevo ciclo se establecerá un Plan de Mejoras surgidas de la Revisión del Sistema y de la Auditoria Externa. Este Plan podrá llevarse a cabo mediante Equipos de Mejora, como un instrumento de participación e implicación de todos en la gestión de calidad. 4.2. Introducir los equipos de mejora.( apartado 3.6.3 de la Norma). a)- Preparar el proyecto de mejora Un proyecto de mejora es un conjunto de acciones que desarrolla un grupo de personas de la ONG para solucionar un problema seleccionado, según un plan preestablecido y utilizando el método del PDCA y unas determinadas técnicas de gestión de calidad que veremos a continuación. En el proceso de implantación que estamos haciendo, es importante que el primer proyecto de mejora que se haga tenga éxito. Eso quiere decir que la actividad que se haga solucione o mejore el problema, que las personas que lo hagan obtengan un aprendizaje positivo de toda la experiencia y que se conviertan en impulsores de la gestión de calidad para el resto de la organización. En EL ANEXO Nº vamos a explicar cómo se puede organizar el equipo de mejora y seleccionar el problema que se quiere resolver. b)- Lanzar nuevos grupos de mejora

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El desarrollo de este equipo de mejora ha sido relativamente sencillo y con unas grandes posibilidades de éxito. Así era como tenía que ser, pues este primer proyecto tiene que tener una gran carga pedagógica. Tiene que demostrar que: a) las personas de cualquier departamento y función laboral

pueden aportar ideas y ganas para participar en la mejora de las cosas.

b) para mejorar las cosas, no hay que improvisar, pues no sabemos las causas de los hechos hasta que no las observamos con datos en la mano.

c) mejorar es bueno para todos: organización, Dirección, empleados y, finalmente, usuarios, que son los destinatarios finales de nuestro empeño.

María se ha animado tanto que está planificando varios equipos de mejora en el futuro. Eso sí, no todos al mismo tiempo ni en temporadas de gran actividad. Los tres grupos de mejora que quiere poner en marcha son: El grupo para la mejora de la temperatura de la comida Las personas mayores se quejan de que durante los meses de invierno la comida no les llega suficientemente caliente. María quiere crear un equipo de mejora, al frente del cual pondrá al jefe del comedor y a Antonia como secretaria. El equipo analizará mediante un sistema de registro de temperaturas qué platos pierden más temperatura y por qué. Entrevistará a muchos usuarios para averiguar cuáles son los platos que consideran que debían estar más calientes. Establecerá una serie de mejoras en el ritmo de gestión de los platos en la cocina, en la técnica de mantenimiento del calor en los baños María, y adquirirá unos nuevos calentadores de platos. Estas y otras medidas harán descender, en su opinión, el nivel de quejas de los residentes. El grupo para la mejora de la sensibilización medioambiental de los empleados A pesar de que ya hace un año que se intentan impulsar una serie de medidas medioambientalistas promovidas por el Ayuntamiento para mejorar la gestión medioambiental de los residuos que crea la residencia, el grado de conciencia medioambiental entre los empleados es muy bajo.

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Es frecuente encontrarse con luces encendidas al mediodía, con grifos de agua abiertos, con mezclas de residuos en contenedores diferentes, etc. Ante estos hechos, nuestra directora de calidad va a poner en marcha un equipo de mejora con un técnico como monitor, que se dedicará a tantear la educación medioambiental de los empleados y a elaborar un conjunto de fichas informativas sobre reducción del consumo de agua y de energía eléctrica, separación de residuos (pilas, papel, vidrio), etc., de manera que sean aplicables en casa y en la residencia. Estas normas las publicará mensualmente en la revista interna de la residencia. En cada edición habrá un pequeño test de cinco preguntas sobre la ficha anterior. Quien conteste las cinco preguntas bien, ganará un pequeño premio. La directora de calidad espera que el certamen conduzca a que las fichas se guarden y sean muy populares entre los empleados. El grupo para la fidelización de los familiares Una de las tareas más difíciles en muchas residencias de personas mayores es realizar un trabajo sistemático para la fidelización de los familiares de los usuarios. Para realizar bien este trabajo, hay que contar con un archivo de datos sobre los familiares que sea ágil y fácil de manejar. También hay que contar con la colaboración de los cuidadores para que siempre que tengan una información importante de los familiares la registren en un libro creado a propósito. María quiere saber el método y las ideas principales que puede elaborar un equipo de mejora con el responsable de admisiones al frente. El primer trabajo que hará el grupo es conocer de primera mano las razones por las que los familiares tienen una buena relación con la residencia. Para ello se organizarán cuatro grupos enfocados con familiares que tienen una relación frecuente con la residencia. Con toda la información elaborará un protocolo de atención a los familiares que definirá todas las actividades que se deberían hacer con ellos desde el momento en que toman contacto con la residencia. Toda una serie de detalles sutiles, la mayoría sugeridos por los mismos familiares, que harán mucho más agradables las relaciones entre los empleados y los familiares. RESUMEN DE LA CUARTA Y ÚLTIMA FASE. Una organización que se desarrolla, siempre mejora aspectos de su gestión, pero no por ello decimos que tiene un sistema de

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mejora continua (un método para solucionar problemas o afrontar nuevos cambios). En este capítulo de la Guía hemos querido dar un protagonismo especial a todo lo que significa mejorar. Lo hemos hecho explicando detalladamente a través de uno de los instrumentos de gestión de calidad más eficaces: el equipo de mejora. Los equipos de mejora no únicamente solucionan o minimizan problemas, sino que también expanden con su pedagogía la idea de mejorar de manera sistemática, con datos en la mano y con ideas que se comprueban empíricamente. Después hemos presentado, de manera resumida cómo la organización debe crear en su segundo ciclo un sistema de mejora continua mediante equipos de mejora, que protagonizen el plan de mejoras de la organización.

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BIBLIOGRAFÍA INTRODUCTORIA A LA GESTIÓN DE CALIDAD AENOR. Normas ISO 9001 y 9004-2. Asociación para la Calidad (1995) Calidad por y para el hombre, VI Congreso Nacional de Calidad. Gestión 2000. Amat, O. (1992) Costes de calidad y de no calidad. EADA Gestión. Badia, A. (1999) Técnicas para la gestión de calidad. Tecnos. Barlow, J.; Moller, C. (1996) Una queja es un regalo. Gestión 2000. Club Gestión de la Calidad (1994): Modelo de calidad de la Fundación Europea para la Calidad. Consejería de Salud (1994) Calidad percibida de los servicios sanitarios públicos de la Comunidad de Madrid. Encuesta Telefónica. Comunidad de Madrid. Costa, J. M. (1998) Gestió de la qualitat en un món de serveis, Gestión 2000. Donabedian, A. (1991) “Una aproximación a la monitorización de la calidad asistencial”, Control de Calidad Asistencial, 6 (1), págs. 1-6. Froman, B. (1994) El manual de la calidad. AENOR. Galgano, A (1995) Los siete instrumentos de calidad total. Díaz de Santos. Garau, J.; Navarro, E. (2000) “Apostando por un modelo de calidad propio para las ONG”, Revista de Servicios Sociales y Política Social: Calidad I y II, n.os 49 y 50. Hayes, B. (1996) Cómo medir la satisfacción de un cliente. Gestión 2000. Insalud (1998) Encuesta de satisfacción de los usuarios en los servicios de atención primaria.

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PÁGINAS WEB ACONSEJABLES 1.- Asociación Española para la Calidad. www.aec.es 2.- European Foundation for Quality Management (EFQM). www.efqm.org 3.- International Standardization Organization (ISO). www.iso.ch 4.- Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). www.enac.es 5.- Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). www.aenor.es 6.- Proyecto ONG con calidad. www.ongconcalidad.org 7.- Comunidades autónomas:

- Fundación Vasca para la Calidad. www.euskalit.net - Fundación Navarra para la Calidad. www.qnavarra.com - Fundación Valenciana para la calidad. www.gva.es/fvq/ - Club Asturiano de Calidad. www.clubcalidad.com/ - Institut d'Innovació Empresarial de les Illes Balears.

www.idi.es 8.- Investors in People. www.investorsinpeople.com 9.- European Organization for Quality (EOQ). www.eoq.org 10.- TÜV Rheinland. www.tuv.es 11.- Bureau Veritas. www.bureauveritas.com/ 12.- Club Gestión de la Calidad. www.clubcalidad.es 13.- Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE). www.icte.es 14.- Madrid Excelente. www.madridexcelente.es 15.- Un buen glosario de términos de calidad lo encontraréis en www.qualityadvisor.com 16.- Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos. www.ocsp.arrakis.es/ 17.- European Society for Quality in Healthcare. www.esqh.net/

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GLOSARIO DE TÉRMINOS DE GESTIÓN DE CALIDAD Acción correctora Acción adoptada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable en una organización. Las acciones correctoras deben formar parte de un sistema de mejora continua. Acción preventiva Acción adoptada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación indeseable potencial. Al igual que las correctoras, también las acciones preventivas forman parte de un sistema de mejora continua. Acreditación Es un proceso de reconocimiento oficial que sigue una organización que pretende ser certificadora de calidad. Es llevada a cabo por instituciones nacionales o internacionales del mundo de la calidad. En España, el organismo que acredita a organizaciones es la ENAC. AENOR Asociación Española de Normalización. Es la entidad acreditada por la ENAC para la elaboración de normas de calidad españolas y normas UNE, así como para la adaptación de las normas europeas e internacionales al contexto español. También realiza formación, asesoramiento y certificación. Alianzas Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente. En la gestión del sistema de calidad debemos establecer alianzas con aquellas entidades que trabajan directamente con nosotros. Análisis de fallos Se trata de observar científicamente los fallos de un proceso o subproceso, con el fin de detectar las causas que los originan y poder actuar en consecuencia. Ambiente de trabajo Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. El ambiente de trabajo en las organizaciones debe estar fundamentado en valores de cooperación y solidaridad, además de seguir una filosofía del desarrollo humano en la organización.

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Auditoría externa del sistema de calidad Evaluación de la eficacia del sistema de calidad de una organización y de su conformidad con respecto a las normas de calidad, realizada por una entidad independiente y acreditada. Las auditorías internas y externas son la última etapa del proceso de implantación de una norma.

Auditoría interna del sistema de calidad Evaluación de la eficacia del sistema de calidad de una organización y de su conformidad con respecto a la norma de calidad que se ha implantado. También se observa si el sistema de calidad implantado es útil para alcanzar los objetivos de la propia organización.

Autoevaluación Autoapreciación de los niveles de cumplimiento de la norma de calidad de referencia en una organización. Es un diagnóstico de la organización que se realiza en las primeras fases de implantación de una norma de calidad. Benchmarking Método de comparación, entre dos o más organizaciones, de los resultados obtenidos en uno o varios de sus procesos clave, con el fin de intercambiarse información para que cada uno mejore sus puntos débiles emulando lo mejor del otro.

Calidad 1.- Definición oficial de la ISO (norma ISO 8402, 1994): “Conjunto de características de una entidad (producto, proceso, actividad u organización) que le confieren la aptitud para establecer las necesidades establecidas y las implícitas”. 2.- Definición de la AFNOR (Asociación Francesa para la Normalización) para la gestión de calidad en servicios de salud: “Calidad es el conjunto de características evaluables que confieren al proceso de producción de productos intermediarios o finales, y de prestación de servicios intermediarios o finales hospitalarios, la aptitud de satisfacer las necesidades expresadas e implícitas del beneficiario de la asistencia y que satisfacen efectivamente al enfermo”. 3.- Definición del Institute for Research of Quality (Universidad de Londres) para los servicios públicos dependientes de la Administración local: “El grado de cumplimiento con los estándares acordados, así como el grado en que estos estándares están relacionados con las prioridades y

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necesidades de los usuarios, según los recursos que se disponen y otras limitaciones locales”. Certificación Proceso que lleva a cabo una organización para obtener un reconocimiento oficial de entidades certificadoras conforme tiene implantado un sistema de gestión de calidad y cumple una norma de calidad. Cliente Persona, colectivo o entidad que recibe un servicio de la organización. Cliente final Usuario o colectivo al que va dirigido el servicio y por el cual se justifica la existencia de la organización. Cliente interno Persona de la organización, ya sea empleado, voluntario, o colaborador, a la que se dirigen las actividades de otras personas o grupos de la propia organización. Conformidad En un proceso de auditoría, satisfacción por parte de una organización de las exigencias o requisitos que una norma exige. Control de la calidad Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que la calidad del servicio de una organización satisfará los requisitos exigidos. Control estadístico de la calidad Es sinónimo al concepto de control estadístico de un proceso. O sea, el análisis estadístico de los resultados de un proceso con referencia a unos parámetros preestablecidos. Costes de calidad Coste que tiene una organización para desarrollar las actividades de control, evaluación, auditoría y formación en calidad, con el fin de prevenir fallos y realizar un mejor servicio. Costes de no calidad Costes que tiene una organización por los fallos de un servicio antes o después de que lo reciba el cliente.

