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Introducción

L a resolución de problemas engrupos de trabajo formales,mediante la aplicación de diná-

micas grupales efectivas y metodologíasde análisis de problema y toma dedecisiones, se remonta en Siderca a ladécada de los 80. En orden correlati-vo, podemos mencionar experienciastales como: Grupos de Desarrollo deTecnología (GDT) en 1983, Grupos deMantenimiento de Base (GMB) en1984, Grupos de Mejora Continua(GMC) en 1992 y por último losdenominados Grupos Operativos(GOP) a partir de febrero de 2001,motivo de este trabajo.

Grupos Operativos,organización para la operación, gestión y mejora de procesos productivos La experiencia de Tenaris Siderca

Por Norberto Raúl CarvajalTenaris Siderca

Trabajo técnico

Podemos decir que existen dostipos de grupos, los formales y losinformales a saber:GGrruuppooss ffoorrmmaalleess:: Son los que se for-

man en la empresa con el acuerdode la dirección y las gerencias de laplanta y que están claramenterelacionados con la misión organi-zacional.

GGrruuppooss iinnffoorrmmaalleess:: Son los que sur-gen de la combinación particularde factores “formales” y necesida-des humanas. A los miembros deuna organización se les pide for-malmente que realicen sólo ciertasactividades para desempeñar su rolorganizacional. Sin embargo,como es la persona la que llega atrabajar en la organización y comola gente tiene necesidades quetrascienden las del trabajo, esnatural esperar que quieran tratarde satisfacerlas estableciendo unavariedad de relaciones con otrosmiembros de la organización. Si lanaturaleza del trabajo a realizar, lalocalización física de la gente, loshorarios, etc., lo permiten, estasrelaciones informales se convier-ten en grupos informales. En otraspalabras, la tendencia a conformargrupos informales existe porquetodos tenemos necesidad de rela-cionarnos con otras personas.

Si nos referimos en particular a los““ggrruuppooss ffoorrmmaalleess”” pueden ser de dosclases según el tiempo que duren con-formados:GGrruuppooss tteemmppoorraalleess oo ttrraannssiittoorriiooss::

Son los que se forman para resol-ver un problema específico referi-do a productividad, calidad, segu-ridad, costos, etc., mediante laaplicación de un proceso de análi-sis y toma de decisiones conocido.Una vez que se resuelve el proble-ma, el grupo de trabajo se disuel-ve. Dentro de esta categoría seencuentran los GDT y los GMC.

GGrruuppooss ppeerrmmaanneenntteess:: Son los quecorrespondiendo a un orgánicoautorizado de una gerencia, área,

sector o línea de producción, sonresponsables por el logro de losobjetivos, definidos y acordadoscon los responsables para el ejerci-cio correspondiente, alineados conlos objetivos de la empresa. Bajoeste esquema se encuentran losdenominados GMB y los GruposOperativos (GOP).

Los GMC y GOP no sólo son dis-tintos en cuanto al tiempo de dura-ción, sino también son diferentes encuanto a la conformación de los mis-mos, como se aprecia en la figura 1.

El aprendizaje organizacional a tra-vés de la experiencia adquirida en másde dos décadas, mediante la investiga-ción, la experimentación, la capacita-

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Figura 1. Tipos de grupos formales de trabajo

Figura 2. Principios básicos de equipos

ción y la actualización permanentes,nos ha permitido desarrollar y aplicarprocesos efectivos de trabajo en equi-po. Estas metodologías han perduradoen el tiempo y hacen a nuestra culturaindustrial. Entre otras cosas, estos pro-yectos necesitan continuidad, compro-miso, involucración, motivación y unesfuerzo constante de todos los actores.Generan cambios de paradigmas y dehábitos y producen cambios culturalescuyos resultados no suelen verse en elcorto plazo. Jon Katetzenbach y Dou-glas Smith, en su libro Sabiduría de losEquipos, distinguen lo que es un equi-po de un mero grupo de gente con undestino común.

Un equipo es un pequeñonúmero de personas conhabilidades complementarias,comprometido con un propósitocomún, objetivos de rendimientoy enfoque, de lo que se consideranmutuamente responsables.

