1Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Nuestro objetivo es enterrar la competencia con tal cantidad y calidad de productos nuevos e innovadores que no puedan ir al mismo paso.

Wolfgang Schmitt, director general (1996)

Un producto nuevo cada da del ao. sta era la fama de innovacin que Rubbermaid se haba ganado, fi gurando repetidamente en la lista de Fortune de las empresas ms admiradas de Estados Unidos. Con la introduccin de ms de 400 productos nuevos cada ao y el reconocimiento de marca superior, esta empresa, fundada hacia 75 aos, con 2.300 millones de dlares en ventas y 14.500 empleados, estaba claramente en una posicin ptima para convertirse en el lder mundial en fabricacin de plsticos de uso domstico. Sin embargo, los retos actuales eran mximos. La competencia de fabricantes que copiaban a bajo coste era intensa; los precios de las materias primas haban subido vertiginosa e imprevisiblemente en estos ltimos meses, y haba una necesidad apremiante de globalizar la empresa antes de que otros se benefi ciaran de la creciente demanda internacional de productos de consumo.

El director general, Wolfgang Schmitt, crea que la mejor manera para que una empresa en rpida expansin pudiera hacer frente a estos retos era volviendo a la fl exibilidad proporcionada por el sistema de direccin que haba servido positivamente a la empresa en sus primeros aos. En aquellos das, un

El caso de LACC nmero 808-S08 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-897-165. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o defi ciente.

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2pequeo equipo de operaciones integrado por todos los vicepresidentes de la empresa se reuna regularmente para tomar todas las decisiones importantes. Schmitt expresaba su visin en palabras enriquecidas por un vido inters en horticultura:

Pensaba en el concepto de fraccionamiento de la naturaleza, donde, por ejemplo, la hoja de un helecho es una rplica de todo el helecho. Quera crear pequeos grupos de trabajos, y que cada uno de ellos se centrara en una lnea de productos determinada e imitara al equipo de operaciones inicial en todas sus funciones clave: desde crear y evaluar ideas de productos nuevos, hasta fabricar y dirigir la lnea de productos de una manera rentable. Era necesaria una manera de imitar el enfoque de los primeros equipos de operaciones, cuando su mbito de control era razonable. Y podemos ser tan listos como nuestro competidor ms pequeo al tiempo que disponemos de los recursos y capacidades de una mayor organizacin para crear una ventaja competitiva.

Sin embargo, a medida que revisaba las reuniones recientes con cuatro grupos de trabajo de la empresa, se daba cuenta de que existan grandes diferencias en los resultados del experimento entre las divisiones y entre los equipos. El equipo de recipientes contenedores de alimentos, a pesar de dirigir el negocio que tradicionalmente generaba los mayores ingresos de la empresa, pareca estar luchando con la visin ms amplia de mercado global que ahora era tan vital. El equipo juvenil, infantil y deportivo, aunque diriga un negocio de nicho algo ms pequeo, siempre haba obtenido productos interesantes con buena rentabilidad; sin embargo, pareca haber una tensin continuada entre ese equipo y la direccin de su divisin. El recin formado equipo motodeportivo afrontaba mercados de temporada y competidores ms grandes y exitosos; a pesar de algunos xitos recientes, el equipo a menudo pareca ir a la deriva. El equipo de sistemas de residuos industriales hablaba de manera entusiasta sobre su negocio, y realizaba audaces progresos hacia la captura de mercados internacionales. Pero una lnea de productos de contenedores de residuos, tena el sufi ciente potencial para hacer contribuciones verdaderamente signifi cantes al balance fi nal de Rubbermaid?

En resumen, eran estos cuatro equipos y sus homlogos en toda la empresa realmente capaces de dirigir negocios exitosos que pudieran crecer sufi cientemente para que Rubbermaid avanzara hasta el siguiente nivel de cuantifi cacin? Estaba realmente funcionando este experimento innovador? En palabras de Schmitt, la verdadera cuestin era: Cmo sacas provecho del tamao y recursos de una organizacin grande y con xito y a la vez retienes la ventaja de ser una pequea empresa?.

3Rubbermaid Incorporated

Un recogedor

Incapaz de encontrar un trabajo estable durante la Depresin, James R. Caldwell, con 400 dlares y la ayuda de su mujer, aplic sus conocimientos de fabricacin con caucho para confeccionar el primer recogedor de caucho. Caldwell adquiri los conocimientos mientras trabajaba como ejecutivo en la empresa Seamless Rubber, en New Haven, Connecticut, y, adems, los 400 dlares de que dispona eran prestados. El recogedor se convertira en el primer producto fabricado por Rubbermaid Incorporated.

Rubbermaid inici su andadura en 1920, con el nombre de Wooster Rubber Company, el fabricante de globos de juguete de la marca Sunshine y otros artculos innovadores. La empresa, que realmente nunca fue rentable, tuvo grandes difi cultades durante la Depresin. Horatio Ebert, uno de los dos propietarios en esa poca, haba visto el recogedor de Caldwell en unos grandes almacenes y se dio cuenta de que era un producto que poda reactivar a su entonces dbil empresa. En junio de 1934 se reunieron ambos, y poco despus Caldwell traslad su familia a Wooster, Ohio, para convertirse en el presidente de la empresa recientemente constituida. La empresa abandon la fabricacin de globos y empez a fabricar productos de uso domstico en caucho. A mediados de los aos cincuenta, Rubbermaid empez a fabricar productos de plstico empezando con un recipiente de este material para fregar platos. En los setenta, cuando mejor el rendimiento de los productos de materias primas, Rubbermaid fabric el primer contenedor de basuras en plstico.

En 1996, con ventas de 2.300 millones de dlares aproximadamente (vase el Anexo 1), Rubbermaid era bsicamente un fabricante de artculos domsticos. Sin embargo, haba ampliado sus productos en reas como agricultura familiar y de carcter industrial, neveras, material de ofi cina, suministros industriales y comerciales, y juguetes infantiles. El catlogo de la empresa contena ms de 5.000 productos que se vendan en establecimientos al detalle en ms de 100 pases. Se consideraba que el 97% de los norteamericanos conoca la marca Rubbermaid, y que el 90% de sus hogares tena algn producto Rubbermaid. Aunque esta marca era conocida en Estados Unidos, la empresa haba empezado una iniciativa para aumentar sus ventas al exterior. (Vanse las cifras de ventas en Estados Unidos y el extranjero en el Anexo 2.)

La empresa estaba organizada en cinco divisiones centrales: productos domsticos, productos especializados, productos juveniles (The Little Tikes Company), productos comerciales y productos de ofi cina. (Vase una

4descripcin de las divisiones de Rubbermaid en el Anexo 3.) Estas unidades representaban aproximadamente el 98% de las ventas.

A menudo se elogiaba a Rubbermaid por su crecimiento, calidad, rentabilidad e innovacin. La empresa haba fi gurado regularmente en la lista de Fortune de las diez empresas ms admiradas, obteniendo el primer puesto dos aos seguidos (1993 y 1994). Ya en 1959, en la etapa en que Don Noble era director general, la empresa haba mantenido como objetivo de crecimiento doblar las ventas, los benefi cios y los benefi cios por accin cada seis aos (tasa de crecimiento anual del 12,25%). Adems, de 1983 a 1995, la empresa haba proporcionado una rentabilidad de los recursos propios superior al 20%. En aos ms recientes, la empresa haba tenido difi cultades para lograr sus objetivos de crecimiento, debido sobre todo a bruscos aumentos imprevisibles del precio de las materias primas necesarias para fabricar sus productos. En 1994, un ao despus de ser nombrado director general, Schmitt present a los accionistas de la empresa su conjunto de objetivos para la misma. El primero de ellos se lograra mediante un programa de mejora del valor (VIP), que se dise para suprimir en tres aos 335 millones de dlares en costes del negocio. Tambin perfi l cinco reas clave donde la empresa se centrara para aumentar su crecimiento: desarrollo acelerado de productos nuevos, entrada en mercados nuevos, mejora de la competitividad en artculos de valor conocido (productos que en el pasado se haban vendido bien pero que haban atrado competidores que copiaban y con recursos), externalizacin de las adquisiciones norteamericanas y globalizacin de la empresa.