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Creatividad La producción de ideas genera prácticas de trabajo y/o productos y servicios nuevos o mejorados. Criterios de ejecución Referencia verificable respecto de la cual debe ser desarrollada una actividad o elemento del sistema. Cultura Conjunto de comportamientos, principios éticos y valores que los miembros de la organización transmiten, practican y refuerzan. Defectos o fallos Suceden cuando un servicio no cumple con lo establecido en la norma o cuando no satisface las expectativas del usuario. Puede haber una gama y graduación enorme de fallos. Cada organización debe descubrir los suyos y corregirlos. Despliegue de la calidad Desarrollo de todo el sistema de gestión de calidad, especialmente de los servicios que se van a prestar, a partir del análisis de las necesidades y exigencias del cliente y las partes interesadas. Desviación Incumplimiento que observa el auditor en el proceso de auditoría, de uno o varios aspectos de la norma en referencia a un procedimiento determinado. Diagrama causa-efecto Una de las siete herramientas que utilizan los grupos de mejora de gestión de calidad. Se trata de un gráfico que ordena, imitando la forma de la espina de un pez, las causas de un fallo o problema del sistema de calidad o de un proceso. Diagrama de dispersión Una de las siete herramientas de calidad utilizadas en los grupos de mejora. Es un gráfico que se realiza con los datos observados de un fenómeno, introduciendo dos variables y observando el grado de dispersión o concentración de los datos. Diagrama de flujos

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Expresión gráfica, realizada con signos internacionalmente reconocidos, de un proceso o subproceso. Documentación Permite la comunicación del propósito y la consistencia de la acción. Cuando hablamos de documentación de un sistema de calidad, hablamos normalmente de manual, procedimientos, instrucciones y registros. Eficacia Medida del grado de realización de los resultados planificados.

Eficiencia Medida del grado de productividad entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados. ENAC Entidad Nacional de Acreditación. Es una entidad sin afán de lucro, adscrita al Ministerio de Industria, que acredita a empresas y entidades para poder certificar normas y sistemas de calidad.

Enfermedad laboral Enfermedad que ha sido causada por la actividad laboral de una persona o por el entorno. Entorno Ver medio ambiente. Evaluación de calidad Proceso de verificación in situ sistemático que pretende determinar en qué medida un proceso o una organización de servicios ejecutan con éxito uno o varios objetivos de calidad previamente fijados. Excelencia Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados. La excelencia es el máximo nivel de calidad al que puede llegar una organización. Gestión de calidad total Modalidad de gestión de calidad en la que toda la organización y todos sus miembros están implicados en conseguir satisfacer las expectativas de los clientes.

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Gestión de la calidad Aspecto de la gestión general de una entidad que determina y aplica la política de calidad y alcanza los objetivos previstos. Gráfico de Pareto Una de las siete herramientas clásicas de la gestión de calidad que utilizan los equipos de mejora. Es un tipo de gráfico en el que se identifican las causas de un fallo o problema según el grado de influencia que tiene sobre él. Histograma Una de las siete herramientas de la calidad, que permite agrupar y ordenar los datos de un fenómeno en un gráfico. Hoja de comprobación Registro de control de calidad que utiliza la persona que realiza el servicio para controlar determinados puntos críticos de un proceso. Incidente Acontecimiento o sucesión de acontecimientos que han causado o pudieran haber causado lesiones, enfermedades y/o daños (pérdidas) a los bienes, al medio ambiente o a terceras partes. Indicadores de calidad Instrumentos de medida de la actividad de la organización que normalmente expresan la relación entre un objetivo marcado y el nivel al que se ha llegado. Los indicadores deben estar vinculados a los objetivos, y éstos a los valores de la organización. Cuando se tienen implantados todos los indicadores clave de la organización, se obtiene el llamado "panel integral de indicadores". Inspección Conjunto de acciones de control de calidad de un producto que se realizan antes de servirlo, o en el punto de recepción de pedidos, con el fin de observar que cumple con los requisitos de calidad establecidos. ISO International Standardization Organization. Federación mundial de organismos nacionales de normalización. Está formada por países de todo el mundo y es la que se encarga de elaborar normas internacionales de calidad.

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Líderes Personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés y participan en la organización. Manual de calidad Documento de referencia básico de la organización en materia de gestión de calidad, en el que se definen el sistema implantado y la política de calidad que lo sustenta. Medio ambiente Ámbito en el que opera una organización, incluyendo el aire, el agua, la tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna y los seres humanos, así como sus interrelaciones. En este contexto, el ámbito se extiende desde dentro de la organización hasta el sistema global. Mejora continua Es el fin último de la implantación de un sistema de calidad: mejorar de manera progresiva y continuamente todas las actividades, productos y servicios que satisfagan a todas las partes implicadas en la organización, obteniendo con ello una importante aportación a la sociedad. Metas Requisito específico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo posible, perteneciente a la organización, que proviene de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar estos objetivos.

Misión Declaración que describe el propósito o razón de ser una organización y le da la personalidad específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares. Muestreo Selección de determinados elementos del total de productos o servicios que realiza una organización o que recibe desde fuera. Es una técnica para hacer viables determinados controles de calidad, encuestas, auditorías, etc. No conformidad En el proceso de auditoría, incumplimiento, por parte de la organización auditada, de un requisito establecido en una norma o por la propia organización. Puede haber no conformidades

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leves y graves. Entre las graves, están las críticas que hacen que se suspenda la auditoría y se aplace la certificación.

Norma de calidad Según definen la ISO y la norma europea EN 45020, una norma “es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que aporta por un uso común y repetido, reglas, líneas directrices o características para actividades o sus resultados, garantizando un nivel óptimo en un contexto determinado”. Objetivo Metas, en términos de rendimiento, que una organización se fija para alcanzar y que deberán ser cuantificables, en la medida de lo posible. Los objetivos en una ONG deben estar en consonancia con sus valores. Se deben establecer una vez definida la política de calidad.

Organización Conjunto de personas e instalaciones con una disposición determinada de responsabilidades, autoridades, relaciones y actividades de transformación de unos bienes en otros de mayor valor.

Organización no gubernamental de servicios sociales Organización sin ánimo de lucro que realiza servicios sociales, normalmente en colaboración con la Administración Pública. Organización sin ánimo de lucro Organización cuyos beneficios obtenidos por el valor creado en sus actividades revierten en los fines y actividades de la misma. Parte interesada Persona o grupo de personas que tienen interés en la gestión o éxito de la organización. Peligro Causa potencial de daño, incluidos los accidentes o enfermedades, los daños a la propiedad, las instalaciones, los productos o el medio ambiente y las pérdidas en la producción o el aumento de la responsabilidad. Política de calidad Enunciado general de un establecimiento relativo a los valores y el compromiso con la calidad del servicio hacia el usuario y con

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las partes interesadas. La política de calidad de una organización debe establecerse al inicio de implantación de una norma de calidad y revisarse periódicamente. Principios éticos Leyes morales, de carácter universal, que adopta la organización y por las que se guía. Procedimiento Forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no. Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para transformar entradas en salidas de mayor valor añadido. El control de calidad de un proceso debe establecerse en la adaptación y mejora de una norma de calidad. La gestión por procesos es el último estadio de un sistema de gestión de calidad. Producto Resultado de un proceso que realiza la organización y satisface las necesidades de los clientes. Punto crítico Aspecto, actividad, subproceso o proceso que puede ser controlado para evitar riesgos y fallos que puedan perjudicar a las personas de la organización o a los clientes. Rendimiento Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso. Registro

Documento que proporciona evidencias de los resultados conseguidos o de actividades afectadas. Riesgo Expresión de la probabilidad de que ocurra un acontecimiento peligroso específico y la severidad de las consecuencias de este acontecimiento. Satisfacción del usuario Percepción positiva del usuario al comparar el servicio recibido con el servicio esperado.

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Servicio Según la norma ISO 8402 de vocabulario de calidad, el servicio es el resultado generado por las interacciones entre el profesional o voluntario y el usuario, así como aquellas actividades internas que realizan profesionales y voluntarios para gestionar las necesidades de los usuarios. Sistema de la calidad Conjunto de la estructura de la organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad de una entidad. Trazabilidad Capacidad de una organización para seguir la historia, aplicación o localización de todo aquello que está bajo consideración. Usuario Persona o grupo que recibe un servicio.

Validación Confirmación mediante examen y provisión de la evidencia objetiva de que se satisfacen los requisitos particulares para una utilización determinada. Valores Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones. Visión Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.

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ANEXOS ANEXO 1.- RESUMEN DE ISO Y EFQM

ISO 9001-2000 GENERALIDADES 0.1.- No uniformidad en estructura y documentación 0.2.- Enfoque de procesos: identificación, interacciones y gestión de los procesos

a) Mejor comprensión de los requisitos b) Aportación de valor c) Resultados del proceso d) Mejora continua en base de mediciones

0.3.- La ISO 9004 es una guía para ir más allá 0.4.- Esta norma está estructurada de manera que sea compatible con otros sistemas 1.- Objeto y campo de aplicación 1.1.- Aspira a cumplir los requisitos del cliente y legales y a aumentar la satisfacción del cliente 1.2.- Se aplica a cualquier organización. Sólo se pueden excluir aspectos del capítulo 7 ("Diseño") 2.- Normas para consulta: 9000:2000, sobre fundamentos y vocabulario 3.- Términos y definiciones a) Proveedor de antes, ahora organización b) Suministrador de antes, ahora proveedor c) Producto es también servicio 4.- Sistema de calidad 4.1.- Requisitos generales a) Establecer, implementar, documentar y mantener y mejorar continuamente un sistema de calidad b) Identificar procesos, determinar la secuencia, controlar su eficacia, asegurar recursos, medirlos, actuar para alcanzar resultados planificados, y su mejora continua 4.2.- Requisitos de documentación a) Declaración de calidad documentada b) Manual: con alcance y exclusiones, los procedimientos y una

descripción de la interacción c) Procedimientos requeridos

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d) Registros e) Otros documentos Manual: con alcance y exclusiones, los procedimientos y una descripción de la interacción de los procesos Control de los documentos: procedimiento documentado para aprobar, revisar, actualizar e identificar los cambios y su estado de revisión, distribuida su versión actual, legibles e identificables, identificados los de origen externo, prevenir uso de los obsoletos Control de registros: procedimiento documentado para identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y disposición de registros 5.- Responsabilidades de la Dirección 5.1.- Compromiso de la Dirección: comunicación de la importancia de cumplir con la satisfacción del cliente y los requisitos legales, estableciendo la política de calidad, asegurando que se establecen objetivos, revisando el sistema y disponiendo los recursos necesarios. 5.2.- Enfoque al cliente 5.3.- Política de calidad: adecuada, compromiso de mejora, marco para revisar objetivos, comunicada y entendida, revisada para adecuarla 5.4.- Planificación a) De los objetivos en toda la organización y que sean medibles b) Del sistema de calidad 5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicación a) Responsabilidades definidas y comunicadas b) Representante de la Dirección que asegure la implantación de

procesos, informe a la Dirección de los resultados, que se tenga conciencia de los requisitos del cliente en toda la organización

c) Una buena y fluida comunicación interna 5.6.- Revisión por la Dirección a) Generalidades: planificar periódicamente la revisión para

realizar los cambios oportunos, incluidos política y objetivos b) Información para la revisión de auditorías, datos del cliente,

desempeño de los procesos y conformidad del producto, estado de las acciones correctivas y preventivas, acciones de seguimiento de revisiones, cambios que afecten al sistema y recomendaciones de mejora

c) Resultados de la revisión: deben contemplar la mejora del sistema, la del producto y las necesidades de recursos