Haciendo referencia a la participa-ción del personal, Edgard H. Schein,en su libro Psicología de la Organiza-ción, opina que la satisfacción y moti-vación internas y de la organizaciónen términos de alta calidad de la tarearealizada, resultan sólo si el trabajadorpuede lograr estos tres resultados psi-cológicos críticos:1. El trabajo se tiene que percibir

como algo que tiene significado,vale la pena o es importante.

2. El trabajador tiene que darse cuentade que es personalmente responsa-ble del producto de su trabajo, esdecir, que él es a quien se le tieneque pedir cuentas por el resultadode todos sus esfuerzos.

3. El trabajador tiene que ser capaz dedeterminar, en forma regular y con-fiable, cuál es el resultado de todossus esfuerzos, qué se está logrando ysi el resultado es o no satisfactorio.Todo esto queda resumido en el

esquema de rendimiento de los equi-pos de la figura 2.

Dentro del proceso de mejora con-tinua de la gestión y tomando comobase la experiencia de los Grupos deMejora Continua (GMC), a partir defebrero de 2001 se inicia un cambioen las actividades de los grupos,mediante la implementación de losGrupos Operativos (GOP).

El gráfico de la figura 3 muestra laevolución de la cantidad de GMC yGOP tomando como referencia lafecha de inicio de las actividades delos GMC en junio de 1992. Desde1992 a la fecha se abrieron 756 GMCde los cuales se cerraron con sus tra-bajos terminados 624 y hay 30 enactividad.

En cuanto a los GOP, actualmentehay 88 grupos trabajando, en las dis-tintas gerencias de planta, con distin-to grado de antigüedad y desarrollo.Estos grupos integrados por operarios,

mediante herramientas de gestión,análisis de problemas y toma de deci-siones y técnicas de trabajo en equi-po, ponen foco en: • La operación del día a día.• El seguimiento de los objetivos del

proceso que operan mediante reu-niones de gestión mensuales, conayuda de un tablero de gestión queincluye temáticas como: seguridad,calidad, productividad, costos, capa-citación y cumplimiento.

• El seguimiento de los problemasmediante planes de acción alineadosa los objetivos, donde los integranteselaboran soluciones con el aporte deconocimientos complementarios,experiencias y creatividad.

• La mejora proactiva de los procesos.

Desarrollo

ObjetivosEl objetivo de este trabajo es com-

partir nuestra experiencia con losGrupos Operativos mostrando:• El proceso de implementación y ges-

tión de los grupos operativos, comoalternativa efectiva para alcanzarresultados operativos, alineados conlos objetivos de la empresa.

• El knowledge sharing, llevado a cabopor la generación de informaciónde los sistemas y el aporte de losintegrantes de los grupos, que regis-tran sus actividades en una especiede “libro de bitácora” virtual, dondese puede compartir la historia decada GOP.

• La estandarización de las reuniones,análisis del tablero de gestión, deter-minación del ABC de problemas, ela-boración y seguimiento de planes deacción en el nivel operativo.

• El seguimiento de la performance ydesarrollo de los GOP, por parte dela dirección.

Proceso de implementaciónEl proceso de implementación de

los GOP consistió en el desarrollo deuna serie de etapas y actividades quese detallan a continuación.

AA.. AAnnáálliissiiss ddee llaa ssiittuuaacciióónn iinniicciiaall • Selección de las áreas de análisis.• Revisión de la estructura y organiza-

ción del trabajo según los turnos.• Análisis de la criticidad de las

máquinas, funciones y puestos de

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Figura 3. Evolución de las actividades de GMC & GOP

trabajo, mirándolas desde la seguri-dad, la calidad y la gestión en elturno de trabajo (key position).

• Necesidades de capacitación en fun-ción de las competencias requeridas.

Diseño de la nueva estructura• Definición de los objetivos para la

nueva estructura.• Diseño del perfil de los grupos ope-

rativos.• Creación de la figura de “referente

del jefe de turno” a nivel de opera-rios (punteros operativos).

• Definición de las funciones y res-ponsabilidades de los distintos acto-res, jefes de turno, supervisores asis-tentes y punteros operativos para lanueva organización.

• Diseño del plan específico de capaci-tación en cascada para los actoresdel proceso.

• Dibujo y esquematización de los GOPde cada área, aplicando “la plantillabase” de la nueva estructura.

