Grupo de Responsables de Formación de Entidades...

NÚMERO

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieraswww.gref.org

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SUMARIOEditorial

El Departamento deFormación, imprescindiblemotor de cambio en laempresa.

Virtaula. Campus e-learning deLa Caixa

Aprendizaje informal:La clave para el cambioorganizacional

La experiencia del teletrabajo

Escuela de Finanzas BBVA

Autoformación y “Aprender aAprender

Aprender a transformarse

Conclusiones de las Mesas de Trabajo

COLABORACIONES ESPECIALES

Innovación en la Gestión dePersonal

La experiencia de la formaciónon-line CAM-IUP

Principales conclusiones delinforme sobre Ratios deFormación 2008 del Gref

VIDA ASOCIATIVA

EL GREF EN LOS MEDIOS

PUBLICACIONES

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DISEÑO Y MAQUETACIÓNUlises Comunicación

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SEPTIEMBRE2009

Respuestas a la crisis desde Formación

EDITORIAL

E l contenido estaba claramentereferenciado a la Formación Interna ya la autoformación. Lo que nos da

oportunidad para poner de relieve lo quecaracteriza al Departamento de Formación,que es su actitud de servicio, no en balde hahabido alguna entidad, recuerdo unaperfectamente, que le llamó Servicio deFormación. Estamos al servicio de la línea, yes nuestra labor implicarles y “venderles” laformación, acercándonos y acompañán -dolos en la organización, en la impartición yen la consecución de sus objetivos más quede los nuestros. No tenemos porqué serexpertos en todo, pero sí en darles pistaspara obtener el mayor éxito pedagógicoposible, consiguiendo la transferencia de losconocimientos al puesto de trabajo. Para elloconstituiremos una especie de “Coaliciónpara la transferencia”, en virtud de la cualdirectivos, formadores y participantes secomprometen a aplicar los nuevosconocimientos al puesto de trabajo. (Ver ellibro “Cómo aplicar el aprendizaje al puestode trabajo”. Ed. Centro de Estudios RamónAreces, del que os hice una extensarecensión, en el número 13 del Boletín – hoyRevista– del GREF. Podéis encontrarlotambién en la web, sección GREF NOTICIAS.

El Programa de las XV Jornadas de Estudio contenía a mi juicio, querido asociado y amigo lectory seguidor nuestro, dos grandes novedades: una hacía referencia al contenido y otra a laMetodología.

Por Paco SegrellesPresidente

Tiene ya unos años, pero en las circunstanciasactuales cobra, a mi juicio, una gran actualidad.Aparte de mi entusiasmo por la formación en elpuesto).

En todo caso, si a la línea les proponéis temasconcretos con repercusión inmediata en laCuenta de Resultados, estad seguros que osaceptarán la propuesta y la acción formativaserá un éxito.

La segunda novedad está relacionada con laMetodología. Después de cada Jornada la JuntaDirectiva hacemos su evaluación. Y pudimosescuchar de varios compañeros el comentariode dar más protagonismo a los participantes.Creemos cumplir este objetivo con un nuevosistema de participación que satisface esanecesidad, fomenta la participación, y nospermite vivir un modelo que quizás puedasernos útil para nuestras actividades internas.En estas páginas se publican las conclusionesde las Mesas de trabajo.

Y ahora permitidme, como suelo hacer en lasJornadas, una breve reflexión.

Viví en carne propia la crisis de los 90. ¿Qué hice?Algo que me permitiréis que os sugiera:

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PERSONIFICAR, INDIVIDUALIZARLA FORMACIÓN. Todavía conservo lalista de los compañeros a los que, deacuerdo con sus jefes, decidimosprestar especial atención.

Entiendo por personificación losiguiente:

Uno, que nuestra gente tomeconciencia de que la formación esuna responsabilidad personal, que esuna parte muy importante de su“proyecto personal de vida”, que debehacer un esfuerzo por encajarlo en elproyecto de empresa. Y que si no love así, es mejor que se plantee sucontinuidad.

Dos, que la personalización sea unprincipio inspirador en la aplicaciónde nuestro Plan de Formación. Esto setraduce en que es fundamental haceruna selección de las personas aformar, identificarlas, comunicarles ladecisión, conseguir su compromiso yrealizar su seguimiento. Y aquí entracon toda su fuerza LA COMUNI -CACIÓN INTERNA. Conservo todavíalas comunicaciones que emitíamosdesde Formación. Entonces noteníamos las tecnologías actuales.

Pero el principio inspirador es elmismo: cercanía, acompañamiento,contacto constante y periódico. Unaexperiencia bien reciente es la delBoletín de Noticias que semanal -mente recibís. Estoy convencido, y sino fuera así, os ruego que me lodigáis, que buena parte de la vitalidadde nuestra Asociación es por elcontacto periódico (unas veces através del Boletín, son 724 boletinessemanales, otras a través de llamadastelefónicas, reuniones de Zona, y otraspor medio de visitas) que tenemoscon vosotros, con los colaboradores ysimpatizantes del GREF.

Juan María Nin, Director General de LaCaixa, en reciente artículo en laRevista de APD, entre las muchas einteresante cosas que dice destaco lasiguiente: “En un momento como elactual es de vital importancia,precisamente porque se trata de unreto integral, la gestión de los recursoshumanos mediante un desarrolloeficaz de la COMUNICACIÓN INTERNAque debería ayudar a restablecer laconfianza en la propia empresa, en losmercados, y en la economía. Nuestraestrategia debe ser, por encima detodo, creíble; nuestras actuaciones

deben cuidar la máxima coherenciacon los valores de la empresa.”

Y cierro esta parte con un argumentoque utilizo con frecuencia: Nos cansa -mos de repetir una y mil veces, y estámuy bien, porque de ellos vivimos, dela orientación de la empresa hacia elcliente y de su personalización, y, sinembargo, a veces, olvidamos deaplicar ese mismo principio a nuestroscolaboradores. Os animo a hacerrealidad la atención personalizada enla aplicación de la Formación.

Finalmente, no podemos olvidar queestamos en Zaragoza donde hay un“pilar “que representa muchos de esosvalores que hoy, con motivo de lacrisis, nos dicen los debemos vivir. Yoos confieso haber encontrado en laVirgen la mayor parte de ellos: laacogida, la aceptación de mislimitaciones y las de los demás, elcompromiso, la comprensión, laconfianza, la disponibilidad, laconstancia, la entrega, la fidelidad aunos principios, la gratitud, lasencillez. Ahí tenemos, pues, unejemplo a imitar. Y además femenino,bastantes de cuyos rasgos nosvendrán muy bien a los varones.


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SEPTIEMBRE 2009 / NÚMERO 34

XV JORNADAS DE ESTUDIO GR€F

Por José María JiménezDirector General de MULTICAJA

A ntes de iniciar mi presenta -ción y dado el momento quevivimos no quiero dejar de

aludir a un libro de Paco Muro, “el pezque no quiso evolucionar”, unafuente de inspiración para saliradelante, recordando de paso quetodo lo que cuente está impreg -nado de la siguiente frase“Bienvenidos los cambios, puesen ellos están las oportunidadesde mejora y construyen la esenciade toda evolución” .

Estamos en una época de cambio,pues prefiero no decir el término“crisis” tan mentado últimamente,que no obstante, significa, segúnWikipedia, “una coyuntura decambios en cualquier aspecto deuna realidad organizada peroinestable, sujeta a evolución”

Esta situación trae consigo tambiénun cambio en el modelo bancario encuanto al aumento de generaciónrecurrente de resultados y de capitalorgánico. Para ello, los principalespilares van a ser:

Más (+) relación con el cliente,adquiriendo un mayor conoci -miento del mismo, mejorando la

calidad del servicio y de losempleados.Menor (-) coste de distribución.Revisar las oficinas quetenemos…qué sentido tienetener las mejores esquinas de laciudad y permanecer sin serviciolas tardes? ¿se le puede dar otrouso a tantos locales excelentes?Multiplicar (*) la mejora de laeficiencia Nuevos modelos posibles debanca: banca autoservicio, etc.

Para poder acometer este procesode cambio, hay que adaptar losrecursos humanos, a través de laformación, así como los sistemas degestión. Los profesionales debenestar formados, diría “esculpidos”para encajar perfectamente en lanueva situación, formados casi deuna manera personalizada… hayque “trabajar” con los distintoscolectivos: Con los jasp “jovenaunque sobradamente preparado”,(no he dicho jass, “joven aunquesobradamente suficiente”) con losdiscon “discreto constante”, que sacalas castañas del fuego y, porsupuesto, con los masa “maduroasustado de ser apartado”…y contarsiempre con los mase “maduro

aunque sobradamente entusiasta”como fuentes de conocimientos yvalores.