6.- Gestión de recursos

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6.1.- Provisión de recursos: para el sistema de calidad y para satisfacer al cliente 6.2.- Recursos humanos: debe ser competente por formación, experiencia, habilidades. Competencia y formación y conciencia: se debe determinar la competencia. proporcionar la formación, evaluar las acciones formativas, asegurar su conciencia de calidad, mantener los registros de eso 6.3.- Infraestructura: proporcionar y mantener edificios, espacio de trabajo, servicios asociados, equipos para los procesos, servicios de apoyo como transporte y comunicación 6.4.- Ambiente de trabajo: determinar y gestionar para cumplir 7.- Realización del producto 7.1.- Planificación del producto: de los objetivos de la calidad y requisitos del producto, procesos, documentos y recursos. Actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección, ensayo. Los registros necesarios. Todo ello se recoge en un documento ("Plan de calidad") 7.2.- Procesos relacionados con el cliente a) Determinación de los requisitos: los especificados por el

cliente, los necesarios, los legales y reglamentarios, otros de la organización

b) Revisión de los requisitos del producto: antes de que se dé al cliente, que estén definidos los requisitos, resueltas posibles diferencias, se pueden cumplir. Registros de estas revisiones. Registrar los cambios y confirmarlos

c) Comunicación con el cliente: sobre la información del producto, consultas y modificaciones, retroalimentación, incluidas quejas

7.3.- Diseño y desarrollo Planificación, elementos de entrada, resultados del diseño, revisión, verificación, validación y control de cambios 7.4.- Compras a) Proceso de compras: que cumple con lo definido, evaluar y

seleccionar los proveedores, criterios de selección, evaluación y reevaluación

b) Información de las compras: describir el producto de compra, requisitos para su aprobación, para la calificación de personal, del sistema de gestión de calidad

c) Verificación de los productos comprados: inspeccionar, cuidado si es en casa del proveedor

7.5.- Producción y prestación del servicio a) Control de la producción y prestación: disponibilidad de

información sobre el servicio, disponibilidad de instrucciones, el uso apropiado, disponibilidad de seguimiento y evaluación,

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implementación del seguimiento y la evaluación, implementación de actividades de entrega y postentrega

b) Validación de los procesos de producción y prestación cuando ello no se pueda hacer una vez realizados: criterios para la revisión y aprobación, aprobación de equipos y calificación del personal, uso y procedimientos, requisitos de registros, revalidación

c) Identificación y trazabilidad: identificar el producto a través de toda la realización, identificar el estado de seguimiento y medición, identificación única del producto si la trazabilidad es un requisito

d) Propiedad del cliente: cuidar los bienes del cliente. Identificar, verificar, proteger y salvaguardar. Si se pierde o daña, debe ser registrado y comunicado al cliente

e) Preservación del producto: identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección

7.6.- Control de los dispositivos de seguimiento y medición Determinar sistema de seguimiento medición. El equipo de medición debe: calibrarse, ajustarse o reajustarse, identificarse para saber el estado de calibración, protegerse contra ajustes malos, protegerse contra los daños durante manipulación, mantenimiento y almacenamiento. Mantener registros de calibración y verificación. Confirmar la capacidad de programas informáticos para seguimiento y medición 8.- Medición, análisis y mejora 8.1.- Generalidades: para demostrar conformidad del producto, del sistema, para mejorar continuamente 8.2.- Seguimiento y medición a) Satisfacción del cliente. Determinar los métodos y la

periodicidad b) Auditoría interna: auditorías periódicas para ver si el sistema

de gestión de calidad se cumple, si está implementado y es eficaz. Hay que hacer un plan, criterios, alcance, frecuencia, metodología. Selección de auditores. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Hay que hacer un procedimiento documentado. La Dirección toma medidas para corregir no conformidades, sin demora. Se deben verificar las acciones tomadas y registrarlas

c) Seguimiento y medición de los procesos. Cuando los resultados son diferentes hay que tomar acciones correctoras

d) Seguimiento y medición del producto. En las etapas adecuadas. Mantener evidencia. Registrar las personas que autorizan la liberación del producto

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Clientes y otras partes interesadas. Requisitos

Satisfacción de clientes y otras partes interesadas

Procesos de medición y análisis

Procesos de alta Dirección

8.3.- Control del producto no conforme: procedimiento documentado para tomar acciones de la no conformidad detectada. Autorizar su uso cuando sea pertinente. Tomar acciones para impedir su uso. Registrar las no conformidades y las acciones tomadas. Cuando se corrige un producto se debe verificar otra vez. Cuando el producto no conforme ya está en uso se deben tomar las acciones adecuadas para minimizar los efectos negativos 8.4.- Análisis de datos: sobre satisfacción del cliente, conformidad con los requisitos del producto, características y tendencias de procesos y productos para oportunidades de mejora y sobre los proveedores 8.5.- Mejora a) Mejora continua. Mejorar a través de: uso de la política de la

calidad, objetivos, resultados de auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas, revisión de la Dirección

b) Acción correctiva: acciones para eliminar la causa de las no conformidades para prevenir que no vuelva a ocurrir. Apropiadas a los efectos. Debe haber procedimiento documentado para: revisar las no conformidades, determinar las causas, evaluar la toma de medidas para que no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar acciones necesarias, registrar resultado, revisar las acciones tomadas

c) Acción preventiva: acciones para eliminar las causas potenciales de no conformidades para que no ocurran. Procedimiento documentado para: determinar no conformidades potenciales y sus causas, evaluar la necesidad de actuar, determinar la implementación de acciones, registrar los resultados y revisarlas

Esquema general de la norma ISO

Sistema de gestión de la calidad

MEJORA

CONTINUA

Procesos de gestión de recursos

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ENTRADAS Procesos de SALIDAS

realización del producto

MODELO EFQM 1.- LIDERAZGO. El liderazgo se entiende como el comportamiento de los directivos al impulsar la calidad. Este comportamiento se observa a través de diferentes subfactores:

a) Implicación, como la capacidad de comunicarse con el personal, dar ejemplo, hacerse asequibles.

b) Filosofía calidad, el compromiso en concienciar, estudiar, revisar, avanzar, y en promocionar la filosofía de la calidad.

c) Reconocer el esfuerzo de las personas quiere decir saber animar, respaldar, recompensar y mostrar agradecimiento.

d) Apoyo con recursos. El liderazgo, que se entiende como las personas que tienen otras a su mando, debe invertir en formación, definir prioridades y premiar a los que hacen esfuerzos más allá de lo que se espera de su contrato.

e) Implicar clientes y proveedores quiere decir reunirse con ellos, hablar, respetar, agasajar y crear grupos de clientes fieles.

f) Comunicar, por último, significa que los líderes tienen que participar en actos públicos, emitir folletos, dar conferencias y organizar seminarios.

2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA. Quiere decir tener clara la misión de la organización, los objetivos a largo plazo, los valores básicos, los medios utilizados y su comunicación a todas las partes interesadas. Para ello la organización debe definir políticas de:

a) Calidad: valores básicos y claros sobre la calidad de los servicios.

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b) Información: información de clientes, personal, competencia, etc.

c) Planificación: establecimiento de prioridades y planes específicos.

d) Comunicación: informes, vídeos, publicaciones, carteles, comunicación oral, etc.

e) Evaluación: indicadores y procedimiento sistemático de evaluación.

3.- GESTIÓN DE PERSONAS. Es la manera en que la organización libera todo el potencial del personal con objeto de mejorar el servicio siempre. Para ello debe:

a) Impulsarla con un plan de mejora continua de recursos humanos, encuestas de satisfacción, control de procesos, etc.

b) Conservar y desarrollar, determinando las carreras según necesidades, planificar contratación, formación evaluada y desarrollo personal.

c) Realizar acuerdos en objetivos concordantes, revisados periódicamente.

d) Llevar a cabo una promoción, mediante reuniones internas para mejorar la carrera profesional.

e) Tener buena comunicación, mantener los contactos necesarios, transmitir bien la información, delegar acciones y responsabilidades.

4.- RECURSOS. Son la manera de utilizar los recursos de la empresa para mejorar su política, estrategia y resultados.

a) Financieros: costes y beneficios de la calidad y gestión de los recursos financieros con calidad.

b) Informativos: garantía de la seguridad informativa, vigencia y fiabilidad. Se facilita el acceso a las personas implicadas en la calidad.

c) Materiales: se gestionan bien las fuentes de materias primas, se optimizan las existentes y se reducen las perdidas de material.

d) Tecnológicos: se conocen y evalúan tecnologías alternativas, formación en nuevas tecnologías y se protege y explota la propiedad intelectual.

5.- PROCESOS. Gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor añadido. Cómo se identifican, establecen y revisan.

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a) Gestión de procesos: identificación de procesos clave, procesos en marcha, procesos entrecruzados, impacto final, obstáculos, bucles, etc.

b) Dirección: determinación de procesos y estándares y aplicación de procesos de normalización (por ej., ISO 9000).

c) Estímulos: estimulación de nuevos diseños, nuevas filosofías, actitudes creativas, investigación.

d) Cambios: poca resistencia, control del cambio, cambios bien comunicados, formación previa y evaluación de resultados.

6.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Se entiende como el grado con que se satisfacen las necesidades y las expectativas de los usuarios.

a) Percepción general: imagen general que tienen los usuarios sobre la organización (seriedad, amabilidad, eficacia, situación, facilidades, etc.).

b) Sobre productos: sin defectos, pocos errores, bienes duraderos, flexibilidad, sensibilidad, etc.

c) Sobre servicios: trato personal, formas de responder a las quejas, condiciones de servicio, atención, empatía, etc.

7.- SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Así como al cliente, la organización tiene que satisfacer las necesidades y las expectativas laborales de los empleados.

a) Percepción general: imagen general sobre el trato de las necesidades y relaciones humanas entre directivos y personal e imagen global externa.

b) Sobre condiciones materiales: ubicación, espacios, comodidades, salud laboral, seguridad, salarios, incentivos, estabilidad, carrera futura, etc.

c) Sobre ambiente de trabajo: comunicación, valoración, formación, valores de la empresa, reconocimientos, compañerismo, solidaridad, etc.

d) Gestión de problemas: absentismo, enfermedades, accidentes, rotaciones, contratación, despidos, quejas, conflictos, huelgas.

8.- IMPACTO SOCIAL. Es la percepción que tiene la sociedad, local o general, sobre la organización, sus actividades, instalaciones, trato del personal, fines y tratamiento del medio ambiente.

a) Percepción de la sociedad: relaciones con instituciones benéficas, educativas, becas, bienestar social, deportes, ocio, etc.

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b) Acciones con la comunidad local: emanaciones, contaminaciones, riesgos, ruidos, peligros para la salud, relaciones vecinales, planes integrados de calidad.

9.- RESULTADOS. Son los logros económicos y no económicos de la organización y deben ser positivos.

a) Beneficios financieros: beneficios efectivos, ventas, valor añadido, fondos de maniobra, liquidez, accionistas, deudas, acciones, etc.

b) Beneficios no financieros: cuotas de mercado, variabilidad de un servicio, costes de deficiencias, de calidad, tiempos en procesos, mejora de las instalaciones, etc.

Esquema general del modelo EFQM

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ANEXO 2.- INFORME DE LA COMISIÓN DE ESTUDIO La Comisión de Estudio de Calidad, una vez informada de los diferentes sistemas de gestión de calidad y de la norma ONG con calidad, considera interesante la aplicación de esta norma por los siguientes motivos: 1.- Porque implica que todos los profesionales tienen la posibilidad de participar en el proceso de mejora del Centro de Protección de la Infancia (CPI). 2.- Por los efectos positivos que en el CPI tendrá la mejora en la atención a clientes y usuarios, por la trascendencia que esto implica en lo relativo a recursos, intervención y satisfacción de los profesionales. 3.- Porque esta manera de trabajar articula los tres elementos clave: las necesidades de los diferentes clientes vinculados en el proceso (internos, externos y finales), las posibilidades del centro y las expectativas de los profesionales que lo integran. 4.- Por la necesidad de tener y mantener una metodología de trabajo que utilice como valor la mejora continua desde una óptica única y compartida por los profesionales actuantes. 5.- Por la mejora que representará en la organización y planificación de la actividad y por la determinación de funciones y delimitación de responsabilidades de los profesionales. 6.- Porque es trabajar en el sistema de investigación/acción/reflexión (I & D). 7.- Por el incremento de eficacia que representará tener la capacidad de orientar la totalidad de los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos y de la misión del centro. 8.- Por lo que representa plasmar la actividad generada desde el centro en documentación escrita, unívoca, accesible y de fácil traspaso, sin que los cambios de personas representen la pérdida de parte de su bagaje. 9.- Y, en definitiva, por los propios principios y valores en que se basa la Norma.

