Graña y Montero se convirtió en un conglomerado de quince empresas las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de empresas se constituyó formalmente como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los años la empresa empezó a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratégico, y asesoría financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las políticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de más de la mitad de sus acciones. Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. Así la empresa comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores (se abrió al público). Pero en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificación, el programa de especialización y el de capacitación;

1.Plan de diversificación: Este proceso cambió a la compañía, significaba crecer y diversificarse (un gran desafío). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construcción. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operación de centros de entretenimiento

Programa de Especialización: En este programa se llegó a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energía y minas, siendo este un sector altamente dinámico

Plan de Capacitación: Este plan en particular fue el que permitió que el grupo lleve a cabo proyectos técnicos más sofisticados.

Algunos de estos proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde.

En general la década del 2000 fue una etapa de evolución para la empresa.

Estrategias Operantes:

Graña y Montero ha llevado a cabo varias estrategias a lo largo del tiempo. Al ser una empresa que ha ido evolucionando ha tenido que ir cambiando de estrategias ya que no todas se adecuaban al entorno, a la capacidad de la empresa o al mercado meta que se quería llegar.

Estrategia de sostenibilidad:Esta estrategia se basa en la gestión delconocimiento. Se llevó a cabo cuando GyM recién introdujo sus cuatro valores fundamentales. Se sigue llevando a cabo ya que los valores de GyM son los que la hacen una empresa líder y diferente a las demás. Al crear una estrategia de sostenibilidad GyM tenía en qué soportarse incluso cuando la empresa o el país pasaba por momentos difíciles.

Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante porque, como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de los años y se encarga de mantener a los clientes fidelizados.

Estrategia de diversificación:GyM se vio obligado a introducir esta estrategiaporque la globalización y los cambios del entorno se lo exigían. De no ser así la empresa no hubiera tenido todo el éxito que hoy en día ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a la globalización y estén pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada fácil ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las empresas para adecuarse al un ambiente tan versátil.

Mediante esta estrategia GyM pasó de ser una simple empresa constructora familiar a una Holding de empresas de distintos rubros. Cada una de estas empresas individuales dentro del grupo está liderada por un excelente grupo de profesionales. Era vital hacer un cambio del perfil de la compañía y la estrategia de diversificación fue sumamente importante para ello. Esta estrategia le incrementa el valor del Grupo y su capacidad. Al ser una empresa que cuenta con tantas capacidades profesionales era necesario separarlas y explotarlas al máximo. Además sirvió para hacer un cambio y darle otro enfoque el cual fue aceptado de manera positiva por los clientes.

Estrategia de crecimiento:GyM es la empresa dentro del Holding que se encarga de la edificación, de la construcción. Para ello se realiza una estrategia de crecimiento. Entonces GyM al girar sólo en torno a la ingeniería se concentra en su conocimiento general que es la construcción y se encarga de explotar todas las capacidades de su excelente equipo humano. Así se vuelve líder en el mercado y conocida por su trabajo impecable. La Estrategia de crecimiento es un ejemplo de la Estrategia de Integración Horizontal. Esto se debe a que GyM buscar controlar el dominio de sus competidores ya que tiene el capital necesario y el talento de sus empleados para controlar una empresa de gran tamaño. Muchas veces sus competidores fallan porque no tienen la suficiente experiencia dentro del mercado o la cantidad necesaria de capital y talento humano como el que tiene GyM.

5.2 Las estrategias genéricas de Porter que utiliza GyM:

Liderazgo de costos (Mejor Valor ): GyM ofrece sus productos y servicios a un amplio rango de clientes siempre teniendo en cuenta en otorgar la mejor relación valor-precio que se encuentre disponible en el mercado. Entonces no solamente

se trata de ofrecer los servicios y productos más barato del mercado sino que se ofrecen los que tienen mejor valor o calidad. Estos no necesariamente terminan

siendo los más baratos pero sí los mejores.

Como se mencionó previamente, GyM investiga cuales son los proveedores que les ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al proveedor que ofrezca el presupuesto con menor costo.

Al usar la estrategia de tipo B y no la de tipo A (menor valor) la empresa genera cierto margen de prestigio ya que no es siempre bueno ser conocida como “la más barata”. Crea un margen de precios del cual parten los precios de la competencia. Al ser la empresa líder, es la que marca el ejemplo. Cuando las competidoras entran al mercado se fijan en los precios de las empresas con mayor ventaja y basan su precios en función de los ya establecidos.

Diferenciación:GyM siempre ha querido ser diferente a su competencia y para esto implementó la política de entrega antes de plazo. Esto mismo genera su ventaja competitiva frente a cualquier tipo de competencia que se pueda presentar. Además a comparación de competidores pequeños GyM se encarga de la responsabilidad entera de todos los procesos de las obras, lo cual empresas pequeñas no puedan lograr.

