Gran distribucion en italia

1

Estudios de Mercado

Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Milán

El mercado de la Gran Distribución alimentaria en Italia

2

Estudios de Mercado

El mercado de la Gran Distribución alimentaria en Italia

Este estudio ha sido realizado por Álvaro Torralbo Gimeno bajo la supervisión de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Milán Septiembre 2011

EL MERCADO DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA EN ITALIA

Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Milán 3333

ÍNDICE

RESUMEN Y PRINCIPALES CONCLUSIONES 5

I. INTRODUCCIÓN 7

1.1.1.1. Definición y características del sector y subsectores relacionados 7

II. ANÁLISIS DE LA OFERTA 10

1.1.1.1. carácterísticas principales 10

2.2.2.2. Tamaño de la oferta 11

3.3.3.3. Evolución de la GDO en Italia 14

4.4.4.4. Formatos de venta por regiones en Italia 16

4.1. Hipermercados 17

4.2. Supermercados 20

4.3. Autoservicios 23

4.4. Discount 25

III. ESCENARIO COMPETITIVO 28

1.1.1.1. Principales caracterísiticas 28

1.1. Estructura de la oferta 28

2.2.2.2. Principales empresas de la Gran Distribución alimentaria 29

3.3.3.3. Enseñas de las principales empresas de la Gran Distribución 38

4.4.4.4. Principales empresas: facturación, cuota y otros datos 39

4.1. Coop Italia 41

4.2. Conad 42

4.3. Selex Gruppo Commerciale 43

4.4. Esselunga 44

4.5. Carrefour Italia 45

5.5.5.5. Evolución de las centrales y supercentrales 46

5.1. Principales centrales y supercentrales de compra en Italia 46

III.5.1.1. Centrale Italiana 47

III.5.1.2. Sicon 48

III.5.1.3. ESD Italia 49

IV. ESTRATEGIAS DE LA GDO 50

1.1.1.1. Principales estrategias de la distribución moderna 50

2.2.2.2. Marketing en la GDO 51

2.1. Publicidad 51

2.2. Producto 53

2.3. Logística y distribución 56

2.4. Precio 57

3.3.3.3. Tarjeta de fidelización y programas de puntos 58

V. MARCA DE DISTRIBUIDOR 60



1.1.1.1. Situación general de la MDD 60

2.2.2.2. La MDD en Italia 61

2.1. Tipología y principales productos MDD 62

2.2. Productos MDD de gama Premium 64

3.3.3.3. Previsiones de la MDD 66

VI. ANÁLISIS DE LA DEMANDA 67

1.1.1.1. Tendencias generales del consumo 67

1.1. Factores sociodemográficos 67

1.2. Factores económicos 70

2.2.2.2. Análisis del comportamiento del consumidor 71

2.1. Hábitos de consumo 71

2.2. Hábitos de compra 71

2.3. Tendencias registradas 73

3.3.3.3. Preferencias del consumidor italiano 74

VII. RELACIÓN ENTRE LA GDO Y LOS PROVEEDORES 77

1.1.1.1. Escenario productivo italiano 77

2.2.2.2. Posición de la GDO 77

3.3.3.3. Posición de los proveedores 78

3.1. Pequeñas y medias empresas 78

3.2. Industria de marca 79

3.3. Proveedores extranjeros 79

4.4.4.4. Periodo medio de pago 80

4.1. Diferencias en el periodo medio de pago por regiones y tipo de empresa 81

4.2. Periodo medio de pago en la GDO 82

VIII. PREVISIONES FINANCIERAS 83

IX. ANEXOS 85

1.1.1.1. Federaciones y asociaciones 85

2.2.2.2. Prensa especializada 86

3.3.3.3. Ferias del sector 86

4.4.4.4. Bibliografía 87



RESUMEN Y PRINCIPALERESUMEN Y PRINCIPALERESUMEN Y PRINCIPALERESUMEN Y PRINCIPALES CONCLUSIONESS CONCLUSIONESS CONCLUSIONESS CONCLUSIONES

El mercado de la Gran Distribución alimentaria en Italia tiene una estructura muy compleja y está condicionado por las características demográficas y geográficas del país. La elevada dispersión de los núcleos de población y la evolución de los puntos de venta tradicionales (los mayoristas de alimentos y las tiendas de ultramarinos tradicionales) en los estableci-mientos de la GDO actuales han favorecido el carácter atomizado del sector.

El mercado de la distribución alimentaria es muy amplio y engloba a la GDO, el comercio tradicional y la venta ambulante. El reparto de los puntos de venta es desigual en todo el te-rritorio, con regiones en la que hay una elevada penetración de la GDO y otras en las el mar-gen de crecimiento de este mercado es todavía amplio.

En líneas generales, la red de distribución alimentaria en Italia ha sufrido una contracción de-bido la reducción de los puntos de venta del comercio tradicional. La GDO, sin embargo, ha experimentado un importante desarrollo en los últimos años y cuenta con un total de 29.487 establecimientos. Actualmente, la cuota de mercado media de la GDO -respecto al total del sector de la distribución alimentaria- es del 70%.

La demanda de productos alimentarios ha cambiado por la coyuntura económica. Se ha puesto de manifiesto que el consumidor es sensible al precio y a las acciones promociona-les, por lo que ha crecido la venta de productos en promoción y con un menor precio unita-rio (productos con marca de distribuidor y productos de primer precio). Sin embargo, la ven-ta de artículos Premium también ha crecido, pero su impacto sobre el volumen total no es relevante.

El aumento de la facturación de la GDO, de 90.200 millones de euros en 2009 a 91.200 mi-llones en 2010, se debió sobre todo a la ampliación de la red de ventas, ya que a un número de puntos de venta constante, la tasa media de crecimiento en el sector en 2010 fue de -2%.

Por formato de punto de venta, destaca el crecimiento de aquellos de mayor dimensión, los Hipermercados, aunque por volumen de venta, el canal Supermercado es el que contribuyó a mantener el crecimiento de la facturación con saldo positivo en la mayoría de las cadenas. Por regiones, el norte de Italia concentra la mayor parte de Hipermercados y Supermerca-dos. El formato Autoservicio, el más numeroso de todos, cuenta con mayor presencia en las regiones del sur del país, mientras que el Discount está especialmente presente en el noreste y centro.



En el sector de la Gran Distribución alimentaria operan alrededor de 400 empresas, si se contabilizan, además de las grandes compañías, las cooperativas, los consorcios de centra-les y supercentrales, asociaciones de detallistas y las centrales de compras.

Por facturación en 2010, la primera cadena alimentaria fue Coop Italia, seguida de Conad, Selex Gruppo Commerciale, Esselunga y Carrefour. En cuanto a las centrales y supercentra-les, las tres más importantes son Centrale Italiana (que aglutina a las empresas Coop Italia, Sigma, Despar e Il Gigante), Sicon (con Conad, Rewe e Interdis) y EDS Italia (con Selex, Ac-qua y Sapone, Agorà y Sun).

El panorama italiano de la distribución moderna cuenta con empresas que operan con enfo-ques muy diversos. La mayoría tiene una estrategia multicanal (Hipermercado, Supermerca-do, Autoservicios y Discount) y están presentes a escala nacional. Asimismo, algunas em-presas no se han limitado únicamente al sector alimentario y han ampliado su oferta de ser-vicios, como la venta de carburante, sección de farmacia y parafarmacia, telefonía, etc.

Las principales empresas de la Gran Distribución pusieron en marcha en 2010 diversas es-trategias para optimizar su eficiencia operativa (nuevas aperturas, unificación de enseñas y cesión de las posiciones no competitivas) y para estimular el consumo (la mencionada pre-sión promocional y el apoyo a los productos con marca blanca).

Los productos MDD han ganado cada vez más espacio y relevancia en los puntos de venta. Concretamente, en Italia su cuota de mercado respecto a las marcas líderes aumentó hasta el 15% en 2010, un dato que refleja un amplio margen de crecimiento si se compara con la media europea (30%). Las cadenas, conscientes de la demanda y aceptación de los produc-tos de marca blanca por parte del consumidor han puesto en marcha estrategias para po-tenciar su compra (gamas con especialidades regionales, productos DOP e IGP y alimentos biológicos y de comercio justo).

En cuanto a las preferencias y características del consumidor italiano, el aspecto que le ani-ma a escoger un producto es el precio y las promociones. La mayoría considera la compra como una actividad agradable y el punto de venta es seleccionado en función del tipo de compra. El consumidor italiano aprecia particularmente la variedad de la oferta y la capaci-dad de ofrecer un servicio de buena calidad.

La relación entre los proveedores y las empresas de distribución es un punto importante del desarrollo de la GDO y la prevalencia de pymes en el tejido industrial italiano hace que el grueso de los proveedores se encuentre dentro de este grupo. Este fraccionamiento benefi-cia a las grandes cadenas, que gracias a su masa crítica elevada tienen más poder para ne-gociar con los proveedores. Las grandes marcas, por el contrario, poseen más fuerza ya que son las cadenas las que están interesadas en contar con sus productos.

Las previsiones financieras en el trienio 2010-2012 ponen de manifiesto un ligero y progresi-vo aumento de la facturación. En los próximos años, los supermercados continuarán siendo el motor de las ventas de la mayor parte de las cadenas de distribución.



I. INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

1.1.1.1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR Y SUBSECTORES RELACIONADOS

El sector de la distribución alimentaria en Italia tiene una estructura compleja y está sometido a constantes cambios, por lo que su delimitación es complicada y tiene carácter temporal.

El desarrollo del sector ha estado condicionado por las características demográficas y geográficas de Italia a partir de la evolución de la actividad de los mayoristas de alimentos y tiendas de ultramarinos en la década de los sesenta. Este proceso ha permitido conservar la propiedad familiar de gran parte de los establecimientos distributivos, que se han ido aso-ciando a las diversas cadenas.

El territorio italiano presenta una orografía particular que ha influido en la evolución del sec-tor, ya que más del 70% está ocupado por colinas y montañas. El país cuenta, al igual que España, con un número de municipios superior a los 8.100, de los más elevados de Europa y, en muchos casos, éstos son de difícil acceso por carretera. Esta estructura territorial y administrativa ha influido en el carácter atomizado del sector y ha permitido la permanencia de puntos de venta de dimensiones pequeñas y medianas, que son capaces de garantizar un buen nivel de servicio en municipios de pocos habitantes.

El mercado italiano, con casi de 61 millones de habitantes y con un PIB per cápita en 2010 de 30.500 dólares, según las últimas estimaciones1, presenta una reparto desigual de las red de distribución moderna, con regiones en las que hay una elevada penetración e incluso sa-turación.

Los intermediarios comerciales de productos alimentarios, entre las empresas productoras y los puntos de ventas finales, se pueden clasificar en:

Empresas con filialesEmpresas con filialesEmpresas con filialesEmpresas con filiales: Se caracterizan por su estructura centralizada y controlan varios pun-tos de venta de forma directa o en afiliación, generalmente no especializados y de superficie variable. Su presencia territorial puede estar limitada a un ámbito regional o interregional. Dentro de esta tipología se incluyen las empresas cooperativas.

1 CIA – The World Factbook. www.cia.gov. Septiembre 2011



Asociación de detalliAsociación de detalliAsociación de detalliAsociación de detallistasstasstasstas: Agrupación de detallistas promovidas por uno o más mayoristas con el objetivo de organizar de forma común las compras y las políticas de desarrollo de la red de ventas.

Centrales y supercentralesCentrales y supercentralesCentrales y supercentralesCentrales y supercentrales de comprasde comprasde comprasde compras: Asociación entre empresas con el fin de gestionar de forma conjunta las compras, asistencia de la red, desarrollo de los distintos canales y apoyo a la actividad logística.

Para entender el funcionamiento del sector de la Gran Distribución OrganizadaGran Distribución OrganizadaGran Distribución OrganizadaGran Distribución Organizada (GDO)(GDO)(GDO)(GDO) es necesario analizar todos los actores implicados y distinguir los dos macro sistemas que componen este sector: la Gran Distribución (GD) y la Distribución Organizada (DO).

La diferencia principal entre la GD y la DO estriba en la gestión y propiedad de los puntos de venta:

• La Gran DistribucióGran DistribucióGran DistribucióGran Distribuciónnnn está formada por cadenas de distribución cuyos puntos de venta son controlados de forma directa por la única gran empresa a la que pertene-cen, que impone la oferta de producto, la política de precios y todos los aspectos re-lacionados con la gestión y ventas.

• La Distribución OrganizadaDistribución OrganizadaDistribución OrganizadaDistribución Organizada está formada por pequeños y medianos establecimien-tos que, bajo el paraguas y el nombre de una cadena de distribución, gestionan de forma independiente sus puntos de venta y deciden la oferta de producto, precios y demás aspectos comerciales.

A pesar de estas diferencias, los modelos organizativos de la GD y la DO son cada vez más parecidos. En la DO aumenta la tendencia hacia la centralización y los mayoristas se han transformado en auténticas empresas franquiciadoras a escala local y regional. En la GD, por su parte, la componente asociativa entre empresas está cada vez más presente, mediante la unión en centrales y supercentrales.

Independientemente de su modelo organizativo, en la GDO italiana se distinguen cinco for-matos de punto de venta, en función de su tamaño, el enfoque adoptado en la política de producto y precios y el cliente final:

• HipermercadosHipermercadosHipermercadosHipermercados: Establecimientos con una superficie superior a 2.500 m2 que a me-nudo se sitúan dentro de grandes centros comerciales gracias a su capacidad de atracción. Están subdivididos entre establecimientos con una superficie de venta su-perior a 8.000 m2, aquellos con una superficie comprendida entre 4500 y 7999 m2 y los que tienen entre 2.500 y 4.999 m2 (conocidos en Italia como SuperstoreSuperstoreSuperstoreSuperstore y Mini-hiper).

• SupermercadosSupermercadosSupermercadosSupermercados: Establecimientos con una superficie entre 400 y 2.499 m2. Son el formato que mejores cuotas de crecimiento ha registrado.

• AutoservicioAutoservicioAutoservicioAutoserviciossss: Puntos de venta con una superficie entre 200 y 399 m2. Son el forma-to más extendido en todo el territorio italiano y se incluyen en él los pequeños Su-permercadoss y los minimercados.



• DDDDiiiiscscscscouououountntntnt: Establecimientos con una superficie de venta comprendida entre los 800 y 1000 m2, que se caracterizan por tener un surtido limitado de productos, la apuesta por la marca de distribuidor y una fuerte política de precios bajos mediante un control constante de los costes. En los últimos años, estos puntos de venta han moderado sus políticas de descuento, con un surtido menos básico, productos congelados y frescos.

• Cash Cash Cash Cash &&&& CarryCarryCarryCarry: Establecimientos dirigidos únicamente al profesional (detallistas inde-pendientes y canal Horeca) en los que el cliente compra mercancía al por mayor y la transporta a su destino.

Algunas empresas de la distribución alimentaria han diversificado su actividad a hacia secto-res fuera de la alimentación, con puntos de venta eeeesssspecializadospecializadospecializadospecializados en tipos de mercancía, so-bre todo artículos de cosmética, limpieza del hogar e higiene personal.

Respecto al tipo de producto alimentario presente en el punto de venta, éstos se pueden clasificar en:

• ProductosProductosProductosProductos MDDMDDMDDMDD: hace referencia a la marca de distribuidor, también conocida como marca blanca y private label.

• Productos dProductos dProductos dProductos de primer precioe primer precioe primer precioe primer precio: aquellos con los precios más bajo del mercado, que cuentan con un margen limitado pero son un buen reclamo para las ventas.

• Productos líderesProductos líderesProductos líderesProductos líderes: los productos de las grandes marcas de la industria, es decir, aquellas conocidas por el público, que normalmente gozan de una buena imagen y tienen presencia publicitaria en los medios de comunicación.

• Productos localesProductos localesProductos localesProductos locales: productos elaborados en la región o en las proximidades de los puntos de venta. Suelen ser de buena calidad y poco conocidos a nivel nacional. Al-gunos de estos productos cuentan con certificaciones que DOP e IGP (Denominación de Origen Protegida e Indicación Geográfica Protegida, respectivamente).

• Productos PremiumProductos PremiumProductos PremiumProductos Premium: productos con mayor valor añadido en lo que respecta a la ca-lidad, envasado y presentación.

• Productos BioProductos BioProductos BioProductos Bio: productos elaborados siguiendo los requisitos de la agricultura ecológica, natural y respetuosa con el medioambiente. Para estar certificados como tal, tienen que cumplir con la legislación italiana y europea al respecto2.

2 Reglamento (CEE) nº 2092/91 del Consejo, de 24 de junio de 1991, sobre la producción agrícola ecológica y su

indicación en los productos agrarios y alimenticios



II. ANÁLISIS DEANÁLISIS DEANÁLISIS DEANÁLISIS DE LA OFERTALA OFERTALA OFERTALA OFERTA

1.1.1.1. CARÁCTERÍSTICAS PRINCIPALES

El canal de la distribución alimentaria en Italia es muy amplio y en él se incluye la GDO, el comercio tradicional y la venta ambulante. En 2009 se contabilizaron un total de 187.525 puntos de venta, de los cuales 29.487 correspondieron a la GDO. Este segmento de la distri-bución alimentaria es el más importante, ya que obtuvo una cuota de mercado en valor del 70,8% y un volumen de negocio de unos 90.200 millones de euros.

Casi el 90% de las ventas de la Gran Distribución se debe a los productos agroalimentarios, frescos y envasados, y productos generales de gran consumo.

En los hipermercados y en los Supermercados de gran dimensión, la oferta tradicional se complementa con productos no alimentarios como electrodomésticos, productos del hogar, ropa, etc.