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ANEXO 3.- EVALUACIÓN DEL IMPACTO QUE SUPONDRÁ LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA EN EL CPI La Comisión de Estudio, una vez valorado el impacto positivo y negativo que pueda tener la implantación de la Norma en el CPI, ha llegado a las siguientes conclusiones: a. La Norma defiende una serie de valores y objetivos que son inherentes a

nuestra organización. Se convierte, por tanto, en un instrumento útil para desarrollarlos metódicamente.

b. El CPI parte de una base para comenzar a construir los cambios inherentes

a la aplicación de la Norma, representando ésta un paso adelante en la historia del centro: el espíritu de mejora en los procesos, la capacidad de adecuación a las necesidades cambiantes, el nivel de participación de los profesionales y su grado de participación, así como el elevado compromiso de pertenencia al recurso son aspectos muy importantes a la hora de situarnos en el punto de aplicación de la Norma.

c. Aspecto relevante y que se debe valorar positivamente es la capacidad

crítica de los profesionales del CPI, que nos permite no perder de vista las dificultades inherentes a todo proceso. Un cambio, incluso con claro espíritu de mejora, despierta siempre reticencias y miedos a los cuales nadie escapa; existe una saturación real de trabajo que hará replantear la orientación de los esfuerzos en función de los apoyos; la escasez de recursos es una constante; el conjunto de conocimientos acumulados históricamente tiene graves carencias de sistematización; ha habido cambios significativos de profesionales en los últimos meses que han afectado de manera significativa al potencial del centro (entendido como pérdida, pero también como ganancia). Todos estos aspectos frecuentemente pueden dificultar la implantación de la Norma si no se tienen suficientemente en consideración.

El conjunto de aspectos positivos y negativos nos abren un campo de oportunidades que, después de ser ponderarlos, nos da razones suficientes como para valorar positivamente el esfuerzo que representará la aplicación de la Norma. Esta aplicación de la Norma tendrá como punto clave de su éxito la implicación del personal. El apoyo que acompañe a todo el proceso y a sus protagonistas y, por encima de todo, los resultados que de manera acumulativa se vayan concretando serán los factores que nos den el pulso de su utilidad.

Basándonos en la evaluación a la que nos hemos referido y haciendo un ejercicio de previsión de futuro, nos situamos en un punto de convencimiento de la aplicación de la norma ONG con calidad, por su utilidad y entendiendo que será beneficiosa para el trabajo del CPI.

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ANEXO 4.- INFORME DE LA DECISIÓN DE LA DIRECCIÓN Reunidos los miembros de la Comisión de Estudio de Calidad con la presidenta, y una vez comentados y estudiados los dos informes que se detallan a continuación, Informe 1. Documento acreditativo de que se conocen

diferentes sistemas de gestión de calidad y la Norma de calidad para ONG y se considera oportuno comprometerse a la aplicación de esta última.

Informe 2. Evaluación del impacto del cambio que

supone la implantación de la Norma en el CPI, se toma la resolución de implantar la Norma de calidad para ONG en el Centro de Protección de la Infancia (CPI), por estar de acuerdo con las razones positivas que en estos dos informes se presentan.

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ANEXO 5.- EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DE ALGUNOS PROCESOS EN UNA RESIDENCIA DE ANCIANOS

PROCESOS PUNTOS CRÍTICOS

ADMISIÓN Y GESTIÓN DE LA RECEPCIÓN

La documentación en la gestión de altas y bajas El momento del recibimiento y acomodo El momento de la asignación de habitación La atención telefónica rápida La sensación de seguridad permanente.

LA LIMPIEZA DE ZONAS COMUNES Y HABITACIONES

La limpieza de zonas comunes permanente La preparación diaria de la habitación La lavandería de prendas de los usuarios

COMIDAS

La planificación de menús con dietas El control del proveedor de productos frescos La caducidad de productos en el almacén La descongelación La higiene diaria de la cocina y los cocineros El ambiente del comedor El tratamiento de las sobras

ACTIVIDADES DE OCIO

La planificación de la animación según los usuarios Las salidas externas

MANTENIMIENTO

El mantenimiento preventivo de la maquinaria Las reparaciones en las habitaciones de los usuarios

APROVISIONAMIENTO

La selección y evaluación de proveedores La gestión ordenada de almacenes Las subcontrataciones de servicios

SALUD E HIGIENE PERSONAL

El plan sanitario individual El control de medicación, limpieza e higiene personal

DIRECCIÓN

El cumplimiento de la normativa vigente La revisión del contrato Política y objetivos La selección y gestión de los recursos humanos La gestión de la no calidad Los sistemas de seguridad La gestión medioambiental

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ANEXO 6.- RADAR DEL PROCESO DE ADMISIÓN EN UNA RESIDENCIA DE ANCIANOS

Nombre y firma de la persona que registra: ………………………………………………………………

: Fecha:

TAREAS DE CONTROL DIARIO SÍ NO OTRA ¿Ha habido alguna alta o baja de residentes? ¿Ha habido alguna solicitud de alta o baja? En el caso de una baja, ¿se ha cerrado el expediente con toda la documentación? En el caso de un alta, ¿se ha abierto el expediente con toda la documentación? ¿Ha habido alguna incorporación de documentos en expediente de admisión? ¿Ha habido alguna reclamación por parte del usuario o familiar? ¿Ha habido alguna baja de personal de admisiones? ¿Ha habido alguna sustitución de personal de admisiones? ¿Ha habido algún incidente con usuarios? ¿Ha habido algún incidente con familiares de usuarios? ¿Ha habido algún incidente con empleados? ¿Ha habido algún fallo de mantenimiento? ¿Ha habido algún fallo de limpieza?

Residencia Las Encinas Documentación del sistema de calidad

Fecha de edición: 4/02

ONG: Márgenes Registro de admisiones

Reg. n.º 031

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ANEXO 7.- INDICADORES DE PUNTOS CRÍTICOS DE UNA RESIDENCIA DE PERSONAS MAYORES PROCESOS Enero Abril Julio

Admisiones INDICADORES DE USUARIOS 1Lista de espera 5 8 12 2Satisfacción en asignación de habitaciones 86% 92% 93% 3Anulaciones de solicitudes 2 3 1 4Amabilidad personal a la llegada 95% 89% 92%

Habitaciones 5Habitaciones asignadas a gusto del usuario 100% 75% 80% 6Quejas por habitación mal limpiada 4 5 7 7Satisfacción del usuario por la limpieza de la habitación 98% 97% 96% 8Amabilidad del personal cuidador 97% 94% 91%

Comida 9Satisfacción del usuario con la comida 76% 75% 71%

10Quejas por comida 15 24 23 11Amabilidad personal del comedor 89% 88% 95& 12Satisfacción del servicio de comedor 98% 97% 96% 13Fallos de proveedores de comida 5 4 7 14Satisfacción en asignación de mesas 89% 84% 95&

Servicio médico

15Satisfacción del cliente con el médico 97 98 97 16Amabilidad del personal sanitario 76 75 80 18Quejas del servicio de salud 7 9 12

19Fallos de proveedores de productos médicos 8 9 6

Reparaciones 20Reparación partes hechos por personal 45 56 67 21Costes por reparaciones, en miles 250 321 213 22Satisfacción de los usuarios con mantenimiento 87 91 89

Aprovisionamiento

23Fallos de proveedores 8 9 6 24Fallos de stocks 2 3 1 25Devoluciones de productos a proveedores 6 7 8

Gestión RRHH INDICADORES DE PERSONAL 26Personas participantes en grupos de mejora 8 24 12 27Satisfacción de empleados 76 67 71 28Sugerencias de empleados 6 9 14 29Días de baja 56 67 65 30Accidentes por empleado 2 1 3 31Antigüedad media en años 7 7 6 32Horas de formación 120 119 180

Acciones INDICADORES DE SOCIEDAD 33Kilos de productos reciclados en miles 321 231 435 34Quejas vecinos por medio ambiente 2 3 1 35Denuncias por temas de medio ambiente 0 0 0 36Acciones favorables a la sociedad 5 6 2

Hotel global INDICADORES DE ORGANIZACIÓN

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37Controles de calidad implantados 46 47 45 38Ocupación de las habitaciones 99% 99% 100% 39Satisfacción de los familiares 87 89 91 40Satisfacción general de los clientes 90 94 93

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ANEXO 8.- EJEMPLO DE RESULTADOS DE UNA ENCUESTA A 100 PERSONAS DE UN ALBERGUE DE TRANSEÚNTES

Características positivas

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Características negativas

Entrar en el centro es muy fácil

30 25 12 20 13 Entrar en el centro es muy difícil

El recibimiento es muy bueno

25 30 13 20 12 El recibimiento es muy frío

Esperas poco para ser atendido

55 20 12 13 Tuve que esperar mucho tiempo para ser atendido

La primera impresión del centro es muy buena

20 13 30 25 12 La primera impresión que tuve del centro fue mala

Notas que te escuchan

55 12 20 13 El personal no comprende nuestros problemas

Los horarios están bien

12 13 20 25 30 Los horarios son fatales

Las normas son apropiadas

55 20 12 13 Las normas no sirven para nosotros

El comedor es correcto

30 25 12 13 20 El comedor es muy insuficiente

La cocina es adecuada

25 30 25 20 La cocina no es nada apropiada para nosotros

Las habitaciones están muy bien

30 25 20 13 12 Las habitaciones están muy mal

Los baños y duchas están muy bien

30 20 25 13 12 Los baños y duchas están muy mal

La lavandería es muy apropiada

13 20 25 12 30 La lavandería es muy insuficiente

El ropero es bueno

20 30 25 12 13 El ropero es malo

La consigna funciona muy bien

25 30 12 25 13 La consigna funciona muy mal

El tiempo de estancia ha sido el apropiado

80 10 10 El tiempo de estancia ha sido totalmente insuficiente

El trato con el personal ha sido muy bueno

60 20 10 El trato con el personal ha sido muy malo

El centro me ha ayudado bastante

70 30 El centro no me ha ayudado nada

Ahora puedo valerme por mí mismo

50 25 25 Ahora cuando salga de aquí no tengo dónde acudir

Estoy mejor orientado para el futuro próximo

50 30 10 10 No sé lo que puedo hacer cuando salga de aquí

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ANEXO 9.- EJEMPLO DE ENCUESTA A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN CALIDAD DE VIDA LABORAL Sí No NC ¿Comes en tu casa habitualmente? ¿Tienes independencia a la hora de hacer tu trabajo? ¿Trabajas durante el fin de semana? ¿Consideras estimulante tu ambiente de trabajo? ¿Te sientes agotado con tu trabajo? ¿Trabajas dependiendo del ritmo de una máquina? ¿Tu trabajo se basa en el trabajo en equipo? ¿Tu trabajo es de tipo nocturno? ¿Tu trabajo es por turnos? ¿Te parece aburrido tu trabajo? Cuando vuelves a casa, ¿te sientes muy cansado? ¿Tienes que hacer grandes esfuerzos físicos en tu trabajo? ¿Crees que tienes un trabajo estresante? ¿Trabajas en condiciones que consideras peligrosas? ¿Tu trabajo sirve para ayudar a la gente? ¿Tu trabajo es útil para la sociedad? ¿Te sientes orgulloso de trabajar en tu ONG? ¿Te sientes orgulloso del trabajo que realizas? ¿Consideras los problemas de tu ONG como si fueran tus propios problemas? Si pudieras, ¿cambiarías de trabajo? ¿Se te hace pesado el trabajo? ¿Te distraes habitualmente durante tu trabajo? ¿Tu trabajo te parece atractivo e interesante? ¿Puedes expresar tus opiniones sobre tu trabajo? ¿Participas en las decisiones relativas a tus tareas? ¿Las sugerencias que haces son valoradas por tus jefes y compañeros? ¿Conoces el organigrama de tu ONG? ¿Conoces cuáles son los objetivos de tu servicio? ¿Participas en los cursos de formación? ¿Participas de los beneficios no económicos de tu organización? ¿Conoces tus derechos laborales? ¿Tienes buenas relaciones con los jefes? ¿Tienes buenas relaciones con los compañeros? ¿Conoces las ofertas de formación de la ONG? ¿Estás dispuesto a trabajar más por el éxito de tu organización? ¿Puedes decidir cuándo llegas y cuándo te marchas? ¿Puedes tomarte pequeños descansos en tu jornada laboral?

