GRAN HOMBRE O MITO GENIAL? UN ESTUDIO CUANTITATIVO DE LA RELACIÓN ENTRE DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y LA EFICACIA DEL LIDER

Este estudio presenta un meta análisis de 25 diferencias individuales propuestos para ser relacionado con el liderazgo eficaz, con un énfasis en la comparación de las diferencias individuales de los rasgos personales (personalidad e inteligencia) con los estados personales (ejem. Conocimientos y habilidades). Los resultados indican que, aun cuando, ambos, los rasgos personales (motivación de logro, energía, dominancia, honestidad, integridad, autoconfianza, creatividad y carisma) y los estados personales (relaciones interpersonales, comunicación oral, comunicación escrita, habilidades administrativas y de gestión, solución de problemas y toma de decisiones) las diferencias individuales fueron predictores consistentes de la efectividad del liderazgo, el impacto de las diferencias individuales de los rasgos y estados personales, en general es modesto y no ofrece una diferencia sustancial (p= .27 y .26, respectivamente). Finalmente, los niveles organizacionales de los líderes, el método de predicción y criterio de medición, así como el tipo de organización, regulan la relación entre diferencias individuales y la efectividad del liderazgo.

Durante más de un siglo (Carlyle, 1907 Craig & Charters, 1925; Terman, 1904), investigadores han dedicado considerables recursos en la búsqueda de una respuesta a la pregunta: ¿qué características diferencian líderes eficaces e ineficaces?. Aunque las primeras investigaciones fueron interpretadas dando resultados un tanto equívocados, la evidencia más reciente corrobora el vínculo entre las diferencias individuales y el liderazgo (Day y Zaccaro, 2007). Evidenciado por Lord Der Vader y Alliger (1986), en la revisión original del tema y posicionan prioritariamente el trabajo del Judge y sus colegas (Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002; Judge, Colbert & Ilies, 2004), hemos aprendido mucho acerca del rol que las diferencias individuales juegan en el liderazgo efectivo.

A pesar de estos avances, la investigación que examina las características individuales y el liderazgo ha progresado de una manera relativamente no sistemática, lo que hace difícil establecer conclusiones firmes (House & Aditya, 1997; Zaccaro, 2007). De hecho, en una revisión literaria reciente del estado de la las diferencias individuales de liderazgo, Zaccaro (2007), se observa uno de los principales obstáculos en el progreso de esta línea de investigación que es la falta de una "coherente y significativa construcción conceptual "(p. 6). Dada la complejidad del liderazgo, una limitante adicional de la investigación existente es el uso de marcos conceptuales que están "limitando el esclarecimiento de los atributos centrales del líder” (Zaccaro, 2007, p. 6).

Esta tendencia se refleja en los meta análisis anteriores, que se han centrado exclusivamente en categorías relativamente estrechas de las diferencias individuales (por ejemplo, las "cinco grandes" dimensiones de la personalidad o inteligencia). Dada la proliferación de investigaciones que examinan las diferencias individuales en las últimas tres décadas, dan alcance que algo estrecha los meta-análisis anteriores, y la naturaleza fragmentada de la literatura, el panorama es aún poco

claro con respecto al impacto de las diferencias individuales en el liderazgo efectivo (House & Aditya, 1997; Zaccaro, 2007).

En un intento por organizar esta literatura fragmentada, una variedad de marcos conceptuales se han generado en los últimos años (por ejemplo, Graves, 1990; Day & Zaccaro, 2007; Kirkpatrick y Locke, 1991; Locke, 1991; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs Owen, y Fleishman, 2000; Yukl, 2006; Yukl & Van Fleet, 1992; Zaccaro, 2007; Zaccaro, Kemp, Y Bader, 2004).

Un aspecto central en muchos marcos modernos es la distinción entre las diferencias individuales entre rasgo y estado y como se correlaciona con un liderazgo efectivo (Chen, Gully, Whiteman, y Kilcullen, 2000; Kirkpatrick y Locke, 1991; Locke, 1991; Yukl, 2006; Zaccaro, 2007).