La demanda de productos alimentarios ha sufrido el impacto de la coyuntura económica y se ha demostrado que es sensible al precio, a las acciones promocionales y a los productos con un menor precio unitario (productos MDD y productos de primer precio). Las empresas han tenido en cuenta estas variables para mantener su facturación.

La crisis económica ha modificado los hábitos de compra y la elección de los distintos tipos de producto. En líneas generales se ha disminuido el gasto medio de la compra, debido a la reducción de la cantidad de productos adquiridos y a la mayor difusión de los productos MDD y de primer precio. La venta de productos Premium han crecido, pero el impacto sobre el volumen de ventas total es todavía residual. En general, ha aumentado la frecuencia de vi-sita al punto de venta. Aunque ha disminuido la visita a las grandes superficies, ha crecido la de los Autoservicios.

El crecimiento de la facturación de toda la red de distribución alimentaria (de 114.100 millo-nes de euros a 114.800 millones en 2010) se ha debido sobre todo a la expansión de la GDO, ya que la demanda del consumo ha experimentado poco cambios.

En cuanto al reparto geográfico de los puntos de la GDO, aunque tradicionalmente estaban concentrados en la parte centro-norte del país, su distribución cada vez es más homogénea en todo el territorio italiano. En el sur de Italia, el sistema de distribución está en pleno pro-ceso de modernización, sobre todo en los grandes núcleos urbanos. A pesar de todo, este proceso no está teniendo una evolución análoga en todas las regiones de la zona meridional, pero destaca positivamente en las regiones de Sicilia y Campania.



2.2.2.2. TAMAÑO DE LA OFERTA

La red de distribución alimentaria en Italia ha sufrido una importante contracción en el núme-ro de puntos de venta durante en los últimos años, tras el crecimiento sostenido que registró este sector hasta 2006.

Como se ha adelantado, en 2009 se contabilizaron 187.525 puntos de venta, de los cuales 29.487 correspondieron a la GDO. Entre 2000-2009, la reducción de los establecimientos de distribución alimentaria de toda Italia fue del 4,3%.

Si se analiza también la variación interanual 2008-2009, los datos reflejan una reducción más moderada en el número de puntos de venta alimentaria al detalle (-2,2%). En este periodo, sólo la región de Lacio mantuvo un crecimiento positivo, aunque el resto de regiones contu-vo su contracción.

Evolución de la red distributiva alimentaria italiana 2000Evolución de la red distributiva alimentaria italiana 2000Evolución de la red distributiva alimentaria italiana 2000Evolución de la red distributiva alimentaria italiana 2000----2009 2009 2009 2009

2000 2008 2009 Var. %

2000-2009 Var. %

2008-2009

Piamonte 12.754 12.143 12.069 -5,40% -0,60%

Valle de Aosta 522 465 451 -13,60% -3,00%

Lombardía 22.188 19.318 19.061 ----14,10%14,10%14,10%14,10% -1,30%

Trentino 2.585 2.790 2.760 6,80% -1,10%

Véneto 12.115 11.387 11.275 -6,90% -1,00%

Friuli Venecia Julia 3.525 3.095 3.071 -12,90% -0,80%

Liguria 7.174 6.667 6.663 -7,10% -0,10%

Emilia Romaña 10.945 10.404 10.361 -5,30% -0,40%

Toscana 12.447 11.480 11.485 -7,70% 0,00%

Umbria 2.801 2.808 2.786 -0,50% -0,80%

Marche 5.058 4.967 4.947 -2,20% -0,40%

Lacio 14.328 15.328 15.414 7,60%7,60%7,60%7,60% 0,60%0,60%0,60%0,60%

Abruzos 4.661 4.689 4.620 -0,90% -1,50%

Molise 1.489 1.493 1.476 -0,90% -1,10%

Campania 28.205 28.252 28.136 -0,20% -0,40%

Apulia 14.958 15.929 15.650 4,60%4,60%4,60%4,60% -1,80%

Basilicata 2.534 2.615 2.589 2,20%2,20%2,20%2,20% -1,00%

Calabria 9.624 8.918 8.626 -10,40% ----3,30%3,30%3,30%3,30%

Sicilia 19.157 18.645 18.022 -5,90% ----3,30%3,30%3,30%3,30%

Cerdeña 8.858 8.316 8.063 -9,00% -3,00%

ITALIAITALIAITALIAITALIA 195.928195.928195.928195.928 191.717191.717191.717191.717 187.525187.525187.525187.525 ----4,30%4,30%4,30%4,30% ----2,20%2,20%2,20%2,20%

Tabla Tabla Tabla Tabla 1111:::: Evolución de la red distributiva alimentaria italiana 2000-2009 (número de puntos de venta)

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Consumi e distribuzione. Rapporto Coop 2010



Como pone de relieve la tabla 1, prácticamente todas las regiones del país han perdido pun-tos de venta en este decenio, una tendencia especialmente marcada en la región de Lom-bardía (-14,1%), Valle de Aosta (-13,6%) y Friuli Venecia Julia (-12,9%). Por el contrario, sólo tres han ampliado su red de puntos de venta en los diez años (Lacio, Apulia y Basilicata).

Este proceso de reducción de puntos de venta ha tenido sobre todo impacto en el comercio tradicional y venta ambulante. La GDO, por el contrario, ha experimentado un importante de-sarrollo en los últimos años y ha ido ganando terreno en el sector de la distribución alimenta-ria. Aunque en los últimos años ha moderado su crecimiento, ha logrado imponerse a los es-tablecimientos tradicionales y la venta ambulante.

La gráfica 1 muestra la cuota de mercado de los distintos actores de la distribución alimenta-ria y su evolución desde 1996. En 2009 la GDO (Hipermercados, Supermercados, Autoservi-cios y Discount) acaparó un 70,8% de las ventas en alimentación fresca y envasada, frente al 29,2% de las tiendas tradicionales, la venta ambulante y otros puntos de venta al detalle. En 1996, sin embargo, la GDO y el resto de puntos de venta se repartían casi al 50% las ventas de alimentación.

El valor de las ventas del año 2009 de toda la red de distribución alimentaria en Italia fue de 114.800 millones de euros, de los cuales unos 90.200 millones de euros correspondieron a la GDO, un dato muy superior a los 50.112 millones de 1996.

9,2 10,3 10,4 10,6

40,6

19,5 19,1 18,6

4,2

6,8 7,3 7,7

8,6

8,7 8,5 8,4

30,6

41,6 41,6 41,7

6,813,1 13,1 13

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1996 2007 2008 2009

Venta ambulante

Establecimientos tradicionales

Discount

Autoservicios

Supermercados

Hipermercados

GráficoGráficoGráficoGráfico 1111:::: Evolución de la cuota de mercado en valor de la red distributiva alimentaria

en Italia 1996-2009

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Federdistribuzione

Ventas totales 96969696....000000000000 109.700109.700109.700109.700 114.100114.100114.100114.100 114.800114.800114.800114.800 Millones de euros



En lo que respecta únicamente al segmento GDO de la distribución agroalimentaria (Hiper-mercados, Supermercados, Autoservicios y Discount), en 2009 en Italia se contabilizaron un total de 29.090 puntos de venta, o 29.487 si se tienen en cuenta también los establecimien-tos correspondientes al formato Cash & Carry, según los últimos datos de Ferderdistribuzio-ne, la asociación de empresas de la distribución moderna.

La tabla 2 muestra la evolución en el número de establecimientos de la GDO en Italia desde 2005 a 2009. Tal y como se puede apreciar, tras el empuje de los primeros años (2005-2006), el crecimiento en el número de punto de ventas se ha detenido.

El formato con una tasa de crecimiento más elevada en 2009 fue el Hipermercado de dimen-sión media (de entre 4.500 y 7.999 m2) de 6,81%, exactamente de 231 a 251 centros. Los Discount también registraron un crecimiento positivo alto (del 4,54%), mientras que el forma-to Cash&Carry y los Autoservicios se redujeron del 3,87% y 0,95% respectivamente.

En total, la red distribución alimentaria moderna organizada creció en 2009 únicamente un 0,37%. Los motivos principales del estancamiento del crecimiento de la misma tienen que ver con la situación económica adversa y la elevada penetración de las redes de distribución modernas en todo el territorio italiano. Algunos expertos apuntan el hecho de que es posible que ciertas regiones estén ya saturadas3.

3 RENZATTI, Alfredo. “Le reti distributive a crescita zero rispecchiano il momento difficile”. MARK UP, nº 200 (ju-nio 2011): p. 18-20.

Evolución en el número deEvolución en el número deEvolución en el número deEvolución en el número de establecimientosestablecimientosestablecimientosestablecimientos

2005 2006 2007 2008 2009 Var %

2009-2008

Hipermercados 595 674 732 764 796 4,19

• Hipermercados (>8.000 m2) 91 104 112 117 121 3,42

• Hipermercados (4.500-7.999 m2) 177 216 235 235 251 6,816,816,816,81

• Superstore y Mini-hiper (2.500-4.499 m2) 327 354 385 412 424 2,91

Supermercados 7.526 7.972 8.086 8.167 8.230 0,77

Autoservicios 7.924 15.796 15.688 16.023 15.871 -0,95

Discount 2.953 3.398 3.619 4.011 4.193 4,54

Total distribución alimentaria al detalleTotal distribución alimentaria al detalleTotal distribución alimentaria al detalleTotal distribución alimentaria al detalle 18.99818.99818.99818.998 27.84027.84027.84027.840 28.12528.12528.12528.125 28.96528.96528.96528.965 29.09029.09029.09029.090 0,430,430,430,43

Cash & Carry 365 365 399 413 397 -3,87

Total distribución alimentaria moderna organizadaTotal distribución alimentaria moderna organizadaTotal distribución alimentaria moderna organizadaTotal distribución alimentaria moderna organizada 19.36319.36319.36319.363 28.20528.20528.20528.205 28.52428.52428.52428.524 29.37829.37829.37829.378 29.48729.48729.48729.487 0,370,370,370,37

Tabla Tabla Tabla Tabla 2222:::: Evolución en el número de puntos de venta de la GDO en Italia 2005- 2009




Por formato distributivo, dentro de la GDO, los más números son los Autoservicios, seguido del Supermercado, aunque es interesante destacar el empuje del Discount.

3.3.3.3. EVOLUCIÓN DE LA GDO EN ITALIA

Si se analiza el crecimiento de la GDO durante los últimos años destaca sobre todo el empu-je de los puntos de venta de mayor dimensión, pero hay que tener en cuenta que partían de un número base de establecimientos significativamente inferior al resto de formatos.

El número de Hipermercados de dimensión media creció más del 80% entre 2001 y 2009 y aquellos con más de 6.500 m2 alrededor del 70%. En el caso de estos últimos, el crecimiento se detuvo en la segunda mitad de 2008 y pasó el relevo a los hipermercados de menor di-mensión (Superstore y Mini-hiper). Esta intensidad de crecimiento podría haber provocado una saturación del mercado en algunas aéreas del país. Por su parte, los Supermercados con superficies más reducidas han sufrido un crecimiento menos intenso, pese haber regis-trado un aumento del 20-30%4.

Es necesario puntualizar, si se analiza la evolución de la red distributiva alimentaria italiana, que los datos recogen, no sólo las nuevas aperturas y cierres, sino también la reestructura-ción de los establecimientos existentes. La crisis ha forzado a las empresas de distribución alimentaria a racionalizar todos sus puntos de venta, sobre todo los formatos de menor di-mensión. En este sentido, se han visto obligado a prescindir de los establecimientos menos rentables y han animado a sus puntos de venta indirectos (franquiciados, afiliados, etc.) a buscar la máxima eficiencia a través de cambios de formato y de enseña.

4 Consumo e distribuzione, Assetti, dinamiche, previsioni. Rapporto Coop 2010. [Roma]: Coop Italia, septiembre

2010.

Hipermercados 2,7%

Supermercados27,91%

Autoservicios 53,82 %

Discount14,22%

Cash & Carry1,35%

GráficoGráficoGráficoGráfico 2222:::: Cuota de mercado por número de establecimientos de cada canal Italia 2009




Como resumen general, se puede indicar que en 2009 se abrieron 1.667 nuevos puntos de venta, se cerraron 1.542 y un total de 2.956 cambiaron de enseña. Además, 48 estableci-mientos Discount se transformaron en Supermercados y 46 Supermercados se transforma-ron en Discount. Asimismo, 49 Discount se transformaron en Autoservicios y 28 Autoservi-cios se transformaron en Discount. Como se pone de relieve con estos datos, el proceso de reestructuración afectó al 11% del total de los establecimientos de la distribución moderna en Italia.

Aperturas y cierres de los puntos de distribuciónAperturas y cierres de los puntos de distribuciónAperturas y cierres de los puntos de distribuciónAperturas y cierres de los puntos de distribución en Italia 2009en Italia 2009en Italia 2009en Italia 2009

Cierres Aperturas Saldo final* Establecimientos que han cambiado de

enseña

Hipermercados -13 45 32 8

Supermercados -295 358 63 628

Autoservicios -1076 924 -152 2110

Discount -158 340 182 210

TotalTotalTotalTotal ----1542154215421542 1667166716671667 125125125125 2956295629562956

Tal y como se ha comentado previamente, la demanda ha crecido poco en los últimos años y el consumo se ha mantenido constante, por lo que el aumento de la facturación se ha de-bido sobre todo a la ampliación de la red de ventas (a un número de puntos de venta cons-tante, la tasa media de crecimiento en el sector en 2010 fue de -2%). A continuación se ana-liza los ingresos de las diversas cadenas, basado en los datos del estudio de Databank so-bre la Gran Distribución Alimentaria.

Evolución de la facturación por tipo de establecimiento en Italia Evolución de la facturación por tipo de establecimiento en Italia Evolución de la facturación por tipo de establecimiento en Italia Evolución de la facturación por tipo de establecimiento en Italia 2007200720072007----2010201020102010

2007 2008 2009 Var %

2009-2008 % cuota 2009

2010 Var %

2010-2009

Hipermercados 21.790 22.365 21.940 -1,9 24,3 21.750 -0,9

Supermercados 44.250 46.220 46.850 1,4 51,9 47.800 2,0

Autoservicios 10.940 10.987 10.560 -3,9 11,7 10.380 -1,7

Discount 9.260 10.238 10.850 6,0 12 11.270 3,9

TotalTotalTotalTotal 86.24086.24086.24086.240 89.81089.81089.81089.810 90.20090.20090.20090.200 0,40,40,40,4 100,0100,0100,0100,0 91.20091.20091.20091.200 1,11,11,11,1

*En el saldo entre aperturas y cierre se contabilizan también los cambios de formato Tabla Tabla Tabla Tabla 3333:::: Evolución de la estructura distributiva en Italia 2009

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Guida Nielsen Largo Consumo, The Nielsen Company

TablaTablaTablaTabla 4444:::: Evolución de la facturación en millones de Euros por tipo de establecimiento en Italia 2007-2010

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank - Grande Distribuzione Alimentare



Por tipo de formato distributivo, los Hipermercados registraron una reducción de la fractura-ción del 0,9% en 2010 hasta los 21.750 millones de euros. La creciente saturación de las áreas comerciales y la mayor prudencia en las la políticas de desarrollo de las empresas han provocado una ralentización de los ingresos, cuyo aumento se debe sobre todo a los nuevos puntos de venta. Si se tiene en cuenta la evolución de la facturación a puntos de venta cons-tantes, la reducción fue del 3,1%.

El Supermercado fue el formato de distribución que contribuyó a mantener el crecimiento de la facturación con un saldo positivo en la mayoría de las cadenas. En 2010 la facturación aumentó un 2% respecto al año anterior hasta los 47.800 millones de euros. Se mantuvieron constantes también, aunque en menor medida respecto a la media, las aper-turas de nuevos establecimientos. La ralentización de las nuevas aperturas se debió en parte al menor potencial de desarrollo de las áreas comerciales y a la necesidad de renovación de los establecimientos existentes.

Los Autoservicios registraron en 2010 una facturación negativa de -1,7% respecto al año an-terior (un total de 10.380 millones de euros), una reducción que se ha moderado respecto al crecimiento negativo del -3,9% de 2009. La falta de recursos y tiempo para hacer una gran compra, junto al constante cierre de puntos de venta tradicionales, está favoreciendo el for-mato Autoservicio.

Después del fuerte crecimiento en los años anteriores (un aumento de la facturación del 6% en 2009 respecto a 2008), el Discount ha moderado su crecimiento. En 2010 su facturación creció un 3,9% respecto al año precedente hasta los 11.270 millones de euros, debido a las nuevas aperturas. A puntos de venta constantes, sin embargo, la facturación se redujo un 0,4%.

Este formato está evolucionando hacia fórmulas de descuento más moderadas, con aumen-to del surtido de productos y la inclusión productos líderes y frescos. Esta evolución está desorientando la clientela: el target típico del canal Discount con una capacidad de compra limitada no puede permitirse la subida de precios, mientras que la mejora cualitativa no es tan fuerte como para atraer a la clientela con más capacidad adquisitiva5.

4.4.4.4. FORMATOS DE VENTA POR REGIONES EN ITALIA

Como se ha comentado previamente, el reparto de establecimientos de la GDO no es homogéneo en todo el territorio italiano y algunos formatos tienen más presencia en deter-minadas regiones, aunque la diferencia entre norte, centro y sur del país tiende a reducirse con los años.

En líneas generales, en el norte de Italia se concentran la mayor parte de hipermercados y Supermercados. El formato Autoservicio, por su parte, cuenta con mayor presencia en las regiones del sur del país, mientras que el Discount está especialmente presente en el noreste (Lombardía y Véneto) y centro (Lacio).

5 Grande Distribuzione Alimentare. [Milán]: Databank, Cerved Group, noviembre 2010.



4.1.4.1.4.1.4.1. HipermercadosHipermercadosHipermercadosHipermercados

El número de puntos de venta con superficie de más de 2.500 m2 a finales de 2009 fue de 796 unidades, 32 más que en el año anterior, lo que supuso un incremento del 4,2%.