BB.. IImmpplleemmeennttaacciióónn• Selección de las áreas para el plan de

capacitación.• Programación de las actividades de

capacitación (talleres) para jefes deturno, supervisores, punteros ytodos los operadores de los turnos.

• Selección de los grupos piloto yobjetivos para la etapa de arranque.

• Iniciación de las actividades y reu-niones de gestión mensual de losGOP pilotos.

• Registro de las actividades de losGOP mediante templates específica-mente diseñados para manejo deltablero de comando, agendas dereunión, asistencia, actas y elabora-ción y seguimiento de planes deacción.

• Creación del grupo coach, paraayuda y asistencia a los grupos.

CC.. EEvvaalluuaacciióónn ddee rreessuullttaaddooss yy rreeccoonnoocciimmiieennttoo• Evaluación de la performance de

cada grupo.• Reconocimiento al trabajo en equi-

po (Premio Valores Tenaris Siderca).

Resultados alcanzadosA continuación mostraremos los

resultados alcanzados hasta la fecha

con la implementación del proyecto,mediante gráficos de evolución de dis-tintas variables consideradas deimportancia en el proceso.

Participación del personalLa participación del personal de

distintos niveles de la empresa es del27% del head count. El gráfico de lafigura 4 muestra el detalle de partici-pación por cada nivel.

Actividad de los Grupos OperativosHasta la fecha hay en total 88 Gru-

pos Operativos, que trabajan en dis-tintos sectores de la planta.

La distribución de grupos por direc-ción o gerencia es la siguiente:

Direc. de Fabricación 81 gruposGerencia de Calidad 2 gruposSupply Chain 5 grupos

Evolución de Grupos Operativos en actividad

El gráfico de la figura 5 muestra laevolución de la cantidad de grupos enactividad desde febrero de 2001. Nues-tra visión es llegar a los cien gruposoperativos en actividad. Durantetodos estos años de trabajo, muchosgrupos se han consolidado, algunos sediscontinuaron, se generaron nuevosy otros cambiaron su estructura enfunción de las necesidades. Los cam-bios frecuentes son algo normal hoyen día y la rápida adaptación a dichoscambios es fundamental.

Antigüedad de los gruposEl gráfico de la figura 6 muestra la

antigüedad de los grupos desde el iniciodel proyecto en febrero de 2001. Se

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Figura 4. Participación del personal en grupos operativos

Figura 5. Evolución en la cantidad de grupos operativos (febrero 2001-mayo 2007)

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puede observar que hay grupos con dis-tintas antigüedades y los más antiguosllegan a los seis años. En el eje de absci-sas figuran los nombres de los GOP,que generalmente se expresan consiglas que indican el sector al que perte-necen y la letra del turno. Como ejem-plo el grupo “LAM2-K” que es el másantiguo, significa: Grupo Operativo delLaminador Continuo 2 que trabaja enel régimen (6x2) y que pertenece a laletra K de los cuatro turnos rotativos.

Reuniones de gestión GOPLos grupos realizan reuniones men-

suales de gestión donde analizan losresultados ayudados por un tablero degestión. El gráfico de la figura 7 mues-tra el incremento en la cantidad degrupos y las reuniones realizadas.Podemos decir que en promedio sereúnen unas 350 personas todos losmeses en forma voluntaria, la mayoríade ellas en horas extra. Esta informa-ción es registrada por los grupos enun web site diseñado para llevar la ges-tión de todos los GOP en actividad.Esto nos permite observar cómo estánfuncionando los equipos y darlesayuda en caso necesario, especialmen-te a los recién iniciados.

Diagrama de proceso de Grupos Operativos

El proceso de los Grupos Operati-vos, se detalla en el diagrama de lafigura 8, donde se muestran los input,output, mecanismos y controles nece-sarios para la gestión del mismo.Incluye también la evaluación de laefectividad mediante el análisis deresultados y la aplicación de herra-mientas de análisis de problemas ytoma de decisiones.

Si ahora nos referimos a la gestiónpropia de los GOP en sus áreas de tra-bajo, el diagrama de la figura 9, deta-lla todos los pasos que los gruposdeben realizar desde su inicio hastaalcanzar su desarrollo. Siguiendo estecamino los grupos no sólo aprenden asolucionar y abordar los problemas,sino que manejan un lenguaje comúncon el management de sus áreas de tra-bajo, fundamental desde el punto devista de la comunicación.