Siguiendo la perspectiva de liderazgo del "Gran Hombre" (Carlyle, 1907), la mayoría de los estudios iniciales entre las diferencias individuales y liderazgo, hacen un énfasis en precursores disposicionales (denominados rasgos personales/diferencias individuales distales) de un liderazgo efectivo, una tendencia que también se refleja en el enfoque meta-análisis reciente sobre diferencias individuales trait-like (Judge et al., 2002, 2004).

Apartándose del énfasis histórico en las características disposicionales relacionadas con el enfoque para liderazgo descrito en el “Gran Hombre”, investigaciones recientes han cambiado el enfoque al state-like de las diferencias individuales, por lo general en forma de conocimientos y habilidades (Yukl & Van Fleet, 1992). Una distinción clave en estas dos perspectivas es que la investigación en state-like de las diferencias individuales no supone que las características distinguen a los líderes ineficaces de los eficaces, es decir son estables a través de la vida. Es importante destacar que, aunque estos dos enfoques tienen un elemento básico de marcos de liderazgo moderno, la investigación empírica sobre trait-like y state-like, los enfoques en gran parte se han dado en paralelo, con pocos intentos de integración empírica.

En consecuencia, el presente estudio adopta el marco especificando ambos trait-like y state-like, constructos con el fin de facilitar un meta-análisis del rol de las diferencias individules en el liderazgo eficaz.

De este modo, este estudio contribuye a la literatura: (a) Utilizar un marco conceptual coherente (House & Aditya, 1997; Zaccaro,2007), (b) Especificación de una amplia gama de diferencias individuales (Zaccaro, 2007), y(c) Comparar el papel de las diferencias individuales trait-like y state-like (Kirkpatrick y Locke, 1991, Locke, 1991; Mumford et al, 2000;. Yukl, 2006; Zaccaro, 2007; Zaccaro et al. 2004).

En concreto, se amplían las investigaciones sobre las correlaciones de las diferencias individuales del liderazgo efectivo, por un examen sistemático de la magnitud de las relaciones entre efectividad y las 25 diferencias individuales, incluyendo 14 que no han sido objeto de revisión de meta-análisis. Porque la eficacia es sin duda el resultado más relevante organizativamente

asociado con el liderazgo y la que más ha disfrutado atención de la investigación, esta revisión se centra sólo en el liderazgo eficaz, sino que va mas allá en los resultados alternativos (por ejemplo, líder emergente y seguidor de satisfacción en el trabajo).

DIFERENCIAS ENTRE LOS RASGOS PERSONALES Y ESTADOS PERSONALES

Históricamente se ha denominado a “Great Man” como un enfoque de liderazgo, esforzándose por respaldar que la predisposición de los componentes del liderazgo han persistido por lo menos tanto como los científicos sociales se han esforzado por medir las diferencias individuales (Galton, 1869) . Estos estudios se basan en los supuestos de que hay rasgos hereditarios que distinguen a los líderes de los que no lo son. (Day y Zaccaro, 2007). Desde esta perspectiva, los líderes nacen, no se hacen. A pesar que este estudio dejo de estar respaldado por un tiempo en el camino de las interrogantes, hay una base probatoria en la que se basa la asociación entre la predisposición y el liderazgo (Stogdill, 1948), años recientes han visto el resurgimiento en la investigación de la relación entre las diferencias individuales de los rasgos personales y la efectividad del liderazgo (cf. Judge et al., 2002, 2004). En contraste con estudios previos del liderazgo y diferencias individuales, enfocados principalmente en antecedentes disposicionales de la efectividad del liderazgo, modelos conceptuales recientes han extendido su tratamiento más allá de lo tradicional, la diferencia de los rasgos personales para ser incluido de manera proximal y las diferencias individuales maleables. Aun cuando estas distinciones han tomado muchas formas, usando una variedad de términos, incluyendo los rasgos personales y los estados personales (Chen et al., 2000; Zaccaro, 2007), las diferencias individuales proximales y distales (Zaccaro, 2007), las diferencias individuales entre los estable y lo maleable (Day & Zaccaro, 2007) y estados versus habilidades (kirkpatrick y Locke. 1991; Lock, 1991¸Yuki y Van Fleet, 1992), estas concepciones tienen un tema subyacente que es similar.