Es interesante destacar que la mayor parte de las nuevas aperturas se llevó a cabo en región de Lombardía (con 12 nuevos establecimientos) y el Piamonte (con siete), dos regiones que se caracterizan por la elevada penetración de la distribución organizada.

El aumento del 3,6% de la superficie de venta dedicada a los Hipermercados (unos 145.000m2) suma un total de 3.988.772 m2. Si se compara este dato con el porcentaje de crecimiento del número de establecimientos (4,2%), se observa que la expansión cuantitativa no ha ido acompañada del aumento de dimensión análogo. De hecho, en 2008 la superficie media de los Hipermercados era de poco más de 5.000 m2, mientras que el dato de 2009 desciende hasta los 4.500 m2.

Respecto a la distribución territorial de los Hipermercados, tal y como se observa en la figura 1, a continuación, este tipo de establecimientos tiene mayor presencia en el norte del país, sobre todo en Lombardía, Piamonte y Véneto. Por el contrario, Valle de Aosta, Molise, Basili-cata, Trentino Alto Adigio, Umbria y Liguria son las regiones con menos Hipermercados.

27

14

3336

46

27

41 42

58

32 32

415415415415 442442442442456456456456

489489489489 525525525525571571571571

598598598598639639639639

674674674674732732732732

764764764764 796796796796

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

0

10

20

30

40

50

60

70

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Aumento

Total

GráficoGráficoGráficoGráfico 3333:::: Evolución del número de Hipermercados en Italia 1998-2009


EL MERCADO DE LA GRA


Figura Figura Figura Figura 1111:::: Distribución

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Elaboración propia con datos de Federdistribuzione

Más de 100 establecimientos

Entre 100 y 60 establecimientos



Menos de 10 establecimientos

Valle de Aosta

Piamonte



Distribución territorial de los Hipermercados en Italia en 2009

Elaboración propia con datos de Federdistribuzione

100 establecimientos

establecimientos

establecimientos

establecimientos

establecimientos

Emilia Romaña

Umbria

Calabria

Molise

Abruzos

Liguria

Lacio

Trentino Alto Adigio

Toscana

Lombardía

Véneto

Friuli Venecia Julia

Campania

Marcas

Sicilia

Cerdeña

ENTARIA EN ITALIA

18181818

Apulia

Basilicata



La tabla 5 muestra los datos del número de Hipermercados clasificados por superficie en 2009.

Distribución territorial de los Distribución territorial de los Distribución territorial de los Distribución territorial de los Hipermercados en ItaliaHipermercados en ItaliaHipermercados en ItaliaHipermercados en Italia

Hipermercados

(>8.000) Hipermercados (4.500-7.999)

Superstore y Minihiper

(2.500-4.499)

Total 2009

Total 2008

Número Número Número Número Cuota % Cuota %

Lombardía 43 61 112 216 27,1 26,9

Piamonte 9 43 47 99 12,4 12,1

Véneto 11 19 56 86 10,8 11

Emilia Romaña 13 16 30 59 7,4 7,1

Lacio 4 19 28 51 6,4 6,7

Toscana 7 9 35 51 6,4 6,4

Campania 8 7 17 32 4 4,2

Sicilia 7 7 17 31 3,9 3,7

Marche 2 11 13 26 3,3 3,1

Apulia 7 10 8 25 3,1 3,3

Cerdeña _ 7 16 23 2,9 3

Calabria 1 10 12 23 2,9 2,8

Friuli Venecia Julia 2 10 10 22 2,8 2,6

Abruzos 5 6 5 16 2 2,4

Liguria 1 6 3 10 1,3 1,3

Umbria _ 4 3 7 0,9 0,9

Trentino Alto Adigio _ _ 6 6 0,8 0,8

Basilicata _ 2 4 6 0,8 0,8

Molise _ 3 2 5 0,6 0,8

Valle de Aosta 1 1 _ 2 0,3 0,3

Total Italia 2009Total Italia 2009Total Italia 2009Total Italia 2009 121 251 424 796796796796 100 100

Total Italia 2008 116 235 412 763 100 100

TablaTablaTablaTabla 5555:::: Distribución territorial de los Hipermercados en Italia en 2008 y 2009




4.2.4.2.4.2.4.2. SupermercadosSupermercadosSupermercadosSupermercados

Ha aumentado también, aunque con un ritmo más contenido, el número de Supermercados. En 2009 se contabilizaron un total de 63 nuevos puntos de venta, lo que supuso una tasa de crecimiento de menos de un punto porcentual, hasta los 8.230 establecimientos.

En total, el área de venta de los Supermercados ha aumentado de 6.872.448 m2 a 6.975.928m2. Al contrario que con los Hipermercados, si se compara el porcentaje de creci-miento del número de puntos de ventas de Supermercados (0,77 %) con los metros cuadra-dos dedicados a este formato de establecimiento (1,5%), se extrae que la dimensión media de los nuevos Supermercados se ha duplicado: de los 840 m2 de media en 2008 a los 1.640m2 de 2009.

Las regiones donde los Supermercados tienen mayor penetración son Lombardía, Lacio, Si-cilia, Véneto y Campania.

296

230

139

214

180

127 121 114

466

114

8163

6381638163816381 66116611661166116750675067506750

6964696469646964 7144714471447144 7271727172717271 73927392739273927506750675067506

79727972797279728086808680868086 8167816781678167 8230823082308230

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Aumento

Total

Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico 4444:::: Evolución del número de Hipermercados en Italia 1998-2009




Figura Figura Figura Figura 2222::::

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Elaboración propia con datos

Más de 1.000 establecimientos

Entre 1.000 y 500

Entre 500 y 300

Entre 300 y 100


Liguria

Valle de Aosta

Piamonte



Distribución territorial de los Supermercados en Italia en 2009


1.000 establecimientos



300 y 100 establecimientos

establecimientos

Emilia Romaña

Umbria

Calabria

Molise

Abruzos

Liguria

Lacio


Toscana

Lombardía

Véneto


Apulia

Campania

Marcas

Sicilia

Cerdeña

ENTARIA EN ITALIA

21212121

Distribución territorial de los Supermercados en Italia en 2009

Apulia

Basilicata



La tabla 6 muestra la evolución territorial del canal Supermercados en 2008 y 2009

Distribución territorial de los Supermercados en Italia Distribución territorial de los Supermercados en Italia Distribución territorial de los Supermercados en Italia Distribución territorial de los Supermercados en Italia

2009 2008

Número Cuota % Cuota%

Lombardía 1.123 13,6 13,7

Lacio 816 9,9 9,9

Sicilia 804 9,8 9,6

Véneto 771 9,4 9,5

Emilia Romaña 602 7,3 7,2

Campania 593 7,2 7,4

Apulia 577 7 7

Piamonte 516 6,3 6,2

Toscana 364 4,4 4,4

Calabria 350 4,3 4,2

Cerdeña 308 3,7 3,7

Marcas 277 3,4 3,5

Friuli Venecia Julia 242 2,9 3

Abruzos 216 2,6 2,7

Trentino Alto Adigio 196 2,4 2,3

Liguria 170 2,1 2,1

Umbria 174 2,1 2,1

Basilicata 87 1,1 1

Molise 34 0,4 0,5

Valle de Aosta 10 0,1 0,1

Total Italia 2009Total Italia 2009Total Italia 2009Total Italia 2009 8.2308.2308.2308.230 100 100

Total Italia 2008 8.167 100 100

Tabla Tabla Tabla Tabla 6666:::: Distribución territorial de los Supermercados en Italia en 2008 y 2009




4.3.4.3.4.3.4.3. AutoserviciosAutoserviciosAutoserviciosAutoservicios

El canal Autoservicio ha sido el único de toda la distribución al detalle de la GDO que ha perdido puntos de venta en 2009. En total, de 16.023 establecimientos en 2008 pasó a 15.871 en 2009, lo que supuso una reducción del 0,95%. Asimismo se redujo notablemente la superficie media dedicada a las nuevas aperturas, concretamente un 15,76%, de los 203m2 de 2008 a 171 m2 en 2009.

Una de las características de este formato de distribución, es que está más presente en las regiones del sur de Italia, sobre todo en Campania, Apulia y Sicilia, aunque Lombardía y Véneto también cuenta con una amplia red de Autoservicios.

Distribución territorial de los Autoservicios en ItaliaDistribución territorial de los Autoservicios en ItaliaDistribución territorial de los Autoservicios en ItaliaDistribución territorial de los Autoservicios en Italia

Regiones 2009 2008

Número Cuota % Cuota %

Campania 1.689 10,6 10

Apulia 1.534 9,7 9,8

Lombardía 1.519 9,6 9,7

Sicilia 1.433 9 9,2

Véneto 1.171 7,4 7,2

Lacio 1.143 7,2 7,2

Cerdeña 1.101 6,9 7




Toscana 659 4,2 4,1

Marcas 553 3,5 3,4

Liguria 481 3 3

Trentino Alto Adigio 390 2,5 2,4

Umbria 369 2,3 2,3

Abruzos 344 2,2 2,1

Friuli Venecia Julia 327 2,1 2,1

Basilicata 297 1,9 1,8

Molise 101 0,6 0,6



Total Italia 2008 16.023 100 100





Figura Figura Figura Figura 3333::::

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Elaboración propia con datos de Federdistribuzione

Más de 1.500 establecimientos

Entre 1.500 y 1.100

Entre 1.100 y 500



Valle de Aosta

Piamonte



:::: Distribución territorial de los Autoservicios en Italia en 2009




establecimientos

establecimientos

establecimientos

Emilia Romaña

Umbria

Calabria

Molise

Abruzos

Liguria

Lacio


Toscana

Lombardía

Véneto


Campania

Marcas

Sicilia

Cerdeña

ENTARIA EN ITALIA

24242424

Apulia

Basilicata



4.4.4.4.4.4.4.4. DiscountDiscountDiscountDiscount

Para terminar el análisis de las diferentes fórmulas de distribución al detalle dentro de la GDO, es importante señalar el peso del canal Discount en este mercado.

Aunque este formato ha crecido con un ritmo más moderado que en 2008 (únicamente 182 nuevos establecimientos en 2009 frente a los 392 del año anterior, su evolución se mantiene constante y positiva.

En lo que respecta a la dimensión media de los establecimientos, las nuevas aperturas en 2009 tuvieron una superficie media de 643 m2, un 14% más respecto a los 564 m2 del año precedente.

Como muestra el mapa a continuación, el formato Discount tiene una presencia notable en el noreste y centro del país, es decir, en las regiones de Véneto, Lombardía y Lacio.

80

160190

364 284

221

392

182

2320232023202320 24002400240024002560256025602560

27502750275027503114311431143114

3398339833983398

3619361936193619

4011401140114011 4193419341934193

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Aumento

Total

Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico 5555:::: Evolución del número de Discount en Italia 2001-2009




Figura Figura Figura Figura 4444

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente:

Más de 400 establecimientos





Valle de Aosta

Piamonte



4444:::: Distribución territorial de los Autoservicios en Italia en 2009



establecimientos

establecimientos

establecimientos

establecimientos

Emilia Romaña

Umbria

Calabria

Molise

Abruzos

Liguria

Lacio


Toscana

Lombardía

Véneto


Campania

Marcas

Sicilia

Cerdeña

ENTARIA EN ITALIA

26262626

Distribución territorial de los Autoservicios en Italia en 2009

Apulia

Basilicata



La tabla 8 muestra la evolución territorial del canal Discount en 2008 y 2009

Distribución territorial de Discount en ItaliaDistribución territorial de Discount en ItaliaDistribución territorial de Discount en ItaliaDistribución territorial de Discount en Italia

2009 2008

Número Cuota % Cuota %

Lombardía 522 12,4 12,4

Lacio 445 10,6 11

Véneto 437 10,4 10,8

Sicilia 361 8,6 8


Apulia 320 7,6 7,3


Toscana 233 5,3 5,3

Campania 215 5,1 4,8

Cerdeña 193 4,6 4,6

Liguria 166 4 4,2

Friuli Venecia Julia 158 3,8 3,7

Abruzos 99 2,4 2,9

Marcas 110 2,6 2,7


Trentino Alto Adigio 86 2,1 2

Umbria 89 2,1 2

Basilicata 33 0,8 0,7

Molise 25 0,6 0,6



Total Italia 2008 4.011 100 100





III. ESCENARIO COMPETITIVESCENARIO COMPETITIVESCENARIO COMPETITIVESCENARIO COMPETITIVOOOO

1.1.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSITICAS

1.1.1.1.1.1.1.1. Estructura de la ofertaEstructura de la ofertaEstructura de la ofertaEstructura de la oferta

En el sector de la Gran Distribución alimentaria en Italia operan alrededor de 400 empresas, si se consideran además de las grandes compañías, las cooperativas, los consorcios de centrales y supercentrales, las asociaciones de detallistas y las centrales de compras.

Las principales empresas son las siguientes:

Empresas Propiedad

AGORA' NETWORK Partnership de cuatro empresas (Grupo Ipera, Grupo SOGEGROSS, Grupo Orrigoni y Grupo Poli)

AUCHAN Auchan SA-Francia

BENNET (CONS.) Grupo BENNET - Familia Ratti

BILLA (CONS.) Grupo Rewe

G.S. (G.S. CARREFOUR) (CONS.) Carrefour - Promodès (Francia)

CONAD SOCIETÀ COOPERATIVA Consorcio de cooperativas y emprendedores de la Lega delle Cooperative

CONSORZIO C3 Consorcio formado por 23 empresas

COOP ITALIA Consorcio de cooperativas y emprendedores de la Lega delle Cooperative

CRAI SECOM Central de compras

DESPAR ITALIA CONSORZIO Consorcio formado por 10 empresas

ESSELUNGA Familia Caprotti

FINIPER (CONS.) M. Brunelli GRANDI MAGAZZINI E SUPERMERCATI IL GIGANTE (CONS.)

Familia Panizza, Esselunga (21%)

GRUPPO PAM (CONS.) Gecos S.p.A.

INTERDIS Central de compras formado por 27 empresas

LIDL ITALIA Grupo Schwarz (Alemania)

LOMBARDINI HOLDING (CONS.) LR Srl

PENNY MARKET ITALIA Grupo Rewe y Esselunga

SELEX GRUPPO COMMERCIALE Central de compras formado por 17 afiliados al que se adscriben 23 empresas

SMA International Supermarket Store SA (Auchan SA)

SUN Consorcio formado por 5 empresas

UNES MAXI (CONS.) 100% FINIPER

Tabla Tabla Tabla Tabla 9999:::: Principales empresas de la GDO en Italia 2011

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank



Los principales operadores están constituidos jurídicamente como una sociedad anónima o como una cooperativa. Es habitual la agrupación en consorcios.

Las sociedades cooperativas con responsabilidad limitada son la forma de asociacionismo con más común en el sector.

Las empresas que se unen en asociaciones de detallistas o centrales de compras están constituidas como sociedades de capital, de personas y, en algunos casos, como empresas individuales. Normalmente las empresas que forman parte de las centrales de compra cons-tituyen una empresa común creada para negociar de forma colectiva los contratos con los proveedores independientes, aunque cada vez es más normal que centralicen también otro tipo de funciones (marketing, gestión de la marca blanca, publicidad, logística…).

En lo que respecta a las uniones en centrales y supercentrales de compras, éstas han sufrido numerosas variaciones en los últimos años. Entre las supercentrales más importantes desta-can Centrale ItalianaCentrale ItalianaCentrale ItalianaCentrale Italiana (que reúne a Coop Italia, Sigma, Despar e Il Gigante), ESD ItaliaESD ItaliaESD ItaliaESD Italia (for-mada por Selex, Acqua e Sapone y, desde enero de 2011, agrupa también a Agorà y Sun -hasta entonces en CSACSACSACSA junto a Carrerfour), SICONSICONSICONSICON (con Conad, Rewe e Interdis) y FiniperFiniperFiniperFiniper (Finiper, Sisa y Coralis).

El sector de la Gran Distribución alimentaria empleó en 2009 a más de 333.000 personas, un ligero descenso del 0,2% respecto al año anterior debido a la reestructuración llevada a ca-bo por las empresas.

2.2.2.2. PRINCIPALES EMPRESAS DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA

A continuación se detalla más información sobre las principales empresas de la distribución alimentaria (tabla 9), ordenada de forma alfabética.

2.1.2.1.2.1.2.1. Agorà NetworkAgorà NetworkAgorà NetworkAgorà Network

Es una central de compras y de marketing a la que pertenecen el grupo Iperal, el grupo SOGEGROSS, el grupo Poli (Poli-Regina) y el grupo Orrigoni (Tigros).

Nació con el objetivo de convertirse en una única empresas con varias marcas y multi forma-to, a través de una fuerte integración del proceso comercial y empresarial, la puesta en común del know-how de cada una de las empresas y la creación de proyectos innovadores utilizando tecnologías informáticas. La integración entre las empresas se ha reforzado gra-cias a una única marca de distribuidor (MDD) común, Primia, la centralización de las com-pras en la sede de Milán y la gestión logística en la plataforma de Brignano Gera d’Adda (Bo-lonia).

Agorà Network se unió a Carrefour y Sun formando la supercentral CSA, aunque desde ene-ro de 2011 forma parte de la supercentral EDS junto a Sun y Selex.



2.2.2.2.2.2.2.2. AuchanAuchanAuchanAuchan----SmaSmaSmaSma

Auchan y Sma pertenecen al grupo francés Auchan SA, que gestiona de forma directa o a través de empresas afiliadas todos los establecimientos.

Durante varios años ambas empresas pertenecieron a la supercentral Intermedia, de la que salieron en 2009 y posteriormente fue disuelta.