Señale y precise las estrategias de tipo corporativo que ha venido desarrollando la organización empresarial de GyM a lo largo de su trayectoria empresarial. Realice un análisis completo que considere las estrategias corporativas identificadas y las estrategias de implementación respectivas: 

• Contratos a largo plazo: Graña y montero trata de ser un socio local estratégico y se asocia con las grandes constructoras extranjeras interesadas en desarrollar proyectos a nivel local, de esta manera complementan habilidades y recursos dando como resultado un producto final de calidad. “Realizado este desarrollo empresarial, nos dimos cuenta que requeríamos buscar contratos de largo plazo para que la empresa siguiera siendo rentable aun en épocas de crisis, así que en 1990 decidimos apostar por las concesiones de infraestructura con contratos de 25 años a más”. 

• Joint Venture:“Crearon Graña y Montero Petrolera (GMP)” como una nueva unidad de negocio junto a la empresa Alemana “Oiltalking”. “Es un negocio en el que se desarrollan solos en el Perú, en sociedad con la alemana Oiltalking” 

• Diversificación relacionada: GyM cuenta con tres tipos de negocios, Graña y Montero ingeniería, Graña y Montero Digital y Graña y Montero Petrolera, es una

diversificación relacionada debido a que las actividades que realizan están vinculadas a la ingeniería. “Cuando la nueva generación asume la dirección nos dimos cuenta que para seguir creciendo en Perú, un mercado relativamente chico, y en un negocio como la construcción, que es una actividad muy cíclica, debíamos orientarnos a actividades vinculadas a la ingeniería” 

En relación a las alianzas Estratégicas en las que incursiona la organización empresarial GYM, sustente las ventajas que tiene la empresa al ingresar en algunos casos como socio minoritario de las mismas. Enumere, precise y sustente cada una. 

• Know How: Al ingresar como socio minoritario en el consorcio que se adjudicó la operación del gas de Camisea obtuvo el know how sobre el desarrollo del negocio gasífero. “Le dio dividendos y un tremendo know- how del negocio gasífero”. 

• Dividendos: Como resultado de su participación como socio minoritario en diversos proyectos como “Camisea”, Provatización de Telefonica y Edegel”. “Le dio dividendos y un tremendo know- how del negocio gasífero” 

• Habilidades y recursos complementarios: Debido a que en el mercado GyM atiende proyectos de gran envergadura y con requerimientos de inversión grandes ,es necesario aliarse con empresas extranjeras que cuenten con los recursos y habilidades que complementen las actuales de Graña y Montero. “Lo lógico es asociarnos, pues siempre hay proyectos grandes que son muy difíciles de desarrollar sólo con capitales locales” 

• Contactos: Al ser socio minoritario de diversos proyectos es contratado luego para el desarrollo de otros. “GyM ha continuado la estrategia de ser socio minoritario para hacerse luego de las obras civiles en diversos proyectos, como los proyectos de privatización de Telefónica del Perú y Edegel” 

4) Teniendo en cuenta los giros de negocios en los cuales se desarrolla la

organización empresarial de GyM identifique y señale la estructura organizacional más apropiada para: 

a) Toda la organización empresarial GyM 

Por unidades de Negocio.- Ya que cuenta con las siguientes Graña y Montero Ingeniería, Graña y Montero Digital (GMD) ,Graña y Montero Petrolera (GMP) y Graña y Montero Constructora. 

b) Cada de una de las empresas que conforman la organización empresarial GyM 

• Graña y Montero Digital (GMD): debe de adoptar una estructura de mercado, debido a que debe de personalizar los tipos de software que ofrecen para cada cliente. • Graña y Montero Petrolera (GMP): Debe de adoptar una estructura geográfica, debido a la diversidad de yacimientos petrolíferos que se ubican en diferentes regiones. • Graña y Montero Ingeniería: Debe de adoptar la estructura matricial, debido a que tienen varios proyectos pero siempre tienen 2 jefes el funcional y el jefe de proyecto. 

5) De acuerdo al contexto del caso, identifique y sustente cuáles son los principales factores de Macro- entorno que José Graña, Presidente de la organización empresarial GyM debe de monitorear permanentemente a fin de asegurar su crecimiento local e internacional. 

a) Político • Régimen de Gobierno: El régimen nacionalista del gobierno boliviano fue una amenaza para el proceso de internacionalización de GyM, ya que “la Compañía Logística de Hidrocarburos que operaba en sociedad con Oiltanking fue expropiada en el 2008 por el gobierno de Evo Morales” 

b) Económico: 

• Crisis asiática: Esto fue una amenaza para la empresa, ya que “a fines de los 90, la crisis asiática hizo que GyM cascabeleara con fuerza”, esto debido a que la

empresa aun contaba con contratos a largo plazo poco desarrollados, créditos cerrados, grandes deudas a corto y mediano plazo, lo cual produjo la paralización de grandes proyectos de infraestructura. 