Una similitud central es la imagen de las diferencias individuales de los rasgos personales, teniendo efectos indirectos sobre la eficacia del líder, considerando que la construcción de los estados personales, tienen un mayor impacto directo sobre el desempeño. Por ejemplo, Munford et al.(2000), Yuri (2006), y Zaccaro (2007) proponen modelos de rasgos de lideres, en los cuales las diferencias individuales de los estados personales como son las habilidades para la comunicación oral son más próximas a los resultados, mientras que las diferencias individuales de los estados personales, como es la extroversión, impacta en el liderazgo efectivo a través de su mas próximo contraparte. Desde esta perspectiva, una razón frecuentemente documentado para un modesto impacto de las diferencias individuales sobre el liderazgo efectivo es el énfasis histórico en lo más distal, los rasgos personales, más que estar directamente relacionados con el estado personal.

Dada estas variables, con una ruta más directa, hay una fuerte relación con variables de criterio, esta perspectiva implica fuertes correlaciones para lo más proximal, mediciones de estado y eficacia de liderazgo y relativo a lo más distal, mediciones de rasgo.

Un elemento común adicional, es la presunción de que los rasgos personales son menos maleables que los estados como diferencias individuales. (Chen et al. 2000; Day & Zaccaro, 2007; Zaccaro 2007; Zaccaro et al. 2004). Cuando se analiza en estos parámetros, el grado en la que lo estable versus lo maleable son fuertes predictores de la eficacia del liderazgo y tiene importantes implicancias en un viejo dilema, los lideres nacen o se hacen?. Es en este sentido en el que nos preguntamos el grado en el que la teoría del Gran Hombre es un gran mito. Si es más proximal, las diferencias individuales de estado explican mayores varianzas en la eficacia del liderazgo, que lo más distal, que son las diferencias individuales por los rasgos individuales, nuestros resultados podrían indicar que los lideres efectivos, en cierto grado, puede ser hechos (ejem. Desarrollado). Por otro lado, un hallazgo de fuertes efectos en los rasgos como diferencias individuales podría implicar hasta cierto punto, que la calidad del liderazgo es inmutable y por lo tanto, no son susceptibles en intervenciones de desarrollo. (Zaccaro, 2007, p.6). Prácticamente, el énfasis histórico en diferencias individuales disposicionales, deja opciones limitadas para el desarrollo del líder, desde que las características asociadas con diferencias individuales distales, son asumidas como estables a lo largo de la vida útil. (Day & Zaccaro, 2007). Alternativamente, proximal, las diferencias individuales de rasgo podría ser mas prometedor para el desarrollo del líder, debido a que características como el conocimientos y habilidades son maleables a través de cuidadosas intervenciones de desarrollo. (Mumford et al. 2000).

LOCKE’S (1991) MARCO DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Locke (Kirkpatrick y Locke, 1991; Locke, 1991) presenta un marco general que enumera y clasifica las diferencias individuales necesarias para un liderazgo efectivo.

De acuerdo con los modelos recientes (Día y Zaccaro, 2007; Mumford et al, 2000;. Yukl, 2006; Zaccaro, 2007), las diferencias individuales se pueden organizar en dos grandes categorías que reflejan la distinción entre lo distal (motivos, rasgos y capacidades) y lo proximal (conocimientos y habilidades) como diferencias individuales.

Aunque una variedad de modelos conceptuales especifican el papel que juegan las diferencias individuales en el liderazgo efectivo, el marco de Locke proporciona una de las listas más integradoras de las diferencias individuales. Por lo tanto, para proporcionar un tratamiento lo más completo posible, mientras se trabaja en los límites de un marco existente (House & Aditya, 1997; Zaccaro, 2007), nos basamos principalmente en el marco de Locke para la selección de las diferencias individuales para revisar. Sin embargo, hay un alto grado de superposición en las diferencias individuales del estado personal y en el rasgo personales especificadas en el modelo de Locke y lo que se había propuesto por otros marcos populares en diferencias individuales.