2.3.2.3.2.3.2.3. BillaBillaBillaBilla

Las empresas italianas que pertenecen al grupo Rewe (Penny Market Italia S.r.l, Standa Commerciale S.r.l, Rewe Italia S.r.l, Espansione Sud S.r.l., Repros S.r.l.) están gestionadas por Atlanta Market S.r.l que pertenece al grupo alemán Rewe, a su vez controlado por la multinacional austriaca Billa A.G.

Estas compañías desarrollan actividades de coordinación y apoyo administrativo, gestión del aprovisionamiento de productos y gestión inmobiliaria.

2.4.2.4.2.4.2.4. CarrCarrCarrCarrefourefourefourefour

Carrefour Italia es la filial del gigante francés Carrefour. Esta empresa cuenta con una gran penetración en el país y en 2009 se posicionó como cuarta cadena de la GDO en Italia por facturación.

La compañía cuenta con un total de 1.319 puntos de venta, 451 propios y 868 en franquicia.

2.5.2.5.2.5.2.5. ConadConadConadConad

La Cooperativa Nazionale Dettaglianti es un sistema cooperativo articulado en tres niveles:

• Emprendedores: titulares de establecimientos comerciales • Cooperativas, centrales de compras y distribución de la mercancía: ocho grandes

grupos, Nordiconad, Conad Centro Nord, Commercianti Indipendenti Associati, Co-nad del Tirreno, Pac2000A, Conad Adriatico, Sicilconad Mercurio y Conad Sicilia

• Consorcio nacional: central de servicios de marketing para los grupos socios que forma parte de la Asociación Nacional Cooperativa Minoristas (Associazione Naziona-le Cooperative Dettaglianti – ANCD).

La gestión del canal Hipermercado, cuya propiedad pertenece a las diversas cooperativas que forman parte de Conad, está en manos de Conalec S.r.l. Esta empresa se formó tras el acuerdo entre Conad y la multinacional francesa E. Leclerc (60% Conad y 40% Leclerc), y tiene la licencia exclusiva de la marca Leclerc en Italia.

Conad pertenece a la supercentral Sicon, junto a Interdis y Rewe Italia, la segunda central de más grande por volumen y facturación. La unión Conad-Interdis-Rewe no es una central de compras clásica, sino una estructura que pone en común el potencial comercial, las estrate-gias de marketing y la logística, con el desarrollo de actividades comunes en lo que se refiere a la gestión de la MDD, productos frescos, congelados y control de calidad.



A nivel internacional, Conad forma parte de Coopernic, una empresa cooperativa fundada por Conad (Italia), Rewe (Alemania), Colruyt (Bélgica), E.Leclerc (Francia) y Coop Suisse (Sui-za) que registra una facturación media superior a los 100.000 millones de euros.

En 2010 el grupo Conad reforzó su red de establecimientos con la adquisición de 18 Super-mercados de Alvi Spa., la compañía que pertenecía a Interdis y que quebró en diciembre de 2009.

Cooperativas asociadas a ConadCooperativas asociadas a ConadCooperativas asociadas a ConadCooperativas asociadas a Conad

Cooperativas Ciudad

NORDICONAD S.C. Modena

CONAD ADRIATICO S.C. Monsampolo del Tronto (AP)

COMMERCIANTI INDEPENDENTI ASSOCIATI S.C. Forlì

CONAD CENTRO NORD S.C. Capara di Campegine (RE)

CONAD DEL TIRRENO S.C. Pistoia

PAC 2000 A.S.C. Ponte Felcino (PG)

SICILCONAD MERCURIO S.C. Partinico (PA)

CONAD SICILIA S.C. Modica (RG)

2.6.2.6.2.6.2.6. Consorzio C3Consorzio C3Consorzio C3Consorzio C3

Es una agrupación de empresas que cuenta con 23 asociados situados sobre todo en la re-gión norte del país.

La estructura de C3 cuenta con una central operativa que coordina y supervisa los grupos de trabajo compuestos por socios y buyers, subdivididos por mercancías. Los grupos trabajan con bastante autonomía.

2.7.2.7.2.7.2.7. Coop ItaliaCoop ItaliaCoop ItaliaCoop Italia

Coop es la enseña de las cooperativas de consumo adheridas a la Lega delle Cooperative y a la ANCC (Asociación Nacional Cooperativas de Consumo). Actualmente el sistema Coop nacional está formado por 119 cooperativas de consumidores agrupadas a nivel interregional en tres distritos:

• Distrito NoroesteDistrito NoroesteDistrito NoroesteDistrito Noroeste: COOP. LOMBARDIA, COOP. LIGURIA y NOVA COOP; • Distrito AdriáticoDistrito AdriáticoDistrito AdriáticoDistrito Adriático: Estructura centralizada de marketing de los establecimientos Co-

op que operan en la vertiente adriática de la península itálica: COOP. ADRIATICA, COOP. CONSUMATORI NORDEST y COOP. ESTENSE.

• Distrito TirrénicoDistrito TirrénicoDistrito TirrénicoDistrito Tirrénico: Colaboración estrecha en los aspectos logísticos, comerciales y de desarrollo entre UNICOOP TIRRENO, UNICOOP FIRENZE y COOP CENTRO ITALIA.

A su vez, las cooperativas están subdivididas por tamaño y estructura en:

Tabla Tabla Tabla Tabla 10101010:::: Cooperativas asociadas a Conad

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Aziendale - Databank



• Coop Coop Coop Coop MaggioriMaggioriMaggioriMaggiori: estructuras organizativas y empresariales complejas con una amplia red de venta, articulada y gran dimensión.

• Coop Coop Coop Coop MedieMedieMedieMedie: Con una estructura empresarial de dimensión mediana que gestiona un número limitado de puntos de venta de pequeñas tamaño.

• CoopCoopCoopCoop PiccolePiccolePiccolePiccole: basadas en la mayoría de los casos en un único punto de venta.

La estrategia de Coop Italia está centrada en potenciar la integración de las cooperativas, no solamente mediante la coordinación de las políticas societarias, sino mediante la puesta en marcha de procesos de fusión que simplifiquen la actual articulación empresarial.

2.8.2.8.2.8.2.8. CCCCrai Secomrai Secomrai Secomrai Secom

Funciona como una central de compras entre minoristas formada por 21 socios y 7 afiliados centrales. La red está formada sobre todo por Autoservicios y establecimientos tradicionales a los cuales hay que sumar los pequeños mercados Crai situados dentro de las áreas de servicio de carretera (‘Chef Express’) y más de 300 establecimientos especializados en el cuidado personal y hogar (‘Beauty Star’, ‘Cad’ y otras enseñas).

La organización de Crai está inspirada en el modelo federal: la sede central controla la plani-ficación estratégica, con varios puntos de distribución en todo el territorio italiano que ga-rantizan la actividad operativa. Los puntos de distribución siguen el esquema siguiente:

• Las empresas de mayor tamaño funcionan de forma independiente como punto de distribución:

o CodèCodèCodèCodè Scl (TO) o AMAAMAAMAAMA Scl (TV) o SupercentroSupercentroSupercentroSupercentro SrL (TA)

• PadialPadialPadialPadial, central de distribución para el norte de Italia: o Comval Scl (BS) o Arcev Scrl (SO) o Spendibene S.r.l (MI) o Supermercati Grissi S.r.l (VR)

• Consorzio la Capitale, Consorzio la Capitale, Consorzio la Capitale, Consorzio la Capitale, central de distribución para el centro del país: o GM Commerciale S.r.l. (AP) o Ingrosso Big S.r.l. (NA)

• Distribuzione CentroDistribuzione CentroDistribuzione CentroDistribuzione Centro, central de distribución de Sicilia o Centro Distribuzione Trapani (TP)

• Consozio SadegnaConsozio SadegnaConsozio SadegnaConsozio Sadegna: o F.lli Ibba S.r.l. (OR) o Dettori Market S.r.l. (SS) o Mura Market S.r.l. (SS)

• Consorzio Adria NordConsorzio Adria NordConsorzio Adria NordConsorzio Adria Nord, que opera en el noreste del país: o Nealco Scarl (RA) o Gruppo Alfa Scarl (BL) o Spac

• Dos puntos de distribución en el sur de Italia: o Consorzio Crai SudConsorzio Crai SudConsorzio Crai SudConsorzio Crai Sud: formado por C&C Alimentari S.n.c. (PZ) y Cedis Regina

S.a.s (CS) o Consorzio Crai Due Mari CalabriaConsorzio Crai Due Mari CalabriaConsorzio Crai Due Mari CalabriaConsorzio Crai Due Mari Calabria: formado por Supermercati Sinopoli S.p.A

(CZ), Consorzio Fata Morgana (RC) y S3 Giovinazzo.



• Consorzio PromotoreConsorzio PromotoreConsorzio PromotoreConsorzio Promotore, especializado en productos de perfumería y animales: o Birds o Dmo o F.lli Pini

Los puntos de distribución se encargan del 80% de Crai Secom y el 20% restante depende de la Cooperativa. La Cooperativa se ocupa de la modernización de la red y de las activida-des de logística, RRHH, etc, mientras que Crai Secom se ocupa de las tareas comerciales (compra y venta) y del desarrollo de la red de ventas en Italia y en el extranjero.

En 2010 se creó Crai Tirreno, formada por Pilato Spa, Fratelli Ibba S.r.l., Codé Crai Ovest, Ama Crai Est, Consorzio Adria Nord e Giovanni Regina,

2.9.2.9.2.9.2.9. CoralisCoralisCoralisCoralis

Es una central de compras y de marketing para varias empresas de medio y pequeño tama-ño de la GD que operan en todo el mercado italiano. Junto a Finiper y Sisa se agrupa en una supercentral.

2.10.2.10.2.10.2.10. Despar ItaliaDespar ItaliaDespar ItaliaDespar Italia

Despar Italia, que pertenece a la multinacional Spar Internacional, es un consorcio formado por 10 empresas distribuidas por todo el territorio italiano. Hay que indicar la salida del con-sorcio de C.E.D.A S.p.A (que ahora forma parte de Sigma) y de Cavamarket S.p.A.

Empresas asociadas a DesparEmpresas asociadas a DesparEmpresas asociadas a DesparEmpresas asociadas a Despar

Empresas afiliadas Sede

ALIGRUP S.P.A San Giovanni la Punta (CT)

ASPIAG SERVICES S.R.L Merstrino (UD)

CE. DI. DI BOLZANO Bolzano

CE. DI. DI PADOVA Padova

CE. DI. DI UDINE Udine

CADLA S.P.A. Arezzo

DESA SC&D Villacidro (VS)

FIORINO S.N.C. Messina

GAM S.P.A San Marco Argentano (CS)

GRUPPO 6 GDO S.R.L Castelvetrano (TP)

GRUPO TUO S.P.A. Roma

IPA SUD S.R.L. Barletta (BA)

SADAS S.P.A. Seveso (MI)

Tabla Tabla Tabla Tabla 11111111:::: Empresas asociadas a Despar




2.11.2.11.2.11.2.11. EsselungaEsselungaEsselungaEsselunga

Esta red de puntos de venta está gestionada por Supermarkets Italiani S.p.A., que pertenece a la familia Caprotti. La empresa posee también el 21% del grupo Il Gigante y es propietaria del 50% de la enseña Penny Market, que pertenece al grupo alemán Rewe.

Esselunga es una de las cadenas de distribución más importantes de Italia. Es el cuarto gru-po de distribución alimentaria del país, aunque su presencia está limitada sobre todo a la re-gión de Lombardía, Toscana y las regiones limítrofes y cuenta sólo con 143 establecimientos únicamente en el canal Supermercado y Superstore.

2.12.2.12.2.12.2.12. Eurospin ItaliaEurospin ItaliaEurospin ItaliaEurospin Italia

Eurospin Italia opera en todo el territorio nacional con una red compuesta por 795 puntos de venta en propiedad y franquiciados, especializados en el formato Discount. El grupo también está presente, de forma más limitada, en el sector de la venta al por mayor y en el formato Supermercado.

La compañía opera mediante cinco empresas que se ocupan de los establecimientos Euros-pin en las distintas regiones del país donde está presente:

• Spesa Intelligente S.p.A (norte): está formada por almacenes ubicados en la provincia de Vercelli, Verona, Udine y Olbia.

• Eurospin Lazio S.p.A. (centro-sur): tiene un almacén situado en Aprilia (LT). • Eurospin Tirrenica S.p.A. (centro): cuenta con un almacén situado en Magione (PG). • Eurspin Puglia S.p.A. (Apulia): tiene un almacén en Galatina (LE). • Eurospin Sicilia S.p.A. (Sicilia): tiene un almacén situado en Catania.

A éstas hay que sumar:

• Eurospin Eko, en Eslovenia.

La empresa matriz hace funciones de holding y concentra algunas acciones estratégicas pa-ra el crecimiento y la difusión del grupo completo: compras, marketing, control de calidad, logística, investigación y desarrollo, control de la gestión, elaboración de datos, proyección y expansión.

2.13.2.13.2.13.2.13. FiniperFiniperFiniperFiniper

En 2010, el grupo Fininper, el holding que controla las enseñas Iper, Unes y Ristrò, volvió a ser controlado al 100% por Brunelli, tras recuperar el 20% que estaba en manos de Carre-four.

El grupo ha reforzado su presencia en el mercado gracias a la adquisición, mediante Unes, del 20% de Sisa S.p.A., empresa propietaria de la cadena de establecimientos con el mismo nombre.

Finiper abandonó la supercentral GD Plus (que se disolvió a finales de 2010) y formó junto a Sisa y Coralis una nueva central.



2.14.2.14.2.14.2.14. Grupo PAMGrupo PAMGrupo PAMGrupo PAM

La empresa matriz, Gruppo PAM S.p.A., está controlada al 100% por Gecos S.p.A. que ase-gura la estrategia general de todo el grupo, funciona como central de compras y distribución, ofrece a sus empresas servicios comerciales, financieros, fiscales, informativos y técnicos.

Las empresas del grupo operan sobre todo en el sector de la Gran Distribución: Pam Su-permercati S.p.A. gestiona las superficies de tamaño medio con las marcas PAM y SUPERAL; Panorama S.p.A. gestiona las grandes superficies con la marca PANORAMA; IN’s Mercato S.p.A. los establecimientos Discount con la marca IN’s mercato; Pam Master Fran-chising S.p.A, a través de Pam Franchising S.r.l., los establecimientos Autoservicio afiliados con la marca META’, PAM Club, ILDI y PAM Express. A finales de 2009 el grupo dejó la cen-tral de compras Intermedia 1990 S.c.a.l.

2.15.2.15.2.15.2.15. Selex Gruppo CommercialeSelex Gruppo CommercialeSelex Gruppo CommercialeSelex Gruppo Commerciale

Selex agrupa a 17 filiales regionales, a las que se adhieren 23 empresas. La compañía forma parte de la supercentral de compras ESD junto a Acqua e Sapone, Agorà y Sun.

Empresas asociadas a SelexEmpresas asociadas a SelexEmpresas asociadas a SelexEmpresas asociadas a Selex

Empresas Sede

Alì S.p.A. Padova

Arca S.p.A. Longiano (FC)

Anton Schlecker S.r.l. Tavagnacco (UD)

Brix Distribuzione S.r.l. Brandico (BS)

CE DI Marche Soc Cop Ancona

Commeciale Brendolan S.r.l. Belfiore (VR)

Dial S.r.l. Montegalda (VI)

Domenico Aliprandi S.p.A. Oderzo (TV)

GDA Retail S.r.l. Polla (SA)

G.M.F. Grandi Magazzini Fioroni S.p.A. Ponde San Giovanni (PG)

L'Abbondanza S.r.l. Città di Castello (PG)

Lillo S.p.A. Gricignano di Aversa (CE)

M. Guarnier S.p.A. Belluno

Maxi Di S.p.A. S. Gionvanni Lupatoto (VR)

Maxi Dimar S.r.l. Rovereto dei Cherasco (CN)

Megamark S.r.l Trani (BA)

Mida S.p.A. Napoli (NA)

Nueva Distribuzione S.r.l. Monza (MI)

Roberto Abate S.p.A. Piano Tavola-Belpasso (CT)

Super Elite S.p.A. Roma

Superemme S.p.A. Dolianuova (CA)

Unicomm S.r.l. Malo (VI), Vicenza

Valenza S.p.A. Cambiano (TO)

Tabla Tabla Tabla Tabla 12121212:::: Empresas asociadas a Selex




2.16.2.16.2.16.2.16. SogegrossSogegrossSogegrossSogegross

El grupo Sogegross está formado por cuatro empresas: Basko S.p.A., Nume S.r.l., Ianua 2000 S.r.l., y Sogegross S.p.A.

La empresa, con sede en Génova, opera en la Gran Distribución con establecimientos con diversos formatos: Cass & Carry, Supermercados y Discount. Mediante Basko S.p.A. y Nume S.r.l. el grupo gestiona la actividad comercial y la red de ventas de los Supermercados, Dis-count y e-Commerce. Por su parte, Ianua 2000 se ocupa del aprovisionamiento de la red de ventas y Sogegross S.p.A. gestiona la red de venta al por mayor (el canal Cash & Carry).

2.17.2.17.2.17.2.17. GrandiGrandiGrandiGrandi Magazzini e Supermercati Il GiganteMagazzini e Supermercati Il GiganteMagazzini e Supermercati Il GiganteMagazzini e Supermercati Il Gigante

Esselunga controla el 21% de este grupo comercial, presente en los sectores de la Gran Dis-tribución alimentaria, Supermercados e Hipermercados situados e Lombardía, Piamonte y Emilia Romaña. Con la enseña A modo mio opera en el sector de la restauración en las áreas de servicio de carretera.

El grupo, además de encargarse de la red de distribución alimentaria, controla otras socie-dades en la restauración y el sector inmobiliario.