Y aquí estáis los “promotores” deestos talleres de escultura, paradiseñar estrategias, caminos y líneasa seguir para llegar al objetivo…Sime permitís algunos comentariossobre cómo conseguirlo, bajo mipunto de vista, son:

1.- Formación “incardinada” en elnegocio… hoy hay que estarpegado, involucrado en elnegocio… Deberíais formarparte del Comité de Negocio, deaquellos foros donde se debatenlas directrices comerciales, almenos en ciertos momentoscomo el Diseño del Plan deMarketing, Desarrollo deProductos, Objetivos de laEntidad, etc.

2.- Formación “ajustada” a laestrategia y a la economía:Tener siempre presente el paraqué de una acción formativa ycuánto es lo que esperoconseguir…siempre que sepueda cuantificar el resultado,hacerlo.

I Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

El Departamento de Formación,imprescindible motor de cambio en la empresa




3.- Hacer un plan de formación que“se venda”, que sea atractivo yque cumpla el “v.v.a”: vendedorvalor añadido.

4.- Formación e-learning, que lleguea todos nuestros empleados yque puedan elegir según sean susnecesidades, pero siempre con -tro lando los resultados personales.

5.- Hoy más que nunca una Entidadprecisa de “especialistas”, a serposible de dentro de la casa, quesean capaces de transmitir conoci -miento técnico de su materia,

cultura y valores de la entidad através de la acción formativa y desu persona, así como los modosde hacer de la entidad.

Aquí se podría abrir un debate queseguro tendréis abierto en lasjornadas, al menos en esas mesas detrabajo que os esperan esta mañana.

Hoy mi mensaje es de APOYO avuestra labor, tan necesaria en estosmomentos de incertidumbre, y portanto de EXIGENCIA, haciéndoos llegarun RECONOCIMIENTO ANTICIPADO avuestra labor.

Espero que tengáis unasjornadas alegres, eficientes y con tareas a efectuar apartir del 27 de junio…y mi colección de búhos, que me “chivan” todo, han oído que seréis hombreso seréis mujeres si vivísincluso la noche.


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En los últimos años el escenario tec -nológico ha cambiado radicalmente yhoy las nuevas generaciones manejanunos recursos, accesibles en elmundo Internet, que las empresas nohemos sido capaces de incorporar. Silos profesionales mayores de 35-40años se descubrieron el PC en elmundo profesional, hoy los jóvenesque están accediendo al mundolaboral tienen un nivel de conoci -miento del entorno Internet que, porlo general, el profesional no domina.

En “la Caixa” el 48% de susempleados tiene menos de 35 años.Este dato y el escenario de futuroque se nos presenta hizo ver aldepartamento de formación quedebíamos actualizar nuestraplataforma de e-learning, ya que,como la mayoría de LSM’s, nosoporta los recursos disponibles hoyen día en Internet.

“la Caixa” con su socio tecnológicoGEC, trazó un plan de acción aprincipios del 2008 con el objetivode poner al día la plataforma. Unaplataforma que, pese a mantener elnombre, ya no la identificamos comoe-learning sino la plataforma de “lainteligencia colectiva de “la Caixa”.

El mes de febrero de 2009 ha visto laluz la nueva Virtaula.

Virtaula permite hacer un pasoadelante en la formación al favorecerlas dinámicas de formación virtual.,incorporando recursos digitales deaudio y video que permiten acercarsemás a las formación presencial.Podemos realizar clases virtualessíncronas y virtuales asíncronas. Elaula síncrona es un espacio donde elempleado puede participar en unasesión de formación en vivo o en unaconferencia sin tener que desplazarsede la oficina. Se transmite mediantetecnología de vídeo y permiteincorporar chat escrito y documentosde soporte, etc. El formato esconocido también como webcasting.

Las nuevas prestaciones de laplataforma la convierten, no sólo enuna herramienta de formación sinotambién en un espacio de apren -dizaje y comunicación en red, para lacreación de la inteligencia colectivapara La Caixa.

El nuevo entorno combina diferen -tes herramientas y recursos digitales.

Los blogs permiten al empleadoestablecer canales propios decomunicación con el resto de lacomunidad y compartir el progresode un proyecto o campaña a travésde su responsable, de manerainteractiva.

La wikis permiten editar en equipoinformación sobre un tema concreto,de manera colaborativa en tiemporeal, para poder ser consultada portoda la empresa. Ayudan también adocumentar de forma ordenada elconocimiento emergente de laempresa.

Con la disponibilidad de estosrecursos, “la Caixa” ha potenciado suespacio de formación corporativa ala vez que fomenta también lacomunicación interna.

Sigue siendo clave la figura delformador interno, el cual, con lanueva Virtaula, descubre un entornodiferente, con nuevas técnicas dedinamización. La novedad en cuantoa los contenidos es que ya noúnicamente es la organización quienprovee de la documentación sinoque el propio personal de “la Caixa”también puede aportar contenidos alespacio común si los considera devalor.

Si dotamos a los empleados depoder y herramientas para publicarsus experiencias (buenas y malasprácticas, conocimientos, etc…),facilitamos el aprendizaje entrepares, y podemos incluso reducir lainversión en creación o compra decontenidos y formación tradicional.

VirtaulaCampus e-learning de La CaixaPor Francesc VenturaResponsable de Formación “La Caixa”

Virtaula es el campus de e-learning de “La Caixa” creado el año 1999 para la gestión de la formación de Nuevosempleados. Los recursos didácticos de la plataforma eran los propios de una época en la que Internet estaba en unafase muy incipiente.




APRENDIZAJE INFORMAL

Todos, en nuestra experiencia laboralhemos aprendido de forma informalinteractuando con los demás,pregun tando a los que más saben. Elaprendizaje informal nace de lapráctica profesional diaria y del tratocon los compañeros. Nuestro retocomo responsables de formaciónconsiste en canalizarlo y potenciarlopara que aporte valor al negocio.¿Cómo logramos poner en marchaeste proceso?

Nuestra experiencia nos dice que sise cumplen 4 condiciones todo esmás fácil: comunidad de práctica,actitud generosa de los expertos,modelo pedagógico abierto ymucha dinamización.

Las comunidades de práctica sonentornos donde los profesionalespueden estar conectados y canalizar elaprendizaje informal, ya que permiten:

Acceder a los compañeros paracompartir y mejorar. Hacer aflorar las mejores prácticas. Fomentar el sentimiento depertenencia al grupo y unaactitud generosa de ayuda a loscompañeros.

En las comunidades se consiguenresultados muy aplicables al puestoy al negocio tales como:

Compartir tácticas yargumentarios de ventamediante foros. Mejorar el “time to market” alcanal mediante el contactopermanente con el productmanager, mediante el videoblog o blogs de producto.Difundir nuestras mejoresprácticas mediante entrevistas alos profesionales de referencia ovideos. Mejorar el ratio de éxito depropuestas mediante el uso deredes de expertos y bibliotecasde buenas prácticas. …

Un segundo elemento clave en laimplantación de un sistema deaprendizaje informal es conseguirque los expertos de la organizacióntengan una actitud generosa paraayudar a los demás y que todostengamos una buena actitud haciael aprendizaje.

El modelo pedagógico no debequedar al margen y este debeconseguir que:

Haga del alumno el motor delaprendizaje.Favorezca la colaboración entrepares.Potencie los recursos formativosde consumo rápido, tantooficiales como de loscompañeros.Detecte necesidades y genereconexiones de valor.

Por último, el éxito de este modelodepende en gran medida deldinamizador, experto encargado deactualizar contenidos, elaborarresúmenes de los debates, realizaracciones de reconocimiento a losparticipantes y apoyar a los usuariosclave (Product Managers, expertos,etc).

Muchas empresas han dado ya estepaso, incorporando en su culturaempresarial comunidades virtualesde aprendizaje dinamizadas porexpertos y orientadas a valor.

En el sector financiero, La Caixa consu Virtaula 2.0, nos propone unaherramienta de formación para sus25.500 empleados así como unespacio de aprendizaje y comu -nicación en red, en suma, unentorno de aprendizaje informal.

