Gsi t07c (planificacio¦ün si y ventajas comp)

D.O.E.GSI. Planif. SI y ventajas competitivas- 1 -

Tema 7

S.I. PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS

D.O.E.

ÍNDICE

•T1 El Sistema de Información de la empresa

•T2 Componentes del Sistema de Información

•T3 El SI soporte a la Planificación, act. y control

•T4 El SI como soporte a las decisiones

•T5 Sistemas de Información Interorganizativos

•T6 Planificación y diseño del SI

•T7 Planificación estratégica y Ventajas Competitivas•T8 Implantación del plan de TI y cambio organizativo

•T9 Seguridad, aseguramiento calidad y auditoría

•T10 ERP. Situación actual y tendencias

{{

Co

mp

on

en

te

sG

es

ti

ón


S.I. PARA OBTENER VENTAJAS COMP.

1. Necesidad Planificación estratégica del SI

2. Metodologías y herramientas para el análisis estratégico

3. Análisis impacto estratégico interno de los SI

4. Análisis impacto estratégico externo de los SI

5. Identificación oportunidades estratégicas

6. Procedimiento planificación estratégica SI


Ventaja competitiva

1.

La ventaja competitiva de una empresa es aquella habilidad que le proporciona rendimientos superiores a

los de la media de su sector económico.

Se basa en recursos o capacidades valiosos, en el contexto competitivo en el que se encuentra la empresa,

que no posean un gran número de competidores.

(sostenibles)

La ventaja competitiva de una empresa es aquella habilidad que le proporciona rendimientos superiores a

los de la media de su sector económico.

Se basa en recursos o capacidades valiosos, en el contexto competitivo en el que se encuentra la empresa,

que no posean un gran número de competidores.

(sostenibles)

D.O.E.GSI. Planif. SI y ventajas competitivas- 5 - GSI. Planif. SI y ventajas competitivas- 5 -

Necesidad Planificación activa SI

• SI como fuente de ventajas competitivas:

mejora procesos internos

mejora de los productos

nuevas oportunidades de negocio

transformar estructura sector

• Consecuencia:

interrelación plan SI y plan estratégico

1.


Control

Transacciones

SI

entorno

Misión, visión, objetivos y estrategia organizativa

Est

ruct

ura

orga

niza

tiva

Actividades

Planificación global


1.

Planificación SI



• Etapa evolución Planificación SI:

paso por planificación pasiva

• Impacto TI distinto en cada organización

• Clasificación:

apoyo estratégico táctico impulsor

Matriz de McFarlan

Permite el diagnóstico, nunca

determinar la posición ideal

Permite el diagnóstico, nunca

determinar la posición ideal

1.


Necesidad Planificación activa SIMatriz de McFarlan

Repercusión estratégica cartera desarrollo aplicaciones

Repercusión estratégica sistemas actuales

Alta

Baja

AltaBaja

Táctico (fábrica)

Apoyo Impulsor (Transición)

Estratégica

Líneas aéreasEmpr. manufact.

HospitalesInst. educativas

PymesConstrucción

BancosComunicaciones

1.


Metodologías y herramientas análisis estratégico SI

Análisis interno (de la organización)

Análisis externo (del entorno)

Herramientas:

DAFO

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

2.

Análisis interno

Análisis externo



2.

Ejemplo DAFO

Fortalezas Debilidades Recursos financieros adecuados Ventajas en costes Líder del mercado Capacidad directiva

Atraso en I+D Débil imagen en el mercado Instalaciones obsoletas Red de distribución débil

Amenazas Oportunidades Entrada nuevos competidores Crecimiento lento del mercado Cambios gustos consumidores Creciente poder negociador clientes

Entrada en nuevos mercados Crecimiento rápido mercado Diversificación productosEliminación barreras comerciales



2.

MatrizDAFO Amenazas Oportunidades

Puntosfuertes Estrategias

defensivasEstrategias ofensivas

Puntosdébiles Estrategias de

supervivenciaEstrategias de reorientación

DAFO y estrategias genéricas



2.

Análisisinterno

Fortalezas Debilidades Recursos y capacidades Cadena de valor Procesos Productos

Análisisexterno

Oportunidades Amenazas Estructura de los sectores Matriz BCG y ciclo de vida Proceso de compra Matriz de Wiseman

DAFO y herramientas análisis estratégico


Análisis impacto estratégico interno SI

Test VRIO para recursos básicos (aportan ventajas competitivas):

• Valioso:

Aprovecha oportunidades / neutraliza amenazas

• Raro:

No poseído por resto de empresas

• Inimitable:

Difícil imitar en plazo de tiempo

Inmersos en la Organización (no sustituibles):

Sinergia con resto recursos

3.