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ANEXO 10.- EJEMPLO DE UN PLAN DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN QUE IMPLANTA LA NORMA DE CALIDAD

TAREAS QUE REALIZAR PERÍODO

Definir política, objetivos y metas para este año Enero Realizar la autoevaluación según la Norma Enero Iniciar la formación básica en gestión de calidad Febrero Estudiar las necesidades y expectativas de los clientes Marzo Definir los requisitos legales que nos aplican Marzo Establecer el mapa de procesos del servicio Abril Hacer el diagnóstico de riesgos laborales Mayo Escribir los procedimientos obligatorios Junio Definir el código de buenas prácticas de los usuarios Julio Escribir el reglamento interno sobre los voluntarios Julio Identificar los puntos críticos y establecer medidas Agosto Establecer el plan de mantenimiento preventivo Septiembre Definir criterios de evaluación de proveedores Septiembre Realizar tres auditorías internas y formar auditores Octubre Realizar el plan de acciones correctoras Noviembre Realizar la revisión del sistema por parte de la Dirección

Diciembre

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ANEXO 11.- PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN

Residencia Las Encinas

Documentación del sistema de calidad

Fecha de edición: 4/02

ONG: Márgenes Procedimiento de control de la documentación

Proc. 003

1.- OBJETO El presente procedimiento tiene como objeto definir la sistemática para la elaboración de la documentación del sistema de calidad, su revisión y archivo. 2.- ALCANCE Este procedimiento se aplicará a toda la documentación que afecte al sistema de calidad de la residencia Las Encinas. 3.- DEFINICIONES El manual de calidad es el resumen del sistema de gestión de calidad y su funcionamiento. Un procedimiento es el documento escueto que describe de manera sencilla y sin ambigüedades la forma de realizar una acción que se lleva a término dentro de la empresa. Las instrucciones son pasos detallados para realizar una tarea especifica. Normalmente están asociadas a algún procedimiento. Otra documentación, ya sea interna o externa, si es imprescindible para la gestión de calidad, deberá estar vinculada a la misma. 4.- RESPONSABILIDADES El autor del documento es responsable de redactarlo ajustándose a la sistemática que describe este procedimiento. Quien lo aprueba también debe ajustarse a la misma sistemática. 5.- DESARROLLO 5.1.- Elaboración de la documentación Los responsables de los diferentes servicios y procesos son los encargados de elaborar la documentación necesaria para asegurar la calidad del servicio que se quiere dar. Primero se hace una lista secuencial de las tareas que se han de realizar y se ordenan en un texto con los enlaces pertinentes. Después se introducen en las partes adecuadas del texto los

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criterios y estándares de calidad. Una vez realizado este borrador, se debate en el equipo, se introducen las enmiendas y se fija un texto definitivo. 5.2.- Aprobación de la documentación La revisión es realizada por el responsable de realización del documento. La directora de calidad revisa el documento y la Dirección lo aprueba. 5.3.- Implantación de la documentación La fecha de aprobación establece el inicio de la aplicación. El responsable de elaboración del documento es responsable de su aplicación y debe asegurarse de su cumplimiento. 5.4.- Distribución y archivo de la documentación Los responsables de los registros se encargan de su correcto archivo y destrucción según el tiempo de vigencia establecido. Las versiones obsoletas serán destruidas por el responsable del documento a la entrega de la nueva versión. Los originales se custodian en el despacho del director, quien decide la lista de distribución. La lista de distribución contiene información sobre el responsable de realizar, revisar y autorizar el documento, la versión vigente del documento, el soporte del documento, el tiempo y lugar de archivo del documento y, si es un documento controlado, quién recibe copia. Esta lista de distribución se actualiza cada vez que se modifica un documento controlado.

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ANEXO 12.- PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LOS REGISTROS

1.- OBJETO El presente procedimiento tiene como objeto definir la sistemática para la elaboración y control de los registros de la calidad. 2.- ALCANCE Este procedimiento se aplicará a todos los registros que se realizan en los diferentes procedimientos que afectan al sistema de calidad de la residencia Las Encinas. 3.- DEFINICIONES El registro es un formato donde se anotan los resultados de la acción de una máquina, instalación, equipamiento o acción global o parcial de un procedimiento de un servicio. 4.- RESPONSABILIDADES El responsable de realizar el formato del registro es el responsable del servicio o la Dirección de Calidad. La persona que debe realizar el control adecuado es la responsable de introducir los datos en el registro. 5.- DESARROLLO 5.1.- Elaboración del formato del registro Los responsables de los diferentes servicios y procesos son los encargados de elaborar los procedimientos e instrucciones de los servicios y decir en qué momento del proceso va a implantarse un control y registrarse lo que se observa. Para facilitar esta labor y acumular información periódica, realizarán un formato en que constará la información necesaria para realizar el control de calidad oportuno. 5.2.- Aprobación del formato del registro

Residencia Las Encinas

Documentación del sistema de calidad

Fecha de edición: 4/02

ONG: Márgenes Procedimiento de control de los registros

Proc. 003

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Es llevada a cabo por el responsable de la realización del procedimiento. La directora de calidad revisa y aprueba los formatos. 5.3.- Implantación del formato del registro La fecha de aprobación establece el inicio de la aplicación del registro. El responsable de elaboración del registro es responsable de su aplicación y debe asegurarse de su cumplimiento. 5.4.- Distribución y archivo del formato del registro

• Los responsables de los registros se encargan de su correcto archivo y destrucción según el tiempo de vigencia establecido.

• Las versiones obsoletas serán destruidas por el responsable del registro hasta la entrega de la nueva versión.

• Los originales se custodian en el despacho del director, quien decide la lista de distribución. La lista de distribución contiene información sobre el responsable de realizar, revisar y autorizar el registro, la versión vigente, el soporte, el tiempo y lugar de archivo del registro y quién tiene copias.

Esta lista de distribución se actualiza cada vez que se modifica un registro.

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ANEXO 13.- PROCEDIMIENTO DEL TRATAMIENTO DE NO CONFORMIDADES

Residencia Las Encinas

Documentación del sistema de calidad

Fecha de edición: 4/02

ONG: Márgenes Procedimiento de no conformidades

Proc. 001

1. OBJETO El objeto de este procedimiento es definir el método para detectar, analizar, solucionar y prevenir todas las no conformidades que puedan darse dentro de la organización. 2. ALCANCE Este procedimiento afecta a todos los servicios de la ONG. 3. DEFINICIONES Una no conformidad es cualquier evento que impida un buen servicio, por afectar al usuario o los empleados. 4. RESPONSABILIDADES Es responsabilidad de la Dirección, del Comité de Calidad y de los jefes de departamento difundir e incentivar el uso del procedimiento de no conformidades. Es responsabilidad de todos los empleados utilizar los procedimientos de no conformidades y quejas para comunicarlas. 5. DESARROLLO Cuando una persona detecte una no conformidad, intentará resolverla al momento y, sobre todo, antes de que afecte al usuario. En caso de que no pueda solucionarla al momento, lo comunicará inmediatamente a la persona adecuada y se asegurará de que esta persona acudirá a buscar una solución a la no conformidad. En caso de que la no conformidad haya afectado ya al usuario, le pedirá disculpas y actuará según la gravedad del caso. En todo momento se asegurará de que el usuario recibe el trato adecuado y de que se busca con la mayor rapidez la solución al problema que le afecta. En todo caso, anotará la incidencia en el registro adecuado.

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ANEXO 14.- PROCEDIMIENTO DE REALIZACIÓN DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS

1.- OBJETO El presente procedimiento tiene como objeto definir la sistemática para la realización de acciones correctoras y preventivas en el marco del sistema de mejora continua de la organización. 2.- ALCANCE Este procedimiento se aplicará a todos los procesos que se realizan en los diferentes servicios de la residencia Las Encinas. 3.- RESPONSABILIDADES El responsable de realizar las acciones correctoras y preventivas es el responsable del servicio, y, según la relevancia del caso, la Dirección de Calidad. 4.- DESARROLLO 4.1.- Detección de una desviación en un procedimiento Los responsables de los diferentes servicios y procesos son los encargados de detectar cuándo se produce una desviación en el procedimiento o en los resultados del mismo. Si existe un riesgo que pueda afectar al usuario o a las personas, parará el procedimiento. 4.2.- Análisis de las causas de la desviación El responsable del proceso, junto a las personas de su equipo que crea conveniente, analizan la desviación y buscan sus causas. Si lo estiman oportuno, se suma al análisis la responsable de calidad. 4.3.- Implantación de un cambio en el funcionamiento actual Una vez que se cree haber encontrado la causa y haber explorado diferentes medios para desactivarla, se planifican y se realizan los cambios oportunos. 4.4.- Observación de los resultados

Residencia Las Encinas

Documentación del sistema de calidad

Fecha de edición: 4/02

ONG: Márgenes

Procedimiento de realización de acciones correctoras y preventivas

Proc. 004

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• El responsable del servicio observa y registra los comportamientos del procedimiento y sus resultados. Si observa que la desviación detectada ha desaparecido, implantará el cambio y lo comunicará a todas las personas afectadas. Si ello implica un cambio de procedimiento, se documentará adecuadamente.

• Si se da el caso de que la desviación persiste, se repetirán los puntos 5.2., 5.3. y 5.4. 4.5.- Realización de acciones preventivas Cuando en un procedimiento se observen riesgos importantes que puedan suponer graves problemas para los usuarios y las personas o las instalaciones de la organización, se procederá a establecer acciones preventivas. Estas acciones preventivas deberán ser conocidas por todos e introducidas en los documentos pertinentes.

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ANEXO 15.- EJEMPLO DE UN PLAN DE AUDITORÍAS INTERNAS DE UNA ORGANIZACIÓN AUDITORÍA INTERNA

OBJETIVOS RESPONSABLE Y FECHA.

DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN

Comprobar el compromiso de la Dirección. Auditar todos los procesos estratégicos que tienen que ser decididos por la Dirección.

Directora de calidad. 15 de septiembre

DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL USUARIO

Comprobar todos los procesos que se realizan para atender al usuario y sus quejas y reclamaciones, así como comprobar la efectividad de los mismos.

Directora de calidad y responsables de servicios. 1 de octubre

DE LOS PROCESOS DE APOYO

Comprobar el correcto funcionamiento de las instalaciones y de las medidas de seguridad.

Directora de calidad. 15 de octubre

DEL PROCESO DE DOCUMENTACIÓN

Comprobar que existe una documentación obligatoria según norma, además de la necesaria para gestionar bien la calidad.

Director de la organización. 1 de noviembre

DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

Comprobar si la organización tiene implantado un sistema de mejora continua.

Directora de calidad. 15 de noviembre

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ANEXO 16.- EJEMPLO DE ACTA DE LA REVISIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD Reunidos el Comité de Calidad, la directora de calidad y la Dirección, hacen constar los siguientes resultados de la revisión del sistema de calidad realizado los días 20 y 21 del presente mes. 1.- Resultados de la auditoría interna De las auditorías internas realizadas se desprende que el sistema de gestión de calidad está, en general, bien implantado, y que los planes de acciones correctoras se han llevado a cabo correctamente. En estos momentos no existe ninguna desviación abierta. 2.- Retroalimentación del cliente 2.1.- Los resultados de las encuestas a usuarios muestran una ligera mejora con respecto a los del año pasado, excepto en los tiempos de espera, que los usuarios consideran demasiado altos. 2.2.- Los resultados de las encuestas o entrevistas a los clientes que contratan nuestros servicios muestran, en general, una satisfacción de nuestros contratistas. 2.3.- Los resultados de quejas y sugerencias de clientes y de personas de la ONG nos indican la necesidad de realizar un esfuerzo formativo mayor, ya que es el único punto negativo. 2.4.- Los resultados de encuestas a las personas de la ONG nos muestran un aumento considerable en su satisfacción, comparando los resultados del año pasado. 3.- Resultados del desempeño de los procesos más importantes de la ONG 3.1.- De los procesos estratégicos. Los procesos estratégicos se realizan correctamente y se cumplen las metas establecidas. 3.2.- De los procesos de intervención con usuarios. En general, se realizan correctamente. El proceso más débil es el de admisiones, ya que se genera una larga lista de espera. 3.3.- De los procesos de apoyo. Los procesos de apoyo funcionan muy bien y se alcanzan sobradamente todas las metas establecidas. 4.- Del estado de las acciones correctoras Las acciones correctoras de las anteriores auditorías están todas realizadas. En estos momentos existe una acción correctora en marcha, que es la disminución del tiempo de espera en el servicio de admisiones.