2.18.2.18.2.18.2.18. InterdisInterdisInterdisInterdis

El grupo está compuesto por 27 empresas distribuidas por todo el país, gestionadas con una estrategia de modelo de empresa familiar.

Junto a Conad y Rewe, forma parte de la supercentral Sicon.

Empresas asociadas a InterdisEmpresas asociadas a InterdisEmpresas asociadas a InterdisEmpresas asociadas a Interdis

Área geográfica Empresa Ciudad

Noroeste L'Alco Grandi Magazzini S.p.A. Rovato (BS)

Milticedi Mcn SC Bergamo

Luigi Viale S.p.A. Villanova Monferrato (AL)

G.F.E. Distribuzione Asociata S.r.l. Nervi (GE)

Noroeste Market Ingross S.r.l. Crespellano (BO)

Migross S.p.A.

Remarket Rebecchi Alimentari Dolciari S.p.A. Rivergaro (PC)

VEGA S.p.A. Olmi S. Biagio di Callalta (TV)

Centro G.Konz & C.S.p.A. Arezzo

Midal S.p.A. Latina Scalo (LT)

Sur-Islas Amì S.p.A. Salerno

C.D.A. Sp.A. Agrigento

Cannillo S.r.l. Corato (BA)

Cedi Service Salento S.r.l. Maglie (LE)

Colonial Sus S.p.A. Arzano (NA)

Commerciale Gi.Cap. S.n.c. Tremestieri di Messina (ME)



Detercart Lombardo S.r.l. Rosarno (RC)

Ergon S.c.r.l Ragusa

F.lli Arena S.r.l. Valguarnera (EN)

F.lli Morgese S.r.l. Portici (NA)

Gaetano Caramico S.p.A. Salerno

Gargiulo & Maiello S.p.A. Nola (NA)

ISA S.p.A. Villacidro (CA)

Multicash S.p.A. Ancarano (TE)

Multicedi S.r.l. Pastorano (CE)

Sipa S.r.l. Fioravanti (AQ)

Tatò Paride S.p.A. Barletta (BA)

2.19.2.19.2.19.2.19. Lidl ItaliaLidl ItaliaLidl ItaliaLidl Italia

Pertenece al grupo alemán Schwarz, uno de los principales operadores del sector de la dis-tribución en Alemania y con la red europea más amplia en el canal Discount.

Las funciones de la empresa italiana son las de compra, financiación, ventas y coordinación todas las actividades logísticas, de venta y administración de la red.

2.20.2.20.2.20.2.20. Lombardini HoldingLombardini HoldingLombardini HoldingLombardini Holding

Es una empresa italiana que ha sufrido diversas modificaciones fruto de fusiones y adquisi-ciones. Actualmente cuenta con 161 Supermercados, 4 Hipermercados, 315 Discount y 22 Cash&Carry bajo las enseñas Pellicano Ipermercati, Pellicano Supermercati, LD Market y Gross Market

2.21.2.21.2.21.2.21. Sigma Società Italiana Gruppi Mercantili AssociatiSigma Società Italiana Gruppi Mercantili AssociatiSigma Società Italiana Gruppi Mercantili AssociatiSigma Società Italiana Gruppi Mercantili Associati

Sigma es una sociedad cooperativa compuesta por varios socios. Su modelo organizativo está estructurado en tres niveles: los emprendedores asociados, los propietarios de los es-tablecimientos y los consorcios y agrupaciones territoriales que se ocupan de la logística. La central de Sigma se ocupa de la actividad de comercial y de marketing, además del contacto con la supercentral Centrale Italiana.

2.22.2.22.2.22.2.22. Sisa Sisa Sisa Sisa –––– Società Società Società Società ItalianaItalianaItalianaItaliana Supermercati AssociatiSupermercati AssociatiSupermercati AssociatiSupermercati Associati

Es una asociación de detallistas compuesta por 800 socios que cubren todo el territorio ita-liano. Finiper, a través de la enseña Unes, controla el 20% de Sisa S.p.A. Además forma par-te de la supercentral Finiper junto a Coralis. Posee cinco centros de distribución por todo el país.

Tabla Tabla Tabla Tabla 13131313:::: Empresas asociadas a Interdis




3.3.3.3. ENSEÑAS DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN

Enseñas de las principales empresas de distribución alimentariaEnseñas de las principales empresas de distribución alimentariaEnseñas de las principales empresas de distribución alimentariaEnseñas de las principales empresas de distribución alimentaria

HipermercadosHipermercadosHipermercadosHipermercados SupermercadosSupermercadosSupermercadosSupermercados AutoservicioAutoservicioAutoservicioAutoservicio DiscountDiscountDiscountDiscount

Agorà Network Iperal, Sermark Iperal, Basko, Poli, Tigros, etc

DoroCentry, Gran Dì, Tigros, etc

Ekom

Auchan-Sma Auchan, Cityper e Iper Simply Punto Sma -

Bennet (Cons.) Bennet - - -

Billa IpeStanda Billa, Standa, Uni - -

Carrefour Carrefour Carrefour City Carrefour Express -

Conad E. Leclerc Conad Conad, Superstore Co-nad, Conad City

Margherita Todis

Consorzio C3 - Lando Supermercati, Supermercato Toscano, Vivo -

Coralis - Bontò, Ecco, Verdeblu - -

Coop Italia Ipercoop Coop Coop, Minicoop, Incoop Dico, Dicoop

Crai Secom IperCrai, Ipermirabella Crai, Paper supermercato, Supercrai

Super Crai, Simpatia Crai -

Despar Italia Interspar Despar, Eurospar Despar -

Esselunga - Esselunga Supermarket, Superstore -

Eurospin Italia - - - Eurospin

Finiper Iper Unes - U2

Grandi Magazzini e Supermercati Il Gigan-te

Il Gigante - -

Grupo PAM Panorama Pam, Superal Metà, Pam Club, Ildi, Pam Express

In's Mercato

Interdis Iperdis, IperLeDune, Gi-randola, MaxistoreDi-meglio

Sidis, Dimeglio, Maxì, Mi-gross, Nonnalisa, Euroes-se, Decò

DimeglioPoint, MarketDime-glio, SidisMini, Alis, Fresco-Mio, Qualì

Ard y otras loca-les

Lidl Italia - - - Lidl

Lombardini Holding Pellicano Ipermercati Pellicano Supermercati - LD Market

Magazzini Gabrielli Oasi Maxi Tigre, Tigre Tigre Dis

Penny Market Italia - - - Penny

Selex Gruppo Comer-ciale

Iper Famila, Galassia, Aliper, Iper Zerbimark, Iper Pan

A&O, Famila, Family Market, Maxiconto, Futu-ra,L'Abbondanza, Dipiù, Super Dì, Schlecker

HarDis, MD Dis-count, Hurrà Discount

Sigma Società Italiana Gruppi Mercantili As-sociati

Ipersigma Sigma Ok Sigma ECU-D.Al.

Sisa Società Italiana Supermercati Asso-ciati

Ipersisa, Sisa Supersto-re

Sis Issimo, Negozio Italia -

Tabla Tabla Tabla Tabla 14141414:::: Enseñas de las principales empresas de distribución en Italia 2009




4.4.4.4. PRINCIPALES EMPRESAS: FACTURACIÓN, CUOTA Y OTROS DATOS

Por facturación, la primera empresa de distribución alimentaria es Coop Italia, según los da-tos de 2009, seguida de Conad, Selex Gruppo Commerciale, Carrefour y Esselunga.

Ranking de las Ranking de las Ranking de las Ranking de las ppales.ppales.ppales.ppales. empresasempresasempresasempresas de distribución por de distribución por de distribución por de distribución por facturaciónfacturaciónfacturaciónfacturación

Volumen de negocio

(millones de €) Cuota de mercado (%)

Coop Italia 11.247,5

12,5

Conad 9.299

10,3

Selex Gruppo Commerciale 8.385

9,3

Carrefour 6.087,2

6,7

Esselunga 6.006,3

6,7

Interdis 5.492

6,1

Auchan-Sma 5.181,8

5,7

Sisa Società Italiana Supermercati Associati 4.340

4,8

Consorzio C3 3.450

3,8

Crai Secom 2.910

3,2

Eurospin Italia 2.502,20

2,8

Gruppo Pam 2.486,10

2,8

Finiper 2.464,9

2,7

Lidl Italia 2.400

2,7

Agorà Network 1.690,9

1,9

Coralis 1.650

1,8

Bennet 1.570,5

1,7

Lombardini Holding 1.260,30

1,4

Billa 1.100

1,2

Sun 1.050

1,2

Penny Market Italia 700,00

0,8

Otras 8.926,3

9,9

Total 90.200

100

Como ponen de manifiesto los datos de la tabla 15, hay poca presencia extranjera en la dis-tribución alimentaria italiana. Sólo hay dos grupos franceses entre las diez primeras empre-sas de distribución en Italia: Carrefour y Auchan. Asimismo, la gestión del canal Hipermerca-do de Conad, está dividida con el grupo francés E. Leclerc.

A pesar de la importancia y tamaño de algunos grupos de distribución españoles, por el momento ninguna cadena española tiene presencia en el mercado italiano de la distribución alimentaria.

Tabla Tabla Tabla Tabla 15151515:::: Ranking las principales empresas de distribución por facturación en Italia 2009 en millones de Euros.




Los cinco primeros grupos (Coop Italia, Conad, Selex, Carrefour y Esselunga) acaparan casi el 50% del total de la distribución agroalimentaria.

La evolución de la facturación de las cinco primeras empresas entre 2009-2010 pone de re-lieve que un crecimiento sostenido general en el sector. La compañía que más creció fue Es-selunga (un 6,6% más que en 2009), seguida de Conad (5%). Carrefour, sin embargo, re-gistró un crecimiento negativo (-6,4%), lo que le ha provocado una pérdida de cuota de mer-cado en 2010, pasando de ser la cuarta empresa de distribución al quinto puesto.

Evolución de los Evolución de los Evolución de los Evolución de los cinco primeras empresas en Italacinco primeras empresas en Italacinco primeras empresas en Italacinco primeras empresas en Itala

2008 2009 2010

Var. % 10-09

Nº establecimientos en 2010

Coop Italia 12.600 12.760 12.900 1,1 1.444

Conad 8.757 9.299 9.766 5,0 2.938

Selex Gruppo Commerciale 8.092 8.385 8.700 3,8 2.950

Esselunga 5.738 6.006,3 6.400 6,6 143

Carrefour 6.383,7 6.087,2 5.700 -6,4 1.319

A continuación se detallan datos de interés sobre las cinco empresas de la Gran Distribución más importantes del mercado italiano

Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico 6666:::: Cuota de mercado por facturación de las principales empresas de distribución en Italia 2009

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Elaboración propia con datos de Databank

Tabla Tabla Tabla Tabla 16161616:::: Evolución de la facturación de las principales empresas de distribución en Italia en millones de Euros.

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Elaboración propia con datos de Databank

Coop Italia12%

Conad10%

Selex Gruppo Commerciale

9%

Carrefour7%

Esselunga7%

Interdis6%

Auchan-Sma6%

Sisa Società Italiana Supermercati Associati

5%

Consorzio C34%

Crai Secom3%

Eurospin Italia3%

Gruppo Pam3%

Finiper3%

Otros22%



4.1.4.1.4.1.4.1. Coop ItaliaCoop ItaliaCoop ItaliaCoop Italia

Coop Italia es la primera empresa de distribución alimentaria del país. Como se ha comentado anteriormente, e119 cooperativas agrupadas territorialmente y clasificadas por tamaño y estructura.

La compañía obtuvo en 2010 una facturación de 12.900 millones de euros, un 1,1% más que año anterior, acompañado de un incremento de la red de 37 nuevos pusuman un total de 1.444 establecimientos.

Coop, debido a su naturaleza tegia multicanal y es una de las empresas que más ha diversificado sus servicios y más ivierte en innovación de producto.

Hipermercados

Supermercados

Autoservicios

Discount

TotalTotalTotalTotal

La compañía no ha limitado su actividad al área marcha nuevas estrategias para ampliar su producto más allá de este sector.con sección de farmacia enfocada a la venta desólo está presente en 102 puntos de venmillones de euros. Aunque se trata de debido a los impedimentos regulativos al respectodefensora de la liberalización del sector farmacéuticota.

Coop también ha orientado su negocio hacia otros campos, como el de las libreríasfonía móvil (en colaboración con Telecom Italia)cionar la lectura, apoyar a las pequeñas editoriales independientes y lanzar los autores locles. Por el momento hay 26 librerías, 19 de ellas en los centros comercicentros históricos de siete ciudades.

Asimismo, la empresa ofrece servicios de agencia de viajes y servicios financieros y de asguración. A finales de 2009, Coop abrió su primera estación de servicio para vender carbrante bajo la marca Enercoop.

TablaTablaTablaTabla 17171717




Coop Italia es la primera empresa de distribución alimentaria del país. Como se ha comentado anteriormente, e119 cooperativas agrupadas territorialmente y clasificadas por tamaño y estructura.

La compañía obtuvo en 2010 una facturación de 12.900 millones de euros, un 1,1% más que año anterior, acompañado de un incremento de la red de 37 nuevos pusuman un total de 1.444 establecimientos.

Coop, debido a su naturaleza de agente de la Distribución Organizada, opera con una estrcanal y es una de las empresas que más ha diversificado sus servicios y más i

ón de producto.

Evolución de la red de ventas de Coop ItaliaEvolución de la red de ventas de Coop ItaliaEvolución de la red de ventas de Coop ItaliaEvolución de la red de ventas de Coop Italia

2008 2009 2010201020102010

Hipermercados 93 96 100

Supermercados 620 625 634

Autoservicios 468 474 469

Discount 244 251 241

1.4251.4251.4251.425 1.4461.4461.4461.446 1.4441.4441.4441.444

La compañía no ha limitado su actividad al área de la alimentación, sino que ha puesto en marcha nuevas estrategias para ampliar su producto más allá de este sector.

enfocada a la venta de medicamentos genéricosen 102 puntos de venta y en 2010 produjo una facturación

. Aunque se trata de un negocio que no termina de despegar en la GDO imentos regulativos al respecto, esta compañía se ha posicionado como

de la liberalización del sector farmacéutico y planea aumentar sus puntos de ve

Coop también ha orientado su negocio hacia otros campos, como el de las libreríasonía móvil (en colaboración con Telecom Italia). Librerie.coop es una iniciativa para promcionar la lectura, apoyar a las pequeñas editoriales independientes y lanzar los autores locles. Por el momento hay 26 librerías, 19 de ellas en los centros comercicentros históricos de siete ciudades.

mismo, la empresa ofrece servicios de agencia de viajes y servicios financieros y de asA finales de 2009, Coop abrió su primera estación de servicio para vender carb

arca Enercoop.

17171717:::: Número de puntos de ventas de Coop Italia por canal

Coop Italia

ENTARIA EN ITALIA

41414141

Coop Italia es la primera empresa de distribución alimentaria del país. Como se ha comentado anteriormente, está formada por 119 cooperativas agrupadas territorialmente y clasificadas por

La compañía obtuvo en 2010 una facturación de 12.900 millones de euros, un 1,1% más que año anterior, acompañado de un incremento de la red de 37 nuevos puntos de venta que

, opera con una estra-canal y es una de las empresas que más ha diversificado sus servicios y más in-

Evolución de la red de ventas de Coop ItaliaEvolución de la red de ventas de Coop ItaliaEvolución de la red de ventas de Coop ItaliaEvolución de la red de ventas de Coop Italia

100

634

469

241

1.4441.4441.4441.444

, sino que ha puesto en marcha nuevas estrategias para ampliar su producto más allá de este sector. Coop cuenta

medicamentos genéricos. Por el momento ta y en 2010 produjo una facturación de más de 77

un negocio que no termina de despegar en la GDO compañía se ha posicionado como

y planea aumentar sus puntos de ven-

Coop también ha orientado su negocio hacia otros campos, como el de las librerías o la tele-. Librerie.coop es una iniciativa para promo-

cionar la lectura, apoyar a las pequeñas editoriales independientes y lanzar los autores loca-les. Por el momento hay 26 librerías, 19 de ellas en los centros comerciales y el resto en los

mismo, la empresa ofrece servicios de agencia de viajes y servicios financieros y de ase-A finales de 2009, Coop abrió su primera estación de servicio para vender carbu-



4.2.4.2.4.2.4.2. ConadConadConadConad

En 2010, Conad registró una facturación de 9.766 millones de euros (anterior) y sumó un total de 2provincias de Italia.

Conad está en proceso de enseña Conad City designará amercados de hasta 1.500 m2.500m2.

Autoservicios

Supermercados y Superstore

Hipermercados

Otras enseñas

Total puntos de venta al detalle

Cash & Carry

TotalTotalTotalTotal

El canal Hipermercado está gestionadofrancesa E. Leclerc, de quien toman el nombreel acuerdo de colaboración hasta marán 4 nuevas aperturas.

Conad es una de la compañías que más ha potenciado su marca de distribuidor, ri&Dintorni, para productos típicos y regionalesestablecimientos, la empresa ha abierto puntos de venta para estas especialidades alimentarias

En lo que respecta a los servicios que ofrece, más allá del sector agroalimentaripañía cuenta con 11 estaciones de servicio para venta de carburantHipermercados. Asimismo, la compañía ha creado una sección de parafarmacia en 40 putos de venta que está cosechando buenos resultados.

El concepto introducido más recientecreado para atender a los clientes que deseen regularse la vista y adquirir lentes, atendido por profesionales. Por el momento, esta iniciativa está presente únicamente en 6 centros.

Tabla Tabla Tabla Tabla 18181818::::

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Conad Italia



Al igual que Coop, Conad es un sistema cooperativo etructurado en distintos niveles (los titulares cimientos, las cooperativas y centrales de compras y el consorcio nacional) y que opera a nivel nacional con una estrategia multicanal.

