UNIVERSIDAD ESAN

DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS

PRESENTACION DE LOS TRABAJOS FINALES

ASIGNATURA : Administración de Portafolios y

Oficina de Proyectos

PROFESOR : Roque Rabechini Jr.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos de ESAN por:

Grupo 7

Daybis Elvis Acco

Andy Altamirano Paulini

Guillermo Gonzalez Cabrera

Pedro Membrillo Oré

Surco 18 de Octubre del 2013

1. INTRODUCCION

La Administración de Oficina de Proyectos y Portafolio de Proyectos es un proceso

administrativo designado a ayudar a una organización a adquirir y ver información acerca

de todos sus proyectos y programas, luego priorizar cada proyecto de acuerdo a ciertos

criterios tales como valor estratégico, impacto en recursos, costos etc.

Estos proyectos y programas no necesariamente deben estar interrelacionados o

directamente relacionados. La importancia de lograr la excelencia de una apropiada

Administración del portafolio de proyectos en la organización donde se está

implementando radica en la directa comunicación de la oficina estratégica, y la oficina de

proyectos (PMO)

OBJETIVOS:

Ser consiente de todos los proyectos listados en el portafolio.

Desarrollar una visión general y un conocimiento profundo de la colección de

proyectos como un todo.

CONTEXTO

La clave para implementar un portafolio de proyectos efectivamente radica básicamente

en asegurar el mandato. Muchas organizaciones son culturalmente inmaduras e

informales para implementar un portafolio de proyectos.

TIPOLOGIA EN FUNCION DE RECURSOS Y TIEMPO.

TIPO C

Apoyo a las actividades de proyecto.

Equipo con conocimiento en gestión de proyectos.

TIPO B

Generador de una metodología y gestión de proyectos.

Tener elementos para control de proyectos.

Apoyo a la organización.

No es responsable del éxito.

Tipo A

Acumulación de las funciones de los tipos b y c.

Metodología de gestión de portafolios de proyectos.

Es responsable de la selección y priorización de proyectos.

Es responsable del éxito.

RIESGOS

Muchos recursos.

Falta, carencia, de apoyo de la administración.

Mucho tiempo.

BENEFICIOS

Mejor control del proyecto.

Mejor control del conjunto de proyectos.

Interacción de entre los equipos.

DENTRO DEL PMO SE DEBE TENER:

Una responsable del proceso y metodología.

Entrenamiento, capacitaciones para que toda la estructura adquiera conocimientos

de gestión de proyectos.

Planeamiento y control de proyecto.

2. OFICINAS DE PROYECTOS ¿Cuáles son las funciones, roles y responsabilidades de la oficina de Proyectos ?

Una oficina de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto. La forma, función y estructura específicas de una oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización que esta apoya.

Puede delegársele la autoridad necesaria para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave en el comienzo de cada proyecto, para hacer sugerencias o para terminar proyectos o tomar otras medidas, según se Requiera, a fin de mantener la coherencia con los objetivos de negocio. Asimismo, la oficina de dirección de proyectos puede participar en la selección, gestión e implementación de recursos de proyectos compartidos o dedicados. Una función fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, entre ellas: • Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de dirección de proyectos; • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos; • Instruir, orientar, capacitar y supervisar; • Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorias del proyecto; • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la organización), y • Coordinar la comunicación entre proyectos. Ventajas de una PMO

Una PMO puede aportar muchas ventajas a los proyectos de la empresa y en definitiva a toda la organización, tales como:

Uso efectivo de recursos, para aprovecharlos de manera apropiada en mayor cantidad de proyectos.

Prácticas de Administración de Proyectos estandarizadas. Uso de las mismas metodologías, procesos y herramientas, disminuyendo el tiempo de aprendizaje.

Permite establecer un sistema centralizado de seguimiento y control de proyectos, capaces de producir reportes para todos los niveles de la organización que posibiliten una toma de decisiones rápida y efectiva.

La PMO permite comunicaciones centralizadas.

El conocimiento en Administración de Proyectos está ubicado en una sola entidad y se distribuye adecuadamente a los planes que lo requieren. La apropiada recolección y procesamiento de “lecciones aprendidas” alimenta este sistema de conocimiento.

Facilita una gerencia eficaz del portafolio de proyectos.

Incrementa la cantidad de proyectos exitosos.

Acorta el Tiempo-al-Mercado de nuevos productos desarrollados.

Reduce costos en la estructura de proyectos, incrementando por tanto los beneficios de la organización.

La PMO es un ingrediente primordial para alcanzar la madurez en Administración de Proyectos.