Muchos haban observado la obsesin de Rubbermaid por proporcionar valor a sus clientes (tanto minoristas como consumidores). En particular, la empresa haba trabajado repetidamente en mtodos para aumentar su relacin con los minoristas. Los lderes de Rubbermaid pronto advirtieron que si podan sustituir la tpica relacin de enemistad entre fabricantes y minoristas por una sociedad mutuamente benefi ciosa, Rubbermaid podra adquirir ventaja sobre sus ms de 150 competidores. Schmitt deca:

Actualmente, la empresa tiene tres puntos fuertes centrales. A la salida, tenemos dos. En primer lugar, tenemos una fuerza de marca con los consumidores, y en segundo lugar est la planifi cacin de negocios que hacemos con nuestros minoristas. No nos situara a la zaga de nadie en cuanto a la planifi cacin que hacemos con los clientes. A la entrada estn nuestras capacidades de innovacin de productos nuevos.

Los analistas del sector sugeran que el factor ms importante que contribua al crecimiento constante de Rubbermaid eran su capacidad de desarrollo de productos nuevos. Se consideraba que la empresa haba introducido ms de

51.000 productos nuevos en los tres aos transcurridos desde 1993 hasta 1995. Ms de la mitad de la lnea de productos de la empresa tena menos de cinco aos. En lnea con estas capacidades de introduccin de productos nuevos, el objetivo de la empresa era sostener el 33% de sus ingresos procedentes de productos con menos de cinco aos.

Desarrollo de productos nuevos

El enfoque de la empresa basado en la introduccin de productos nuevos empez con su fundador. Como recordaba el director general retirado, Don Noble (un empleado con 40 aos de antigedad en Rubbermaid, a quien la empresa todava proporcionaba una ofi cina y una secretaria en el centro de la sede corporativa)

A principios de los aos cuarenta, Caldwell era el desarrollador de productos. Tras el recogedor, aadi una esterilla escurreplatos de caucho que sustituy al cubierto de porcelana. Entonces desarroll una esterilla para el fregadero y un colador de caucho. Pas a desarrollar muchsimos productos. Trazaba un esbozo de un producto en un papel, con algunas dimensiones aproximativas, y entonces mandaba hacer un molde. Caldwell era el departamento de desarrollo de productos, junto con todos sus otros trabajos.

ste fue el enfoque de desarrollo de productos nuevos de la empresa hasta fi nales de los cuarenta, cuando contrat a la primera persona dedicada a investigacin y desarrollo. En estos primeros aos, incluso con este enfoque sencillo, la empresa decidi una poltica de no desarrollar productos que fueran meramente copias de otros ya existentes en el mercado. Noble continuaba:

La empresa nunca ha querido desarrollar productos imitamonos. Como reza nuestra declaracin de principios, queremos que nuestros productos tengan liderazgo en diseo, estilo y utilidad. Queremos que todos nuestros productos sean nuevos o tengan un rasgo distintivo nuevo, que contengan alguna novedad que nos diferencie de los que existen en el mercado.

La empresa tena que recurrir a un departamento de desarrollo de nuevos productos debido a la naturaleza de su negocio fabricacin con plstico. Noble declaraba:

Siempre nos ha sido imposible hacer pruebas de mercado de los productos antes de fabricarlos, crear un stock y luego sacarlos a la calle para su venta real. Hay varias razones para ello. En primer lugar, es imposible hacer slo unas cuantas piezas sin comprar un molde de produccin caro, que

6est diseado para producir millones de piezas. En segundo lugar, y ms importante, no nos arriesgamos a que nuestra competencia se entere de qu productos estamos proyectando lanzar al mercado, cosa que podran averiguar a partir de una prueba de mercado. Cuando lanzamos un producto nuevo al mercado, algunos de nuestros competidores entregan un ejemplar al moldeador y le piden que les haga una copia idntica. Si hiciramos pruebas de mercado de nuestros productos, nuestra competencia podra tener el producto en el mercado nacional simultneamente con nosotros si no antes!. Perderamos nuestra gran ventaja de ofrecer su venta por lo menos seis meses antes que nuestra competencia.

La empresa fabricaba la mayor parte de sus productos usando uno de estos tres procesos: moldeo por inyeccin de aire, moldeo por inyeccin o por rotacin. Debido al coste prohibitivo de cortar acero para confeccionar un molde (cientos de miles de dlares) y a la facilidad con que los competidores podan copiar los productos de plstico (al tener Rubbermaid muy pocas patentes de sus productos), la empresa haba recurrido a fabricar maquetas de sus productos con yeso mate, espuma de estiro o madera y presentarlos a grupos de foco. Se confi ri gran importancia a las pruebas de este grupo de consumidores, porque servan como nica fuente de investigacin de mercado antes de la introduccin del producto. Debido a los costes de I+D, a los de los moldes y la investigacin de mercado, la empresa inverta tpicamente ms de 500.000 dlares en un producto antes de que se vendiera la primera pieza.

Comit de revisin de productos

A fi nales de los aos cuarenta, Rubbermaid empez a formalizar su sistema de desarrollo de productos nuevos. Bajo el liderazgo de Caldwell, la empresa estableci un comit de revisin de productos. El comit estaba formado por Caldwell y representantes de I+D, ventas, fabricacin y fi nanzas. Deca Don Noble, que era director de operaciones en aquella poca:

Era muy signifi cativo que Caldwell incluyera gente de todas las disciplinas, puesto que con la participacin de todos se ahorraba tiempo y se fomentaba la innovacin. El comit se reuna mensualmente, pero la eleccin de un producto en el que trabajar se haca durante las revisiones semestrales. Reunamos sugerencias de productos nuevos de muchas fuentes consumidores, compradores, vendedores, obreros de la fbrica... A menudo haba hasta 300 ideas, y escogamos unas veinte para estudiarlas detenidamente. De stas, quiz tres llegaban hasta produccin. Cada mes nos reunamos para discutir el desarrollo de los productos que habamos seleccionado.

7A medida que la empresa creca, se mantena esta estructura operativa y la prctica de revisin de productos; la revisin de productos semestral continuaba siendo una caracterstica principal del sistema de desarrollo de productos de la empresa. Sin embargo, en los aos ochenta, la empresa se haba dividido en varias divisiones, y a los ejecutivos corporativos les era imposible gestionar todas las revisiones de productos. En lugar de eso, cada divisin tena su propio comit de revisin de productos, que estaba integrado por el equipo de operaciones (OT) de la divisin el gerente general y todos los vicepresidentes funcionales de la divisin (es decir, ventas, fi nanzas, marketing, etc.). Estos individuos realizaban revisiones regulares de las ideas de productos y desarrollo de productos de la divisin, y los ejecutivos corporativos slo participaban en las revisiones semestrales. Sin embargo, a medida que las divisiones continuaron creciendo, desarrollando grupos funcionales claramente defi nidos, muchos empezaron a pensar que el proceso de desarrollo de productos dentro de la divisin era demasiado difcil de gestionar. Preocupaban las inefi ciencias, la descoordinacin y la dispersin de responsabilidades: Quin era el verdadero jefe de cada lnea de productos?

El concepto de grupos de trabajo

Durante los aos ochenta, Wolfgang Schmitt, entonces jefe de I+D y marketing de la divisin de productos domsticos, empez a darse cuenta de que la estructura de la empresa no se corresponda bien con las crecientes demandas de innovacin de sus negocios. Recordando las lecciones de los primeros aos de innovacin de Rubbermaid, cuando la empresa era pequea e I+D, ventas, fi nanzas y fabricacin trabajaban estrechamente, se pensaba si sera posible simular esa atmsfera de nuevo. Deca Schmitt:

A la empresa, cada vez le costaba ms hacer los nmeros; estbamos en un punto bajo de los ciclos naturales por los que pasan todas las empresas. El negocio se estaba haciendo ms grande, y dirigirlo se estaba haciendo cada vez ms complejo. Resultaba ms difcil centrarse, se tardaba ms tiempo en conseguir los objetivos.