RASGOS PERSONALES COMO DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Nosotros identificamos 16 diferencias individuales como precursores de la eficacia del liderazgo. De los cuales 10, han sido objeto principal de la revisión cuantitativa. Específicamente, estudios

previos han respaldado las debilidades para moderar la relación entre la eficacia del liderazgo y: dominancia (judge et al, 2002; lord et al, 1986) logros (judge et al 2002)

Aun falta::::::::::::::::::::::::

Principales hallazgos

En la medida en que el Estado, como las diferencias individuales son más proximal causalmente a un liderazgo eficaz que sus contrapartes como rasgo-, la relación entre el Estado, como las diferencias individuales y el liderazgo efectivo debe ser más fuerte que entre como rasgo de las diferencias individuales y el liderazgo efectivo. Sin embargo, en contraste con investigaciones previas que especifica el estado como las diferencias individuales como más próximo al líder de efectividad (Mumford et al, 2000;. Zaccaro, 2007,. Zaccaro et al, 2004), nuestros resultados sugieren que, en promedio, el estado del producto y rasgo similar a las diferencias individuales tienen una relación similar con un liderazgo efectivo.

Sobre la base de este patrón de relaciones, el Estado como las diferencias individuales no son necesariamente más próximo al liderazgo efectivo que son rasgos como las diferencias individuales, y por extensión, como rasgo de las diferencias individuales pueden tener un efecto directo sobre el liderazgo eficaz. A la luz de estos resultados, los modelos teóricos de las diferencias individuales y el liderazgo deben especificarse para permitir un efecto directo de carácter similar a las diferencias individuales en el liderazgo eficaz, y la investigación futura debería comparar directamente la influencia de los factores predictivos como estado y como rasgo de líder eficacia.

Sin embargo, es posible que la relación entre la eficacia y líder de rasgos específicos como las diferencias individuales (por ejemplo, la inteligencia) se explican por diferencias más proximales individuales (por ejemplo, la toma de decisiones).

La comparación directa de las diferencias individuales como rasgo y estado como-facilita inferencias con respecto al grado en que las características asociadas con el liderazgo son inmutables, características estables, según lo sugerido por el enfoque de "Gran Hombre" con el

liderazgo, o diferencias individuales más maleables que se han visto cada vez más presentes en modelos de diferencias individuales (Kirkpatrick y Locke, 1991; Locke, 1991; Yukl, 2006; Zaccaro, 2007;. Zaccaro et al, 2004).

En particular, nuestros resultados sugieren que, en cierta medida, las características (rasgos inmutables, por ejemplo) distinguir eficaz de los líderes ineficaces dando crédito a la hipótesis de que, en cierta medida, los líderes nacen, no se hacen. Por otro lado, más maleables, de tipo estatal diferencias individuales también explicó variación significativa en el liderazgo eficaz, apoyando la perspectiva de que, en cierta medida, el liderazgo efectivo puede ser desarrollada.

Los resultados del presente análisis también apuntan a las diferencias individuales como rasgo y estado como esenciales para un liderazgo eficaz. De las 25 diferencias individuales examinados, 13 construcciones revelado moderada, consistente distintos de cero relaciones con un liderazgo efectivo, incluyendo siete como rasgo de las diferencias individuales (motivación de logro, la energía, el dominio, la honestidad / integridad, confianza, creatividad y carisma) y seis como estatal diferencias individuales (habilidades interpersonales, comunicación oral, comunicación escrita, capacidad de gestión, habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones). Específicamente, la correlación corregida para cada una de estas diferencias individuales y el liderazgo eficaz excedido .20 y los CV no incluye el cero, el apoyo a una débil a moderado (Cohen, 1988), consistente distinto de cero relación (Arthur, Bennett, y Huffcutt, 2001) .

A pesar del apoyo constante de estas diferencias individuales, a través de las 25 construcciones, los tamaños del efecto fueron típicamente débil a moderada. Es decir, la relación población corregido superó .30 por sólo siete de las diferencias individuales (dominancia, la creatividad, carisma, habilidades interpersonales, capacidad de gestión, habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones). Además, hay que señalar que el efecto más fuerte surgió a partir de construcciones que pueden haber sido sometidos a efectos método común.