Análisis recursos y capacidades de la empresa



Atributos TIC´s fuentes ventajas competitivas:

Costes de cambio del sistema

Requerimientos capital inversión TIC´s

Propiedad de la tecnología

Habilidades técnicas uso TIC´s

Habilidades gestión TIC´s

3.




En concreto, se requiere:

Concebir, desarrollar y explotar aplicaciones de TIC´s que apoyen y mejoren las otras funciones del negocio

Comprender y apreciar las necesidades de negocio del de resto miembros organización

Trabajar con todos desarrollando aplicaciones adecuadas y coordinando actividades

Anticiparse a futuras necesidades funcionales

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.



Análisis impacto estratégico interno SILa cadena de valor

• Impacto TI sobre cadena de valor interna

• Impacto TI sobre cadena de valor externa

SIO´s

3.

El concepto de Cadena de Valor permite identificar las actividades de la organización que son tecnológicamente y

económicamente distintas

El concepto de Cadena de Valor permite identificar las actividades de la organización que son tecnológicamente y

económicamente distintas

Valor es el precio que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de una empresa

Valor es el precio que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de una empresa

D.O.E.GSI. Planif. SI y ventajas competitivas

- 17 -

Análisis Cadena Valor AñadidoActividades primarias:

Logística aprovisionamiento

Producción / estructura producto

Logística expedición

Marketing / ventas

Servicio postventa

*-

-

-

-

-

Actividades de apoyo:Infraestructura empresa

Recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Aprovisionamiento

*-

-

-

-

3.

LOGÍSTICAINTERNA

OPERACIONESLOGÍSTICAEXTERNA

VENTASMK SERVICIOS

MA

RG

EN


Análisis Cadena Valor Añadido

Actividad Definición

Logística deAprovisionamiento

Recepción de materialesalmacenamiento

Operaciones Transformación recursos enProductos terminados

Logística deexpedición

Almacenamiento y distribuciónde productos

Marketing y ventas Promoción y personal de ventas

Servicio Servicio para mantener y mejorar el valor del producto

InfraestructuraSocietaria

Apoyo a toda la cadena de valorDirección general, Finanzas, etc.

GestiónRecursos Humanos

Selección, contratación, entrenamiento y formación

DesarrolloTecnológico

Mejora del producto y procesode fabricación

Abastecimientos Adquisición de suministros

3.


Análisis impacto estratégico interno SIEjemplos impacto sobre Cadena de Valor Interna

3.

Actividades primarias:

Logística aprovisionamiento: automatización almacenes

Operaciones: FMS / CIM

Logística expedición: SCM / tratamiento automático de pedidos

Marketing / ventas: venta a distancia / TPV

Servicio postventa: CRM / teleasistencia

*-

-

-

-

-

Actividades de apoyo:

Infraestructura de la empresa: SIE, ERP, BI

Recursos humanos: Uso S. Expertos en formación, e-learning

Desarrollo tecnológico: CAD / CAM / CAE, groupware, Wikis

Aprovisionamiento: compra on-line, EDI, TEF

*-

-

-

-


Análisis impacto estratégico interno SIImpacto sobre Cadena de Valor Externa

3.

• Mejora relación clientes y proveedores

• E-business mejora logística, ventas y compras

• Mejora flujos información actividades primarias

• SCM, elimina cuellos de botella

• Mejoras locales en actividades primarias y de apoyo

• ofertas en compras on-line

• Mejora relación entre actividades apoyo y actividades primarias


BANCO XYZ

LABORATORIOS

ASEGURADORAS

SEGURIDAD SOCIAL

PEDIDO

PEDIDO

Facturación Facturación

Gestión flujo

materiales Gestión flujo materiales

Gestión de aprovisionamiento

Gestión de reembolso

Banca-Empresa

Salud

Logística-Distribución

3.


Reingeniería de Procesos (BPR)

3.

Proceso de negocio: es un conjunto estructurado de actividades que se desarrollan en una organización con el

objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente, o mercado específico

Proceso de negocio: es un conjunto estructurado de actividades que se desarrollan en una organización con el

objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente, o mercado específico



Reingeniería de Procesos (BPR)

3.


Mejora de los procesos

Cambio radicalMejora continua

BPRAnálisis cadena valor


Reingeniería de Procesos (BPR) (II)

Desarrollo de Sistemas y Cambio Organizacional

3.

Riesgo y Rendimiento de la mejora

RIESGO

RENDIMIENTO

-

+

- +AUTOM

ATIZACIÓN

ESTRUCTURACIÓN

REINGENIERÍA

CAMBIO DE PARADIGM

A


Estructuración de los Procedimientos: agilización de los procesos operativos estandarizados. Implica cambios mínimos.