Como ya he dicho, siempre me haba fascinado el fraccionamiento en la naturaleza, donde la hoja de un rbol es una rplica de la forma y funciones esenciales de todo el rbol. De hecho, productos domsticos haba crecido como un rbol. Empezamos con un recogedor que condujo a una lnea de fregaderos, que condujo a una lnea de cocinas, y fi nalmente a una lnea de artculos domsticos. Entonces, alguien se dio cuenta de que podamos vender estas cosas a lugares como restaurantes, moteles y otros establecimientos comerciales. Ya sabais que despus estuvimos fabricando productos comerciales, y entonces todo ese conjunto se transform en una

8unidad de negocio estratgico.

Tenamos que volver a crear esa clase de vitalidad y fl exibilidad. Me pareca que grupos de trabajo pequeos, capacitados e interfuncionales, podan lograr este objetivo.

Schmitt empez a discutir el concepto con otras personas ajenas a la empresa y, aunque en la prctica vea pocos ejemplos de grupos de trabajo, otros ejecutivos de Rubbermaid le convencieron de que la idea poda funcionar bien. Poco despus, ya en calidad de gerente general de productos domsticos, Schmitt empez a experimentar con pequeos equipos, encargando a un director de marketing y a otro de I+D que trabajaran conjuntamente para dirigir el desarrollo de productos nuevos en determinadas lneas.

Al cabo de tres aos, Schmitt se convenci de que los grupos de trabajo eran el medio ms efectivo de dirigir todos los aspectos del negocio de una lnea de productos, desde reducir el tiempo cclico de desarrollo de productos nuevos hasta responder a las demandas de los clientes y el mercado. Como resultado, ampli los equipos, aadindoles las funciones de ventas, fabricacin y fi nanzas. Aunque hubo cierta resistencia a la nocin de tener grupos de trabajo dentro de la empresa, por parte de individuos que estaban contentos con el statu quo existente, el entonces director general, Stan Gault, apoy el cambio proyectado y crey que los grupos de trabajo eran un vehculo de cambio excelente.

Cuando Schmitt fue nombrado director general en 1992, la empresa haba empezado a introducir grupos de trabajo en todas las divisiones. Dave Robertson, vicepresidente de recursos humanos, subrayaba los objetivos de efi ciencia y de innovacin que guan el concepto de grupos de trabajo:

Antes de los grupos de trabajo, el enfoque de desarrollo de productos era tradicional y de no intervencin, lineal en cuanto a los pasos, de una funcin a la siguiente. Y eso creaba problemas con la fabricacin, fi jacin de precios, etc. Creamos que si podamos dar a los grupos de trabajo todas las piezas fundamentales en el desarrollo de productos nuevos como marketing, fi nanzas, I+D y fabricacin, clasifi carlos y dejar que se inspiraran en el apoyo corporativo de funciones como recursos humanos y sistemas de informacin, podran centrarse ms en sus negocios, en los clientes y en los problemas de esa lnea de productos determinada. La fi losofa es que si centras a las personas, evitas la falta de claridad, y eso conducir a la innovacin ms deprisa.

Al director de desarrollo de recursos humanos, Chad Cook, que trabajaba a

9travs del consejo de marketing (vicepresidentes de marketing de todas las divisiones), se le encarg que apoyara el desarrollo y la implementacin del concepto de equipo en todas las divisiones. Cook declaraba:

Durante aos la empresa haba meditado sobre la cuestin de segmentar un negocio muy grande y complejo para que la gente pudiera poseer trozos. En productos domsticos, como vicepresidente de marketing, y despus como gerente general, Wolf trabajaba en mtodos para ello. Cuando lleg el momento de expandir esta idea a todo el negocio, consideramos la pregunta: Cmo divides la empresa en unidades viables que hagan todo lo que se tiene que hacer todas las funciones del negocio, no slo el desarrollo de productos nuevos?

Al tiempo que se dejaba que cada divisin implementara el concepto de equipo de la manera que deseara, se animaba a las divisiones a seguir un modelo general desarrollado por el consejo de marketing. En este modelo, un equipo de negocios estara liderado por un representante de marketing, denominado director de producto del grupo (GPM), e incluira a un representante de cada una de las otras funciones principales: fi nanzas, I+D, fabricacin y, en algunos casos, ventas. Esto constituira el equipo central. Cuando fuera necesario, el equipo solicitara recursos (como diseadores de productos) de dentro de las funciones de la divisin, aportando un volumen de equipo de hasta veinte miembros en cualquier momento. Cada equipo sera auspiciado por uno o ms miembros del equipo de operaciones de su divisin, que estaba integrado por el gerente general de la divisin y los vicepresidentes de marketing, operaciones (fabricacin), I+D, ventas y fi nanzas. Los auspiciadores tenan que desempear una serie de funciones, asesorando a los equipos, asignndoles recursos, valorando su rendimiento y, en algunos casos, tomando decisiones fi nales sobre desarrollo de productos. El director de operaciones, Chuck Carroll, describa la posicin de los auspiciadores del equipo dentro del sistema general del equipo de negocios:

La razn de ser de los grupos de trabajo era centrar nuestros esfuerzos en lneas de productos especfi cas, para competir de manera efectiva con nuestros numerosos competidores. Queramos crear grupos expertos y emprendedores, pero facilitarles los recursos de una gran empresa y disponer de auspiciadores de elevado nivel para ayudarlos a centrarse. La idea era que pudieran reunir a los expertos funcionales como grupo central del equipo de negocios, con un director de producto del grupo como lder. Aprenderan unos de otros y se apoyaran entre s; los clasifi caramos para facilitar este objetivo. Tendran revisiones formales peridicas con sus auspiciadores, con agendas formales para estas reuniones de revisin, para as mantenerlos centrados.

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Se esperaba que los grupos de trabajo tomaran posesin de su lnea de productos. Dirigiran todos los aspectos de esa lnea de productos y sugeriran recomendaciones de cmo dirigir mejor ese negocio, en trminos de productos nuevos a desarrollar, mejoras de coste, respondiendo a las tendencias del mercado, distribucin, y trabajando con clientes para desarrollar programas exitosos.

Cada equipo tena revisiones de productos semestrales (llamadas revisiones de crecimiento) a las que asistan no slo la alta direccin de la divisin, sino tambin todos los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo al director general, Wolfgang Schmitt, y al director de operaciones, Chuck Carroll. La revisin de crecimiento serva dos propsitos principales. A los ejecutivos, les proporcionaba la oportunidad de conocer todos los productos en desarrollo en la empresa, haciendo posible la seleccin de los productos que satisfacan los objetivos estratgicos corporativos. Al equipo de negocios que se presentaba, le proporcionaba la oportunidad de conseguir fi nanciacin corporativa para el desarrollo adicional de sus productos. Cada revisin de crecimiento conclua con decisiones sobre los productos en los que el equipo se centrara en desarrollar durante los siguientes seis meses. Aunque en general seis meses no era tiempo sufi ciente para que un producto nuevo pasara de la concepcin a introduccin, se crea que con la implementacin completa de los grupos de trabajo el ciclo se reducira enormemente. Cuando en un proyecto ya aprobado, un equipo llegaba al punto donde necesitaba comprar un molde para la produccin real, presentaba una solicitud de inversin a la sede divisional y, a veces, a la corporativa. La aprobacin fi nal de un proyecto se basaba en si el producto tena probabilidades de satisfacer los objetivos corporativos.

La funcin de recursos humanos, que trabajaba con los altos ejecutivos de la empresa, haba sugerido un conjunto de medidas a emplear para valorar el rendimiento de todos los grupos de trabajo de las distintas divisiones. Estas medidas, conocidas como anlisis del rendimiento, incluan valoraciones mensuales de variables como ventas, tiempo cclico de desarrollo de productos, contribucin a los benefi cios, rotaciones de inventario, servicio al cliente y calidad del producto. Aunque las medidas no estaban estandarizadas en todas las divisiones, se exiga a cada equipo que mensualmente presentara sus anlisis del rendimiento en una sesin de revisin con sus auspiciadores. Adems, el vicepresidente de la divisin de recursos humanos sera responsable de realizar valoraciones peridicas de cmo estaban progresando los equipos como unidad. Estas auditoras sanitarias de los equipos examinaban aspectos como la claridad de las funciones dentro del equipo, las relaciones auspiciador-equipo, la comprensin por parte del equipo de su misin, la sufi ciencia de recursos, la sufi ciencia de formacin y la satisfaccin general del equipo.