Registro de las actividades de los GOP

En principio, durante el inicio delos primeros grupos, se utilizaron pla-

nillas que permitían relevar las activi-dades de los mismos, tales como:• Planillas para diseño del tablero de

comando.• Planillas para registro de las activi-

dades grupales en cuanto a partici-pación y adquisición de habilidadesy herramientas de gestión.

• Planilla para agenda y acta de reunión.• Planillas para el seguimiento de pla-

nes de acción.Estas planillas fueron utilizadas

aproximadamente hasta febrero de2006, cuando se diseñó y comenzó laimplementación de un web site a modode libro de bitácora virtual. Mediantela experiencia adquirida con las plani-llas y la nueva tecnología aplicada parael knowledge management, hoy en díacada grupo puede cargar sus activida-

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des en forma simple.Esta página no sólo registra las acti-

vidades de los grupos, sino tambiénpermite visualizar mediante gráficos lagestión de los mismos en cascada, esdecir, desde la dirección, pasando porlas gerencias, por los sectores y llegan-do, específicamente, hasta cada grupo.

A modo de ejemplo, la figura 10,muestra la página principal de los gru-pos operativos Tenaris Siderca.Entre otras cosas la página permite:

• Registrar y obtener información detodas las actividades de los GOP.

• Programar reuniones, estableceragendas y realizar las actas corres-pondientes.

• Consultar el cronograma de activi-dades, donde se puede ver la progra-mación de reuniones de todos losgrupos.

• Llevar el registro de todas las reunio-nes realizadas con sus respectivasactas.

• Establecer los índices y objetivos deltablero de comando de cada grupo,para el ejercicio en consideración.

• Seguir los planes de acción, relacio-nados con los objetivos establecidosen el tablero de comando.

• Archivar documentación propia decada grupo.

• Obtener información de la gestiónde los grupos por dirección, geren-cia y sector.

• Lograr que todos los grupos registren

Figura 6. Antigüedad de los grupos operativos

sus actividades de la misma forma.• El knowledge sharing entre los grupos.• Evaluar la performance y el estado de

desarrollo de cada uno de los grupos.

Evaluación de performancey reconocimientos

Los grupos operativos tienen distin-to grado de desarrollo. Éste depende desu antigüedad y del grado de aprendi-zaje y aplicación de herramientas de

gestión en las actividades que realizantendientes al cumplimiento de sus

objetivos. Para evaluar el nivel de desarrollo y la performance de los gru-pos, se ha establecido una serie de cri-terios de evaluación con el objeto dedeterminar en forma objetiva aquellosgrupos que se destacan. La matriz de lafigura 11 nos muestra los criterios deevaluación, su descripción, el puntaje aasignar según el grado de desarrollo yel peso relativo asignado por la direc-ción para cada uno de los criterios.Esta evaluación se realiza al final decada ejercicio por el Comité de laDirección de Fabricación, integradopor el Director de Fabricación y losgerentes de las distintas áreas operati-vas, el Director de Calidad, responsa-bles de Higiene y Seguridad y de lagerencia de RRHH y Desarrollo Social.

El reconocimiento para los GruposOperativos, instituido en la empresadesde el año 2002, se denomina “Pre-mio Valores Tenaris Siderca”, con él sepremian valores tales como calidad,seguridad y trabajo en equipo. En la

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Figura 8. Diagrama de proceso GOP.

Figura 7. Actividad de los GOP (Ejercicios julio 05-junio06 y julio 06-junio 07)

Año Gerencia Nombre Descripción Líderdel GOP

2002 Acería CC3 - D Colada continua 3, letra D Eduardo Malocu

2003 Terminación 2 PIMA- D Línea PIMA, letra D Juan Zárate

2004 Trefila en frío DECA Línea de decapado Roberto Muñoz

2005 Servicios tubulares TRAN/TAUT Transporte automotor Scabini – Messina

2006 Acería CC3 – K Colada continua 3, letra K Hugo Iglesia

Tabla 1. Grupos operativos que han obtenido el “Premio Valores Tenaris Siderca”

tabla 1 se enumeran los Grupos Ope-rativos que han logrado el premio enlas cinco ediciones realizadas hasta lafecha.