En 2010, Conad registró una facturación de 9.766 millones de euros (un 5% más que el año anterior) y sumó un total de 2.938 puntos venta presentes en 1.432 localidades de todas las

Conad está en proceso de cambio de enseña para unificar sus puntos de venta. La nueva designará a los Autoservicios de hasta 600 m2, Conad para los

s de hasta 1.500 m2 y Conad Superstore para los establecimientos de

Red de Conad en 201Red de Conad en 201Red de Conad en 201Red de Conad en 2010000

Número m2

Autoservicios 1.132 198.893

Supermercados y Superstore 1.506 1.024.873

Hipermercados 31 142.349

Otras enseñas 255 106.809

otal puntos de venta al detalle 2.924 1.472.924

Cash & Carry 14 39.190

TotalTotalTotalTotal redredredred 2.9382.9382.9382.938 1.512.1141.512.1141.512.1141.512.114

está gestionado de forma conjunta con la empresa de distribución , de quien toman el nombre la enseña y con quien

el acuerdo de colaboración hasta 2020. Actualmente hay 31 hipermercados a los que se s

Conad es una de la compañías que más ha potenciado su marca de distribuidor, para productos típicos y regionales italianos. Además de venderlos en su red de

establecimientos, la empresa ha abierto puntos de venta específicos Sapori&Dintorni Conadalimentarias.

En lo que respecta a los servicios que ofrece, más allá del sector agroalimentariía cuenta con 11 estaciones de servicio para venta de carburante, ubicadas en su

Hipermercados. Asimismo, la compañía ha creado una sección de parafarmacia en 40 putos de venta que está cosechando buenos resultados.

más recientemente en la cadena es la sección de Óptica, un espacio para atender a los clientes que deseen regularse la vista y adquirir lentes, atendido

por profesionales. Por el momento, esta iniciativa está presente únicamente en 6 centros.

Red de puntos de ventas de Conad Italia por canal en 2011

Conad Italia

ENTARIA EN ITALIA

42424242

nad es un sistema cooperativo es-tructurado en distintos niveles (los titulares de los estable-cimientos, las cooperativas y centrales de compras y el

a nivel nacional con una

un 5% más que el año localidades de todas las

cambio de enseña para unificar sus puntos de venta. La nueva , Conad para los Super-

y Conad Superstore para los establecimientos de hasta

la empresa de distribución la enseña y con quien renovó recientemente

. Actualmente hay 31 hipermercados a los que se su-

Conad es una de la compañías que más ha potenciado su marca de distribuidor, Sapo-italianos. Además de venderlos en su red de

Sapori&Dintorni Conad

En lo que respecta a los servicios que ofrece, más allá del sector agroalimentario, la com-ubicadas en su red de

Hipermercados. Asimismo, la compañía ha creado una sección de parafarmacia en 40 pun-

en la cadena es la sección de Óptica, un espacio para atender a los clientes que deseen regularse la vista y adquirir lentes, atendido

por profesionales. Por el momento, esta iniciativa está presente únicamente en 6 centros.



4.3.4.3.4.3.4.3. Selex Gruppo ComSelex Gruppo ComSelex Gruppo ComSelex Gruppo Commmmmercialeercialeercialeerciale

El grupo Selex está presente en toda Italia con la marcas Famila,

A&O y C+C, además de varias enseñas regionales. La compañíopera, bajo distintas enseñas,Superstore, Supermercados, Discount, Autoservicios, Minimercdos

En 2010 la red de establecimientos creció un 6,7% y actualmente cuenta con un total de 2.950 establecimientos, de los cuales 2.649 operan únicamente sector alimentario. Asimismo es una de las compañías con mayor número de m1.894.966 m2.

Hipermercados

Superstore

Supermercados

Supermercados

Autoservicios

Minimercados

Discount

Especializados

Total puntos de venta al detalle

Cash & Carry

Total redTotal redTotal redTotal red

La facturación de la compañía crecicon resultados positivos en todos sencia en todos los canales de la distribución alimentaria al detalle Carry. Respecto a su ampliación extrasectorial, la compañía cializados en el sector de la droguería bajo la enseña Schleckerñas alemanas en este sector

El grupo Selex forma parte de la central de compras ESD que, a nivel internacional es de la central EMD.

Tabla Tabla Tabla Tabla




ercialeercialeercialeerciale

El grupo Selex está presente en toda Italia con la marcas Famila, A&O y C+C, además de varias enseñas regionales. La compañíopera, bajo distintas enseñas, en varios canales: Hipermercados, Superstore, Supermercados, Discount, Autoservicios, Minimercdos, tienda especializada (Drugstore) y Cash & Carry.

establecimientos creció un 6,7% y actualmente cuenta con un total de ntos, de los cuales 2.649 operan únicamente sector alimentario. Asimismo

es una de las compañías con mayor número de m2 dedicados a la venta, un total de

Red de ventaRed de ventaRed de ventaRed de ventassss de Selexde Selexde Selexde Selex

Nº puntos de venta m2

Hipermercados 21 116.585

Superstore y Minihiper 61 176.731

Supermercados 736 520.695

Supermercados integrados 238 404.151

Autoservicios 491 131.664

Minimercados 687 69.410

Discount 338 206.927

Especializados 301 56.379

otal puntos de venta al detalle 2.867 1.682.542

Cash & Carry 83 212.424

Total redTotal redTotal redTotal red 2.9502.9502.9502.950 1.1.1.1.894.966894.966894.966894.966

compañía creció en 2010 un 3,8% hasta los 8.720 millones de euros, con resultados positivos en todos los canales de venta. La particularidad de Selex es su prsencia en todos los canales de la distribución alimentaria al detalle además del

Respecto a su ampliación extrasectorial, la compañía posee establecimientos espsector de la droguería bajo la enseña Schlecker, una de las principales

s en este sector.

El grupo Selex forma parte de la central de compras ESD que, a nivel internacional es

Tabla Tabla Tabla Tabla 19191919:::: Estructura de la red de ventas de Selex 2011

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Selex Gruppo Commerciale

ENTARIA EN ITALIA

43434343

El grupo Selex está presente en toda Italia con la marcas Famila, A&O y C+C, además de varias enseñas regionales. La compañía

en varios canales: Hipermercados, Superstore, Supermercados, Discount, Autoservicios, Minimerca-

, tienda especializada (Drugstore) y Cash & Carry.

establecimientos creció un 6,7% y actualmente cuenta con un total de ntos, de los cuales 2.649 operan únicamente sector alimentario. Asimismo

dedicados a la venta, un total de

ó en 2010 un 3,8% hasta los 8.720 millones de euros, La particularidad de Selex es su pre-

además del canal Cash & posee establecimientos espe-

una de las principales ense-

El grupo Selex forma parte de la central de compras ESD que, a nivel internacional es socio



4.4.4.4.4.4.4.4. EsselungaEsselungaEsselungaEsselunga

Esselunga es la compañía de distribución alimentaria cuya fac-turación registró una mayor tasa de crecimiento en 2010, más de un 6% hasta los 6.400 millones de euros.

Parte de ese crecimiento se debe a la inversión en la ampliación de su red de ventas, pero es destacable que, a un número de establecimientos constantes, logró un crecimiento positivo del 2%, en un mercado en el que la tasa media fue -2%.

Esselunga es una de las empresas de distribución más antiguas de Italia con una historia que comienza con la apertura en Milán del primer Supermercado de Italia en 1957. Actual-mente cuenta con una red de ventas de 143 establecimientos, un número sustancialmente inferior al del resto de las primeras cadenas de distribución de Italia pero que no le ha impe-dido situarse como la cuarta cadena de distribución del país. Como se ha comentado pre-viamente, Selex cuenta con 2.950 puntos de venta, Conad con 2.938 y Coop Italia con 1.444.

Además, al contrario que el resto de las principales empresas de distribución de Italia, la es-trategia de la compañía ha sido la especialización de su canal (Superstore y Supermercados) y el apoyo de su crecimiento interregional. Sólo ha abierto puntos de venta en Lombardía (donde se concentra la mayor parte de sus establecimientos), Toscana, Emilia Romaña, Pia-monte, Véneto y Liguria.

Red de ventaRed de ventaRed de ventaRed de ventassss de de de de EsselungaEsselungaEsselungaEsselunga

Nº puntos de venta

Lombardía 94

Toscana 29

Emilia Romaña 10

Piamonte 7

Véneto 2

Liguria 1

Total 143

Pese a su especialización en el canal Supermercado/Superstore, la compañía ha diversifica-do sus servicios y ha potenciado su estrategia de MDD. Actualmente su marca blanca inclu-ye productos Biológicos certificados y de gourmet y además tiene una línea de productos frescos y preparados en algunos puntos de venta.

En cuanto a nuevos servicios, más de 30 puntos de venta cuentan con la sección perfumería Olimpia Beauté y otros 50 tienen bar-restaurante. Uno de los productos más novedosos de la compañía, y por el momento único entre las empresas de distribución en Italia, es la tienda de descargas musicales online MusicStore. Esselunga ha entrado en el negocio de la música digital con el apoyo de los principales sellos discográficos nacionales e internacionales (Sony Music, Universal Music, Warner Music, Emi Music, Sugar, Kiver y Made in Etaly).

TablaTablaTablaTabla 20202020:::: Estructura de la red de ventas de Esselunga 2011

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Esselunga



4.5.4.5.4.5.4.5. Carrefour ItaliaCarrefour ItaliaCarrefour ItaliaCarrefour Italia

Carrefour Italia es la filial de la empresa francesa Carrefour Group, uno de los líderes mundiales en el mercado de la dis-tribución alimentaria. Su estrategia de desarrollo se basa en la ampliación de su red de ventas para lograr una elevada cuota en los mercados en los que opera.

La compañía ha puesto en marcha una estrategia multicanal y tiene presencia en casi todo el territorio italiano. Actualmente está presente en 19 regiones con 1.319 puntos de venta, de los cuales posee la gestión directa de 451 y 868 en franquicia.

La empresa opera bajo cuatro enseñas distintas enfocadas al consumidor final, además de las que están especializadas en la venta al por mayor (Docks Market y Grossiper): Carrefour Planet y Carrefour para los Hipermercados, Carrefour Market para el canal Supermercado y Carrefour Express para el canal Autoservicio.

Red de Red de Red de Red de ventaventaventaventassss de de de de CarrefourCarrefourCarrefourCarrefour

Nº puntos de venta

Carrefour Planet 1

Carrefour 60

Carrefour Market 433

Carrefour Express 812

DOCKS MARKET y GROSSIPER 13

TotalTotalTotalTotal 1.3191.3191.3191.319

De todas sus enseñas, la más novedosa es Carrefour Planet, un nuevo concepto de Hiper-mercado que se caracteriza por la organización de los productos en diversas secciones, como tiendas independientes dentro del establecimiento. Actualmente sólo hay un Carrefour Planet, a los que seguirán dos más que se inaugurarán a finales de 2011.

En cuanto a los servicios ofrecidos, Carrefour distribuye también carburante, aunque su es-trategia ha sido distinta al resto de compañías. De sus 23 estaciones de servicio, siete tienen la enseña Carrefour y 16 son marcas dobles con compañías petroleras. Todas ellas se ubi-can cerca de sus puntos de venta.

Además ha puesto en marcha una sección de parafarmacia, servicios de telefonía y financie-ros.

Tabla Tabla Tabla Tabla 20202020:::: Estructura de la red de ventas de Carrefour en Italia 2011

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Carrefour Italia



5.5.5.5. EVOLUCIÓN DE LAS CENTRALES Y SUPERCENTRALES

Las centrales de compra nacieron para contrarrestar el poder de negociación que tenían las grandes empresas de producción y transformación respecto a la GDO.

Una parte importante de su actividad es elaborar contratos con los llamados ‘Grandes Pro-veedores’, aquellos que comercializan productos líderes.

Se excluyen de las tareas de las centrales de compra, por tanto, las negociaciones relativas a las compras de productos de MDD (marca de distribuidor), productos de primer precio, productos frescos, productos locales y la mayoría de los productos no alimentarios.

Por este motivo, la cuota de los productos adquiridos a través de las centrales de compra en la GDO no supera el 50% del total. Asimismo, no todas las empresas de distribución forman parte de centrales de compra.

5.1.5.1.5.1.5.1. Principales centrales y supercentrales de compraPrincipales centrales y supercentrales de compraPrincipales centrales y supercentrales de compraPrincipales centrales y supercentrales de compra en Italiaen Italiaen Italiaen Italia

Las centrales y supercentrales de compras han sufrido numerosas variaciones en los últimos años, fruto de fusiones y separaciones entre los grupos de la distribución comercial que ope-ran en Italia6.

Tal y como pone de manifiesto el gráfico 21, entre las supercentrales más importantes de Italia destacan:

• Centrale ItalianaCentrale ItalianaCentrale ItalianaCentrale Italiana: que reúne a Coop Italia, Sigma, Despar e Il Gigante.

6 SCARCI, E.: “Cosi la Gdo frena la concorrenza”. Il Sole 24 Ore. (13 Mayo 2011) p. 24

3,3%

2,5%

3,2%

7,3%

8,3%

10,3%

11,1%

13,5%

16,5%

24,0%

Independientes/Otros

Bennet

Grupo Pam

Central Finiper

CSA

Esselunga

Central Auchan

EDS Italia

Sicon

Centrale Italiana

Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico 7777:::: Cuota de mercado de las principales supercentrales de compra en Italia en 2011

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: SymphonyIri Group – Il Sole 24 Ore



• SICON: SICON: SICON: SICON: con Conad, Rewe e Interdis

• ESD ItaliaESD ItaliaESD ItaliaESD Italia: formada por Selex, Acqua e Sapone y, desde enero de 2011, agrupa también a Agorà y Sun, hasta entonces en CSA junto a Carrerfour.

• Central AuchanCentral AuchanCentral AuchanCentral Auchan: para las enseñas de Auchan y Sma

• EsselungaEsselungaEsselungaEsselunga

• CSACSACSACSA: Carrefour.

• FiniperFiniperFiniperFiniper: Finiper, Sisa y Coralis.

A continuación se detalla información relevante sobre las tres primeras centrales de Italia:

III.5.1.1.III.5.1.1.III.5.1.1.III.5.1.1. Centrale ItalianaCentrale ItalianaCentrale ItalianaCentrale Italiana

Centrale Italiana se creó oficialmente en enero de 2006 gracias a la unión de Coop, Sigma y el Consorcio Despar Servicios. Este último fue fundado a finales de 2005 por nueve socios del Consorcio Despar Italia, que cubría el Centro-Sur de Italia. Aspiag Service (Despar nores-te), que junto a Sadas (Despar noroeste) había permanecido en la central de compras Meca-des, a finales de 2006 se unió finalmente al Consorcio Despar Servicios y, consecuentemen-te, a la supercentral Centrale Italiana.

En 2006 Il Gigante dejó la central de compras de Carrefour (CWT) y entró a formar parte de Centrale Italiana.

Por tanto, actualmente reúne a Coop Italia, Sigma, Despar e Il Gigante. Su actividad se cen-tra en las siguientes funciones: compra de productos frescos y no alimentarios, asistencia a la red, desarrollo de canales (con hincapié en el Discount y sin centrarse en los Hipermerca-dos) y apoyo a la actividad logística.

Centrale Italiana es la supercentral más importante de Italia con una cuota de mercado en 2011 de 24%. La facturación de Centrale Italiana en 2009 fue de 21.114 millones de euros y las estimaciones de 2010 indican unos 22.000 millones.

61%61%61%61%20%20%20%20%

14%14%14%14%

5%5%5%5%

Coop

Despar

Sigma

Il Gigante

Gráfico 8Gráfico 8Gráfico 8Gráfico 8:::: Cuota de mercado de las empresas que forman parte de Centrale Italiana 2011 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Centrale Italiana



III.5.1.2.III.5.1.2.III.5.1.2.III.5.1.2. SiconSiconSiconSicon

Conad, tras el cierre en 2003 de la Supercentral Italia Distribución (en la que participaba jun-to a Coop Italia), se unió con Rewe Italia a finales de 2004 en una nueva central de compras.

Cuando a principios de 2007 se disolvió la supercentral Mecades, Interdis se unió a Conad y Rewe Italia en la nueva central Sicon. Como se ha indicado previamente, el objetivo de esta unión no fue la creación de una supercentral de compras clásica, sino el aprovechamiento de las sinergias de los tres grupos, a nivel comercial, logístico y de marketing. Sicon se ocu-pa principalmente de la gestión de la MDD, los productos frescos y congelados y el control de calidad.

Actualmente Sicon reúne a Conad, Rewe Italia e Interdis. Su cuota de mercado es de 16,5% y logró en 2010 una facturación de 17.579 millones de euros.

Facturación 2009 21.114 millones de euros

Coop Italia 12.800 millones de euros

Sigma 3.000 millones de euros

Consorcio Despar Servicios 4.214 millones de euros

Il Gigante 1.100 millones de euros

Facturación 2010 (previsión) 22.000 millones de euros


Conad 9.299 millones de euros

Interdis 5.492 millones de euros

Rewe 2.152 millones de euros


55%55%55%55%32%32%32%32%

13%13%13%13%

Conad

Interdis

Rewe

Gráfico 9Gráfico 9Gráfico 9Gráfico 9:::: Cuota de mercado de las empresas que forman parte de Sicon 2011 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Sicon



III.5.1.3.III.5.1.3.III.5.1.3.III.5.1.3. ESD ItaliaESD ItaliaESD ItaliaESD Italia

ESD Italia es socia de la supercentral internacional EMD a través de la que se desarrollan las negociaciones internacionales. Esta supercentral se creó en 2001 por iniciativa de Esselunga y Selex. Un año después se unieron también Agorà Network y el Grupo Cedas.