Aprendizaje informal: La clave para el cambio organizacionalPor Francesc FábregasGEC

En un momento de cambio como el actual, parece que el modelo de aprendizaje formal no va a ser sostenible, debidoal ritmo de adaptación y evolución que viven las empresas. Se hacen necesarios modelos más ágiles, que se alimenten del conocimiento adquirido en la experiencia diaria, enlos problemas reales, y que lleguen a cada empleado de la empresa en el menor tiempo posible.




... una definición

El Centro de servicios de Citi en Bar -celona, el BSSC –Barcelona Sales &Service Center– inició sus operacioneshace 10 años y hoy en día, sus casi1000 empleados dan servicio a 17países en 13 idiomas diferentes. Lacomplejidad de sus operaciones y ladiversidad de sus empleados, queproceden de más de 40 países, hacendel centro un entorno profesionalexcepcional donde la innovación, lacalidad y el respeto en el trabajo sonalgunas de sus señas de identidad.

En el BSSC entendemos el teletrabajotal y como se define el Acuerdo MarcoEuropeo del teletrabajo firmado enBruselas en 2002: “…forma de organi -zación de trabajo, utilizando las tecno -logías de la información, en el marco deuna relación laboral en la cual un tra -bajo, que podría ser realizado igual -mente en los locales de la empresa, seefectúa fuera de estos locales de formaregular”.

Más en concreto, el teletrabajo en el BSSC cumple las siguientescaracterísticas:

una forma de trabajo que no supone modificacionessustanciales de las condicionesde contratación,conlleva el uso remoto de tecnología y sistemas deinformaciónsignifica más de un 50% de la jornada laboral yes de carácter voluntario y tiene una revisión continua.

… los beneficios

Sin duda, una de las razones de éxitode este proyecto es que combinaejemplarmente los beneficios de laempresa y del empleado. La reduc ciónde la rotación, el aumento de laproductividad, la disminución de costesdirectos, la facilidad de atrac ción, etc.son algunos de los argu mentosesenciales para la empresa.

Desde el punto de vista de empleado,el ahorro de gasto en transporte ytiempo de desplazamiento aparecenen principio como las razones máspode rosas, pero rápidamente se apre -cian como más profundos los bene -ficios relacionados con la mayor flexibi -lidad y autonomía y una mejor concilia -ción de la vida personal y laboral.

La experiencia de teletrabajo en el Barcelona Sales & Service Center de Citi

En 2007, en el centro europeo de servicios que Citi tiene en Barcelona, se planteó el retode implementar el teletrabajo como parte de la política de “Flexible Work” que lacorporación quería potenciar en todo el mundo. Hoy en día, el “teletrabajo” –o ”remotework” como le denominamos en nuestra casa-, es una realidad consolidada de la quese han beneficiado hasta ahora más de un centenar de nuestros empleados.

... los aspectos claves

Una vez definidos y superados losaspectos técnicos y de seguridadde información, muy específicosen cada caso y, a vecesdeterminantes para la viabilidaddel proyecto, la comunicación, laformación y la claridad deprocedimientos consti tuyen losfactores claves para el éxito de estamodalidad de trabajo.

… la comunicación

En su corta vida, el teletrabajo es yasujeto de numerosas interpreta -ciones, rumorologías y leyendas quepueden dificultar su implementa -ción. Es por eso necesario definir unabuena estrategia de comunicación.En el BSSC se ha basado funda -mental mente en un proceso decomunica ción directa a base dereuniones y sesiones informativas atodos los niveles empezando por elComité de Dirección. El desarrollo deuna web específica, el diseño deposters infor mativos, los mensajes enlas pantallas de TV de las zonascomunes, etc. han sido ademáscomplementos muy eficaces.

Por Miguel Ángel Martín Herranz Director de Recursos Humanos




… la formación

Se diseñó un programa deformación específico -y obligatorio-para todos los empleados quesolicitan el teletrabajo. El programacomprende tres módulos: unasesión enfocada a las pautas deconducta y hábitos del teletrabajo;una sesión específica sobreSeguridad de la Información yaspectos de “compliance”; y unaúltima en el laboratorio enfocada alos aspectos más técnicos.

Además, todos los participantesreciben un “Guía de Teletrabajo” en elque se contemplan todos estosaspectos e incluye una Auto-compro bación de los aspectos deSeguridad y Salud del puesto detrabajo, de acuerdo a la legislación enmateria de Riesgos Laborales.

Existe además un breve programa deformación específica para supervisoresy managers que tengan a su cargopersonal en remoto.

... el procedimiento

Por último, es importante garantizar un pro -ce dimiento claro y lo más sencillo posible.Aparte de los criterios de de sempeño,experiencia mínima en el puesto y ausenciade procesos discipli narios, en el BSSC, eltiempo, la nece sidad de accesibilidad adiferentes siste mas y aplicaciones y losrequisitos técni cos son los factores quedefinen en cada caso individual laparticipación o no en el proyecto.

En función de ellos el trabajador puededisponer de diferentes porcen tajes detiempo en teletrabajo –mínimo 50%- eincluso a acceder a incentivos compen -satorios de gastos domésticos si supera elporcentaje del 70%.

En función del tipo de accesibilidadpuede trabajar con su propio PC ylínea ADSL o bien con un equipoinfor mático y línea exclusiva y dedi -cada, proporcionada por la empresa.

Un proceso on-line permite hoy endía una mejor gestión de lassolicitudes y seguimiento del proceso.

… y el futuro que nos llega

Para terminar, tenemos una expe -riencia muy positiva en algo que sinduda será muy pronto el futuro denuestra fuerza de trabajo. A lasevidentes ventajas personales yorganizacionales, se unen otras decarácter social y medioambientalque ya están siendo consideradascomo una alternativa muy real aldesarrollo sostenible de nuestrascomunidades.




L a formación es considerada unvalor en BBVA. En el año 2008BBVA realizó en España más de

1 millón de horas de formación en laque participaron más del 80% de losempleados.

El departamento de Formación seestructura en cinco escuelas queatienden a las necesidades estra -tégicas del Grupo: Escuela Comercial,de Management, de Finanzas, deTecnología y de Idiomas.

La Escuela de Finanzas se configurapara dar respuesta a las necesidadesde conocimiento en materia finan -ciera y de riesgos de BBVA. Es consi -derada un centro de referencia y dereconocido prestigio, que desa rrolla laformación y el conocimiento al másalto nivel en BBVA. Interna mente, esun lugar de referencia para los profe -sionales de BBVA en la adquisición deconocimiento especia lizado en finan -zas, y en el mercado, es reconocidapor la impartición de conocimientoavanzado en finanzas y riesgos.

La Escuela de Finanzas está perma -nentemente vinculada al negociomediante una estrecha relación conlas áreas que son su cliente interno.Realiza formación interna en materiade Riesgos, Economía, Mercados,Auditoría y Finanzas.

Programas para Directivos:son programas de contenidofinanciero de carácter generaldirigidos a los Directivos.Programas Especializados:responden a peticiones “ad-hoc”que realizan las áreas. Son accionesformativas “a medida” en las que serecurre a ponentes internacionales,expertos en cada materia.Certificaciones FinancierasInternacionales:programas que preparan para laobtención de Certificaciones Finan -cieras de carácter internacio nal.(CFA, FRM, CIA, CISA, CAIA y CIPM)Finanzas Generales:son acciones formativas de interésgeneral y actualidad, en las queparticipan diferentes áreas delBanco.

Acciones Globales:son programas especializados conimpacto global a los que asistenempleados de todos los países enlos que BBVA tiene presencia.

Conferencias financieras:su objetivo es ampliar la visión y losconocimientos del directivo ytécnico de BBVA en materiafinanciera.Formación on-line:son cursos que completan elcatálogo ofrecido por la Escuela deFinanzas y dan cobertura a ladistribución geográfica de las áreasglobales. A su vez, atiendennecesidades de formación de lasnuevas incorporaciones y ofrecenformación financiera en ingléscomo idioma internacional en losmercados.

Estas líneas de actividad permiten a la Escuela de Finanzas mantener el grado deespecialización de sus programas, ofreciendo una cobertura a las necesidades deformación en materia financiera.

En 2008 la Escuela de Finanzas de BBVA ha cubierto las necesidades deconocimiento especializado de más de 4.000 empleados de sus áreas cliente enEspaña , suponiendo un 15% de las horas presenciales del Grupo y con más de 100acciones formativas. El 30% de sus programas se han realizado en inglés.