Resultados operativos alcanzadosA modo de ejemplo mostraremos

los resultados alcanzados por el GrupoOperativo ganador del premio ValoresTenaris Siderca 2006, que vimos en latabla 1 y que corresponde al CC3-K(Colada continua 3).

La matriz de la figura 12 muestralos índices del tablero de gestión delgrupo. Aquí podemos ver sus objeti-vos, unidades de medición, valoresreales obtenidos y, en la columnafinal, la comparación de los resultadosen tres niveles: igual, superó y noalcanzó.

Conclusiones

Los resultados alcanzados mediantela implementación del proyecto degrupos operativos son satisfactorios.Este aprendizaje organizacional y elcambio cultural de más de dos déca-das nos ha permitido desarrollar unaforma de gestión para los operarios delos grupos de trabajo que da resulta-dos. Les permite entender su negocio,conocer los indicadores clave y sabercómo gestionar las actividades querealizan día a día para alcanzar susobjetivos. Han aprendido que medires importante y que los estándaresson la “vara de medición” contra lacual compararse para saber en tiemporeal si su trabajo es eficaz, eficiente yefectivo. Podemos decir que el gerentedel área y los operarios hablan unmismo idioma, y que sus objetivosson congruentes y alineados con losde la empresa. Las reuniones de ges-tión mensuales tienen una dinámicasimilar en todos los grupos, haybuena comunicación y respeto entresus miembros. Hablan los temas esta-blecidos en la agenda: son, además,uno de los medios adecuados paracomunicar temas de interés dada lacantidad de personas que se reúnemensualmente.

El web site para los Grupos Operati-vos permite ordenar sus actividades,compartir información con otros gru-pos, seguir sus objetivos y planes deacción, y guardar información de uti-

lidad para el grupo. El análisis de lainformación del web site por parte delas gerencias permite ver el desarrollode los distintos grupos operativos desu área, con el objeto de brindarlesfeed back y coaching.

La reunión de los Grupos Operati-vos es el medio ideal para que elgerente, el jefe del sector y los inte-grantes del grupo puedan tratar y ana-

lizar temas de interés que a todos lespreocupa resolver.

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Figura 9. Proceso de grupos operativos

Figura 10. Proceso de grupos operativos

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Norberto Raúl Carvajal. Ingeniero Industrial,Universidad de Buenos Aires – UBA.Magister en Dirección de Recursos Humanosde la Universidad de Ciencias Empresarialesy Sociales – UCES.Coach y coordinador de las actividades deMejoramiento Continuo de la Dirección deFabricación de Tenaris Siderca.Auditor líder de sistemas de Calidad deTenaris Siderca – LLOYD REGISTER.Autor de la tesis sobre “Los Grupos deMejoramiento Continuo y el Logro de susObjetivos’ la experiencia de Tenaris Siderca”.Profesor de Comportamiento Organizacional yAdministración de Recursos Humanos de lacarrera de Postgrado de Ingeniería Gerencialde la Universidad Tecnológica Nacional–UTN– Regional Delta.Profesor de Administración de RecursosHumanos en la carrera de grado deIngeniería en Sistemas de la UniversidadTecnológica Nacional – UTN.

Profesor invitado de la materiaComportamiento Organizacional de laMaestría en Dirección de Recursos Humanosde la Universidad de Ciencias Empresarialesy Sociales – UCES.Autor de distintos trabajos sobre Desarrollo enRecursos Humanos que obtuvieron premios,tales como IDELAS 1997 al “Desarrollo de losRecursos Humanos” en la categoríaEmpresas Productora de Bienes de más de300 trabajadores y Premio Carlos Pellegrini2002 “A las empresas industriales que másinvierten en la gente” otorgado por la UniónIndustrial Argentina.Trabajos varios presentados en los encuentrosde Mejora Continua de SAMECO, SociedadArgentina Pro Mejoramiento Continuo.Integrante del Comité de Iniciativas de Mejorade la Efectividad de la Organización Techint. Autor y expositor de trabajos en el congresodel IAPG llevado a cabo en Bariloche en elaño 2004.

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