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Responsabilidades divergentes

Las matrices son infernales, exclamaba un miembro del equipo de operaciones. Aunque formar grupos de trabajo interfuncionales y pedirles que fueran responsables de un segmento de todo el negocio pareca relativamente fcil sobre el papel, los miembros individuales de los equipos todava tenan supervisores funcionales, miembros del equipo de operaciones de quienes dependan. Dave Robertson declaraba:

Cada miembro de un equipo de negocios tiene un director funcional de quien depende. Este confl icto inevitable se produce porque la valoracin del rendimiento de los miembros del equipo se basa, en parte, en su servicio al equipo de negocios, y en parte, en cmo actan en su funcin. Tenemos que crear la misma clase de independencia en un equipo de negocios que la que tenemos en un equipo de operaciones. En la empresa no se tiene una idea muy clara de este asunto. Los miembros del equipo central se dedican esencialmente a su lnea de productos y a su equipo, pero cuando empiezan a contactar con las funciones en busca de ms recursos, empiezan a presentarse estas fronteras.

Aunque en teora los jefes funcionales del equipo de operaciones tenan que actuar bsicamente como un recurso de los miembros de los grupos de trabajo, la empresa se esforzaba por defi nir de manera efectiva la relacin ideal entre ambos grupos. Wolf Schmitt describa as este aspecto:

Todo se reduce a poder y confi anza. Si el equipo de operaciones confa en el equipo de negocios, le dar mucha autoridad, responsabilidad y control. Si no tienen esa confi anza, entonces estn perdidos. Deben jugar de guardabarrera y, adems, de coche. La cuestin es: Por qu tienen poca confi anza en el equipo? Hay gente nueva en las funciones o tienen una media reducida de golpes con xito? Aqu tenemos muchos problemas. La confi anza, se adquiere; nunca se posee. Los equipos tienen que demostrar que son capaces.

El equipo de recipientes contenedores de alimentos

Jim Kilcoyne crea que, en muchos aspectos, su equipo de recipientes contenedores de alimentos segua siendo el lder mundial. Su lnea de productos, que consista en un amplio surtido de contenedores de alimentos de plstico y una serie de utensilios de mesa (vase el Anexo 4), era el artculo lder por un amplio margen. La lnea generaba los mayores ingresos en la divisin ms grande y ms antigua de la empresa productos domsticos. Esta divisin, responsable de casi la mitad de los ingresos de la empresa, era

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la primera que haba experimentado con los grupos de trabajo y posea el mayor nmero de xitos demostrables bajo su direccin. El propio Kilcoyne estaba tan fascinado por las posibilidades de los nuevos tamaos de los contenedores de alimentos, las nuevas funciones de las tapas y los nuevos estilos, que muchos de sus colegas observaban que come, duerme y respira contenedores de alimentos!. En el pasado, el equipo haba tenido un xito relativo en la creacin de lneas nuevas de productos para ofrecer. De los contenedores de alimentos iniciales, el equipo haba ampliado su lnea para incluir una acertada lnea de artculos para el microondas, y recientemente haba introducido una lnea de recipientes que eran especialmente fciles de abrir. Los contenedores de alimentos con el nombre Rubbermaid estaban disponibles en casi el 80% de todas las tiendas de comestibles de Estados Unidos; muchas tiendas slo compraban contenedores Rubbermaid. sta era la lnea ms publicitada de todos los productos Rubbermaid, y los minoristas disfrutaban del elevado nivel de exposicin que Rubbermaid proporcionaba a estos productos. De este modo, en la mente de muchos consumidores, los productos omnipresentes del equipo eran Rubbermaid.

Por otro lado, Kilcoyne era muy consciente de que su lnea de productos siempre iba a un solo paso por delante de la competencia. Una serie de empresas fabricaban contenedores de alimentos, y stos eran relativamente fciles de copiar y fabricar. Prcticamente, cualquier fabricante de plstico, incluyendo pequeas empresas emprendedoras, poda replicar las innovaciones de Rubbermaid de una manera relativamente rpida y muchos lo hacan, a menudo ofreciendo sus productos a precios ms bajos. Adems, el equipo estaba constantemente luchando por ms espacio en el estante de las tiendas. Puesto que la lnea de contenedores de alimentos era muy cara, slo una pequea parte de la misma estaba representada en la mayora de tiendas individuales. De este modo, los consumidores a menudo suponan equivocadamente que Rubbermaid no fabricaba un contenedor de alimentos determinado, y recurran a Tupperware (una lnea de contenedores de alimentos vendidos a los clientes a domicilio), que era su nico gran competidor.

El grupo de trabajo de contenedores de alimentos, formado por el director de producto del grupo (Kilcoyne, que haba trabajado en dicha lnea desde su iniciacin haca 18 aos), un director de producto, un analista fi nanciero y un director del equipo de desarrollo (ingeniero de desarrollo de productos), se reuna semanalmente con su equipo auspiciador, formado por los vicepresidentes de marketing, fi nanzas, I+D y operaciones (fabricacin) de la divisin de productos domsticos. (El Anexo 5 presenta la estructura de esta relacin.) Adems, todo el equipo de operaciones se reuna con el equipo de negocios para preparar las revisiones de crecimiento. En el curso de estas reuniones, el equipo de operaciones formulaba una serie de preguntas

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proyectadas para determinar si las ideas del equipo eran buenas y merecedoras de recursos para proceder con el desarrollo del producto.

El equipo auspiciador confi aba mucho en las capacidades del equipo de contenedores de alimentos bajo el liderazgo de Kilcoyne, pues tena mucha experiencia en la fabricacin de sus productos y era maestro en gestionar los retos de fabricacin existentes en el desarrollo de sus productos sobre todo, conseguir un cierre hermtico en los recipientes. Las reuniones semanales con el equipo auspiciador eran muy estructuradas, siguiendo guiones a menudo preparados por Kilcoyne. Esas reuniones consistan en una relacin detallada del estado de una pieza determinada de una lnea de productos en desarrollo (por ejemplo, un recipiente de 6 onzas para zumos). Ralph Polumbo, vicepresidente de la divisin de recursos humanos, comentaba en relacin a las presentaciones de contenedores de alimentos al equipo de operaciones:

Cuando Jim presenta una idea de producto al equipo de operaciones, describe el producto muy detalladamente, especifi cando todas sus caractersticas. Jim no comete muchos errores con su equipo en las aplicaciones del artculo determinado. El producto funcionar como proyectaron que funcionara. Otros equipos comprenden la descripcin principal, pero es posible que se pierdan algunos detalles del funcionamiento del determinado artculo. Aunque no hemos fabricado nunca un widget, puedes estar seguro de que el widget de Jim funcionar aunque no satisfaga los requisitos ms amplios del mercado. Para los otros chicos, cumplir los requisitos ms amplios del mercado, pero quizs una pieza no encajar la primera vez.

En ninguna otra parte la experiencia y capacidad del equipo para fabricar productos nuevos era ms evidente que en su desarrollo de la lnea de productos EZ Topps. Guiado por clientes de edad que escriban a la empresa describiendo la difi cultad que tenan para abrir las cajitas contenedores adquiridas, el equipo invent una lengeta vertical que haca mucho ms fcil su apertura. (Vase el Anexo 4.) Tras abordar el problema funcional, el equipo emprendi la tarea an ms difcil de conseguir que los contenedores fueran estticamente atractivos:

Dick Allen, vicepresidente de I+D, resuma los puntos fuertes y dbiles del equipo:

Ocupan una posicin magnfi ca en el mercado. Sus conocimientos del mercado y su posicin en el mismo son sus puntos fuertes. Aunque tambin sus puntos dbiles. Es muy difcil salir de esta casilla. Hay esta sensacin de que cuando lideras el mercado no tienes que ser tan innovador; puedes atraer el mercado. Esto es as porque las innovaciones realmente nuevas

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a menudo necesitan ms tiempo y riesgo de despegue para obtener las mismas ventas que un cambio de diseo. Tambin les es difcil hacerse un hueco en el estante cuando el cliente dice:, eh!, os habis hecho con todo el espacio. Es un mercado maduro, y tienen que encontrar anexos nuevos al estante. Las entradas en mercados nuevos son arriesgadas, pero deben ampliar su campo de juego. Tienen que determinar cul es el siguiente paso en contenedores de alimentos, y qu harn para afectar las opciones directas de ventas.

El equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)

Situado a 45 minutos de Wooster, en Hudson, Ohio, estaba el fabricante del coche de mayor venta mundial: el Cozy Coupe. The Little Tikes Company, un fabricante de juguetes y muebles infantiles, fue adquirido por Rubbermaid en 1984. El fundador de Little Tikes segua siendo una parte integral de la empresa, manteniendo su cultura inicial hasta su jubilacin en 1989. Fue en esa poca, exclamaba un vicepresidente cuando pasamos de ser una empresa emprendedora a ser ms profesionales. En 1991, la divisin empez a formar pequeos grupos de desarrollo, disponiendo las funciones de diseo y marketing. En 1995, el presidente y gerente general de Little Tikes, Gary Kleinjan, empez a formar verdaderos grupos de trabajo en la divisin. Se inici esta accin poco despus de trasladarse a Little Tikes desde su cargo como gerente general de la divisin de productos de ofi cina, donde haba introducido los grupos de trabajo en 1993. Kleinjan estaba orgulloso de su equipo JIS. Comentaba:

Cada miembro de ese equipo tiene experiencia en su funcin y el equipo est muy centrado en su categora. El equipo tambin es consciente de lo que ocurre en el sector y cules son las tendencias sociales. Esto da lugar a un esfuerzo muy centrado, en vez de una estrategia de desarrollo de productos forzada.

Muchos en la empresa estaban de acuerdo con la valoracin de Klienjan de que el equipo JIS estaba funcionando muy bien, afi rmando que los directores de producto y diseo tenan mucho talento y era probable que accedieran a cargos importantes en la empresa.

Bill Beatty disfrutaba trabajando en The Little Tikes Company. Como recientemente haba sido padre, muchos de los productos que su equipo JIS desarrollaba se estaban usando activamente en su propia casa. En efecto, a menudo tena ideas de productos nuevos mientras observaba a su hijo cmo jugaba con los juguetes, y estaba encantado de descubrir que muchos de sus compaeros de equipo hacan lo mismo con sus propios hijos. La lnea

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de productos del equipo comprenda un amplio surtido de artculos, que inclua: juguetes infantiles y de primeros pasos (de cero a dos aos), artculos preescolares relacionados con el deporte (por ejemplo, juegos de bisbol, baloncesto) y mobiliario juvenil (cajas de juguetes, pupitres, caballetes y camas de ltima moda). (Vase el Anexo 6.) Con unos 75 productos vendidos globalmente (en su mayor parte a travs de grandes cadenas de juguetes), ciclos de vida de los productos entre uno y cinco aos, y amplias categoras en las que competan, el equipo JIS recurra sobre todo a productos nuevos creativos para alimentar su crecimiento. Bill declaraba:

Principalmente somos un proveedor de nichos de mercado, optando por productos sumamente duraderos y de muy alta calidad. Invertimos mucho en desarrollo y diseo de los productos, pero no mucho en promocin de precios.

Bill declaraba que las ideas de productos nuevos de su equipo procedan de tres fuentes principales:

La primera, es la planifi cacin estratgica, que creo que es la mejor va. Aqu es donde nos sentamos y estudiamos las lagunas en nuestra lnea basadas en cuestiones de precio. La segunda, es lo que llamo artculos lderes. stos son radicalmente nuevos y nadie ms los tiene. Tienden a proceder de ideas que de repente surgen en la mente de un miembro del equipo. Hay mucha gente joven con chiquillos en nuestro equipo, especialmente los diseadores, y Jeff (el director del equipo de diseo) normalmente asegura que tienen tiempo para producir ideas geniales con simplemente observar a los nios. Finalmente, desarrollamos algunos productos como respuesta competitiva directa. Lo ideal es que siempre tengamos una combinacin de estas fuentes de producto.

El equipo JIS estaba formado por: el director de producto del grupo (Beatty, que se haba incorporado al equipo tras ocho aos de experiencia en marketing internacional en Mattel y dos aos ms en marketing en Little Tikes); un director del equipo de diseo, un analista fi nanciero, un director de fabricacin y un representante de ventas. (El Anexo 7 presenta la estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones.) El equipo tena un proceso de auspicio atpico, que consista en dos reuniones mensuales con sus auspiciadores para discutir su cartera de proyectos. En una reunin inicial, el equipo trabajaba con el vicepresidente de marketing, Kevin Aker, y el vicepresidente de desarrollo de productos, Joe Cacciola. Deca Aker:

La fi nalidad de estas reuniones es agotar los detalles del plan de negocios para el producto: muchos temas tcnicos y de marketing. El objetivo es

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tener cobertura de compra en la idea del producto, y tomar una decisin: olvidarlo o seguir adelante con l.

El equipo tambin se reuna mensualmente con un subgrupo ms numeroso del equipo de operaciones. Adems de Aker y Cacciola, esta reunin inclua al gerente general y al vicepresidente de ventas. Explicaba Aker:

La fi nalidad de esta reunin es que un grupo ms numeroso del equipo de trabajo revise las ideas de productos. Para esta reunin, el equipo necesita un producto (un modelo), packaging y un precio. El objetivo es conseguir cobertura de compra del equipo en el proyecto, que es de esperar que no vare mucho.

El xito del equipo JIS con el desarrollo de productos nuevos se puso a prueba poco despus de que Beatty fuera asignado para liderar el equipo. La alta direccin, descontenta con la lnea de productos existente, encarg al equipo que desarrollara tres ideas de productos nuevos y tuviera modelos listos para mostrarlos en la siguiente revisin de crecimiento a celebrar dentro de tres meses. El director de diseo, Jeff Martin, describa as la actividad resultante:

Cuando Bill y yo nos reunamos, empezbamos a producir ideas geniales. Era como una sesin para irse conociendo. Empezbamos hablando de lo que habamos hecho durante la semana y Bill mencionaba cmo haba colocado pestillos de seguridad en todos sus armarios para evitar que su beb de nueve meses no se metiera en ellos. Eso condujo al centro de actividades infantil-primeros pasos que estamos desarrollando justo ahora. Este tipo de colaboracin conduce a una mayor sensacin de confi anza. Ahora trabajo tan estrechamente con Bill, que es mucho ms probable que le crea cuando dice que algo no funcionar en el mercado. Tambin, nuestra proximidad fsica conduce a una capacidad para anticiparnos a las necesidades de negocio del otro. Nosotros, los diseadores, estamos empezando a entender la urgencia de cosas como ciclo de produccin, y somos ms sensibles con los temas econmicos. Tenemos que conocerlos para ser sensibles a ellos.

El JIS haba crecido como un equipo y haba obtenido algunos buenos resultados de introducciones de productos nuevos; este xito no haba pasado desapercibido en la empresa. Recientemente se haba pedido al equipo que presentara al consejo de administracin y a los altos directivos de la empresa sus opiniones sobre las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de negocios.

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Aunque los miembros del equipo JIS estaban satisfechos del rendimiento de su equipo, muchos se sentan frustrados por lo que crean era una falta de autonoma de la direccin de su divisin. Varios miembros del equipo se hacan eco del comentario de uno de sus miembros:

Existe este desequilibrio entre la proporcin de responsabilidad en cuanto a capacitacin o autonoma. Siempre hemos de obtener la aprobacin del equipo de trabajo, y a veces incluso del corporativo, y eso consume mucho tiempo y en ocasiones resulta difcil. Algunas veces ocurre que hay que recorrer un largo proceso para lograr consenso como equipo, para luego ser desautorizados por el equipo de trabajo.

El equipo de productos motodeportivos

Situado en Wooster, en el mismo edifi cio que alojaba la sede de la empresa y la divisin de productos domsticos, el equipo de motodeportivos era uno de los dos que comprendan la divisin de productos de temporada de Rubbermaid (Rubbermaid Specialty Product Inc.). Productos de temporada, una de las divisiones ms pequeas y modernas, haba sufrido una reestructuracin importante cuando Rubbermaid vendi su lnea de muebles de resina en 1993. El resultado fue una reduccin del 10% en el nmero de jefes. Durante esta poca, el equipo de automocin se fusion con el equipo de artculos deportivos, para formar el equipo motodeportivo. El equipo era responsable de dos lneas de productos principales. La primera, eran los artculos deportivos, que incluan productos como neveras porttiles blandas con lados reforzados (principalmente la marca Gott, previamente adquirida por la empresa y ahora etiquetada con el nombre Rubbermaid), refrigerante Blue Ice y cajas de pesca. Adems, el equipo tambin era responsable de la lnea de productos de automocin, que inclua bombonas de gas y cabinas-cama para caravanas y camiones. (Vase el Anexo 8.)