Escuela de FinanzasBBVA

Sus diferentes líneas de actividad son:

Por Pilar Concejo Díez Directora de la Escuela de Finanzas BBVA




Autoformación y“Aprender a Aprender”

Por Gregorio Casamayor - Oscar DalmauDirector Académico y Consultor, respectivamente,

del Instituto de Formación Continua de la Universidad de Barcelona

D ecía Paco Segrelles en elartículo “El departamento deformación ante la crisis: ¿Qué

hacer?”, que en momentos de crisis,donde el presupuesto de formaciónes mucho más ajustado, “es elmomento más propicio para recordarque la formación es una responsabi -lidad personal. Que debemos estimulara adquirir conocimientos y de sembrar

actitudes positivas, optimizando elpresupuesto de formación”, y por ellonos sugiere la utilización en mayormedida de la autoformación (“Laautoformación como sistema”).

Más allá de la justificación presu pues -taria del momento, es total mentecierto que debemos dedicar un mayoresfuerzo en trasladar la responsa -

bilidad del aprendizaje a cadaprofesional (inicialmente en manosdel departamento de forma ción, yahora mismo mayorita riamente enmanos de los mandos). No en vano,nos pasamos el día gestionandoproyectos, personas, oficinas, clientes,situaciones, presu puestos, …, perodedicamos muy poco tiempo a lagestión de uno mismo.




Cuando hablamos de autofor -mación nos vienen a la cabezamuchas referencias: la formación adistancia, el autoaprendizaje en elpuesto, formación no formal,formación informal, etc. Pensamos,por tanto, más en la situación de“estar solos”, ante la situación deformación, más que en el control y laautonomía del propio proceso.

Autoformarse, como competencia,implica saber aprender a aprender.Por tanto, implica hábitos ydestrezas, actitudes, conocimientos:

Aceptar su propiaresponsabilidad.Identificar su nivel deconocimientos y susnecesidades.Fijar sus objetivos.Preparar el plan de trabajoindividual o contrato deformación.Identificar sus estrategias ydescubrir otras.Encontrar las actividades y losmateriales más adecuados.Valorar la utilidad de tareas yejercicios determinados.Hacer un seguimiento continuode su proceso de formación yautoevaluarse.Aprovechar al máximo losrecursos del centro.Hacerse preguntas y reflexionar.Mantener la motivación y elentusiasmo.Aplicar los conocimientos en uncontexto realSeguir aprendiendo de maneraautónoma(…)

Por tanto, si nuestros profesionalesdesarrollaran esta competencia,multiplicaríamos el impacto delesfuerzo que realizamos comodepartamento de formación en suformación continua.

Por ello, es necesario no sóloconcienciar de estos beneficios a losprofesionales, no sólo trasladarles ensu autoresponsabilidad, sino tambiénfacilitarles un método de trabajo quefacilite la planificación y la organi -zación de su proceso de auto -aprendizaje en especial respecto a laformación no formal que se dadentro del contexto organizativo.

En este sentido un modelo puedeser el marco de su propio puesto detrabajo, evidenciando a partir delmismo, el conjunto de recursos yelementos que pueden ayudar en suproceso de aprendizaje.

Así, se trata de poner en valor todasaquellas fuentes de desarrollo queenvuelven nuestra actividad profe -sional y que, sin embargo, a menudono somos consciente de su potencial.

Por ello podemos trabajar a partir decuatro dimensiones básicas (aunquehabría una base que subyace entodas ellas: cultura organizativa,valores, portales internos, manualesde autoformación, diccionarios decompetencias y conocimientos,revistas internas, etc.)

1. Con nuestro mando: mediantetutorización, mentoring, delega -ción, participación en proyectos,etc.

2. Con los colaboradores: aprenderenseñando, comunicación bidi -rec cional fomentar participaciónactiva, asumir un rol de mandocomo desarrollador, etc.

3. Con compañeros, directos oindirectos, mediante formacióninterna, equipos de mejora,proyectos interdepartamentales,benchmark interno, buenasprácticas, intercambio o rotaciónde puestos de trabajo, grupos decalidad, etc.

4. Otras referencias, siendo estaspersonas agentes externos(coachs, formadores, colegasprofesionales, compañeros deestudios, clientes, proveedores,etc), o bien otros recursos(revistas, redes sociales, portalesverticales, grupos de discusiónonline, blogs, etc).




Respecto a estos recursos vincu ladoscon internet, y dado que las fuentes ycanales de información son múltiples(portales, blogs, etc), y de variadosformatos (textuales, audiovisuales,multimedia, etc), existen hoy en díadiferentes recursos tecnológicos quefacilitan la autogestión de la infor -mación por parte del usuario. Unejemplo de ello lo constituyen laspáginas de inicio (por ejemplowww.igoggle.com) que permiten per -so nalizar, por ejemplo, la infor macióny los recursos de un determinado tema.

Este tipo de herramientas están con -so li dado la creación de un espaciopersonal de aprendizaje (PLE– PersonalLearning Environment) que permitenla interrelación, a nivel individual, delaprendizaje formal y no formal. Enresumen, debemos entender laautoformación como un elemento

más en la paleta de recursos del de -partamento de formación y desarrollo,y que además puede integrarse conotras acciones que ya se impulsen.

En este sentido podemos incorporarelementos de autoformación en losplanes de mejora individual o dedesarrollo que surjan tras la eva -luación competencial o del desem -peño, facilitando así un conjunto derecursos que permitan la mejora delprofesional. O, por ejemplo, la incor -poración de las cuatro dimensionesdel autodesarrollo, como un recursointegrado a un programa de forma -ción o desarrollo presencial.

Por tanto, desde formación y desa -rrollo debemos motivar y enseñar alos participantes a aprender a apren -der, dándole valor al proceso deautoformación, avanzándonos a sus

posibles dificultades, incluyendo me -ca nismos de refuerzo y confianza, etc.

A su vez, podemos aumentar el valorde la autoformación formando sobrela misma, apoyándonos en los forma -dores y tutores internos, concien -ciando a los mandos y responsables,creando un repositorio de contenidosautoformativos, promoviendo lautilización de herramientas tecno -lógicas y el desarrollo de compe -tencias digitales, etc.

En definitiva, favorecer la autonomíade los participantes en su propiagestión de su aprendizaje, estimularsu capacidad de aprender a aprender,y optimizar el uso de los recursos quese despliegan alrededor de su puestode trabajo, se convierte en unaestrategia clave para formación ydesarrollo.




Transiciones vitales y profesionales

El mundo que vivimos en nuestrasociedad actual y en las organiza -ciones que la componen está patasarriba. Crisis económica, institucionaly de valores, confusión y miedo,depresión y enfado son algunos delos componentes que dan comoresultado una colosal pérdida deconfianza en el futuro, con pocosprecedentes en nuestra historiamoderna. Vivimos una época deinflexión acentuada, tras la cualnunca nada –o casi nada- volverá aser como antes. La necesidad desobrevivir en este entorno haceimprescindible poner en prácticauna de las metas más difíciles deconseguir en cualquier organización:transformarse o reinventarse.

Los procesos de cambioen las organizaciones

Los estudiosos de los grandesprocesos de cambio en las empresashan llegado a la conclusión de quesólo una de cada tres tiene éxito.Docenas de libros, informes y análisissobre “Change Management” a nivelglobal han intentado determinar lascausas de este fracaso, y han dadorecetas para evitarlo. En el año 2003lafirma de consultoría estratégicaMcKinsey publicó un trabajo -firmadopor Edwing Lawson y Colin Price-, queseñalaba cuatro parámetros a

considerar para conseguir el éxito enun proceso de cambio profundo.Había que tener definida una buenahistoria de cambio, que explicara elpropósito de manera ilusionante.También era necesario disponer deunos líderes que mostraran el caminoa seguir y condujeran a su gente,sirviéndoles de modelo o ejemplo.Igualmente sería necesario reformar laestructura, los procesos y los sistemaspara asegurar que estu vieran alinea -dos con el cambio. Por último, seríaimprescindible contar con el conjuntode capacidades y talento necesario enlas personas que llevarían a laempresa hasta el cambio.