Estructuración de los Procedimientos: agilización de los procesos operativos estandarizados. Implica cambios mínimos.

Reingeniería de Procesos (BPR) (III)

3.

Automatización: usar los SI para ayudar a los empleados a la realización de sus tareas con mayor eficacia y eficiencia

(efectividad).

Automatización: usar los SI para ayudar a los empleados a la realización de sus tareas con mayor eficacia y eficiencia

(efectividad).

RIESGO

RENDIMIENTO

-

+

- +

AUTOMATI

ZACIÓNESTRUCTURA

CIÓNREINGENI

ERÍA

CAMBIO

DE

PARADIGM

A


Cambio de Paradigma: replantear la naturaleza del negocio, definiendo un nuevo modelo de negocios y, con frecuencia,

cambiando la naturaleza misma de la Organización.

Cambio de Paradigma: replantear la naturaleza del negocio, definiendo un nuevo modelo de negocios y, con frecuencia,

cambiando la naturaleza misma de la Organización.

Reingeniería de Procesos (BPR) (IV)

3.

Reingeniería de Procesos: es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras en

medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.

Reingeniería de Procesos: es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras en

medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.

RIESGO

RENDIMIENTO

-

+

- +

AUTOMATI

ZACIÓNESTRUCTURA

CIÓNREINGENI

ERÍA

CAMBIO

DE

PARADIGM

A


Reingeniería de Procesos (BPR) (V)

3.

Pasos Previos

Análisis Estratégico: identificación de los procesos de

negocio más importantes para el éxito de la empresa,

concentrando esfuerzos en estos procesos

Puntos Problemáticos: identificación de los procesos que

producen a mayor parte de las quejas de usuarios (clientes,

empleados, proveedores, etc.). Procesos en los que primero

aplicaremos la reingeniería


Reingeniería de Procesos (BPR) (VI)

3.

Pasos a seguir

1. Identificar entradas/salidas de un proceso

2. Identificar flujo de productos y/o servicios

3. Identificar red de actividades y sus holguras

4. Identificar todos los recursos que se utilicen

5. Identificar estructura y flujo de información

6. Identificar propietarios del proceso

7. Identificar actores del proceso (actividad y TD)


Reingeniería de Procesos (BPR) (VII)

3.

Dimensiones a tener en cuenta

Coste del proceso

Tiempo del proceso

Calidad del proceso

Flexibilidad del proceso


Reingeniería de Procesos (BPR) (IX)

• Organizarse en torno a resultados, no tareas

• Gestionar información y procesos

• Integrar procesamiento información y flujo de trabajo

• Enlazar actividades paralelas

• Evitar duplicidad en la captura de la información

3.

Consejos para mejorar los procesos

Mejorar siempre antes de automatizar

No automatizar nunca un mal proceso

BPM, BAM


Reingeniería de Procesos (BPR) (X)

3.

BPM y BAM

Dos herramientas para BPR:

• BPM (Gestión de Procesos de Negocio)

• BAM (Control de Procesos de Negocio)

• (ver tema 3)

D.O.E.



SI y productos

• Contenido informativo del producto

componente físico vs componente informativo

• Contenido informativo producto vs proceso

3.


Análisis impacto estratégico interno SIContenido informativo del producto

3.

El componente informativo es todo aquello que el comprador necesita saber para adquirir, usar y

mantener el producto

El componente informativo es todo aquello que el comprador necesita saber para adquirir, usar y

mantener el producto

• Actualmente existen productos sin componente físico


Análisis impacto estratégico interno SIProducto vs proceso

Contenido informativo producto

Intensidad informativa en cadena valor

Alta

Baja

AltoBajo

Industria petroquímica

Cementera

Altos hornosIndustriaconservera

BancaSegurosPrensaAutomoción

3.


Análisis impacto estratégico externo SIModelo de Porter

• Estructura de los sectores

• Como mejorar posición relativa

• Cómo cambiar estructura sector

• Cómo desdibujar límites sectoriales

4.


Fuerzas competitivas

Unidad empresarial

estratégica

Amenaza productos

sustitutivos

Poder negociador

suministradores

Posible entrada

n. competidores

Posible entrada

n. competidores

Poder negociador

compradores

Intrasectorial

Competencia clásica

4.


Repercusión Fuerzas competitivas4.

Fuerza Implicaciones Posibles usosT.I.

Amenaza nuevosCompetidores

Nueva capacidadRecursos

Reducción precios

Barreras entradaEconom. EscalaDifer. Producto

Poder negociadorCompradores

Precios a la bajaCalidad alta

Mas serviciosFomento comp.