Donna Ayoub haba sido durante sus primeros dos aos en Rubbermaid la directora de producto en la rentable lnea de baos de la divisin de productos domsticos. A fi nales de 1994 se hizo cargo del equipo motodeportivo, y a fi nales de 1995 llevaba con el equipo ms tiempo que ningn otro miembro del equipo central. El equipo central estaba formado por: la directora de producto Ayoub, un director del equipo de desarrollo, un director del equipo de fabricacin y un analista fi nanciero. El equipo tena un promedio de permanencia en el cargo de slo cinco meses, y el director del equipo de desarrollo abandonaba la empresa. El equipo de operaciones de motodeportivos estaba formado por el presidente y gerente general, Gary Mattison, la vicepresidenta de marketing (Pat McCabe, contratada del competidor Igloo e incluida en el traspaso de la marca Gott a Rubbermaid cuando se compr

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en 1988), y los vicepresidentes de recursos humanos (Rob Petit), fabricacin, ventas e I+D (un cargo que haba quedado vacante en diciembre de 1995.). (El Anexo 9 presenta la relacin entre el equipo de negocios y el de operaciones.) En la empresa no faltaban quienes declaraban que, desafortunadamente, como productos de temporada era la divisin ms pequea de Rubbermaid, muchos ascendan fuera de ella.

El equipo motodeportivo viva un ao difcil. Pat McCabe declaraba:

No disponemos de la estructura completa que tienen algunas otras divisiones. Adems, probablemente uno de nuestros mayores retos es que tenemos competidores con marcas fuertes, si no ms fuertes que nosotros, en sus respectivas categoras. Coleman e Igloo tienen marcas muy buenas, pero nuestro reconocimiento de marca est mejorando ao a ao. Se trata de un rea de crecimiento real para nosotros.

Incluso con estas difi cultades, el equipo haba tenido un xito importante el ao anterior. Recientemente haban empezado a vender una nevera con ruedas que utilizaba los moldes de las ruedas del Cozy Coupe de Little Tikes, y haban introducido con xito el primer producto de contratemporada de la empresa un trineo de lneas estilizadas y de diversos colores. Donna Ayoub declaraba:

Evidentemente, por la naturaleza de nuestro negocio, muchos de nuestros productos se venden en verano. En un esfuerzo por encontrar oportunidades de fabricacin de contratemporada tpicamente experimentadas en una operacin de temporada, sugerimos la idea de dedicarnos a los trineos. Presentamos el calendario y el plan al corporativo para una fecha de lanzamiento en 1999. El corporativo respondi: Cuanto antes mejor!; sacadlo para el otoo de 1995. Cuando apareci, a Wolf le gust francamente la idea, porque haba sido el primero en introducir trineos haca unos 25 aos. El equipo desarroll el nuevo trineo en un tiempo rcord, y rpidamente recibi una respuesta afi rmativa de Wal Mart para su adquisicin. Ha sido un gran producto para nosotros.

A pesar de estos xitos, la inexperiencia de algunos miembros del equipo en funciones clave caus contratiempos importantes a la hora de satisfacer los objetivos de entrega de los productos. Dos productos tenan defectos de diseo que no se haban detectado hasta que estaban a punto de ser entregados, y el equipo tena problemas con el control de calidad en otro producto. Pat McCabe explicaba:

Debido a la composicin fl uctuante del equipo, s que algunos miembros del mismo heredaban algunos problemas, pero nadie asuma la responsabilidad

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de las cosas que no iban bien. Haba mucho dedo acusador. La gente trabajaba en productos que se lanzaban en tres semanas, y su actitud era: Eso, en el fondo, no es mo. Tuvimos que centrarlos y ponerlos en el buen camino.

Debido tanto a la naturaleza competitiva de la lnea de productos del equipo motodeportivo como al carcter de temporada de sus productos, retrasarse en las introducciones era particularmente devastador. El equipo no poda resarcirse de las ventas perdidas durante todo el ao; tenan que reintroducir el producto en el curso del ao siguiente. Y, como muchos observaban, Wal-Mart y otros minoristas estaban ms que dispuestos a comprar productos de los competidores de Rubbermaid que se comprometan a hacer las entregas a tiempo. El equipo de operaciones emprendi una serie de medidas para poner al equipo por el buen camino. Rob Petit, vicepresidente de recursos humanos, empez a trabajar estrechamente con el equipo, e identifi c una serie de reas donde necesitaban ayuda. Petit declaraba:

El equipo era joven y todava se estaba formando. Adems de formacin y creacin de equipo, encontramos que sus componentes estaban pasando por momentos difciles priorizando lo que tenan que hacer, y ello era evidente en el hecho de que no estaban haciendo circular productos. Se crea que el equipo de trabajo cambiaba sus prioridades cada mes, pero no aclaraba qu tena que hacer.

En un intento por dar al equipo una orientacin ms concreta, el equipo de operaciones decidi cambiar de auspiciador: de Pat McCabe, vicepresidenta de marketing, a Gary Mattison, gerente general. Crean que suprimiendo el papel de auspiciador de una funcin determinada reduciran la probabilidad de seales divergentes al equipo del auspiciador y a los otros jefes funcionales, dando lugar, en el mejor de los casos, a una absoluta claridad sobre qu orientacin deba seguir el equipo. Adems, el equipo de operaciones decidi trasladar a McCabe a un papel de formadora en el equipo motodeportivo, en el que participara ms en las operaciones cotidianas. Esto supona una transicin fcil para McCabe, porque recientemente haba dirigido un equipo de negocios suyo.

Pat McCabe resuma lo que muchos en el equipo de operaciones crean que era su tarea principal con el equipo motodeportivo:

Uno de los mayores retos con que nos enfrentamos es hacer que este equipo piense desde una perspectiva empresarial. Deben tomar posesin de lo que estn haciendo. Tenemos que hacerles ver que lo que van a producir tiene que ser lo mejor de lo mejor, y que tienen que batir a sus competidores

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en el lanzamiento de productos al mercado. Queremos que estos equipos miren a los productos de los competidores y no digan: Oh!, eso es muy interesante. Queremos que digan, Odio a esos tipos! No puedo creer que estn ah antes que nosotros.

El equipo de sistemas de residuos industriales

Situada a ms de 300 millas de la sede de la empresa, en Winchester, Virginia, estaba la segunda divisin ms antigua de Rubbermaid, Rubbermaid Commercial Products. Ofi cialmente establecida en 1967, la historia ms antigua de la divisin se puede remontar a 1958, cuando se nombr a un vendedor para que visitara hoteles y moteles para vender felpudos y esteras de bao. La lnea de productos de sistemas de residuos industriales de la divisin abarcaba desde una pequea papelera que se puede levantar con la mano hasta grandes contenedores basculantes (vase el Anexo 10), como describa el director de producto, Eric Gingras. Los productos se vendan a diversas instituciones, como edifi cios de ofi cinas, hoteles y moteles, hospitales, escuelas, restaurantes y plantas de fabricacin. Resultado de estas aplicaciones diversas, el equipo tena que fabricar productos que satisfacieran muchos requisitos diferentes, desde regulaciones ofi ciales para la prevencin de incendios y la contencin de residuos biopeligrosos, hasta requisitos sanitarios de los restaurantes. Ms notablemente, los productos del equipo tenan que ser muy duraderos. Como declaraba Gingras, nuestros productos se colocan en entornos comerciales duros, y adems, generalmente la gente no se ocupa en realidad de ellos.

El presidente y gerente general de la divisin, Joe Ramos, se haba incorporado a productos comerciales en 1992, tras 25 aos de permanencia en 3M. Muchos en la divisin le atribuan el desarrollo del concepto de equipo en la misma. Bob Kerin, vicepresidente de recursos humanos, expresaba una idea comn:

En productos comerciales de Rubbermaid (RCP), todo est organizado en equipos, todo, hasta la fbrica. Joe es muy dinmico y muy centrado en el enfoque del equipo y en capacitar a las personas. Facilita las cosas desde un punto de vista de recursos humanos.