Unos años más tarde, otroscompañeros de los consultorescitados, concretamente Aiken y Keller,han completado el estudio mencio -nado, y destacado una serie deaspectos, que influyen de maneradeterminante en los procesos decambio, pero que son frecuente -mente ignorados. Así, algunasempresas han considerado que losprocesos de cambio con una historiadefinida y “cocinada” por los jefesresultará igualmente ilusionantetambién para los empleados. Peroesto no es necesariamente cierto,pues ellos tienen otras prioridades yademás les gusta ser partícipes de laelaboración de una historia que dealguna manera van a protagonizar.Otros problemas habituales consistenen la errónea creencia de que elcambio vendrá por sí sólo con elsimple hecho de cambiar al líder o

líderes. Craso error, pues el trabajo quehay que hacer “aguas abajo” esenorme. Además, cambiar losprocesos y las estructuras esfundamental, pero sobre todo escrítico que sean bien entendidas yaceptadas por los empleados. Lasimposiciones contra la voluntad dequienes han de hacer que las cosassucedan no suele funcionar.

En definitiva, el factor emocional sealza una vez más como el que máspuede condicionar el éxito o elfracaso de un proceso de cambioempresarial, ligado estrechamentecon algo tan complejo como laactitud y el comportamiento de laspersonas ante el cambio.

Las transformacionespersonales

Son diversos los factores que puedeninfluir en la propensión al cambio deuna persona. Sin pretender sertaxativos, podemos citar algunos queestán más relacionados con elcarácter o la personalidad, como lapropia actitud frente al cambio, lamotivación, el nivel de ambición, lacuriosidad, la valentía o el confor -mismo. Además de estos atributosinternos existen otros factores, quepueden consi derarse exógenos,capaces de propiciar cambios o deactuar como catalizadores o impul -sores. Unas veces, el hecho puede serla confianza y credibilidad que nosmerece quien nos propone la

Aprender a transformarsePor Plácido FajardoSocio de Leaders Trust International

Clausura de las XV JORNADAS DE ESTUDIO GR€F




adhesión a un proceso de cambio.Otras, el detonante será un sucesorepentino e inesperado que nosempuja. Y quizás en otros casos, noexiste un hecho relevante que actúecomo revulsivo, sino la reiteración dealguna circunstancia menor, esaespecie de gota de agua que colma elvaso y que nos llevará a plantearnosun “hasta aquí hemos llegado”.

Buen ejemplo son las transiciones decarrera. Si cada edad refleja aspectosespecíficos de la personalidad, cadaciclo de carrera profesional reúneciertos estereotipos vitales condicio -nantes del cambio. Así, la década delos treinta supone la de mayorefervescencia y crecimiento, mientrasque la de los cuarenta deberíaconsolidar lo aprendido y capitalizarlo.Superada la mitad de nuestra vidamedia se alcanza habitualmente lacúspide de responsabilidad. Esmomento propicio para hacerbalance sosegado de hacia dóndenos está llevando nuestra carrera, yhacia dónde nos hubiera gustado quenos llevara.Lo que pedimos a los profesionales enlos procesos de cambio en lasempresas no puede desconocerrealidades como la anterior. Combinarlo más adecuadamente posible lasnecesidades del cambio en la orga -nización con las aspiraciones einquietudes de las personas que lacomponen, en sus diferentes mo -mentos vitales y ciclos de carrera,constituye un más que probablefactor de éxito. Explicar bien el impe -rativo del cambio y sus consecuen -cias, destacar sus beneficios colectivose individuales, hacer partícipes a losempleados del viaje y que entiendansu contribución para llegar a undestino mejor, son requisitos funda -mentales para generar la motivación yactitud adecuadas.

D espués de elogiar la labor del GREF y manifestar su dispo -sición a seguir colaborando, manifestó, en el contexto de lostemas tratados, que la Entidad sigue manteniendo los

presupuestos y acciones programadas para este ejercicio.Consideramos la Forma ción como una de las herramientas parasalir de esta crisis, dijo.

Y añadió: Según la evolución de la crisis, y si tuviéramos que ajustarpresupuestos, el Departamento de RR.HH. será considerado conuna actuación similar a otros departa mentos críticos para laestrategia de la Caja, ni peor ni mejor, sino haciendo la mismacontribución para conseguir entre todos salir cuanto antes de estasituación.

En algún momento he oído que os preguntáis ¿Qué nos pide laDirección en estos momentos?:

Que nos centremos en los temas fuertes del negocio y querequieren una especialización, esto nos lleva a unadiferenciación en el mercado.

Mirar hacia dentro de la Organización, en tiempos de bonanzatodo es válido si el empleado salía contento de un curso, ahoraes el reciclaje de los profesional que suponga un aprendizaje del“oficio bancario”, en procesos muy vinculados con el negocio.Involucremos a los directivos como formadores.

Como Responsable de RR.HH. os pediría qué Formación sea unaherramienta para retener e incrementar el talento. Si bien nosdebemos centrarnos en el HOY, nuestra responsabilidad también esatender el MAÑANA, para que cuando salgamos de la crisistengamos unos profesionales adaptados a los cambios, a lastecnologías, que sean ágiles antes las nuevas circunstancias con quese enfrenten, y sepan liderar ese cambio, ya que nada será igual a lassituaciones que hemos vivido recientemente de bonanza. Es decir,TRABAJEMOS EL HOY SIN PERDER LA PERSPECTIVA DELMAÑANA.

Intervención de José Luis Rodrigo, Director de RR.HH. de Ibercaja,en la clausura de las Jornadas de Estudio del Gref,en Zaragoza




La muestra representa, por número de empleados, al65% del sector financiero (el 75% sin incluirAseguradoras).

La Inversión media en Formación ha sido del 1,59% de lamasa salarial, lo que equivale a 727 € por empleado. Estorefleja el esfuerzo inversor que realiza el sector financieroen la Formación de sus profesionales, estando a la cabezaen esta materia, como viene siendo habitual año tras año.

Los presupuestos de Formación experimentaron en 2008un incremento medio sobre el año anterior del 11%,menos de la mitad que en 2007, con la novedad de queun 30% de las entidades disminuyeron su presupuesto.

Si el dato anterior venia a ser reflejo de la coyunturafinanciera, los presupuestos de 2009 recogen la situacióneconómica, experimen tado un descenso medio del -11%.Un análisis más detallado nos indica que el 64% de lasentidades ha visto reducidos sus presu puestos en unamedia del -26%. Estos porcentajes son similares a losajustes que se han realizado en las diferentes áreas de lasentidades y no en mayor medida en el área de Formación.Al finalizar el ejercicio 09 podremos comparar cuál ha sidolos ajustes realizados entre presupuestado e inversión.

Las horas de formación por empleado mantienen casi elmismo nivel del año anterior: 52 horas por empleado,pero la estructura de estas horas sigue cambiando a favordel on-line / e-learning que ya supone casi el 40% de lashoras totales. En 2002 ese porcentaje era del 15%. Estaevolución ha sido posible:– Por una apuesta decidida de las entidades financieras

por las tecnologías de la Formación.– Por una mejora de la tecnología, haciendo más

amigables el uso de las plataformas, – Por unos contenidos con un diseño pedagógico más

avanzados, – Y, en general, por la maduración de este canal

formativo tanto en sus usuarios como en losproveedores que intervienen en el proceso.

– El reto que hay, en estos momentos, aunque ya estántrabajando en ello las enti dades, es que la Formaciónon-line /e–learning debe pasar en mayor porcentaje ycon más rapidez de contenidos gene ralistas a conte -nidos propios de negocio, con una flexibilidad en laelaboración de programas, ajustados a las necesidadesespecíficas de las entidades, de sus profesionales y desus clientes.

Las horas de formación por empleado siguenmanteniendo una relación inversa con el tamaño de lasentidades

Esta metodología de Formación on-line /e-learning, hapermitido que en el ejercicio 2008, se pudiera llegar a un95% de los empleados, con alguna acción formativa. Estoestá permitiendo llegar a más pro fesionales, en un sectorcon una capilaridad de centros y oficinas bancariasdispersas y distantes.

En cuanto a la distribución según el tamaño de lasentidades, las comprendidas entre 3000 y 9000empleados son, con diferencia, las que mayor uso hacende la for mación on-line/e- learning que llega a ocuparcasi el 53% de las horas totales.

La distribución de costes pre sencial/on-line, porasistentes, sigue ensanchando su brecha que ya es de 10a 1 a favor del on-line (una vez realizadas las inver sionestecnológicas y de desarrollo): – Formación presencial: 163 € por participante.– On-line: 16 € por participante.Aunque este dato debe ser evaluado en mayorprofundidad en posteriores encuestas para confirmar latendencia.

La Formación on-line/e-learning ya representa una partemuy signifi cativa y similar en todos los nivelesprofesionales, independientemente de los asistentes,esto supone similares niveles de utilización por directivos,comerciales, gestores, etc.