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5.- Del estado de las acciones preventivas No existe ninguna acción preventiva en marcha, y las que se habían planificado para este año se han realizado correctamente. 6.- Cambios que podrían afectar al sistema de calidad a) Cambios internos. La baja por maternidad de la responsable de calidad. b) Cambios externos. No se prevén cambios externos importantes. 7.- Recomendaciones a) De la directora de calidad. Las admisiones se deben realizar con más rapidez. El diagnóstico de entradas se tiene que realizar en menos tiempo. La documentación obsoleta se ha de retirar enseguida que se repone con la nueva. Se aconseja realizar, para el año que viene, el doble de formación que este año. b) Del Comité de Calidad. El Comité se debería renovar en tres de sus miembros. Las reuniones puede que sea mejor hacerlas una vez al mes. Habría que formar a más auditores, ya que siempre somos los mismos.

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ANEXO 17.- ÍNDICE DETALLADO DEL MANUAL DE CALIDAD DE UNA RESIDENCIA DE ANCIANOS

Introducción 1.- Breve historia y características de la

organización (2 páginas) 2.- Alcance del sistema de gestión de la calidad (1

página) 2.1.- Unidades y servicios afectados 2.2.- Normas que se aplican 2.3.- La planificación anual de la gestión de la calidad 3.- Funciones y responsabilidades de la

organización (3 páginas) 3.1.- Responsabilidades y funciones de la Junta 3.2.- Responsabilidades y funciones de la Gerencia 3.2.- Responsabilidades y funciones de las otras

unidades

4.- Los procesos y sus interacciones (10 páginas) 4.1.- El mapa de procesos y sus interacciones 4.2.- Los procesos estratégicos de la organización 4.3.- Los procesos de atención a los usuarios y familiares 4.4.- Los procesos de apoyo

5.- Revisión y supervisión del sistema de calidad 5.1.- La revisión del sistema por parte de la Dirección 5.2.- Controles de calidad de los procesos de atención al

usuario 5.3.- Controles de calidad de los puntos críticos de otros

procesos 5.4.- Sistemas de auditorías internas y externas

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ANEXO 18.-Ejemplo de plan formativo en Gestión de Calidad. a) Formación básica para todas las personas Introducción a la gestión de la calidad en servicios realizados por ONG Objetivos: a) Conocer los conceptos básicos de la gestión de calidad. b) Aprender a aplicar la gestión de la calidad por procesos en los servicios sociales realizados por ONG. c) Conocer los modelos de gestión de calidad que se están aplicando en los servicios sociales de las ONG del Estado español. Contenidos teóricos explicados por el profesor: - Breve historia de la gestión de la calidad en la industria y en los servicios. - Organizaciones, instituciones y entidades clave en el mundo de la gestión de calidad. - Las normas ISO, el modelo europeo (EFQM), las cartas de servicio y los indicadores FAD. - Los conceptos clave de la gestión de calidad y su aplicación en los servicios sociales. - Comprender las necesidades y expectativas de los ciudadanos y de los clientes internos. - El compromiso de la Dirección en la gestión de calidad. - La participación y motivación de los empleados. - La gestión por procesos versus la gestión por departamentos. - La documentación. - Los controles de calidad, las autoevaluaciones y las auditorías de calidad. - La mejora continua del servicio y de las personas. - Los acuerdos y controles de calidad de los proveedores. - Los acuerdos con otros departamentos, instituciones públicas y privadas. - Bibliografía fundamental y páginas web más importantes sobre el tema. Práctica:

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Cada alumno realizará 10 horas de trabajo práctico sobre su servicio. Este trabajo estará vinculado a la teoría del curso y será evaluado por el profesor. Se centrará sobre todo en la realización de los mapas de procesos de su servicio y los objetivos principales de cada proceso, con algunos indicadores para su monitorización. Duración del curso: 30 horas. b) Formación para directivos sobre gestión de calidad de los procesos En este curso nos interesa que las personas que dirigen los servicios puedan conocer a fondo el tema quizás más importante de la gestión de la calidad. Objetivos: a) Saber identificar, explorar y definir los procesos de una organización. b) Aprender a gestionar y controlar la calidad de un proceso. c) Aprender a organizar el trabajo a través de responsables de procesos. Contenidos: - Concepto de proceso e identificación de procesos. - Establecimiento de procedimientos en un proceso y redacción de procedimientos. - Instrucciones y registros dependientes de un proceso. - Identificación de puntos críticos de un proceso. Análisis modal de efectos y criticidades. Gestión y control de un proceso. Costes de calidad de un proceso. - Medida de un proceso y métodos estadísticos aplicados al control de un proceso. - Mapas de procesos de una organización y gestión de la organización por procesos. Práctica: Cada alumno realizará 10 horas de trabajo práctico sobre su servicio. Este trabajo estará vinculado a la teoría del curso y será evaluado por el profesor. Se centrará en la redacción de un procedimiento de un proceso y la realización de un control estadístico del mismo.

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Duración del curso: 40 horas. c) Formar en equipos de mejora a una selección de personas de la organización Objetivos: a) Saber identificar proyectos de mejora, organizar el equipo, planificar su desarrollo y evaluar los resultados. b) Aprender a gestionar y controlar un equipo de mejora. c) Aprender a introducir en el trabajo habitual de una ONG los equipos de mejora. Contenidos: - Concepto de mejora. - Identificación de problemas que resolver mediante equipos de mejora. - Selección del problema que se ha de resolver. - Selección y formación del equipo de mejora. - Gestión y control del tiempo y los recursos. - Dinamización y regulación del equipo de mejora. - Técnicas de la gestión de calidad para los equipos de mejora. - Planificación del trabajo que se va a realizar. - Estudio del problema. - Planteamiento de las hipótesis de las causas del problema. - Realización de propuestas de soluciones al problema. - Aplicación de las intervenciones seleccionadas. - Análisis y evaluación del impacto de las actuaciones del equipo de mejora sobre el problema. - Comunicación del equipo de mejora con el resto de la organización. Práctica: Cada alumno realizará, junto con otros, formando equipo, 20 horas de trabajo práctico sobre un problema que resolver en su servicio. Este trabajo estará vinculado a la teoría del curso y será evaluado por el profesor. Se centrará en la realización de alguna de las fases de un equipo de mejora. Duración del curso: 40 horas.

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d) Formar en auditorías a las personas que vayan a ser los auditores internos Objetivos: a) Saber identificar los aspectos más importantes que entran en juego en una auditoría. b) Aprender a planificar y gestionar una auditoría interna. c) Aprender a introducir en el trabajo habitual la técnica de la auditoría interna. Contenidos: - Concepto de auditoría. - Auditorías internas y externas. - Tipologías de auditorías. - Interpretación de las normas de un sistema de gestión de calidad. - Identificación de las desviaciones a la Norma. - Técnicas de entrevista. - Interacción con el auditado. - Modales y comportamiento del auditor. - Confección de cuestionarios de auditorías. - Preparación y realización de una auditoría interna. - Sesión inicial de una auditoría. - Desarrollo de una auditoría. - Problemas que nos podemos encontrar y cómo resolverlos. - El informe de la auditoría. - Sesión final de una auditoría. Práctica: Cada alumno realizará, junto con otros, formando equipos de tres personas, 10 horas de trabajo práctico sobre la auditoría de un servicio. Este trabajo estará vinculado a la teoría del curso y será evaluado por el profesor. Duración del curso: 40 horas.

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ANEXO 19.- Ejemplo de un Códigp de Atención a Usuarios. Las cuestiones que deberían considerarse en este código son: a) Derechos genéricos de los usuarios y familiares El derecho de libre acceso al servicio; el derecho a preservar su dignidad personal; el derecho a preservar sus valores; el derecho a ser informado de las reglas de la organización; el derecho a la privacidad y confidencialidad de la información que la ONG tiene de él; el derecho a delegar a otro la responsabilidad sobre su tratamiento; el derecho a ser informado de su derechos y al respeto de su idioma, además del derecho a la inteligibilidad del lenguaje técnico. He ahí un ejemplo de cómo se puede definir una ”buena práctica” en relación con uno de estos derechos: b) Otros derechos más específicos - Derecho a recibir los mejores servicios posibles según la técnica más avanzada y la legislación aplicable. - Derecho a implicarse en todo lo que le afecta en su tratamiento y a conocer y opinar sobre las políticas de atención que se le aplican. - Derecho a recibir la información adecuada respecto del personal que le atiende. - Derecho a que se le solicite su consentimiento para determinadas intervenciones. - Derecho a que la familia esté implicada en las decisiones que le afecten. - Derecho a plantear quejas y reclamaciones cuando lo considere apropiado. - Derecho a la información y a la protección adecuada cuando se le incorpore a una investigación o experimentación de procedimientos de trabajo y asistencia no suficientemente reconocidos. Otro ejemplo de “buena práctica”, en ese caso, puede ser el siguiente:

Los profesionales y voluntarios de la ONG se comunicarán con los usuarios, ya sea oralmente o por escrito, utilizando un lenguaje asequible, sin palabras técnicas que no puedan entender y con el idioma más asequible para ellos. Si se da el caso de que el profesional no habla el idioma del usuario, procurará que otra persona que sí lo hable haga de traductor. En todo caso, las personas de la organización se asegurarán de que el usuario ha comprendido bien el mensaje que se le quiere comunicar.

Los profesionales y voluntarios de la ONG solicitarán al usuario su consentimiento antes de realizar determinadas actuaciones que puedan invadir su privacidad o la de su familia o círculo de amistades. En el caso de que se considere oportuno, el consentimiento del usuario se hará constar en un formulario creado a propósito.

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c) Derechos respecto a la evaluación del problema del usuario - Antes de iniciar el tratamiento del problema, se hará una evaluación física, psicológica y médica (si es el caso) para determinar mejor el problema y poder realizar un proyecto de intervención. - Cuando sea indicado, se realizará una valoración de la relación con la familia y con su entorno social. - La exploración quedará registrada en el expediente del usuario, al que sólo tendrá acceso el profesional que le atienda y aquellos a los que éste otorgue permiso. - Cuando el diagnóstico se realice a un menor de edad, la ONG tiene que asegurarse de que la familia tenga un buen acceso y comprensión de las pruebas que se le realicen. En el caso de que no pueda ser la familia, será la persona o institución tutora del usuario. - Cuando el diagnóstico se deba realizar a personas con especiales dificultades comunicativas, la ONG deberá definir en una instrucción el modo de comportarse con el usuario. - Cuando una persona, en el proceso de tratamiento, necesite una revisión diagnóstica y una nueva evaluación, la ONG hará constar los motivos y las pruebas realizadas. d) Derechos respecto a la intervención que se realiza con el usuario - El plan de intervención sobre el usuario debe identificar las actuaciones apropiadas, según las necesidades y la gravedad del caso. - Un tratamiento preliminar puede empezar antes de que concluya el diagnóstico, ya que se debe intervenir y observar para diagnosticar mejor. Esto se debe hacer constar cuando se dé el caso. - El plan de tratamiento debe realizarlo una persona competente en relación con el nivel del problema del usuario, y estar coordinado interdisciplinariamente cuando sea necesario. - El tratamiento debe reflejar la filosofía asistencial del centro o servicio que lo realiza y contemplará sus propias limitaciones. - Cuando las necesidades del usuario no puedan ser atendidas de manera justificada, se documentará en su expediente. El punto de vista del usuario se documentará cuando esté justificado. - Se debe insistir en la necesidad de la participación del usuario en su proceso de tratamiento.

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- El plan de trabajo con el usuario debe tener en cuenta las limitaciones de su vida cotidiana. - Cuando la intervención de la ONG deba ser complementada por otras instituciones o servicios, deberá documentarse y especificarse la dirección de la intervención. - El plan de trabajo debe incluir las visitas, con su frecuencia y su duración. - Los objetivos del tratamiento se revisarán periódicamente. - El plan de trabajo debe especificar cuándo se va a cerrar la intervención. - La ONG debe hacer lo posible para conocer los casos de usuarios que abandonan el tratamiento sin haberlo acabado. e) Derechos respecto a la medicación que se le dispensa - La ONG debe tener identificados los medicamentos que habitualmente dispensa a los usuarios (por ej.: residencias de personas mayores, colectivos infantiles, etc.). - Establece las indicaciones para prescribir medicamentos con seguridad y eficacia. - La preparación, dispensación y almacenamiento cumplen los requisitos técnicos y legales adecuados. - Los medicamentos para emergencias están siempre a mano. - Se controlan las fechas de caducidad.