Cada uno de los tres grupos de trabajo de la divisin: servicios de alimentacin, sistemas de residuos industriales y mantenimiento sanitario, dispona de un grupo de recursos de fabricacin y de otro de recursos de I+D dedicado a su equipo. Esto se apartaba del sistema que se aplicaba en las otras divisiones, donde los equipos solicitaban recursos cuando los necesitaban. El grupo de recursos de fabricacin constaba de ingenieros de produccin, programadores y clulas de trabajo en la fbrica que llevaban a cabo el trabajo del equipo de negocios individual. El grupo de recursos de I+D constaba de diseadores,

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ingenieros de producto, diseadores de CAD-CAM y modeladores. Los integrantes de estos grupos de recursos se consideraban miembros plenos de sus grupos de trabajo, y eran considerados como tales por dichos equipos.

El RCP tambin adopt una poltica de revisin del rendimiento diferente de las otras divisiones, basando una parte de la evaluacin de un miembro del equipo en el xito del propio equipo en vez de la divisin. El rendimiento de cada miembro del equipo de negocios se basaba en tres revisiones distintas, que tenan diferente peso. La primera era una revisin funcional efectuada por el director de la persona, que representaba el 20%. La segunda era una revisin de 360 de proveedores, miembros del equipo y clientes internos, que representaba el 30%. Finalmente, el 50% de la revisin de cada miembro del equipo se basaba en cmo el equipo renda en sus anlisis de negocio mensuales.

El equipo central de sistemas residuales industriales constaba de una directora de producto del grupo (Judy Cline), un director de producto (Eric Gingras, que haba trabajado en la divisin durante siete aos como diseador antes de recibir su MBA), un director de fabricacin, un director de desarrollo de productos, un analista fi nanciero y un representante de ventas. Aunque sta era la estructura del equipo de negocios formalmente reconocida por la organizacin, Judy Cline prefera considerar el liderazgo del equipo como un comit de seguimiento, que inclua no slo a ella misma, sino tambin a su director de producto y a un director de diseo. El equipo de sistemas residuales haba disfrutado de algunos xitos durante el ao. Cuatro de sus ltimos cinco productos haban recibido patentes del servicio pblico, y haban iniciado la fabricacin de un cubo de basura innovador. (Este cubo para la basura tena forma de D, con un lado plano diseado para ajustarse fcilmente a las paredes y al cuerpo de la persona que lo lleva. Adems, la tapa se mova sobre el lateral para facilitar la abertura cuando el cubo estuviera apoyado contra una pared, y el juego de ruedas se poda separar con un pie para facilitar el levantamiento del cubo en un contenedor.) Adems, el equipo haba desarrollado un proceso mediante el cual podan pujar competitivamente en grandes pedidos de compra de un nico producto para un solo cliente por ejemplo, papeleras de reciclaje hechas por encargo por los gobiernos municipales. Finalmente, el equipo ya haba empezado a tener xito en colocar sus productos en el extranjero.

El equipo de sistemas residuales dependa de un equipo auspiciador bastante amplio, que inclua a los vicepresidentes de recursos humanos, ventas, fabricacin, I+D, marketing y fi nanzas, y tambin al director de excelencia organizativa. (El Anexo 11 presenta la relacin entre el equipo de negocios y el equipo de operaciones.) Muchos en la empresa atribuan al equipo auspiciador de productos comerciales la implementacin exitosa del concepto de grupos

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de trabajo en la divisin. Chad Cook declaraba:

Realmente han trabajado mucho en desarrollar equipos en esa divisin. Joe Ramos ha protegido el entorno de intrusiones y ha proporcionado a sus equipos desarrollo de grandes habilidades, desarrollo de equipo y comunicacin y planifi cacin excelentes. Se comunica bien con su divisin, y proporciona orientacin y constancia magnfi cas.

En el equipo de operaciones muchos crean que el factor ms importante que determinaba la efectividad del equipo de negocios era haber conseguido la combinacin idnea de su gente. Aunque pensaban que era importante tener gente con el talento y experiencia idneos, se consideraba ms importante seleccionar a individuos que podan trabajar con otros de manera efectiva. Pat Brandt, vicepresidenta de marketing, explicaba:

Cuando formamos por primera vez los grupos de trabajo, tenamos muchos jugadores de tenis y golfi stas en el equipo, no jugadores de equipo. Tenan buena especialidad funcional, pero como no eran jugadores de equipo estbamos teniendo problemas. No trataban de comprender cmo afectaba a otras funciones lo que hacan en su pieza del producto.

La importancia de disponer de jugadores de equipo en los grupos de trabajo tambin era destacada por Ken Morris, vicepresidente de I+D:

Hace muy poco que hemos terminado de retirar de nuestros negocios a nuestros ltimos jugadores que no eran de equipo. Cuando hemos visto fracasar a equipos, la mayora de las veces no se deba a una falta de conocimientos tcnicos especializados. Fue porque haba una persona en el equipo que no era un jugador de equipo. Nosotros, como equipo de operaciones, hemos de reconocer esto, y asegurar que los que no son jugadores de equipo sean trasladados del equipo de negocios a otro cargo que se adapte mejor a su personalidad.

Las habilidades tcnicas ya no son sufi cientes; debes poseer habilidades de equipo excelentes para ser competitivo. El equipo tiene que ser capaz de convenir en objetivos y propsitos comunes, y decir: Estos propsitos son importantes para nosotros, y todos nosotros somos responsables de ellos no slo el tipo de marketing. El equipo tiene que saber que viven o mueren por su rendimiento. Cuando se gradan en ese pensamiento, sabes que van a tener xito.

En el equipo de operaciones eran muchos los que comentaban el respeto mutuo que se otorgaban los miembros del equipo de negocios y hasta qu punto

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valoraban la especialidad funcional del otro. Durante el curso de desarrollo de cualquier producto determinado, el papel de liderazgo en el equipo de negocios cambiaba de manera natural varias veces, con el equipo optando por el miembro que tena el mayor grado de conocimientos tcnicos en el rea pertinente. Bob Kerin, vicepresidente de recursos humanos, explicaba:

En ese equipo tienen mucha experiencia, y funcionan bien. La mayora de ellos no procede de Rubbermaid; fueron contrataciones externas y han visto algo ms en grandes empresas. No tenan un paradigma para fracasar. No tenan que invertir tiempo y energa en cambiar culturas. Como quien dice, haban visto la pelcula del equipo antes.

El equipo de operaciones y el grupo de trabajo se reunan semanalmente para discutir la orientacin estratgica del equipo, y muchos comentaban cmo haba cambiado la relacin entre ambos equipos durante el ao transcurrido desde la formacin de sistemas residuales. Los miembros del equipo de operaciones comentaban la difi cultad que haban tenido en tratar de entender los mtodos para gestionar equipos de manera efectiva, pero crean que sus esfuerzos haban dado fruto. Por ejemplo, haban aprendido que ellos (el equipo de operaciones) tenan que reunirse independientemente del equipo de negocios para asegurarse de que estaban enviando un mensaje claro y coherente al equipo a travs de sus relaciones funcionales independientes.

El grupo de trabajo tambin haba desarrollado una fi losofa por la que no deban sorprender nunca al equipo de operaciones. Un miembro del grupo de trabajo comentaba: El equipo de operaciones es muy paciente con nosotros, y procuramos no defraudarles. Procuramos realizar en nosotros mismos mucho del servicio de vigilancia y control que el equipo de operaciones hara. Al mismo tiempo, esperamos que nunca nos sorprendern. Adems, en una creencia que se haca eco de un principio proclamado por el equipo de operaciones, los miembros del equipo de negocios afi rmaban que siempre intentaban estar seguros de que enviaban un mensaje claro y coherente al equipo de operaciones. Judy Cline describa cmo el comit de seguimiento de sistemas residuales trabajaba con el equipo de operaciones:

Nuestro equipo tiene grandes habilidades de comunicacin y somos transfuncionales; la actitud de el mundo segn mi funcin no existe en nuestro equipo. Todo el mundo tiene un punto de vista, y no tiene miedo de manifestarlo en voz alta. Trabajamos hacia un consenso en cada problema, hasta que se resuelve. Nadie se escabulle de una decisin hasta que se toma. Siempre llegamos a una conclusin como equipo. De ese modo, cuando se logra y la presentamos al equipo de operaciones, todo el equipo la apoya.