Principales conclusiones del Informe sobre

Ratios de Formación 2008 del GREF, presentado en sus XV Jornadas de Estudio, celebradas en Zaragoza, en junio de 2009

Por José Antonio Téllez de CepedaDirector de Estrategia de Recursos Humanos de la CAM




El concepto Blended, metodo logía mixta de la Formación on-line/e-learning y presencial ha dejado ya de tener un significado especial, yaque prácticamente toda la Formación realizada en el sector financierose apoya en la metodología Blended. A partir de ahora, deberemosdefinir claramente qué abarca la “denominación Blended”.

La crisis ha supuesto que cada vez más entidades busquen criteriosobjetivos para medir el impacto de la Formación en el negocio. Esto,que siempre ha sido uno de los puntos importantes de cualquieracción formativa por lo complejo de su medición, se ha realizadopocas veces y el reto será su implantación de manera generalizada.

Si 2006 supuso el despegue de la Formación on-line/e-learning, 2008representa el cambio cualitativo de ésta y el rediseño de la FormaciónPresencial, lo cual no significa que desaparezca, pero sí que sea másselectiva, como un eslabón final tras la unificación del nivel deconocimientos de los participantes, a través de un recorrido previo porla Formación on-line/e–learning.

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS, en su número de septiembre reproduce nuestraNota de Prensa bajo el título "El e-learning se consolidada en las entidades financieras".Agradecemos a Maite Sáenz, una vez más, las atenciones que tiene con nosotros.

Por otra parte Fran García Cabello, Director de AZC GLOBAL y del Foro de los RecursosHumanos, reproduce nuestra nota en el Foro.




Conclusiones de las Mesas de Trabajorealizadas en las XV Jornadas de EstudioZaragoza, el 25 - 26 de Junio 09

S e ha elaborado un docu -mento con las reflexiones,experiencias y conclusiones,

en la que ha participado un equipode trabajo formado por Ibevents ypor asociados, coordinado porEmilio Prats (¡Gracias Emilio!). Nopretende ser la descripción de lasmejores prácticas en formaciónsino la descripción de algunasexpe riencias positivas en organi -zaciones concretas, en momentosprecisos, con objetivos y necesi -dades pun tuales. Pero, sin duda,nos ayudarán a obtener me joresresultados en nuestra gestión deldía a día. Próximamente se colgaráen nuestra página web.

La información de cada Mesa deTrabajo es consecuencia de cadaReto que los asociados presen taronpara analizar, y se estructura en:

– una Introducción sobre lo quese quiere debatir,

– un apartado denominadoDesarrollo que son lasreflexiones sobre el tema;

– Nuestras Experiencias,aportaciones de loscompañeros en enti dadesconcretas y ante situacionesconcretas, se presentan 59expe riencias.

– Conclusiones, los ejes queestruc tura la anteriorinformación.

Papel de RR.HH. /Formación / Desarrolloante la crisis

Conclusiones:Foco en el ahorro de costes y enla optimización de los recursos.Se propone la colaboración conlos veteranos de la Entidad parareenseñar las claves del negocio ypara tranquilizar sobre las crisis.Apuesta por una metodologíaque eviten los desplazamientos yreduzcan las ausencias del puestode trabajo.Como se han descrito a lo largo delas experiencias de los compa -ñeros se están encontrando solu -ciones diferentes y satisfactorias ala Formación realizada en losúltimos ejercicios.

Marketing internocomo herramienta de comunicación en Formación

Conclusiones:Hay que incrementar la venta de laformación dentro de la entidad,impulsando:

La colaboración con el departa -mento de Marketing.La implicarse de los Mandos Directos. La involucración de la Dirección.La presentación por parte de losDirectivos de los Programas deFormación.

La creatividad para involucrar a lagente en los proyectos.La notoriedad de los resultadosde la Formación.

Innovación enformación y desarrollopara las nuevassituaciones

Conclusiones:Se puede resumir la lucha por lareducción de presupuesto y el mante -nimiento de la competitividad:

Aumento de la Formación e-learningInnovar las metodologías para quese dinamice la formación, con -siguiendo cursos de calidad ydivertidosDejar la Formación Presencial paralo estrictamente indispensable,como en temas de desarrollo dehabilidades y como mix con laFormación e learning, potenciandola metodología blended.Realizar seguimiento para que sefinalicen las acciones e-learning ybajar los índices de absentismoscon medidas de co-pago, paraalgunos programas.Debemos tener presente queInnovar no es la buscar o encontrarla solución mágicas: “Es hacer cosasnuevas o antiguas, de forma nueva”.En la página web del Gref, en lasección Innovación tenemos docu -mentos de interés sobre el tema.

El lema de estas últimas Jornadas fue: “Respuestas a la crisis: Formación Interna, Formación en el Puesto yAutoformación”. Entre los puntos del programa fueron las Sesiones: "Benchmarking Event" organizada por Ibevents,en 6 Mesas de Trabajo, sobre los temas prioritarios indicados por los Asociados.

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Mejores Prácticas, ¿cómo conseguir lo mejor delos mejores? para la Organización y el Negocio

Conclusiones:Es necesario la implicación de los Directivos como en tre -na dores y/o mentores, así como el la partici pación activaen la selección de los formadores internos.Las nuevas generaciones tienen otros valores quedebemos des cubrir y trabajar con ellosLos nuevos colectivos están muy familiarizados con lasnuevas herra mientas de comunicación y ade más acep tancon agrado compartir experiencias: Aprovechémoslo.Tengamos presentes las diferentes herramientas que loscompañeros están utilizando para llevar a cabo lasMejores Prácticas. No olvidemos de agradecer las participaciones de losmejores profe sionales y de que sean ellos los prota -gonistas, mantengá monos For ma ción en la “sombra”.

Rotación de los profesionales de SS.CC. a la Red

Conclusiones:La involucración de Mandos Direc tos del personal yDirectivos de SS.CC. a rotar a la Red a los propiosempleados, los responsables de los equipos de la Red y lainvolucración de Formación como “puente” entre ambasÁreas y como potenciador de los puntos fuertes del profe -sional que rota, son las claves para que estos movimientossean efec tivos y generen impactos positivos en la cuentade resultados de la Entidad.

Analizar el desarrollo y desempeño profesional, en lasdiferentes áreas que ha trabajado, para encontrar lospuntos fuertes que debemos reforzar para su integraciónen la nueva etapa laboral.Desarrollar desde Formación la labor de acogida y el defacilitarle los conocimientos generalistas que le permitaencajar en la Red y una vez consolidado en un puestoencauzarle a su correspondiente Plan de Formación

Papel del tutor. Gestión del conocimiento.Formación interna.

Conclusiones:En todos los casos la contribución de los FormadoresInternos, Tutores y Mentores se considera muy positiva ypor lo tanto algo a fomentar y valorar desde la Dirección.El role que desempeñan estas figuras no son comparablescon la Formación Externa, cada una tiene su lugar.Estas figuras proporcionan seguridad y fiabilidad a losformados. Son un elemento fundamental para lagestión del conocimiento y la transmisión de mejoresprácticas dentro de la Organización.

Hoy os presentamos esas conclusiones con la ideaque nos sirvan de reflexión en nuestras actua -ciones en un momento que todos los procesos yplanteamientos se están revisando para adap -tarlos a situaciones difíciles, complejas y no fácilesde solventar, lo que si es cierto que en momentosdiferentes debemos buscar soluciones diferentes.

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Publicado en Expresso, Sección ECONOMÍA 25 de julio de 2009

Página 21

V ivimos tiempos de grandesrestricciones, por lo que notiene sentido que las

empresas cuenten con personaldesaprovechado y desmotivado.Para evitarlo es necesario conocerlas principales dificultades perci -bidas en la gestión del personal (…).¿Ha calibrado ya el valor que pierdesu empresa por contar con personasque no dan lo mejor de sí mismas?¿Y por razones que posiblementepueden cambiarse? Sin duda, llegaráa la conclusión de que el coste deoportunidad es muy elevado. Portanto, deben fomentarse cambiosen el modelo de gestión de laorganización y, sobre todo, en lasprácticas de gestión del personal.Según la segunda edición del IPR, el70% de las empresas no prevé llevara cabo reestructuraciones y sólo el4% tiene previsto reestructurar amás de 20 colaboradores. ¿Hapensado ya que los denominados“trabajadores senior” puedenaumentar mucho el valor de suempresa? Evidentemente, deberántener una situación laboral ajustadaa sus necesidades y más flexible.¿Qué se puede hacer a este nivel?