Selección clientesCostes cambioDiferenciación

Barreras entradaPoder negociadorSuministradores

Elevación PreciosReducc. Calidad

SelecciónAmenaza integr.

Amenaza prod.Sustitutivos

Limitación ingres.Techo precios

Mejora relaciónPrecio/ prest.

Redefinir prod.

Rivales trad.Propio sector

Competencia:Producto

PrecioDistrib. y servicio

Eficiencia costesAcceso mercado

Diferenciación


Análisis impacto estratégico externo SICambiar estructura sector

4.

• inversiones SI, costes fijos, rivalidad tradicional

• inversiones SI, barreras de entrada

• CAD, velocidad innovación, amenaza prod. sustitutivos

• capacidad negociadora proveedores imposición EDI


Análisis impacto estratégico externo SIDesdibujar límites sectoriales

4.

Los SI/TI pueden ser recursos que permitan la disolución de los límites sectoriales

Los SI/TI pueden ser recursos que permitan la disolución de los límites sectoriales

Ejemplos:

• Banca vs seguros

• Tarjetas de compras


Análisis impacto estratégico externo SIMatriz BCG

4.

éxito

fracaso


Análisis impacto estratégico externo SICiclo de vida de un producto

4.

Tamaño del

mercado


Análisis impacto estratégico externo SIAnálisis proceso de compra

4.

Necesidad

Selección

RecompraCompra

Pago

Uso, mantenimientoy reparación

Cese


Análisis impacto estratégico externo SIMatriz de Wiseman

4.


Identificación oportunidades estratégicas

• Estructura sector

• Matriz BCG y cdv

• Proceso de compra

• Matriz de Wiseman

Externo

●Recursos y capacidades●Cadena de valor●BPR●Estudio productos

Interno

Metodologíade estudio

Naturaleza del cambio

METODOLOGÍAS PARA LA DETECCIÓN

DE OPORTUNIDADES

5.


Identificación oportunidades estratégicasEstrategias a desarrollar

• Diferenciación

• Reducción de costes

• Segmentación / focalización

• Innovación

• Crecimiento

• Alianzas estratégicas

5.


Procedimiento Planificación Activa del SI

Plan estratégico

Plan de SI

acciones estratégicas

Fun

cion

es n

egoc

io

Necesidades información nivel

organizativo

Oportunidades estratégicasbasadas en TI

6.


Procedimiento Planificación Estratégica del SI6.

TIC´s y fuentes Tradicionales oportunidad

Fuentes tradicionales oportunidad

Formulación estrategia de

negocio tradicional

Análisis estratégico interno

y externo

Análisis estratégico

externo:

Análisis estratégico

interno:

Formulación estrategia de

negocio basada en TIC´s

Búsqueda oportunidades Planificación estratégica general del

negocio

1/2

D.O.E.

Procedimiento Planificación Estratégica del SI6.

GSI. Planif. SI y ventajas competitivas- 50 -

Planificación del Sistema

de Información

Planificación estratégica SI

Planificación estratégica SI

Organización del proyecto

Descripción situación

Determinación requer. informac.

Formulación plan SI

Estudio de viabilidad

Por ejemplo:Una empresa aplica

una estrategia de crecimiento basada

en el Comercio Electrónico.

Las TIC´s afectan al plan global,

además de figurar en el plan de SI

Por ejemplo:Una empresa aplica

una estrategia de crecimiento basada

en abrir más tiendas.

Las TIC´s no se consideran en el

plan global. El plan de SI atiende a las

necesidades operativas de las

Diseño, Implantación, Mantenimiento y control del Plan

2/2

D.O.E.

Inteligencia Empresarial (IE)y +

GSI. Planif. SI y ventajas competitivas- 51 -

La inteligencia competitiva (IC) es una herramienta estratégica que permite y facilita a la organización

una mayor comprensión del entorno de los negocios, mediante el aprendizaje continuo de las estrategias

corporativas y de negocio de los competidores.

La inteligencia competitiva (IC) es una herramienta estratégica que permite y facilita a la organización

una mayor comprensión del entorno de los negocios, mediante el aprendizaje continuo de las estrategias

corporativas y de negocio de los competidores.

Herramientas para distintos tipos de objeto de análisis:

1) Enfoque competitivo

2) Enfoque empresarial

3) Entorno de la empresa

4) Enfoque evolutivo

5) Enfoque estadístico

Gsi t07c (planificacio¦ün si y ventajas comp)

Documents

Transcript of Gsi t07c (planificacio¦ün si y ventajas comp)