- Los medicamentos son administrados por personal cualificado.

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ANEXO 20. Metodo para la realización de equipos de mejora.

Identificar un proyecto de mejora María tendrá que establecer una serie de condiciones para que el proyecto de mejora sea viable. El primer aspecto que se ha de tener en cuenta es la selección del problema. ¿Qué problema tendrá que escoger nuestra amiga para iniciar un proyecto de mejora? No puede ser ni demasiado fácil ni demasiado difícil. No puede depender de una inversión económica ni de la renovación de algún equipamiento muy costoso. La información que le llega a María a través de los clientes, de las sugerencias de los empleados y del RADAR es muy abundante y le ayudará a seleccionar el problema. Por ejemplo, a lo mejor sabemos que tenemos demasiadas quejas de los vecinos; que los usuarios nos dicen que la comida que les damos no les gusta; que a veces los padres de los usuarios tienen que esperar demasiado para acceder al servicio; que el mantenimiento preventivo de las instalaciones no se puede hacer porque no hay tiempo; etc. La verdad es que la mayoría de las organizaciones tienen docenas de estos pequeños problemas, que se repiten y a los que no se encuentra solución definitiva. Se prueban cosas, se intenta poner buena voluntad, pero el problema surge de nuevo cuando la gente se relaja. Además de valorar el grado de dificultad y de recurrencia del problema que se va a abordar, es bueno escoger un problema que implique a varios departamentos. Sabemos que hay muchos procesos que implican a varios departamentos y es imprescindible aumentar la conciencia de ello. Por eso es bueno escoger un problema TRANSVERSAL, que afecte a varios departamentos. Eso no será difícil porque la mayoría de estos problemas lo son. Tomemos por ejemplo el de la comida mala: depende de la manera de cocinar ciertos platos; del tiempo que se tarda en servirlos, de los productos que se compran, etc. El segundo aspecto que se ha de considerar es el tiempo disponible para realizar el proyecto de mejora. Habrá que disponer de algunas horas a la semana para que la gente pueda dedicarse a ello y decidir el momento más idóneo para empezarlo, según el ciclo de actividad de la ONG. Es diferente empezar un equipo de mejora en momentos que se prevén de intensa actividad que hacerlo en temporadas en que el ritmo del trabajo va un poco más lento. María sabe que de entrada nunca hay tiempo para hacer algo fuera de las rutinas diarias, ya que es probable que todo el mundo vaya con las horas cargadas de tarea. Este es uno de los

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principales obstáculos que debe superar la directora de calidad: hacer un hueco para la gestión de calidad. Hay que contar con un hecho que se repite siempre. Todos los que ya han pasado por un proceso de implantación también tenían problemas de tiempo. Por eso hay que partir de la idea de que eso se soluciona siempre. Bien reorganizando las agendas, bien añadiendo recursos humanos temporales, bien ocupando tiempo fuera del horario normal. Eso sí, lo ideal es que el proyecto de mejora se pueda realizar en horas de trabajo. Otro aspecto importante es contar con los recursos técnicos y humanos adecuados para el proyecto que se seleccione. Pero de ello hablaremos en los próximos apartados. Formar y seleccionar un responsable Es muy probable que en nuestra ONG no haya nadie experimentado en dirigir equipos de mejora utilizando técnicas de gestión de calidad. En este punto es conveniente que María, junto con un grupo de trabajo, realice un curso de equipos de mejora y seleccione, de entre los participantes, a las personas que muestren más habilidades para este tipo de trabajo. De entre todos ellos, una persona hará de jefe de equipo o monitor. ¿Qué formación previa tiene que tener un buen monitor de un equipo de mejora? En primer lugar, tiene que saber dirigir un equipo de trabajo, y en segundo, tiene que conocer cómo se gestiona y realiza un proyecto de mejora desde el inicio hasta el final. Para conseguir esta formación, tiene tres alternativas: a) Realizar un curso teórico-práctico de unas 20 horas sobre

equipos de mejora. Este es un curso que se realiza específicamente para formar a monitores de equipos de mejora y en el cual le enseñaran, en un tono más o menos práctico, cómo se realiza este trabajo. (Ver esquema del curso en el capítulo 3.) b) Aprender junto a alguien que lo esté llevando a cabo. Esta modalidad formativa consiste en contactar con alguna entidad en la que ya estén experimentados en esta técnica y en la que estén dispuestos a admitir una persona que pueda aprender cómo lo hacen. c) Aprender sobre la marcha, guiado por un consultor externo. Por último, nos queda esta tercera posibilidad, que consiste en empezar un grupo de mejora de la mano de un consultor externo que sepa hacer ese trabajo y pueda ir dando pautas al monitor del equipo.

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Supongamos que, después de ver las posibilidades que tiene, nuestra directora de calidad escoge la tercera modalidad, ya que en el momento en que necesita poner el proyecto en marcha no ha encontrado un curso de estas características a mano ni tiene contactos con alguna entidad que esté desarrollando un proyecto similar. Seleccionar un responsable Esta persona tiene que ser de su confianza, una de esas personas que no te van a fallar. También tiene que tener un interés en la gestión de la calidad y haberse destacado en el proceso de implantación como una persona emprendedora e implicada en el éxito del proceso. Tiene que tener unas relaciones cordiales con sus compañeros y, cómo no, una cierta inteligencia para hacer las cosas ordenadas, con un plan, con una intención. María no tiene por qué escoger como responsable al jefe de un servicio. Puede perfectamente escoger a cualquier empleado de la ONG. Una vez que la haya seleccionado y le haya explicado cuál será su cometido, tiene que llegar a un acuerdo sobre el problema que se va a mejorar. Este es un punto importante, ya que la persona tiene que ver el problema con interés y con ganas de solucionarlo, además de tener un cierto conocimiento previo del tema. Ahora ya están de acuerdo, María sabe que la elegida, Antonia, va a hacer un buen trabajo para abordar el problema que se seleccione. Antonia es responsable del servicio del comedor de una residencia de personas mayores que gestiona nuestra ONG. Así pues, Antonia se hará cargo del proyecto de mejora. Seleccionar el problema El problema que se seleccione tiene que tener unas características determinadas. Hemos dicho que el primero que se realice no tiene que ser muy complejo. Tiene que ser un problema que afecte a muchos departamentos y que preocupe a la Dirección, y, en definitiva, a toda la comunidad. También tiene que ser un problema que se pueda observar y medir con cierta facilidad y que se dé con cierta frecuencia y recurrencia.

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María y Antonia se ponen a pensar y, entre varias opciones, deciden atacar el problema de las citadas caídas de los mayores en la residencia. Se trata de que hay una cierta preocupación por parte de los familiares de los residentes acerca de que hay demasiados accidentes entre los residentes y no se hace nada para evitarlo. Por su parte, la Dirección de la residencia ha intentado mejorar el problema pero las quejas de los familiares siguen más o menos su nivel habitual y el número de accidentes también. Dotar al equipo de recursos económicos, técnicos y humanos Cuando María y Antonia ya han seleccionado el problema, lo demás es más fácil de organizar. El equipo deberá estar formado por personas que pertenezcan a los diferentes departamentos implicados. Tendrá que haber alguien del servicio médico porque es el que tiene información detallada sobre los accidentes sufridos y los daños causados. También es oportuno que haya dos cuidadores de turnos diferentes. De momento, estas tres personas y la monitora Antonia serán el núcleo principal del equipo de mejora, y según se vaya desarrollando, se podrá incorporar alguna otra. Es bueno que sea Antonia quien finalmente seleccione a las personas que cumplan el perfil señalado. María tiene el esquema del equipo y ahora busca los recursos adecuados para que este equipo funcione bien. En primer lugar, necesitará un lugar en el que poder trabajar. Para eso no hay problema, pues la residencia dispone de una pequeña sala de conferencias, donde hay mesas, sillas, pizarras y tranquilidad suficiente para trabajar en equipo. Necesitará un tiempo de dos horas semanales para el trabajo en equipo. Se reunirán los martes a las 12 horas, que es cuando hay un bajón de trabajo. De momento, no hará falta poner recursos humanos suplementarios, ya que las horas de estas personas las cubrirán sus compañeros haciendo algunas horas extras. Para este equipo de trabajo no se prevé inicialmente ningún presupuesto especial. Cuando ya estén dispuestas estas condiciones, tan sólo faltará reunir al equipo de trabajo y explicarles el proyecto. Es necesario que María les dé a entender la importancia que tiene el proyecto para el proceso de implantación de la gestión de la calidad. Escuchará todas las sugerencias o preguntas que tengan las personas seleccionadas y tratará de allanar los pequeños obstáculos que puedan surgir.

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Es importante que, una vez tratado el tema con el equipo, antes de empezar el proyecto se explique al Comité de Calidad y a los jefes de servicio. Es en este grupo donde pueden surgir algunas resistencias. La primera es de una cierta desconfianza en que un equipo de estas características pueda hacer algo que ellos no hayan hecho anteriormente. La segunda es que se quejen de que se les rompa su organización habitual y tengan que hacer componendas para suplir las horas de dedicación de los componentes del equipo. Aquí María, otra vez, tiene que explicar los motivos de este trabajo y la necesidad de acostumbrarnos a él, ya que en el futuro será una cosa habitual. Desarrollo del proyecto de mejora y comunicación de los resultados Ya está todo preparado para empezar. Ahora vamos a ver cómo se realiza un equipo de mejora, por qué fases tiene que pasar y qué instrumentos suele utilizar. a) Inicio y organización. Primera semana Antes de empezar el trabajo, el consultor que apoyará a la monitora del equipo, Antonia, se habrá reunido con ella para explicarle cómo se realiza un proyecto de estas características, cuáles son sus fases y qué instrumentos van a utilizarse, de manera que ella pueda ver el proceso completo antes de empezar. Le enseñará algunos trabajos realizados por equipos de mejora de otros servicios y los resultados obtenidos. Cuando Antonia tenga una idea general del trabajo, se realizará una primera reunión en la que el equipo se organizará. Se seleccionará un secretario del grupo, encargado de tomar notas y dar la palabra a los miembros del equipo. Se especificarán la función del consultor y la de la monitora para que todos tengan claro lo que deben hacer. También se empezará a hablar en general del tema y se pedirá a todos que piensen sobre ello y lo expongan en el siguiente día. b) Fase de planteamiento del problema. Segunda semana La segunda reunión se centrará en la exploración del problema planteado, utilizando la herramienta llamada “tormenta de ideas”. Cada miembro del equipo dirá libremente todas aquellas cosas que crea que se deben saber para acotar y definir mejor el problema. El equipo piensa que debe conocer cuántos accidentes tienen los residentes; dónde y a qué hora ocurren; qué daños les

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causan; cómo se sienten; qué piensan; qué opinan el servicio médico y los cuidadores en general; cuáles son las causas; qué cosas concretas los provocan; qué impacto tienen sobre la residencia; qué cuestan los accidentes; etc. Para poder responder a estas preguntas tendrá que pasar a la próxima fase. c) Fase de recogida de datos. Tercera y cuarta semanas Todos los miembros del equipo se dedicarán a hacer de investigadores. Por ejemplo, Sebastián, del servicio médico, acumulará toda la información sobre los 100 últimos accidentes tratados en la enfermería. Los dos cuidadores entrevistarán a las 10 últimas personas que han tenido accidentes y la monitora, Antonia, tendrá una reunión con todo el equipo de cuidadores y el resto del personal para recoger ideas e informaciones sobre el tema. Al mismo tiempo, todos los componentes del equipo estarán observando más de cerca el fenómeno y tomando notas de todo lo que consideren oportuno. Este período durará quince días. Las reuniones se repetirán cada martes y en ellas se pondrán de acuerdo para solucionar los obstáculos que surjan y seguir analizando el problema. Es bastante probable que el hecho de observar y tomar nota de los accidentes tenga un impacto en el fenómeno, de manera que se den menos que en períodos similares anteriores. Con eso habrá que contar y ver si se da en este caso. d) Fase de análisis de los datos. Quinta semana Los datos se recogen y se expresan mediante otra herramienta de gestión de la calidad, llamada "diagrama de Pareto", mediante la cual comprobaremos que el fenómeno observado tiene una expresión estadística en la que, normalmente, la mayoría de los casos se concentran en pocas variables. Los datos que durante estos quince días se han recogido han sido los siguientes: 1.- De los datos de enfermería se desprende: a) que un 75% de los accidentes ocurren en el jardín.