En 2007 Agorà Network dejó la central ESD para unirse, junto a Carrefour y Finiper, en la nueva central GD Plus.

En 2009 Esselunga se salió de ESD y se asoció a AMS Sourcing. A partir de 2010 Agorà Network volvió a formar parte de ESD y entró también Sun, que dejó CSA. Actualmente ESD Italia reúne a Selex, Agorà Network, Grupo Cedas y Sun, con una cuota de mercado de 13,5%7.

7 CRISTINI, Guido: “L’organizzazione di category management nella GDO”, p. 5-8


Selex 8.385 millones de euros

Agorà Network 1.876 millones de euros

Grupo Cedas 995 millones de euros

Sun 1.330 millones de euros


67%67%67%67%

15%15%15%15%

8%8%8%8%

10%10%10%10%

Selex

Agorà Network

Grupo Cedas

Sun

GráficoGráficoGráficoGráfico 10101010:::: Cuota de mercado de las empresas que forman parte de ESD Italia 2011 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: ESD Italia



IV. ESTRATEGIAS DE LA GESTRATEGIAS DE LA GESTRATEGIAS DE LA GESTRATEGIAS DE LA GDODODODO

1.1.1.1. PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA

Las grandes empresas de la distribución alimentaria en Italia han puesto en marcha diversas estrategias, tanto para estimular el consumo como para aumentar su eficiencia operativa.

La presión promocionalpresión promocionalpresión promocionalpresión promocional fue una de las técnicas para animar el consumo más utilizadas por la GDO en 2010, con la consecuente reducción de los márgenes e ingresos. Concretamente, las ventas en promoción aumentaron en 2010 un punto porcentual respecto al año anterior, del 24,3% al 25,5%. En el mismo periodo, los Hipermercados de mayor dimensión, registra-ron un crecimiento de las ventas en promoción todavía más grande, del 29,9% al 31,2%.8 Las principales empresas han continuado esta estrategia durante 2011, como por ejemplo Esselunga, que ha mantenido el mismo nivel de promociones durante este año.

Para llegar a nuevos consumidores y ganar cuota de mercado, todas las empresas han pro-gramado varias aperturas de puntos de ventaaperturas de puntos de ventaaperturas de puntos de ventaaperturas de puntos de venta a lo largo de 2011. Además, están moderni-zando la red existente, remodelando los espacios y ampliando los servicios.

En cuanto a la racionalización de la actividadracionalización de la actividadracionalización de la actividadracionalización de la actividad para reducir costes y aumentar su rentabili-dad, la GDO ha puesto en marcha varias estrategias. Por ejemplo, Carrefour y Rewe han ce-dido posiciones no competitivas, han unificado enseñas y sustituido otras históricas como GS, Standa y DìperDì. Además todas las empresas están dedicando cada vez más atención a la eco-sostenibilidad de sus puntos de venta, llevando a cabo remodelaciones de la infra-estructura para lograr un mayor ahorro energético.

La innovación de los serviciosinnovación de los serviciosinnovación de los serviciosinnovación de los servicios en la distribución moderna se desarrolla a pequeños pasos, pero hay compañías como Coop que han puesto en marcha algunos avances con éxito. Ac-tualmente es posible el pago de facturas de luz, gas y telefonía en 400 establecimientos de esta cadena; la sección de “Coop Salute”, que ofrece medicamentos con marca blanca con un ahorro de hasta 27% respecto al producto de venta en farmacia tradicional, cuenta con 102 corners y registró en 2010 más de 80 millones de euros de facturación; el servicio de te-lefonía móvil, “Coop Voce”, que ofrece la compañía en colaboración con Telecom Italia, al-canzó en los 640.000 clientes, un crecimiento del 28% respecto 2009; además, Coop ha

8 Consumo e distribuzione, Assetti, dinamiche, previsioni. Rapporto Coop 2011. [Roma]: Coop Italia, septiembre

2011



puesto en marcha en 2011 estaciones de repostaje y el servicio “Assicoop”, para ofrecer pólizas de seguros. Actualmente, Carrefour, Conad, Auchan, Finiper e Ipercoop son los úni-cos Hipermercados que ofrecen el servicio de venta de combustible en las estaciones crea-das en sus puntos de venta9.

2.2.2.2. MARKETING EN LA GDO

2.1.2.1.2.1.2.1. PublicidadPublicidadPublicidadPublicidad

En el 2009, la inversión bruta para adquirir espacios publicitarios fue de 663,9 millones de euros, un 14,5% más que el año precedente, aunque la inversión neta cayó un 4% hasta los 108,1 millones. Las cadenas de la DO son las que más aumentaron su gasto en comunica-ción, mientras que las de GD y sobre todo el canal Discount lo redujeron.

La prensa sigue siendo el medio más elegido para publicitarse, aunque el que más creció, al contrario que la radio y la cartelería exterior, fue la televisión.

La empresa que más invirtió en publicidad, con casi el 20% de la inversión total, fue Conad, cuya inversión bruta aumentó respecto al año precedente un 21,3% y su inversión neta un 2,6%. La campaña promocional estuvo centrada la reducción de los precios. Le siguió Coop Italia, con un aumento de la inversión bruta publicitaria del 1,6% respecto al año anterior y del -9,4% la neta. Su campaña estuvo centrada en el tema de la cercanía al consumidor y productos asequibles: “Dalla parte tua noi” (nosotros de tu parte)

Esselunga también ha aumentado su inversión en publicidad, tanto la bruta como neta (+30,5%), para apoyar su campaña “Giù i prezzi” (“los precios abajo”).

La inversión de Lidl, la segunda empresas de distribución en inversión neta después de Co-nad, se centró en el medio televisivo. Por el contrario, las empresas líderes del canal Dis-count, Eurospin, y sobre todo Penny Maket, redujeron en gran medida su inversión.

Del resto de cadenas, conviene mencionar el aumento sostenido en inversión publicitaria de Crai, Despar y Finiper. Carrefour, sin embargo, redujo notablemente sus inversiones y se centró en desarrollar su plan de penetración a nivel geográfico.

Inversión publicitariaInversión publicitariaInversión publicitariaInversión publicitaria

2007 2008 2009 Var. % 2009-2008

Cantidad Cuota % Cantidad Cuota % Cantidad Cuota %

Gran Distribución 248.363 43,1 277.423 47,9 303.965 45,8 9,6

Distribución Organizada 156.618 27,2 168.021 29 220.712 33,2 31,4

Discount 171.117 29,7 134.295 23,2 139.282 21 3,7

Total GDOTotal GDOTotal GDOTotal GDO 576.098576.098576.098576.098 100100100100 579.739579.739579.739579.739 100100100100 663.959663.959663.959663.959 100100100100 14,514,514,514,5

9 TERRACINA, Sergio: “Progettare il miglioramento”. Pianeta Distribuzione, Largo Consumo (agosto 2011): p. 29-

47.

TablaTablaTablaTabla 22222222:::: Evolución de la inversión publicitaria italiana 2007-2009 en la GDO en miles de Euros Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank con datos de AC-Nielsen



Inversión publicitaria por canal y medio en 2009 en miles de EurosInversión publicitaria por canal y medio en 2009 en miles de EurosInversión publicitaria por canal y medio en 2009 en miles de EurosInversión publicitaria por canal y medio en 2009 en miles de Euros

Distribución Organizada Gran Distribución Discount Total

Cantidad Cuota % Cantidad Cuota % Cantidad Cuota % Cantidad Cuota %

TV 79.526 36 45.284 14,9 58.974 42,3 183.784 27,7

Radio 11.363 5,1 8.481 2,8 557 0,4 20.401 3,1

Prensa 124.238 56,3 224.045 73,7 79.385 57 427.668 64,4

Cartelería 4.020 1,8 22.924 7,5 275 0,2 27.219 4,1

Internet 285 0,1 2.608 0,9 91 0,1 2.984 0,4

Tarjeta de fidelidad - - 155 0,1 - - 155 -

Cine 1.280 0,6 468 0,2 - - 1.748 0,3

TotalTotalTotalTotal 220.712220.712220.712220.712 100100100100 303.965303.965303.965303.965 100100100100 139.282139.282139.282139.282 100100100100 663.959663.959663.959663.959 100100100100

Evolución publicitaria por Evolución publicitaria por Evolución publicitaria por Evolución publicitaria por mediomediomediomedio

2007 2008 2009

Cantidad Cuota % Cantidad Cuota % Cantidad Cuota%

Prensa 380.340 66 373.664 64,5 427.668 64,4

TV 150.846 26,2 140.808 24,3 183.784 27,7

Cartelería 15.415 2,7 28.292 4,9 27.219 4,1

Radio 20.591 3,6 32.427 5,6 20.401 3,1

Internet 8.346 1,4 4.478 0,8 2.984 0,4

Cine 560 0,1 - - 1.748 0,3

Tarjeta de fidelidad - - 70 - 155 -

TotalTotalTotalTotal 576.098576.098576.098576.098 100100100100 579.739579.739579.739579.739 100100100100 663.959663.959663.959663.959 100100100100

TablaTablaTablaTabla 23232323:::: Inversión publicitaria por canal y medio en 2009 en miles de Euros Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank con datos de AC-Nielsen

Tabla Tabla Tabla Tabla 24242424:::: Inversión publicitaria por canal y medio en 2009 en miles de Euros Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank con datos de AC-Nielsen



InvInvInvInversión publictariaersión publictariaersión publictariaersión publictaria por empresapor empresapor empresapor empresa

2008

2009

Total

Total Cuota Var. % 08-09

Conad 108.898

132.100 19,9 21,3

Coop Italia 99.937

101.506 15,3 1,6

Esselunga 53.557

81.234 12,2 51,7

Lidl Italia 61.969

74.261 11,2 19,8

Eurospin Italia 44.079

43.943 6,6 -0,3

Carrefour 62.088

24.040 3,6 -61,3

Despar 17.385

39.248 5,9 125,8

Auchan 22.835

24.777 3,7 8,5

Finiper 12.690

20.920 3,2 64,9

Penny Market 28.246

20.647 3,1 -26,9

Sigma 12.458

17.269 2,6 38,6

Selex Commerciale 12.387

12.213 1,8 -1,4

PAM 9.522

11.390 1,7 19,6

Billa 5.212

11.097 1,7 112,9

Interdis 7.641

9.423 1,4 23,3

Sma 8.959

7.591 1,1 -15,3

Crai 3.679

5.457 0,8 48,3

Otros 8.197

26.843 4 227,5

TotalTotalTotalTotal 579.739579.739579.739579.739 663.959663.959663.959663.959 100100100100 14,514,514,514,5

2.2.2.2.2.2.2.2. ProductoProductoProductoProducto

Dentro de GDO italiana se identifican muchas tipologías de empresas, en función del tipo de servicio ofrecido. Éste se puede clasificar teniendo en cuenta distintas variables, como su di-versificación extrasectorial, su ámbito geográfico y la tipología del formato del punto de ven-ta.

En lo que se refiere a la diversificación de la actividad, las empresas del sector no presentan una diversificación extrasectorial significativa. Sin embargo, la mayoría de las que han am-pliado su actividad más allá de la distribución agroalimentaria al detalle se han extendido hacia las siguientes áreas:

• Distribución no alimentaria: los puntos de venta de mayor tamaño, Hipermercados y Supermercados, completan su oferta con productos no alimentarios.

Tabla 25Tabla 25Tabla 25Tabla 25:::: Inversión publicitaria por empresa en 2009 en miles de Euros Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank con datos de AC-Nielsen



• Cash&Carry: algunas empresas de la distribución al detalle poseen también una rama enfocada al sector profesional.

• Producción: algunas empresas desarrollan actividad productiva en el sector alimenta-rio dentro de sus propios puntos de venta (productos típicos, alimentos precocina-dos…).

• Otras actividades: como se ha comentado previamente, las empresas intentan am-pliar sus servicios más allá de sector de la distribución alimentaria para hacer más atractiva su oferta global. Algunas operan en el sector de la restauración, librerías, parafarmacia, telefonía, distribución de carburante, etc.

Diversificación de las principales empresasDiversificación de las principales empresasDiversificación de las principales empresasDiversificación de las principales empresas

Agorà Network Grandes almacenes y Cash & Carry

Auchan Venta al por mayor

Bennet Restauración y venta al por mayor

Carrefour Cash & Carry

Conad Cash & Carry

Consorzio C3 Cash & Carry

Coralis Cash & Carry

Coop Italia Agencia de viajes, farmacia, inmobiliaria,…

Crai Secom Cash & Carry, perfumería, droguería, minimarket estación de servicio

Despar Italia Cash & Carry

Lombardini Holding Cash & Carry y venta al por mayor

Selex Gruppo Commerciale Cash & Carry

Sigma Cash & Carry

Sma Cash & Carry

Tabla 26Tabla 26Tabla 26Tabla 26:::: Diversificación extrasectorial de las principales empresas en 2010 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank



Respecto a la estrategia de canal y su ubicación geográfica, se pueden identificar distintos posicionamientos:

Empresas presentesEmpresas presentesEmpresas presentesEmpresas presentes

con todos loscon todos loscon todos loscon todos los

formatos distributivosformatos distributivosformatos distributivosformatos distributivos

• Coop Italia

• Conad

• Selex Gruppo Commer-

ciale

• Interdis

• Sigma

• Coralis

• Despar

• Carrefour

• Consorzio C3

• Sun

• Lombardini Holding

• Agorà Network

• Grupo Pam

Con más de unCon más de unCon más de unCon más de un

formato formato formato formato distributivodistributivodistributivodistributivo

• Crai

• Auchan-Sma

• Billa

• Sisa

• Sogegross

• Unes

• Grupo Il Gigante

Con un único formato distributivoCon un único formato distributivoCon un único formato distributivoCon un único formato distributivo • Eurospin

• Lidl Italia

• Esselunga

• Finiper

• Bennet

Ámbito nacionalÁmbito nacionalÁmbito nacionalÁmbito nacional Ámbito InterregionalÁmbito InterregionalÁmbito InterregionalÁmbito Interregional

Como se observa en la tabla 26, la tendencia prevalente es la de la estrategia multicanal, pa-ra poder llegar a un mayor público objetivo cubriendo todas las tipologías de compra (la compra diaria, la semanal-mensual, etc.).

Entre las principales empresas del mercado, muy pocas han optado por una estrategia mo-nocanal: Esselunga, en el Supermercado/Superstore; Finiper, Bennet, Auchan en el Hiper-mercado; Eurospin y Lidl Italia en el Discount.

La estrategia de focalizar la oferta en un único formato tiene como objetivo lograr una ventaja competitiva ofreciendo el servicio adecuado en función de las características de ese canal concreto:

- Hipermercado: profundidad, variedad y amplitud del surtido - Supermercado/Autoservicio: cercanía - Discount: precios económicos

Las empresas con estrategia multicanal, diferencian el tipo de distribución a través distintas enseñas para cada canal.

Para las empresas de la Distribución Organizada, la elección de la política multicanal (en la que prepondera el establecimiento de pequeño y mediano tamaño) es una obligación. Ésta corresponde a la historia de la propia organización, desarrollada como resultado de la agre-gación de diversos entes empresariales a lo largo de los años. El comportamiento de com-

Tabla Tabla Tabla Tabla 27272727:::: Posicionamiento estratégico por formato y ubicación territorial en 2010 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank



pra dominante (la escasa fidelización, la transversalidad en la elección del formato y de la enseña) está provocando una revisión de los formatos actuales.

Por ejemplo, la crisis del formato Hipermercado y la necesidad de optimizar y hacer más efi-ciente el punto de venta (oferta de precios, oferta de producto, amplitud del surtido, etc) está favoreciendo el formato Superstore (1.500-2.500 m2). Éste se propone como alternativa váli-da al Hipermercado y Supermercado tratando de aprovechar y desechar los puntos fuertes y flojos de cada fórmula distributiva. Aprovecha del Hipermercado la oferta completa y asequi-ble, pero simplifica la compra centrándose en los productos con mayor frecuencia de adqui-sición. Al igual que el Supermercado, se sitúa como punto de referencia para la compra se-manal pero con una oferta más amplia y profunda.

2.3.2.3.2.3.2.3. Logística y distribuciónLogística y distribuciónLogística y distribuciónLogística y distribución

La logística supone una de las áreas más críticas de las empresas de distribución y sobre todo de las alimentarias.

En los últimos años, las empresas han analizado la problemática del transporte y almacena-miento de mercancía para poder llevar a cabo su estrategia adecuada de producto (áreas dedicadas al fresco y congelado) y ampliación de la red (aumentar los puntos de venta por todo el territorio).

Las soluciones adoptadas por las empresas de la distribución alimentaria son muy diversas pero se centran en los siguientes aspectos:

- Centralización de la entrega en los Centros de Distribución para reducir costes y op-timizar/controlar la gestión de la mercancía lo mejor posible.

- Desarrollo de sistemas informáticos para aumentar tanto la eficiencia de la gestión in-terna como la comunicación con los proveedores, a través del uso de estándares comunes.

- Externalización de procesos operativos (almacenaje, trasporte, manipulación, etc.)

- Mayor colaboración con la industria para reducir el ciclo del pedido, aumentar la dis-ponibilidad de los productos en el lineal y evitar la rotura de stock.

Los esfuerzos por racionalizar la logística son más evidentes en las cooperativas, las centra-les de compras y las asociaciones de detallistas, que intentan limitar al máximo las ineficien-cias presentes en cualquier sistema organizativo complejo. Esta tipología de intermediario comercial está formado por una pluralidad de empresas, con formatos distributivos diversos y varias enseñas. Por ello, cada vez es más frecuente la creación de estructuras de coordi-nación entre las cooperativas y la colaboración entre ellas.