En concreto, la toma de decisiones, habilidades de gestión, habilidades interpersonales y habilidades de resolución de problemas son comúnmente evaluados por un líder de los compañeros de trabajo (por ejemplo, en el contexto de la retroalimentación multifuente), y en estos estudios, también es común para hacer lo mismo evaluador para proporcionar calificaciones de efectividad líder, dando lugar a un posible efecto inflacionista de la varianza del método común. Del mismo modo, la influencia de los efectos comunes método está bien documentado en la investigación sobre el liderazgo carismático (Judge & Piccolo, 2004). Por lo tanto, la magnitud de estas relaciones deben interpretarse con cierto grado de precaución.

A pesar de las diferencias individuales representaron variación en el liderazgo efectivo, una gran proporción de la varianza se quedó sin explicación. Sin embargo, dos salvedades. En primer lugar, se reconoce ampliamente que muchos factores afectar la eficacia de un líder (por ejemplo, el comportamiento del líder, factores ambientales, y su interacción). Visto de esta manera, estos resultados no son particularmente sorprendentes

A pesar de la supuesta influencia del medio ambiente sobre la eficacia de líder, este estudio también proporciona un fuerte apoyo de los principales efectos asociados con ciertas diferencias individuales. A continuación, los tamaños del efecto son presentados aquí sólo se refiere a las diferencias individuales, individuales aislados. Se podría esperar que la proporción total de varianza explicada en la eficacia líder de esta colección de las diferencias individuales para bemuch mayor que la varianza explicada por la diferencia solo individuo. Además, la interacción entre las diferencias individuales se espera que explicar la variación incremental de más allá de los efectos principales presentados aquí (Zaccaro, 2007).

Comparación con la investigación previa

Aunque esta revisión investiga las diferencias individuales más que las críticas anteriores de esta literatura, es instructivo comparar los resultados de este estudio para los exámenes. En primer lugar, nuestros resultados apoyan la afirmación de que el comportamiento individuales diferencia-relaciones será más fuerte cuando las diferencias individuales y las medidas de comportamiento son más estrechamente emparejado (cf. Hough, 1998; Hogan & Holland, 2003).

Por ejemplo, el dominio fue más fuertemente relacionada con la eficacia de lo que era líder extraversión, tanto Judge et al. (2002) y el presente estudio. Además, las características que más se asocian con la función de liderazgo como la motivación de liderazgo (dominancia) y capacidad de gestión estaban entre las correlaciones más fuertes diferencias individuales de efectividad líder, un hallazgo consistente con el argumento de que las concepciones estrechas de las diferencias individuales que están más estrechamente emparejado con el dominio criterio debe engendrar la relación más fuerte con variables criterio (Hogan & Holland, 2003; Hough, 1998).

A continuación, tanto en el presente estudio y los más recientes de recurso en materia de liderazgo, relaciones (inteligencia. Judge et al, 2004) encontraron efectos similares, y, en comparación con el examen por el juez et al. (2002) los tamaños del efecto que se presentan en el presente estudio fueron bastante consistentes para el dominio, logro, y self-esteem/self-confidence. Por otra parte, los tamaños del efecto de extraversión y la escrupulosidad divergido en cierto grado a través de nuestros estudios. El patrón divergente de los resultados de estas construcciones es probablemente debido a Judge et al. 'S (2002) la inclusión de las facetas cuando se estima la relación entre amplios constructos modelo de cinco factores y resultados. Por ejemplo, el Judge et al. (2002) incluyeron dominio al calcular el efecto de la construcción más amplia, la extraversión.

En consecuencia, sus efectos sobre los factores más generales pueden ser más fuertes debido a la inclusión de las facetas más estrechos, pero alineado más teóricamente. Por último, la relación eficacia carisma de líder que aquí se presenta es bastante consistente con la relación reportada en juez y Piccolo (2004), la revisión de la eficacia en el liderazgo transformacional relación.