Tipos de PMO

La Oficina de Administración de Proyectos se ha dado en diferentes organizaciones con distintos “sabores” y “colores”. El concepto de PMO se ha utilizado como medio de “estandarización” creando procedimientos, procesos y herramientas para su uso común en todos los proyectos. También se ha creado para establecer un sistema de control de proyectos que permita informar a la Alta Gerencia acerca de “cómo van los proyectos”, convirtiéndose más bien en un “departamento de control de proyectos”, sin establecer pautas para su realización. Otras PMO son de género autoritativo, fijando políticas y dando instrucciones para la planificación y ejecución de proyectos, y muchas veces usándola para vigilar y llamar la atención al personal.

Finalmente otra versión, quizás la más frecuente es la de tipo “consultivo”. En este caso, los proyectos pseudo- independientes utilizan a la PMO como a una empresa de consultoría y el staff de la PMO se convierte en realidad en consultores internos, expertos en Administración de Proyectos para apoyar a los planes que emprenda la corporación. Muchas veces en estos casos, la PMO se convierte en un suministro adicional de recursos, enviando a los consultores como personal “temporal” de un proyecto determinado. Otras combinaciones de PMO están diseñadas de acuerdo al patrón que haya impuesto la propia organización. TIPO DE ORGANIZACIÓN

2. GESTION DE PORTAFOLIO

3. GESTION DE PORTAFOLIO ¿Qué es la Gestión de Portafolio? Es el manejo centralizado de uno o más portafolios y envuelve la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar las metas estratégicas de negocio Es una herramienta de soporte a la toma de decisiones usado por los ejecutivos para balancear de forma continua los riesgos y beneficios de un portafolio. El portafolio debe proveer claridad en las variables y métricas que se usarán para la evaluación del mismo. Metodología de Gestión de Portafolio La gestión de Portafolio es una disciplina de administración que ayuda a las organizaciones a alcanzar el máximo valor de un portafolio a través de un proceso continuo de evaluación y manejo de inversiones contra un conjunto de indicadores de rendimiento y objetivos estratégicos de negocio.

Crear Seleccionar Planificar Gestionar

•Conductores de •Priorización de •Planificación de •Monitoreo de la Negocio conductores Capacidad creación de valor •Indicadores (KPIs) •Priorización de •Optimización de del portafolio •Casos de Negocio Proyectos calendarios •Reportes de •Alineamiento •Análisis de •Decisión sobre las Proyectos •Costo/beneficio Restricciones fuentes •Seguimiento

•Justificación de Inversión (ROI, NPV, etc.)

•Optimización del Portafolio •Gobernabilidad de

•Gobernabilidad del calendario del Portafolio

•Realización del beneficio (post implementación)

la selección del

•Comunicación

portafolio

Organizacional

4. CONCLUSIONES

1. Integración entre los equipos que gestionan el Proyecto. 2. No necesariamente todos los Proyectos se manejan bajo concepto PMI. 3. No necesariamente todos los Proyectos tiene que tener análisis de riesgos. 4. Un Proyecto es único, su desarrollo genera un esfuerzo en un determinado tiempo

bajo cierto grado de incertidumbre. 5. Todo negocio se basa en 3 principios: Crear ,Hacer y Vender. 6. Las actuales organizaciones deben considerar 5 unidades gerenciales:

Producción, Innovación, Ventas, Administración y PMO. 7. El proceso de Involucrar a una Empresa tradicional a Proyectizada tarda mínimo 3

años y según sea la organización puede llegar a 10 años. 8. Existen Organizaciones tipo HUB y Web que también presentan buena una

administración concentrada o diversificada. 9. La tipología del Control de Proyectos es basada en dos variables: los recursos y

el tiempo ( experiencia ). 10. La PMO mejora el Control de Proyectos. 11. La PMO mejora el Control de un conjunto de Proyectos. (Portafolio). 12. En la organización tipo C no hay un padrón determinado de Administración de

Proyectos. 13. En la organización tipo C los miembros apoyan a las actividades del proyecto. 14. En la organización tipo B hay que ser generador de una metodología de la

Gerencia de Proyectos. 15. En la organización tipo B no existe un responsable del éxito. 16. Las etapas de crecimiento de una PMO es : creación , conflictos, control, y

crecimiento. 17. En una organización proyectizada un riesgo es sufrir falta de apoyo por la Alta

Dirección. 18. En una organización proyectizada un riesgo es muchos recursos involucrados. 19. En una organización proyectizada un beneficio es la integración de los equipos. 20. Antes de iniciar la Administración del proyecto el designado Gerente del proyecto

tiene que reunirse con cada miembro seleccionado del equipo y coordinar una reunión de manera responsable.

21. El gerente de Proyecto tiene que conocer, saber del PMI y tener habilidad para poder hacer gestión

22. Un Programa y un Proyecto tienen tiempo definido. 23. La gestión de un portafolio no tiene un tiempo definido, es de rotación variable. 24. La gestión de un Proyecto debe estar alineado con eficiencia.