• Crisis económica mundial del 2008: Si bien este factor fue una amenaza para GyM, la empresa ha sabido superarla y mantenerse sólida gracia a los “contratos a largo plazo”. Esto se reflejo en los años 2008 y 2009 en los que “su facturación y utilidades crecieron por sobre el 20% a pesar de la crisis mundial”. 

• Crecimiento del PBI: Esto representa una oportunidad para GyM, ya que en Perú “se invierte mucho en infraestructura debido al crecimiento económico”, es por ello que la empresa a decidido concentrarse en Perú sin desestimar alternativas de inversión en el extranjero. 

• Recuperación de la crisis económica mundial: La recuperación de la crisis le abre las puertas a la internacionalización ya que, “está evaluando alternativas en Chile y Colombia”. Además por otro lado se han reactivado proyectos (en su mayoría del rubro minero) que se veían pospuesto debido a la crisis mundial. 

c) Social: • Nivel educativo: Se presentan dificultades para “encontrar capital humano con capacidad para llevar a cabo los contratos firmados”, debido a problemas en cuanto a la calidad de educación en el país (Perú). 

d) Tecnológico: • Infraestructura de última generación: GyM se preocupa por darles a sus ingenieros todas las herramientas para que produzcan con altos estándares de calidad, de esta manera invierte en equipos como “PC de última generación con costosos software adecuados para cada proyecto de infraestructura, proyectores y escritorios rodantes”

GyM se encuentra en el cuadrante I, las estrategias ha implementar serán: 

Desarrollo de Mercado, incursionar en nuevos mercados internos (provincias), y mercados externos, en ciudades con potencial crecimiento y un buen grado de inversión, para aumentar la participación de mercado. Por ejemplo, hoy en día ha

entrado en el mercado brasilero firmado un convenio de colaboración empresarial con otras empresas nacionales y extranjeras para la construcción del proyecto corredor vial interoceánico sur. 

Penetración de Mercado, obtener mayor participación en nuestro mercado actual, Lima, dquiriendo los proyectos de construcción del Estado para el sector inmobiliario mediante la presentación en los concursos ofrecidos por éste. 

Desarrollo de producto, Ingresar en la construcción de proyectos dedicado al uso de las empresas del sector minero, petrolero, energético, industriales, petroquímicas, etc. 

Integración Horizontal GyM se ha asociado con las más importantes empresas de construcción del mundo, tales como Fluor Daniel, Dumez GTM (Vinci), etc. Por ello apuntará a asociarse con las futuras empresas ingresantes (competidores) en caso se presenten proyectos de gran envergadura. 

Integración Hacia Atrás buscar más control sobre los proveedores para obtener una ventaja competitiva en los costos y para obtener maquinarias de calidad que cubran nuestros estándares, dejando de este modo, nuestra dependencia. 

Diversificación Relacionada la empresa está comprando terrenos, diseñando y construyendo oficinas y departamentos residenciales que posteriormente serán puestos a la venta por la propia empresa. Además de ello está incursionando en el rubro de las concesiones y dentro de poco estará ingresará en los proyectos de construcción del Estado como son Techo Propio, MiVivienda y Mi Hogar. 

Mejorar su compromiso con la comunidad, ya que la empresa impulsa y realiza actividades que contribuyan al desarrollo de comunidades solo en las cuales opera, mas no en la población en general. Esto incluye las nuevas asociaciones con el Estado, que beneficia a los más pobres. 

ESTRATEGIAS

 Estrategia de la empresa 

Lograr incrementar el volumen de ingreso de la empresa en 25%, aprovechando el

crecimiento del sector construcción que se viene registrando a pesar de la crisis económica para consolidar su posición frente a los competidores y hacerse del capital necesario para solventar él mismo sus operaciones. Políticas de apoyo ✓ Firmar contratos de construcción con el sector estatal captando aquellos más rentables. ✓ Entrar en nuevos mercados, no solo enfocándose en los locales sino también al interior del país y evaluar los niveles de crecimiento y proyectos de construcción inmobiliaria internacionales para un posible ingreso en esos mercados. ✓ Lograr firmar aquellos grandes proyectos que se vayan presentando y de ser necesario buscar la asociación con otras empresas. ✓ Diversificar el riesgo comercial de la empresa mediante la entrada en nuevos giros de negocio que estén plenamente relacionados con su objeto actual. Estudiarlos, evaluarlos y elaborar proyectos de inversión. 

Así GyM, a diferencia de sus competidores, es prácticamente la única empresa constructora peruana de peso para participar, solos o mediante consorcios con empresas extranjeras, en casi todos los grandes procesos de infraestructura en el último lustro. “GyM se ha especializado en ser un buen socio local. Tenemos acuerdos con empresas norteamericanas, brasileñas y españolas para el desarrollo de grandes proyectos”, dice Graña. “En otros países se ha buscado cerrar el mercado a las transnacionales. Es iluso. Lo lógico es asociarnos, pues siempre hay proyectos grandes que son muy difíciles de desarrollar sólo con capitales locales”.