Aunque es importante replicar los resultados de las revisiones anteriores, la principal contribución de este trabajo es el estudio de las diferencias individuales 14 que no habían sido examinados por las críticas anteriores. La revisión de una amplia gama de diferencias individuales dio lugar a una contribución adicional, indirecto de este estudio de flujos de explicación de no cultivados de investigación. De las 25 diferencias individuales examinados, 10 fueron examinados en 15 o menos estudios primarios. En particular, la relación entre la eficacia de líder y la necesidad de poder, la ambición, la energía, la honestidad / integridad, flexibilidad, conocimiento técnico, la comunicación escrita, capacidad de gestión, habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones habían sido examinados en cada uno menos de 15 estudios primarios .

Es evidente que algunas de estas diferencias individuales se han examinado con construcciones conceptualmente similares bajo diferentes etiquetas (por ejemplo, la necesidad de poder como dominación). Sin embargo, muchas de las diferencias individuales han sido relativamente no examinada, ya sea por el nombre utilizado aquí o con una construcción conceptualmente similar. La falta de investigación en torno a estas diferencias individuales señala la necesidad de realizar investigaciones adicionales en relación con estas áreas.

Para dar un ejemplo, la escasez de investigación que examina la integridad / honestidad es particularmente notable. Dada la reciente preocupación sobre las prácticas éticas en las organizaciones, el examen del papel de las diferencias individuales, tales como obras de teatro de integridad en warrants liderazgo efectivo atención más

Los moderadores de las diferencias individuales y la eficacia de líder

A pesar del apoyo de correlatos entre las diferencias individuales y el liderazgo efectivo, muchos de estos efectos principales son calificados por los moderadores situacionales y metodológicos. A través de las diferencias individuales, la varianza resulta ligeramente mayor en la eficacia del líder se explicó a los líderes de nivel inferior (por ejemplo, los supervisores de primera línea) en relación con los líderes de más alto nivel.

Según lo propuesto anteriormente, quizás en niveles más altos, el éxito depende de una variedad de factores que escapan al control del líder, mientras que la eficacia de un administrador de nivel inferior puede ser menos, depende de las influencias externas. Como tal, no es sorprendente que las diferencias individuales explica más varianza en eficacia a un menor, en comparación con los niveles más altos.

Una explicación alternativa es que las diferencias individuales necesarios para un liderazgo efectivo son más rango restringido a mayores niveles jerárquicos, lo que lleva a la reducción de los efectos observados de las diferencias individuales.

Sin embargo, la relación entre las diferencias individuales y la eficacia líder para estudiantes líderes, un dominio podría decirse que al menos afectada por la restricción de la gama, fue similar a la de los líderes de más alto nivel, lo que sugiere que la restricción de rango no es la primera explicación de los efectos débiles para los líderes de más alto nivel . Curiosamente, la relación entre la inteligencia y la eficacia líder no fue moderado por el nivel de organización, a pesar del apoyo constante para el efecto moderador de la complejidad del trabajo sobre la relación entre la inteligencia y el rendimiento (Schmidt y Hunter, 1998). Es posible que otros conducen efectivamente es una tarea compleja en cualquier situación, anulando el efecto moderador del nivel de organización de las relaciones de rendimiento de inteligencia.

Método de medición predictor tampoco había sido examinada previamente como moderador de las relaciones individuales efectividad del líder diferencia. A través de las diferencias individuales, medidas de desempeño (por ejemplo, muestras de trabajo o centros de evaluación) y las medidas de papel y lápiz se explica más varianza en la efectividad de las medidas de hecho proyectivas de las diferencias individuales y las medidas de rendimiento varianza explicada un poco más de las medidas de papel y lápiz.

Este hallazgo es consistente con (1968) y Campbell Wernimont el argumento de que las muestras de comportamiento (por ejemplo, medidas de desempeño) deben ser predictores superiores a las señales (por ejemplo, papel y lápiz pruebas) en la predicción del rendimiento posterior. Al considerar las diferencias individuales específicos con datos suficientes para poner a prueba a la moderación, medidas de desempeño son más válidas que las medidas de papel y lápiz de flexibilidad, organización y planificación, y la iniciativa, mientras que las medidas de papel y lápiz de la creatividad y las habilidades interpersonales son más válidos que las medidas de rendimiento.