En una época en la que está demoda sugerir ahorros de costes ydespidos, yo abogo por recortar lo

que sobra, sin duda, pero invirtiendoen las personas. Incentive la gestióndel talento y demuestre realmenteque sus recursos humanos cons -tituyen la ventaja competitiva de suempresa. No es suficiente conafirmar que apuesta por esaspersonas, que sus colaboradores sonel recurso estratégico más impor -tante de la empresa, es necesarioque la gestión del talento estéarraigada en su empresa y que seincorpore a un sistema de incentivosy objetivos. Debe quedar incor -porada en el propio modelo denegocio, formar parte de la culturade la empresa. Cabe observar que el38% de las empresas tiene previstoaumentar la inversión en formación.Ésta puede ser una vía paraaumentar la cualificación y el gradode motivación de los colaboradores.¡Pero no es suficiente!

El actual sistema de gestión derecursos humanos implantado en la

mayoría de las empresas portu -guesas necesita una revolución. Fueconcebido y desarrollado para otrostiempos. Los nuevos tiemposrequieren un enfoque ajustado a losdiferentes públicos internos. Esnecesario hacer una segmentación eidentificar las necesidades, los com -portamientos y los perfiles de losdiferentes grupos de funciones. Enmi opinión, la dificultad radica en laselección del criterio de segmen -tación que servirá para generar losgrupos de colaboradores (segmentos)medibles, con potencial, hetero -géneos y operativos.

Dicho de otro modo, una empresadebe ser capaz de generarprogramas eficaces para atraer,fidelizar y atender segmentosdiferentes de colaboradores. Así,este proceso de segmentación, quedeberá hacerse antes de la implan -tación de un sistema de gestión detalentos, tiene que hacer hincapié enlas oportunidades de carrera exis -tentes, permitir la definición deprioridades, facilitar el análisis delcontexto laboral y el aumento de laproductividad de los colaboradores.Cree diferentes propuestas de valorinternas. Promueva el talento.

¿A qué está esperando?

¡Innovación en laGestión de Personal!

Por Bruno Valverde CotaCountry Manager Portugal del GREF

Colaboracionesespeciales

“Una empresa debe sercapaz de generarprogramas eficaces paraatraer, fidelizar y atendersegmentos diferentes decolaboradores”




E l Instituto Universitario de Pos -grado (IUP) es una instituciónpionera en España en moda -

lidad de formación de posgrado através de las nuevas tecnologías,donde destaca por encima de otrosproveedores. Cuenta con el respaldode tres universidades de prestigio–Universidad de Alicante, UniversidadAutónoma de Barcelona y Universi -dad Carlos III de Madrid–, el cuadro deprofesores es de alto nivel, los tutoresson proactivos y muy profesionales ynuestros interlocutores con la escuelasiempre han sido de gran ayuda.

La CAM ha realizado con el IUP elMáster en Finanzas, el Máster enDirección Bancaria y el Curso deExperto Profesional en AsesoramientoFinanciero. Para todos los profesio -nales de la entidad que los hancursado ha supuesto un importanteesfuerzo, pues tenían que robar horasa su ocio para hacer convivir vidapersonal, abundante carga de trabajo–pues la mayoría de alumnos osten -tan un cargo directivo–, e importanteritmo de estudio. Son muchas lashoras que han invertido, se hace duroen los últimos meses cuando sevislumbra el final, pero una vez fina -lizado la satisfacción de haber ganadoconocimientos y haberlo superadocon éxito compensa a todos.

Algunas de las ventajas que ofrece laformación on-line ante la formaciónpresencial y que nos hicierondecantarnos por el IUP son el apoyode la conciliación laboral – familiar yla elección por parte del alumno dellugar y el horario de estudio. Ademásesta metodología permite contrastardistintas fuentes, distintos autores,para reforzar y ampliar conocimien -tos que no están incluidos en eltemario, pues el PC se convierte enuna biblioteca online.

Otro de los beneficios de estametodología son los costes másreducidos ante la modalidad presen -cial, ya que son menores, especial -mente, para las empresas con elpersonal disperso geográficamente,porque se eliminan gastos detraslados, hoteles, avión, etc.

Con la formación on-line, los profe -sionales ganan en disciplina, aprendena gestionar mejor su tiempo, ad -quieren destreza como autodidactas ybuscadores de información en la Weby, lo que es más importante, se abrenal mundo de la formación globalizadaque ofrecen las herramientas de laWeb 2.0 (foros, wikis, chats)

Como conclusión podríamos afirmarque nuestra experiencia en las

ediciones que llevamos hasta ahoraha sido positiva, por lo querecomendamos la experiencia derealizar un Máster Corporativo con elIUP, Institución Académica cercana ala realidad empresarial. Eso sí, quenadie se llame a engaño ya que,aunque se trate de formación on-line, se ha de trabajar, y mucho, perolo que todos los alumnos piensantras obtener el título es que sin dudaha merecido la pena el esfuerzo.

Durante los últimos seis años, laCAM ha confiado parte de laformación de sus profesionales alIUP. La colaboración entre la entidadfinanciera y la escuela de negocioslíder en formación on-line deposgrado en lengua española seinició en 2004, cuando un grupo de40 profesionales comenzó a cursar elMáster en Finanzas.

El área de Desarrollo Corporativo delIUP es un socio estratégico para darsoluciones a medida de las organiza -ciones. No sólo se ofrecen programas,sino que se estudia, en colaboracióncon los departamentos de RRHH, lasnecesidades de formación de susequipos, ayudándoles a poner enmarcha proyectos que tengan unclaro impacto en el desarrollo y en lagestión del talento.

La experiencia de la formación on-lineCAM-IUP

Por Consuelo Sánchez Formación. Caja Mediterráneo


Vida Asociativa


Celebración de la Asamblea Estatuaria

C on ocasión de las XV Jornadas de Estudio celebramoscomo es preceptivo nuestra Asamblea Anual siguiendoel Orden del Día que previamente había sido enviado a

los asociados. Abrió la sesión el Presidente quien agradecióla labor de la Junta Directiva y de manera especial a JoséAntonio Téllez de Cepeda por el Informe sobre Ratios deFormación, a Manuel Haro por el Proyecto de Formación deFormadores y a Pedro Otero por el lanzamiento de la IIEncuesta de Calidad del GREF, así como a los compañeros delBBVA por su generosidad al prestarnos sus aulas para celebraren ellas las reuniones de la Junta Directiva.

Seguidamente se procedió a la entrega del símboloinstitucional a los siguientes compañeros: Ángel Gayán deIBERCAJA; Mireia Montoriol del Banc Sabadell d´Andorra;Alberto Mendoza de Cajalón; Oscar García de Baquedanode Biharco Seguros; Francesc Contilloch de Caixa Manlleu;Eva Fernández de IBERCAJA; Marisa Mayayo de la CAI yRicardo Astigarraga de Caja Laboral Popular.

A continuación se dio por leída el Acta de la última reunión,procediéndose a la lectura de la Memoria de Actividades y ala información de las cuentas que gozan de una sanasituación financiera. Se informó del Proyecto citado sobreFormación de Formadores, invitándose a todos los asociadosa aportar sugerencia que serían incorporadas al texto. Seanunció el lanzamiento de la Encuesta de Calidad, muyimportante para ir diseñando el futuro de la Asociación, y seperfiló el programa de actuación para el nuevo ejercicio. Y trasabrir el espacio de ruegos y preguntas, se levantó la sesión,para a continuación realizar la tradicional visita a la ciudadque nos acoge que en esta ocasión tuvo como lugarpreferente La Aljafería.

Terminamos el día con la no menos tradicional cena deconfraternidad entre los asociados que fue muy animada porel excelente Grupo Asociación Teatro y Gesto, que puso enescena “La máquina del tiempo”, al que se incorporóespontáneamente con una calidad excepcional, siendo eldescubrimiento de la reunión, nuestro compañero de CajaLaboral Popular, Ricardo Astigarraga, que demostró ser unagran actor. Enhorabuena Ricardo.

Unos se van… y otros vienen

Ángel Gayán que aunque sigue en activo y “muyactivo” en la Asociación, se ha jubilado enIBERCAJA. Le sucede Eva Fernández cuyodinamismo y actividad ya hemos conocido conmotivo de la organización de las XV Jornadas deEstudio.

En BANKINTER vuelve con más competenciasademás de Formación, nuestra antigua amiga, queya había pertenecido a la Junta Directiva, CarminaGuitard.