1.- LA TORMENTA DE IDEAS - Definir el problema que se va a tratar. - Exponer las ideas libremente, sin cortarse. - Hacerlo por turnos. - Tomar nota de las ideas. - Clasificarlas.

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b) que un 92% de los accidentes suceden en residentes que tienen alguna dificultad física de movilidad.

Los datos recogidos demuestran al equipo varias cosas: Primero, que el número de accidentes que tienen los residentes es más elevado de lo que se creía, ya que los 100 casos estudiados han sucedido en los últimos dos meses. Segundo, que la mayoría de los accidentes los sufren las personas de baja movilidad en el jardín. Tercero, que, según las entrevistas realizadas, las horas en las que se concentran los casos son aquellas en las que los residentes están solos en el jardín, ya que los cuidadores se dedican preferentemente a los que realizan actividades grupales. Cuarto, que la mayoría de los accidentes no representan grandes daños para los residentes y estos mismos no les dan gran importancia. En cambio, los familiares los valoran, ya que si ven algún rasguño o secuela en la cara, las manos, las piernas, etc., y

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se asustan, los familiares se preocupan y desconfían del celo de los cuidadores. e) Fase de creación de hipótesis de las causas del fenómeno. Quinta semana En este momento el equipo tiene que dar un paso adelante y establecer una hipótesis de las causas que originan este fenómeno. Para ello utilizará otra herramienta, llamada "diagrama de pez". Todas las causas que el equipo propone se ordenarán por temas y por orden de importancia sobre un diagrama que recuerda la espina dorsal de un pez, o también el conjunto de un río grande con sus afluentes más pequeños. Veamos un ejemplo esquemático. Poca vigilancia Movilidad torpe

Accidentes

Muchos obstáculos

Poca importancia

El diagrama expresa que el equipo ha llegado a la hipótesis de que las causas principales que provocan la mayoría de los accidentes son, por este orden: a) La movilidad torpe de los residentes, que les hace muy

vulnerables a la caída. b) La existencia en el jardín de muchos obstáculos en los que es

fácil tener un traspié. c) La poca vigilancia que hay por parte de los cuidadores en

ciertas horas de la mañana y de la tarde. d) La relativa poca importancia que conceden al hecho de tener

un accidente. f) Fase de comprobación de la hipótesis. Sexta semana Durante esta semana, el equipo de mejora llevará a cabo un estudio detallado de todos los partes médicos de los últimos 100 accidentes recogidos durante estas semanas anteriores. También

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se realizarán entrevistas en profundidad con el jardinero, con los cuidadores y con el médico. De este estudio detallado se observa que, efectivamente, las caídas se producen sobre todo en cinco puntos del jardín en donde hay obstáculos serios para personas con baja movilidad. Las personas más proclives a las caídas son aquellas que tienen las piernas más frágiles o problemas de desplazamiento. También se observa que las horas en que se producen más accidentes son entre las 12h y las 13h y entre las 4h y las 5h de la tarde, cuando hay programadas actividades grupales para personas con mayor movilidad. En estas horas normalmente sólo hay una persona para atender a todos los residentes que no participan en actividades. g) Fase de creación de propuestas de mejora. Séptima semana Una vez conocido el problema y analizadas y definidas las causas principales, el equipo de mejora entrará en la fase de buscar soluciones. Para ello utilizará otra vez la técnica de “tormenta de ideas” para que todos los miembros del equipo digan las mejoras que creen oportunas para reducir el número de accidentes y para evitar las causas del problema. Una vez escritas todas las ideas, el grupo debe escoger unas pocas, las que considera más efectivas y más viables. Después de una fructífera discusión, el grupo decide realizar las siguientes propuestas a la directora de calidad, que ha seguido el trabajo del grupo de cerca y ha participado activamente en esta última reunión: a) Retirar todos los obstáculos que hay en las terrazas, como

letreros, anuncios, papeleras, etc., y disponerlos en las esquinas.

b) En las horas detectadas como críticas para los accidentes, incorporar una persona voluntaria que se dedique a guiar y apoyar a las personas de baja movilidad.

c) Revisar el comportamiento y el vestido y calzado de las personas de baja movilidad por si es necesario introducir criterios preventivos.

d) Explicar a los familiares el estudio realizado y seleccionar a las personas que tienen un familiar de “alto riesgo” para explicarles la tarea que los familiares pueden hacer con sus parientes, para incidir en su sensibilización acerca de la importancia de prevenir un accidente.

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Estas propuestas las acaba de definir con mayor precisión la directora de calidad en conversaciones con los jefes de departamento y finalmente se presentan a la Dirección de la residencia. Cuando está claro lo que se va a hacer, se pasa a la siguiente fase. h) Fase de introducción de las mejoras. Octava y novena semanas Durante las fases anteriores y las que vendrán, se deberán seguir registrando meticulosamente los accidentes que se vayan produciendo En esta fase es importante que todos sepan lo que tienen que hacer. El equipo de mejora tiene que tener planificadas las mejoras, saber cuándo y cómo se van a introducir. También tiene que observar su correcta introducción. i) Fase de análisis del impacto de la mejora. Décima y undécima semanas En esta fase se realizará un análisis del impacto que están teniendo las mejoras introducidas. Se observarán diariamente los accidentes registrados, se realizará una observación in situ de los trayectos de los residentes para ver cómo se circula con las reformas hechas en el jardín y se requerirá la opinión de los cuidadores. También se realizará, durante una semana, una observación diaria del nuevo método de trabajo de la persona voluntaria que actúa en el jardín en las horas críticas. j) Fase de consolidación de la mejora. Décima semana El equipo tiene datos de que en las dos últimas semanas los accidentes han descendido a la mitad y de que se produce una curva decreciente a medida que pasa el tiempo. También ha podido averiguar que tanto los cuidadores como los familiares ven bien las medidas tomadas y están satisfechos de la nueva situación. Se informa a todos los jefes de servicios de los resultados que se están observando y de que el sistema implantado continuará así durante un mes más y después se tomarán decisiones definitivas. k) Fase de observación y seguimiento. Cuatro semanas siguientes En esta fase, el equipo ya sólo se reúne cada quince días. Se han nombrado responsables del registro de accidentes, y la responsable del equipo, Antonia, continúa con tareas de

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observación y con reuniones puntuales con los jefes de servicios, con el voluntario y con María, la directora de calidad. Al cabo del mes se observa que los accidentes se han reducido todavía más y se decide implantar definitivamente las medidas adoptadas. Se reúne el equipo por última vez y el servicio médico, junto con la administración, hace una estimación del ahorro que las medidas supondrán en este año. Al mismo tiempo, se observa que los familiares ya no se quejan y que los comentarios que reciben los cuidadores son positivos. La directora de calidad, de acuerdo con la Dirección, decide regalar un día de descanso a todos los miembros del equipo e invitarles a cenar al restaurante que ellos escojan.

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ANEXO 21: CRITERIOS DE GESTIÓN DE RRHH a) La organización está comprometida en apoyar el desarrollo de los empleados Esto quiere decir que la Dirección debe dejar claro en todas sus actuaciones que, además del compromiso con los clientes, tiene un compromiso con el desarrollo personal y profesional de los empleados. Este compromiso se debe reflejar en toda la política de gestión de los recursos humanos de la organización. b) Se estimula a los empleados para mejorar su eficacia y la de los demás Una organización debe estar preparada para poder asumir retos cada vez más importantes para su desarrollo. Por ello es imprescindible una continua mejora de la eficacia de las personas. La organización debe establecer acciones para que las personas puedan mejorar su eficacia personal y la de los equipos de trabajo. c) La organización reconoce la contribución que hacen los empleados para conseguir sus objetivos No todos los empleados contribuyen de la misma manera a que la organización logre sus objetivos. Por eso es necesario que la ONG tenga un sistema de reconocimientos para aquellas personas y equipos que más esfuerzos y aportaciones realicen para el desarrollo de la ONG. d) La organización está comprometida en asegurar la igualdad de oportunidades en el desarrollo de sus empleados Independientemente del sexo, la raza, la religión y el nivel de jerarquía que una persona tenga en el seno de la ONG, debe gozar de las mismas oportunidades para desarrollar todo su potencial creativo y de trabajo. e) La organización tiene un plan con claros fines y objetivos que son entendidos por todos Además de tenerlos claros la Dirección, todo el mundo debe tener la suficiente información y participación para que queden claros los fines y objetivos. f) Los directivos son eficaces a la hora de dar apoyo al desarrollo de las personas

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Las personas no se desarrollan de manera espontánea. Se necesitan planes y recursos, pero sobre todo directivos que apoyen de manera efectiva, clara y sin lugar a dudas el desarrollo de sus subordinados. g) El desarrollo de las personas está en línea con los fines y objetivos de la organización No pueden contradecirse la filosofía y personalidad de la ONG, sus fines y medios, etc., con las políticas de desarrollo de las personas. h) Los empleados entienden cómo contribuyen a los fines y objetivos de la organización El desarrollo de la gente mejora la actuación de la organización, de los equipos y de los individuos. Por tanto, la gente debe apreciar el impacto que causa su desarrollo, en las actuaciones de la organización, equipos y personas.

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ANEXO 22.-Instrumentos básicos para la gestión económica Existen distintos instrumentos o herramientas para la gestión económica. Dependerá del tamaño de la entidad, del número de servicios que gestionen y del número de sedes o delegaciones que tenga la organización. No obstante, existen herramientas obligadas para el control económico y otras que, aunque no obligatorias, son recomendables. La contabilidad estará adaptada al plan general de contabilidad y obligatoriamente hay que desarrollarla siguiendo los siguientes principios: - Principio de prudencia. - Principio de entidad en funcionamiento. - Principio del registro. - Principio de precio de adquisición. - Principio del devengo. - Principio de correlación de ingresos y gastos. - Principio de no compensación. - Principio de uniformidad. - Principio de importancia relativa. La contabilidad integra las cuentas anuales que comprenden: - El balance. - La cuenta de resultados. - La memoria. - El cuadro de financiación. Estos documentos forman una unidad y muestran la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la entidad. El balance comprende: - El activo (bienes y derechos de la entidad). - El pasivo (fondos propios y obligaciones de la entidad). La cuenta de resultados comprende: - Los ingresos del ejercicio. - Los gastos del ejercicio.- El resultado o excedente (la diferencia entre ingresos y gastos) del ejercicio. El cuadro de financiación comprende:

- El detalle de los orígenes y aplicaciones de los fondos registrados en el ejercicio, así como las variaciones de capital circulante correspondientes.

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La memoria Completa, amplía y comenta la información contenida en el balance y en la cuenta de resultados. El presupuesto Es el documento que recoge de manera cifrada, conjunta y sistemática la previsión de gastos y de ingresos correspondientes al ejercicio siguiente. Es el instrumento básico para la planificación y control a corto plazo. El presupuesto operativo resume y cuantifica en términos económicos los resultados previstos para los programas y servicios de la entidad. El control presupuestario debe realizarse mensualmente para cuantificar las desviaciones producidas entre el presupuesto y la contabilidad. Una vez analizadas las desviaciones, se pueden tomar, si procede, las medidas correctoras. Planificación y control de tesorería El presupuesto de tesorería puede definirse como la herramienta de gestión cuyo objetivo es permitir la anticipación a la hora de gestionar los fondos de la entidad. Recoge los cobros y pagos que se producen como consecuencia de la actividad de la entidad. La elaboración del presupuesto de tesorería está enfocada a la obtención de las necesidades puntuales de financiación.

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NOTA BIOGRÁFICA DEL AUTOR Jaime Garau Salas es en la actualidad miembro de la Junta Directiva de Intress. Nació en Palma de Mallorca en 1953 y se licenció en Psicología por la Universidad de Barcelona en 1977. Desde entonces ha ejercido su profesión en el campo de la psicología social, trabajando para diversas entidades municipales, como los ayuntamientos de Barcelona, Esplugas, Palma de Mallorca y Marratxí en los servicios sociales públicos. En 1996-97 amplió sus estudios de psicología de las organizaciones en la London School of Economics. Durante los últimos años ha centrado su interés en la gestión de la calidad, y ha ejercido de consultor externo para varias entidades públicas, organizaciones no gubernamentales y empresas privadas, llegando a certificarse como auditor de calidad por la Tüv-Rheinland, según el modelo curricular de la European Organization for Quality. Durante los tres últimos años, como Director del departamento de calidad de Intress, está coordinando el desarrollo de la Norma Ongconcalidad.