De acuerdo con Kaiser, Lindberg, y (2007) obra reciente de Craig sobre los enfoques para medir la flexibilidad, las medidas de rendimiento de la flexibilidad tiene un efecto mucho más fuerte sobre la eficacia de líder que hizo con papel y lápiz medidas de efectividad. Además, el efecto débil de la creatividad puede ser atribuible a la baja tasa de base de la creatividad y la incapacidad de los más abiertos, basados en las medidas de rendimiento para capturar baja tasa base de los comportamientos.

Los análisis que examinan método de medición de criterios sugirió que a través de las diferencias individuales, las calificaciones de eficacia líder fueron ligeramente más fuertemente relacionada con las diferencias individuales que de medidas objetivas de la eficacia. Sin embargo, una inspección más cercana reveló que este efecto depende de la diferencia individual específico. Curiosamente, cuatro de las seis diferencias individuales que se relacionan con más fuerza a las calificaciones de la eficacia fueron las construcciones asociadas con perspicacia social (dominio, confianza en sí mismo, habilidades interpersonales y carisma), mientras que los más fuertes predictores de rendimiento objetivo eran más capacidad / conductual basados en construcciones (de niveles de energía, flexibilidad, organización y planificación, y la capacidad cognitiva).

De acuerdo con la investigación sobre las teorías implícitas del liderazgo (Lord, Foti, y DeVader, 1984), tal vez uno debe tener la personalidad magnética y el deseo de influir asociado con carisma, confianza en sí mismo, habilidades interpersonales, y el dominio para ser evaluados por otros como un líder pero necesita una fuerte ética de trabajo (energía) y la capacidad conceptual subyacente (organización y planificación, capacidad cognitiva y la flexibilidad) para exigir una influencia significativa sobre los resultados objetivos.

Por último, en consonancia con el juez et al. (2002), el tipo de organización moderó la relación entre las diferencias individuales y la eficacia. En primer lugar, el ajuste fue más fuertemente relacionado con el liderazgo en ámbitos gubernamentales / militares. Este resultado puede ser debido a la importancia de la estabilidad emocional en entornos militares (Judge et al., 2002).

Por desgracia, muy pocos estudios han examinado estas relaciones para examinar por separado el impacto del ajuste en la configuración del gobierno versus militar. Además, carisma, habilidades interpersonales, creatividad, y la experiencia pasada también fueron fuertes predictores de eficacia en el gobierno / militares, en relación a entornos de negocios.

Por otro lado, el dominio, la autoconfianza y la inteligencia parecen ser más importante en los negocios, en comparación con el gobierno / escenarios militares. Aunque Judge et al. (2002) especularon que el fortalecimiento de las relaciones entre las diferencias individuales y el liderazgo en los negocios eran imputables a las situaciones relativamente fuertes en las organizaciones gubernamentales / militares, nuestro estudio se utilizó un conjunto más amplio de las diferencias individuales y se encontró que las diferencias individuales no son predictores de eficacia uniformemente mejor líder en negocios relativo a los ajustes gubernamentales / militares. Por lo tanto, la fuerza diferencial situación no parece explicar por completo la influencia moderadora del

tipo de organización. Las investigaciones futuras investiga las razones de la influencia moderadora del tipo de organización que se necesita.

Limitaciones

Aunque este estudio arroja nueva luz sobre el papel de las diferencias individuales en el liderazgo eficaz, no está exento de limitaciones. En primer lugar, en consonancia con análisis priormeta, las limitaciones de tamaño de la muestra no nos permite investigar la moderación de todas las diferencias individuales. Así, cada moderador se examinó a través de todas las diferencias individuales y específicas con las diferencias individuales cuando el tamaño de la muestra lo justifiquen para tal comparación.