En su día anunciamos que Ramón Bolado delGrupo Santander volvía a la línea como DirectorTerritorial de donde procedía, le sucede JoséMiguel Caras Úbeda, también procedente de laRed.

Luis Javier Sanz ha dejado el BANCOCOOPERATIVO, y le ha sucedido Alicia Rodríguez.

Oscar Fernández ha dejado también ANDBANC ycoge el testigo Nuria Casamayor.

Miguel Ángel Martín de CITI BSCC ha sidopromocionado a Director de Recursos Humanos,nuestra felicitación, vendrá en su lugar IreneRodríguez.

Marián Collado abandona INVERSIS BANK yasume sus funciones Flora Tomé, Subdirectora deRecursos Humanos.

Y en Ruralcaja se incorporó en el Departamentocomo Responsable Alicia Lara Bermejo.

Formación de FormadoresEl día 9 de Septiembre se firmó el Acuerdo deColaboración con la Universidad de BarcelonaIL3. Es la primicia de los que próximamentefirmaremos con diversas entidades. Seguiremosinformando en el Boletín Semanal de Noticias.




El GR

EFen

otro

s med

ios

Artículo

publicado en la

revista “Training &

Development

Digest, en el mes

de Septiembre

2009



SEPTIEMBRE 2009 / NÚMERO 34 PUBLICACIONES I

CAPITAL HUMANO. Nº 234.“La Universidad Corporativa y el Proyecto GUN, pilares de la estrategiaformativa de CAIXANOVA”. Su labor formativa ha sido galardonada con elPremio Capital Humano 2009.José Antonio, Director de la Revista, nos describe la actividad formativa de la CAIXANOVAcomenzando por el Plan de Formación, que se mueve –dice– en torno al triángulo deconfianza, honestidad y experiencia. Continúa con el Plan de Formación y Desarrollo que secentra en la relación con el cliente, y promueve al empleado como motor principal yresponsable de su propio desarrollo. Enumera las fases del Plan (detección de necesidades,planificación, evaluación), nos informa de cómo cada empleado puede realizar peticionesindividuales, para pasar a exponer con bastante detalle la Universidad Corporativa, UNOVA, porqué nace, su estructura, su vinculación con la Escuela de Negocios, la herramienta TAF –tuayudante de Formación– una mezcla de formación y otra de simulación, cómo se haconvocado a todos los empleados para ser formadores, cuyas habilidades serán evaluadas poruna empresa externa, para luego vivir un proceso de formación de formadores. Termina conlo que ellos llaman Proyecto GUN –Gestor de Unidad de Negocio. Invitamos a Rubén Martíneza participar en una de nuestras reuniones para que nos cuente la labor formativa de la Caja.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW. Nº 178. “Cómo dirigir a las nuevas generaciones de profesionales: motivaciones y valores de la generación Y” por Guido Stein y José Ramón Pin, Profesores del IESE Business School.La convivencia de diversas generaciones en la empresa implica la necesidad deincorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la direcciónde personas. Los autores nos llaman la atención sobre la complejidad de esa convivencia,al tiempo que nos ofrecen algunas claves sobre las necesidades, expectativas, valores ymotivaciones de la última generación incorporada al mercado laboral.

APD. Asociación para el Progreso de la Dirección. Nº 243.Aunque reproducimos la portada del último número, lo que pretendemos en esta ocasiónes destacar la labor formativa de la Revista de APD, que número tras número tiene lagentileza de proporcionarnos colaboraciones de indudable interés. Queremos destacar demanera especial los trabajos de Mario Alonso Puig en su sección habitual Neuroeconomía,Alfonso Jiménez en Tendencias y Personas, y José Medina en Carreras Ejecutivas. Sonlecturas llenas de humanismo, sensatez y sentido común que recomendamos vivamente.Esto aparte de las colaboraciones de tinte más económico como por ejemplo, las de JuanE. Iranzo en su sección El Liberal. Y en todo caso subrayar el carácter monográfico de cadauno de sus números.

RevistasPublicaciones

LIBROS RECIBIDOS• El motor del conocimiento. Cómo crear ciclos rápidos de conocimiento-acción y acción-

conocimiento, por Lloyd Baird y John C. Henderson. Editorial Centro de Estudios Areces.• Mapas mentales para lograr éxito en los negocios. De la colección Info-line de EPISE.• La nueva dirección de personal:La Dirección por Confianza (DPC)

por José María Gasalla. 10ª edición. Ediciones Pirámide.• Escuela de Desarrollo de hábitos. Vencer las rutinas para conseguir hábitos directivos

saludables. 2ª edición revisada, por Sandra Díaz Leonardo y Marián García Arigüel, según elmodelo de Javier Fernández Aguado. Editorial Díaz de Santos.

De la Editorial LID, COLECCIÓN “FOR ROOKIES”:

• Programación neurolingüística.• Gestión del tiempo y del estrés.• Márketing de bajo presupuesto.• Redes sociales• Negociación eficaz


EL TIEMPO QUE LLEGA. ONCE MIRADAS DESDE ESPAÑA. Varios autores. Cátedra “la Caixa”. De ellos destacamos: Víctor Pérez Díaz que habla de virtudes intelectuales y morales comocondiciones culturales y sociales de la creatividad y la innovación.” Las gentes tienen queestar acostumbradas a tener convicciones propias, a competir lealmente y a dar lo mejor desí mismo. A intercambiar sus ideas continuamente y sin temor al robo de la propiedadintelectual y a participar en un flujo incesante de comunicación en todas direcciones”.Michel Camdessus quien en su artículo “Para un nuevo orden económico mundial” nosinvita a pasar de un concepto de asistencia a otro de alianza solidaria con los pobres.Comenta los objetivos del Milenio y trata de responder a la pregunta ¿qué exigiría denosotros la contribución a un nuevo orden mundial?Mario Vargas Llosa escribe sobre “Las ficciones del siglo XXI”, y se refiere a las utopías y aficciones benignas y malignas, al hilo de las cuales hace interesantísimas reflexiones sobrela democracia.Otras colaboraciones: Adela Cortina sobre los valores. Emilio Ontiveros sobre creatividad,innovación competitividad, una secuencia virtuosa. Enrique Iglesias, un siglo para lohispano, etc.

LOS “TRUCOS” DEL FORMADOR. ARTE, OFICIO Y EXPERIENCIA Varios autores coordinados por Gregorio Casamayor. Editorial GRAO.En este libro un grupo de reconocidos profesionales de la educación describe cómo abordala formación, y más concretamente cómo se plantea una clase o una conferencia. Losautores comparten con ele lector, y con total generosidad, sus “trucos“, incluso sus “secretos”,expresando a lo largo de sus páginas su temor e incomodidad por poner al descubierto sus“cosas” que hasta el momento guardaban para sí. Curiosamente, a través de los diferentes capítulos podremos comprobar cómo los docentesque han aceptado el reto de participar en este libro coinciden en considerar como factoresclave la preparación, la honestidad, y la empatía, comunicar entusiasmo, la importancia dela acogida y de la despedida del grupo, el valor del sentido del humor, etc.

FUTBOL, FENÓMENO DE FENÓMENOSPor Francisco Alcaide Hernández. Editorial Leo.Dice el autor en la Introducción: El origen de este libro se remonta unos años a tras, cuandoen 2003 me embarqué en un proyecto empresarial relacionado con el balompié ysimultáneamente comencé a preparar mi tesis doctoral sobre la gestión de los clubs defutbol. Aunque siempre he tenido cerca un balón, me quedé maravillado por todo lo quefui descubriendo, sorpresa que aumentaba a medida que la exploración avanzaba. Nuncapensé que un esférico pudiese dar tanto de sí. Consideré entonces que era necesariocondensar y transmitir en papel todo aquello que me había llamado la atención y que intuíaque era poco conocido para mucha gente.

Escribe sobre el futbol como fenómeno político, social, económico, cultural, solidario yeducativo. A cada uno de estos aspectos el autor dedica un capítulo. De ellos destaco eleconómico al que dedica casi 180 páginas. Plagado de anécdotas, nos lo presenta desdediversos ángulos, de forma atractiva y de fácil lectura.

NOTA.- En la web de la Asociación www.gref.org, sección Libros y Revistas, publicamos alcomienzo del verano una relación de libros con su recensión, obra de EnriqueCampomanes, con el título “Los libros también son para el verano, 2ª edición”.


SEPTIEMBRE 2009 / NÚMERO 34I PUBLICACIONES

LibrosPublicaciones


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