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El equipo pona gran inters en funcionar bien juntos, y Cline describa lo que denominaba uno de los primeros ejercicios de creacin de equipo que hacan:

Un da, el equipo de trabajo distribuy el primer anlisis de rendimiento de los grupos de trabajo, y dado que todos ramos nuevos en el proceso, pensamos que nos pedan que lo comentramos. Nos reunimos todos y decidimos algunas medidas adicionales que pensamos seran importantes. Algunas eran ms rigurosas que las medidas propuestas, pero nos preguntamos: Qu querramos saber si fuera nuestro negocio?.

Muchos en la empresa tenan un alto concepto del rendimiento del equipo. Ken Morris declaraba:

El equipo tiene una perspectiva de negocio muy madura, y un punto de vista holstico de su entorno de negocio. Lo consideran como una entidad de negocios autnoma, en vez de considerarlo desde una perspectiva de marketing, fabricacin o I+D. Y eso es importante. Sin ese pensamiento, se centraran de manera miope en una o dos cosas, y eso es exactamente lo que no queremos que hagan los grupos de trabajo.

El futuro de los grupos de trabajo

En 1996, la empresa estaba completamente comprometida con el concepto de grupos de trabajo. Haba establecido unos quince equipos en sus negocios centrales e inici una directriz para implementar el concepto de grupos de trabajo en cualquier empresa que adquiriera. En Rubbermaid, muchos estaban de acuerdo con la valoracin de Dick Allen del concepto de grupos de trabajo y su implementacin:

Los grupos de trabajo son una experiencia en continua evolucin. Si regresaras aqu dentro de dos o tres aos, es imposible saber qu encontraras. Pero los grupos de trabajo defi nen cmo procederemos en el futuro. El negocio se est convirtiendo en demasiado grande, y hemos de empezar a dejar que otras personas lo dirijan. No creo que podamos crecer tan efectivamente de otra manera.

A medida que Schmitt consideraba el futuro, se preguntaba cmo evolucionaran los grupos de trabajo. Cmo incorporaremos totalmente nuestra estrategia global en nuestro desarrollo de productos? Se debe dar a nuestros equipos mayor control sobre los recursos, y bajo qu condiciones? Quin debe tener la ltima palabra en las ideas de productos nuevos? Cmo debemos valorar y reconocer el rendimiento de los individuos y los equipos? En general, qu

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podemos hacer para animar a estos equipos a pensar y actuar verdaderamente como los empresarios que dieron a luz a la empresa hace tantos aos?

808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 1 Informacin financiera de Rubbermaid

Cierre del ejercicio a 1 de diciembre (en miles de dlares, excepto los importes por acciones)

1995 1994 1993

Ventas netas 2.344.170 2.169.354 1.960.207Beneficio neto 59.772 * 228.126 211.413

Por accin ordinaria 0,38 * 1,42 1,32Rentabilidad de los recursos propios (en porcentaje) 4,90 18,90 20,00Liquidacin del dividendo en efectivo 81.731 74.425 64.938

Por accin ordinaria 0,515 0,462 0,405Fondo de maniobra 436.475 631.069 570.430

Ratio actual 2,05 3,13 3,20Endeudamiento total (en porcentaje) 10,20 2,60 3,00Efectivo neto de actividades de explotacin 230.021 212.193 289.409Inversin 151.528 118.000 141.697Promedio de acciones ordinarias en circulacin

(en miles) 158.766 160.893 160.318Nmero de accionistas al cierre del ejercicio 32.439 30.889 22.508Cotizacin de las acciones

Alta 34,00 35,00 37,13Baja 25,00 23,75 28,00

(*) En 1995 se incluye un cargo de reestructuracin antes de impuestos de 158 millones de dlares (98,7 millones de dlares despus de impuestos o 0,62 dlares por accin ordinaria).

Anexo 2 Ventas de Rubbermaid en Estados Unidos/en el extranjero

Ventas netas (en millones de dlares)

1995 1994 1993

Estados Unidos 2.007,4 1.906,4 1.753,6 Extranjero 336,8 263,0 206,6 Total 2.344,2 2.169,4 1.960,2

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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08

Anexo 3 Informacin de las divisiones de Rubbermaid

Divisin Situacin Ao de establecimiento Ejemplos de productos

Divisin de productos domsticos Wooster, Ohio 1920 Contenedores de alimentos, bateras de cocina y vajillas, fregaderos, artculos de lavandera, contenedores de uso domstico.

Rubbermaid Specialty Products Inc. Wooster, Ohio 1988 Refrigerante, Blue Ice, depsitos exteriores, comederos para pjaros, cajas de pesca, cabinas-cama para camiones.

Productos juveniles (The Little Tikes Company) Hudson, Ohio Adquirida en 1984 Juguetes infantiles,

columpios, equipamiento de Patios.

Rubbermaid Commercial Winchester, 1958 Cubos para la basura, servicios Products Inc. Virginia comerciales de alimentacin,

artculos de limpieza y productos de asistencia sanitaria diseados para ayudar a los ancianos y fsicamente imposibilitados: andadores, bastones, sillas, etc.

Rubbermaid Office Maryville, 1988 Productos organizativos de Products Inc. Tennessee oficina, artculos de ordenador.

Divisin Situacin Ao de establecimiento Ejemplos de productos

Divisin de productos domsticos Wooster, Ohio 1920 Contenedores de alimentos, bateras de cocina y vajillas, fregaderos, artculos de lavandera, contenedores de uso domstico.

Rubbermaid Specialty Products Inc. Wooster, Ohio 1988 Refrigerante, Blue Ice, depsitos exteriores, comederos para pjaros, cajas de pesca, cabinas-cama para camiones.

Productos juveniles (The Little Tikes Company) Hudson, Ohio Adquirida en 1984 Juguetes infantiles,

columpios, equipamiento de Patios.

Rubbermaid Commercial Winchester, 1958 Cubos para la basura, servicios Products Inc. Virginia comerciales de alimentacin,

artculos de limpieza y productos de asistencia sanitaria diseados para ayudar a los ancianos y fsicamente imposibilitados: andadores, bastones, sillas, etc.

Rubbermaid Office Maryville, 1988 Productos organizativos de Products Inc. Tennessee oficina, artculos de ordenador.

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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 4 Ejemplos de productos del equipo de contenedores de alimentos

SQUARES

CARRS

CUADRADOS

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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08

Anexo 5 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de contenedores de alimentos

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)

equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo I+DFabricacin

Grupos de trabajo

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)

equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo I+DFabricacin

Grupos de trabajo

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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 6 Ejemplos de productos del equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)

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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08

Anexo 7 Estructura de grupos de trabajo y el equipo de operaciones del equipo juvenil, infantil y deportivo

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)

equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo I+DFabricacin

Grupos de trabajo

Ventas

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)

equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo I+DFabricacin

Grupos de trabajo

Ventas

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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 8 Ejemplos de productos del equipo motodeportivo

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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08

Anexo 9 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones del equipo motodeportivo

Gerente general de la divisin (auspiciador del equipo)

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(formador del (fabricacin) (vacante) equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo

I+D (vacante)Fabricacin

Grupos de trabajo

Gerente general de la divisin (auspiciador del equipo)

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(formador del (fabricacin) (vacante) equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo

I+D (vacante)Fabricacin

Grupos de trabajo

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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 10 Ejemplos de productos del equipo de sistemas residuales

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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08

Anexo 11 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de sistemas residuales

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(auspiciador (auspiciador (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador (auspiciador del equipo) del equipo) equipo) (auspiciador del del equipo) del equipo)

equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo

I+D Fabricacin

Grupos de trabajo

Ventas

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas

(auspiciador (auspiciador (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador (auspiciador del equipo) del equipo) equipo) (auspiciador del del equipo) del equipo)

equipo)

Equipo de operaciones

Finanzas

Director de producto del

grupo

I+D Fabricacin

Grupos de trabajo

Ventas

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