Además, las limitaciones de tamaño de la muestra no permiten el examen simultáneo de varios moderadores del mismo individuo y relación de la diferencia y eficacia. Por lo tanto, aunque nuestros resultados ponen de relieve una variedad de moderadores sustantivas de las distintas relaciones de diferencias de efectividad del líder, considerable variabilidad en los tamaños del efecto general se mantuvo al examinar cada moderador por separado.

Esta variabilidad es algo engañoso, dado que la inclusión simultánea de varios moderadores apoyados en este estudio se espera que reduzcan sustancialmente la variabilidad en el tamaño del efecto. Sin embargo, en la medida en que los moderadores están correlacionados entre sí (por ejemplo, si las medidas objetivas se utilizan principalmente en los negocios en lugar de gobierno/ escenarios militares), los efectos observados moderación puede ser confundida con otras. Sin embargo, el enfoque adoptado aquí de examinar moderadores discretos por separado y la limitación asociada es compatible con la práctica habitual cuando la realización de meta-análisis.

Debido a que el liderazgo existente-individual diferencia investigación ha progresado de una manera no sistemática, fragmentada (House & Aditya, 1997), era importante contar con un marco de organización al resumir esta literatura. Nuestra confianza en el marco de Locke en vez de marcos alternativos diferencias individuales (Bass, 1990; Mumford et al, 2000;. Northouse, 2004; Yukl, 2006;. Zaccaro et al, 2004) merece discusión.

Decidimos confiar en el marco conceptual de Locke como un vehículo para examinar el impacto de las diferencias individuales en el liderazgo, ya que hizo hincapié en la distinción como rasgo y estado como de interés y proporcionó una lista completa de cada tipo de diferencia individual. A pesar de estas ventajas, es posible que las diferencias individuales potencialmente importantes se omitan en consideración como resultado de nuestra dependencia del marco de Locke. Sin embargo, esta preocupación es mejorada por el alto grado de solapamiento entre las diferencias individuales especificadas en el modelo de Locke y los especificados por modelos alternativos.

A continuación, hemos restringido nuestro análisis a los estudios de eficacia operacionalizar del líder como medidas objetivas, las calificaciones de la eficacia de líder y clasificaciones de rendimiento líder. Lo hicimos en un esfuerzo por asegurar que nuestro resultado de efectividad del

líder era lo más homogénea posible. Debido a la base de investigación limitada, nos vimos obligados a omitir los resultados de seguidores afines (por ejemplo, las actitudes y la motivación del seguidor). Las investigaciones futuras deberían centrarse en la expansión de nuestros resultados con los criterios alternativos de eficacia líder.

Por último, debido a la evolución de la literatura, este meta-análisis se centró en las relaciones bivariadas diferencias individuales eficacia del líder. Las investigaciones futuras el examen de los mecanismos mediante los cuales las diferencias individuales actúan en el nivel final de un líder de la eficacia sería particularmente fructífero. En una vena similar, la incorporación de enfoques de investigación de patrones para entender la diferencia individuo-líder relación eficacia son necesarios para comprender plenamente la influencia de las diferencias individuales en el liderazgo efectivo (Zaccaro, 2007).

Resumen y conclusiones

El presente trabajo sintetiza la literatura fragmentada sobre la relación entre las diferencias individuales y el liderazgo eficaz, con énfasis en la distinción entre trait-like (Rasgos) y state-like (Estado) de las diferencias individuales.

En base a los resultados, parece ser un proceso sistemático, basado en componente disposicional para ser un líder eficaz, apoyando el enfoque de "Gran Hombre" con el liderazgo, sin embargo, el state-like las diferencias individuales eran también correlatos importantes de liderazgo efectivo, que acreditan la expansión de modelos de diferencias individuales de liderazgo para incluir las diferencias individuales más maleables.

A pesar de estos resultados, en forma aislada, cada diferencia individual explica modestas cantidades de variación en la efectividad de líder, en el mejor de los casos. Por lo tanto, estos resultados también dejan espacio para las correlaciones adicionales de liderazgo efectivo, tales como el comportamiento del líder, factores situacionales, y la interacción entre las diferencias individuales.