La Distribución Organizada, a cuya logística le afecta la naturaleza y la historia de las organi-zaciones individuales que la forman, está centrada en desarrollar sistemas logísticos integra-dos, acoplando las plataformas y centros distributivos de cada una de las empresas que forma parte del grupo para superar la fragmentación y mejorar los resultados poniendo en común instalaciones, recursos y Know-how.



A nivel logístico, en el apartado del SCM (Supply Chain Management), el desarrollo más im-portante de los últimos años es el proyecto ECR, un punto en común entre la industria de marca y la distribución, para hacer más eficientes las relaciones proveedor-cliente. El princi-pal problema de este proyecto es que sólo está presente entre las empresas de mayor ta-maño.

En lo que se refiere a los proyectos CRM (Costumer Relationship Management), éstos nacen de la necesidad de desarrollar un trato personalizado con el consumidor gracias al apoyo que ofrece la tecnología informática (tarjetas de fidelización, escáner en las cajas, etc.). A través de ellos, es posible analizar los gustos de los consumidores, sus comportamientos y exigencias para afinar el enfoque del marketing. Tampoco este tipo de instrumentos está to-davía extendido entre las empresas de las GDO.

Por último, la implementación de soluciones TIC en la distribución ha sido impulsada por las necesidades de comunicación logística e interna (entre las sedes, puntos de venta y almace-nes). En las centrales de compras, las redes IP interconectadas y la automatización de la ac-tividad del almacén con soluciones wireless son ya una realidad.

Los operadores del sector indican que cada vez hay más interés por las soluciones wireless LAN, actualmente basadas en tecnología Wi-Fi y lectores de código de barras, pero el futuro está orientado hacia el sistema de almacenamiento y recuperación de datos RFID (identifica-ción por radiofrecuencia) con tecnología ZigBee, UWB y NFC. Todos los proyectos están más orientados a la SCM que al CRM y la relación con el consumidor.10

2.4.2.4.2.4.2.4. PrecioPrecioPrecioPrecio

El precio tiene un papel fundamental en la estrategia de marketing de una cadena de distri-bución alimentaria.

Representa el sacrificio económico que tendrá que hacer el cliente a cambio de un producto o servicio, un aspecto imprescindible para llevar a cabo una venta con éxito. En los estable-cimientos, normalmente los márgenes son tan limitados que un ligero aumento del precio del 1 o 2%, por ejemplo -con una pequeña disminución del volumen- permite incrementar radi-calmente la facturación.

A pesar de su importancia, son pocos los vendedores en Italia que aprovechan al máximo la variable del precio (menos del 10% lleva a cabo una estrategia de precio profesional que conlleve un estudio económico real). Una estrategia de precio profesional implica la búsque-da de datos permanente e instrumentos de análisis.

En las grandes superficies, la amplitud del surtido dificulta la gestión del mismo y esto puede afectar al control adecuado del precio.11

10 Grande Distribuzione Alimentare. [Milán]: Databank, Cerved Group, noviembre 2010.

11 ZATTA, Danilo y FIORESE, Francesco: “Il “peso” del prezzo”. Pianeta Distribuzione, Largo Consumo (agosto 2011): p. 10-11



3.3.3.3. TARJETA DE FIDELIZACIÓN Y PROGRAMAS DE PUNTOS

La recogida de puntos con la compra es una de las armas de marketing más importantes de la GDO. Con la justificación de premiar al cliente con algún artículo rebajado tras haber co-leccionado un cierto número de puntos, las empresas consiguen que los consumidores den sus datos personales y toda la información sobre sus compras (frecuencia, productos y gas-to total).12

El uso de tarjetas emitidas para fidelizar al cliente permite la construcción de una base de datos con información útil sobre el comportamiento de los mismos. Su utilización para el marketing enfocado al cliente se estructura en tres etapas:

• Una vez entregada la tarjeta al cliente, la empresa dispone de información de tipo so-ciodemográfico que se recaba antes de dar la tarjeta: edad, género, componentes del núcleo familiar, profesión, hobbies, etc. Con esta información se pueden hacer análi-sis sobre los clientes, no sobre los resultados de las promociones.

• Con los datos recogidos, es posible segmentar al consumidor, individuando grupos de clientes con los mismos gustos, características y necesidades, hacia los que se puede enfocar acciones específicas de marketing.

• El objetivo del proceso es la relación interactiva con el cliente, es decir, el one-to-one marketing a través del cual la empresa puede comunicarse de forma directa con el cliente.

Entre los instrumentos tradicionales de promoción más utilizados está la Frequente shoper Frequente shoper Frequente shoper Frequente shoper cardcardcardcard’. Es una tarjeta gratuita que permite participar en iniciativas promocionales, disfrutar de descuentos especiales y sumar puntos. La importancia de esta tarjeta está en la posibilidad de estudiar el comportamiento de compra de los consumidores más fieles, hacia los que se les puede dirigir una operación promocional a medida.

La Tarjeta de FidelizaciónTarjeta de FidelizaciónTarjeta de FidelizaciónTarjeta de Fidelización, sin embargo, es una tarjeta monedero en la que el emisor y el circuito de utilización es el mismo. Este tipo de tarjetas sirve como instrumento de pago al-ternativo que permite pagar a través de la fórmula de crédito renovable o revolving credit. El usuario de esta tarjeta se beneficia también de descuentos y servicios especiales. Este tipo de tarjetas está muy difundido en la distribución moderna italiana.

Algunas compañías han lanzado tarjetas en colaboración con instituciones bancarias. Son tarjetas que permiten participar en promociones y descuentos pero pueden ser utilizadas como tarjetas de créditotarjetas de créditotarjetas de créditotarjetas de crédito clásicas.

12 CIRULLI, Sabino: “Più compro più vengo premiato”. Largo Consumo (febrero 2011): p. 63-65.



Tarjetas de fidelizaciónTarjetas de fidelizaciónTarjetas de fidelizaciónTarjetas de fidelización en Italia 2010en Italia 2010en Italia 2010en Italia 2010

Empresa Tarjeta emitida Tarjeta de crédito

Tarjeta de fidelidad

Frequent shopper card

Auchan-Sma Accord X

Auchan-Accord

X

Carta Club-Sma

X

Benne Club

X

Bennet Carta Money

Conad Carta Insieme

X

Conad Card

X

Carta Insieme Più Conad Car X

Carta Insieme Più Visa X

Coop Italia Coop Card

X

Coop Card VISA X

Unicard VISA X

Socio Coop, Socio Coop Più, Socio Coop Più Vista

X

Coralis Spesa Attiva

X

Crai Secom Carta Più

X

Pago Crai X

Esselunga Fidaty Card

X

Fidaty Oro

X

Fidaty Oro Plus X

Finiper Vantaggi

X

Vantaggi VIP X

Carrefour Carta Pass Carrefour X

Spesa Amica Pass GS X

Sorrisi DìperDì

X

Spesa Amica Club

X

Grupo PAM Carta Superpremi

X

Pam Supercredit X

Carta Panorama X

Lidl Italia Lidl Card X

Sisa Sisa Card

X

Sigma Club Sigma-Gli amici della spesa

X

Unes Unescard Privilegi

X

Tabla Tabla Tabla Tabla 28282828:::: Tarjetas de fidelización de las principales enseñas en Italia en 2010 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Databank



V. MARCA DE DISTRIBUIDOMARCA DE DISTRIBUIDOMARCA DE DISTRIBUIDOMARCA DE DISTRIBUIDORRRR

1.1.1.1. SITUACIÓN GENERAL DE LA MDD

La marca de distribuidor (MDD) ha tenido un desarrollo muy variado en cada país pero se puede afirmar que cuenta con una posición bien consolidada en toda Europa. Además, a medida que pasa el tiempo, esta tipología de productos sigue ganando espacio y relevancia en los puntos de venta.

Este crecimiento se puede atribuir a varios factores. En primer lugar hay que tener en cuenta que la coyuntura económica no es favorable y la recuperación está todavía lejos. En este contexto, los consumidores son conscientes de la situación y adoptan estrategias de ahorro.

Además, en el pasado, durante los periodos de crisis la MDD incrementaba sus ventas y cuando mejoraba la economía volvía a su nivel normal. Hoy en día, sin embargo, la MDD mantiene el ritmo de crecimiento aunque mejore ligeramente la situación. Son diversos los motivos que han influido en este cambio, aunque el más significativo probablemente sea la mejora de la calidad de los productos con MDD. Este hecho ha animado a los consumidores satisfechos a volver a comprar el producto después de haberlo probado, lo que ha provoca-do que la MDD se convierta en una verdadera marca reconocida y demandada.13

Otro de los motivos del éxito de estos productos es el fuerte apoyo que han recibido en Eu-ropa por parte de las cadenas de distribución. La estrategia ha sido distinta en cada enseña y país, pero la gran mayoría ha optado por reducir su surtido de productos líderes con el ob-jetivo de mantener los costes y estimular el gasto. Muchas cadenas, para frenar el crecimien-to del canal Discount, han puesto a la venta líneas de productos de precio y calidad equipa-rable a los de éste.

Se han intensificado las promociones en todas las categorías de MDD, para impulsar todavía más sus ventas e animar a aquellos consumidores que no habían probado todavía los pro-ductos con marca de distribuidor a incluirlos en su carro de la compra.

España se sitúa en el primer puesto en el ranking países donde la MDD está más extendida; concretamente cuenta con una cuota de mercado del 38%, frente a la cuota de mercado del 15% en Italia.

13 La marca commerciale. Più che un porto sicuro in periodi turbolenti. [Milán]: SymphonyIRI Group, julio 2010



Cuota de la MMD y ahorro ofrecido por país Cuota de la MMD y ahorro ofrecido por país Cuota de la MMD y ahorro ofrecido por país Cuota de la MMD y ahorro ofrecido por país

Cuota de la MDD Ahorro de la MDD

respecto al producto líder

EspañaEspañaEspañaEspaña 38%38%38%38% 43%43%43%43%

Países Bajos 33% 26%

Reino Unido 32% 34%

Alemania 32% 24%

Francia 27% 35%

EEUU 18% 31%

ItaliaItaliaItaliaItalia 15%15%15%15% 24%24%24%24%

Grecia 10% 62%

Las estrategias de los distribuidores con la marca blanca se han diversificado. Durante los últimos años, las cadenas de distribución y los productores de alimentos de MDD se han centrado en ofrecer productos asequibles para que el consumidor pudiera tener acceso a un surtido de productos económico. Sin embargo, en los últimos meses, se ha potenciado el segmento Premium y de gama media de este tipo de productos.

La estrategia de desarrollo de líneas Premium se ha centrado en conceptos como la sosteni-bilidad ambiental y social con productos naturales y tradicionales, biológicos y solidaros.

2.2.2.2. LA MDD EN ITALIA

La marca de distribuidor ha seguido ganando posiciones dentro de la Gran Distribución en los últimos meses. En 2010 la MDD obtuvo una cuota de mercado en valor del 15,4% y además registró una tasa de crecimiento de más del 6%, frente a la cuota de las marcas líderes del 85% que registró un crecimiento negativo del -0,5%.

Evolución de la MDD y la marca industrialEvolución de la MDD y la marca industrialEvolución de la MDD y la marca industrialEvolución de la MDD y la marca industrial

Evolución de las ventas

en valor 2010-2009 Cuota de mercado

en valor 2010

MDD 6,56,56,56,5%%%% 15,415,415,415,4%%%%

Marcas industriales -0,5% 84,6%

Total 0,5% 100%

La facturación global de la MDD en 2010 superó los 8.000 millones de euros, de los cuales casi 6.400 millones de euros se obtuvieron en el canal Hipermercado y Supermercado. Con-cretamente, el canal Supermercado fue responsable del 78,2% de las ventas de los produc-

Tabla Tabla Tabla Tabla 29292929: Cuota de mercado en valor de la MDD en varios países y ahorro respecto al producto de marca en 2010 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: SymphonyIRI Group

Tabla 30Tabla 30Tabla 30Tabla 30: Tasa de crecimiento de las marcas de la GDO y cuota de mercado en 2010 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Largo Consumo con datos de SymphonyIRI Group



tos con marca blanca y se confirmó como el mejor canal para estos productos. Con una cuota en valor del 15,8% en el canal Supermercado (respecto al 14% del canal Hipermerca-do), los productos de MDD registraron una tasa de crecimiento de las ventas del 7,3% frente al 4,3% del canal Hipermercado.

Los datos del desarrollo de la marca blanca en Italia cambian mucho entre las distintas re-giones. Es importante destacar que en el noroeste se produjeron más de un tercio de las ventas totales aunque las áreas con mayor penetración de la MDD fueron el centro y noreste, con una cuota similar del 17,2% y 17%, respectivamente. En el sur, sin embargo, se registró en 2010 el mayor crecimiento en valor respecto al año anterior, del 9,2%, un dato interesante comparado con el crecimiento medio de la MDD en Italia (6,5%) y teniendo en cuenta que la marca blanca sólo tiene una penetración del 12,9%, frente a la cuota media italiana del 15,4%.14

Según el informe de SymphonyIRI Group sobre la MDD en periodos económicamente ines-tables, la crisis que está afectando al consumidor italiano ha impulsado las ventas de este ti-po de productos, sustitutivos a los de la industria de marca pero a un precio más moderado.

Sin embargo, el crecimiento de la marca blanca no se puede atribuir únicamente a las dificul-tades económicas que obligan al consumidor a estar más atento al ahorro, sino también al cambio de actitud del mismo hacia este tipo de productos.

Se puede afirmar que se ha producido un aumento en la calidad de los productos de marca de distribuidor y se han acortado las diferencias con los productos de las grandes marcas industriales. De hecho, la línea de productos de marca blanca con mayores tasas de creci-miento fue la Premium.

Además, si se contrastan los datos italianos con la media europeos, se pone de manifiesto el potencial margen de crecimiento para este sector en Italia, donde cuenta con un 15% de cuota frente al 30% de media de los mercados europeos.

2.1.2.1.2.1.2.1. Tipología y principales productos MDDTipología y principales productos MDDTipología y principales productos MDDTipología y principales productos MDD

La aceptación cada vez más extendida de los productos con MDD entre los consumidores ha llegado incluso al sector del cuidado personal, un mercado hasta ahora exclusivo de las marcas líderes. Los sectores en los que se registró una tasa de crecimiento mayor fueron los de productos frescos (10,2%) y hortofrutícolas (11,2%), junto a los de cuidado personal (9,6%).

Hay cierta tipología de productos de marca blanca que tienen mucho éxito en casi todos los países donde están presentes, como la verdura congelada, la leche, las servilletas y el papel higiénico. Normalmente son aquellos productos en los que la calidad no es un factor deter-minante de compra o incluso la MDD ofrece una buena alternativa también de calidad.

Por el contrario, hay otros productos de MDD que no consiguen hacer frente a las marcas líderes y cuentan con poca penetración en la GDO. En este sentido, destacan los refrescos y bebidas carbonatadas, el café y los detergentes.

14 TOZZI, Francesca: “Un brand a tutti gli effetti”. Largo Consumo. (Mayo 2011) p. 18-19



Cuota de Cuota de Cuota de Cuota de algunosalgunosalgunosalgunos productosproductosproductosproductos MMD por paísMMD por paísMMD por paísMMD por país

Alemania España Francia Gran Bretaña Italia

Pan 36% 47% 36% 15% 18%

Verdura congelada 48% 64% 70% 73% 30%

Leche 63% 41% 42% 83% 15%

Queso 49% 36% 39% 51% 19%

Servilletas de papel 81% 79% 61% 64% 35%35%35%35%

Papel Higiénico 80% 80% 62% 48% 28%

Bebidas carbonata-das

15% 9% 8% 13% 5%5%5%5%

Cereales 40% 37% 20% 21% 11%

Café 27% 30% 17% 15% 6%

Detergente 24% 33% 11% 14% 6%

Total Top CPG* 32% 38% 27% 32% 15%

Respecto a las categorías de producto en las que la MDD ha registrado variaciones de cuo-ta, hay pocas que han sufrido reducciones significativas. Tal y como se indica en el Gráfico 9, que recoge la cuota de algunos productos vendidos en la GDO con marca blanca, sólo dos (la cerveza y el chocolate) de los 36 productos analizados por SymphonyIRI Group, se han reducido su cuota.

3,5%

2,1% 2,2%

1,7%1,5%

-0,3% -0,1%

-0,5%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

HeladoHeladoHeladoHelado Servilletas Servilletas Servilletas Servilletas de papelde papelde papelde papel

Comida Comida Comida Comida congeladacongeladacongeladacongelada

EspeciasEspeciasEspeciasEspecias PanPanPanPan CervezaCervezaCervezaCerveza ChocolateChocolateChocolateChocolate

Gráfico 11Gráfico 11Gráfico 11Gráfico 11:::: Variación más significativas de la cuota de algunos productos con MDD en Italia 2010-2009 FuenteFuenteFuenteFuente:::: SymphonyIRI Group

*CPG: Consumer Products Goods - Productos de bienes de consumo TablaTablaTablaTabla 31313131:::: Comparativa de cuota de mercado de algunos productos con MDD de países europeos. FuenteFuenteFuenteFuente:::: SymphonyIRI Group



2.2.2.2.2.2.2.2. Productos MDD de gama PremiumProductos MDD de gama PremiumProductos MDD de gama PremiumProductos MDD de gama Premium

Como se ha comentado, la oferta de marca blanca de las cadenas de distribución ha aumen-tado mucho en los últimos años y cubre un número cada vez más elevado de categorías de producto. Además, en aquellas categorías donde estaba ya presente, la GDO ha optado por seguir ampliando su cuota a través de nuevas segmentaciones. Esto ha provocado, ya des-de 2009, un incremento de la oferta media de productos con marca blanca en toda la GDO, en detrimento de la oferta de la industria de marca.

Junto a los productos de MDD tradicionales, la mayor parte de cadenas de la GDO ha pues-to a la venta productos MDD de gama Premium, es decir, productos de marca blanca con mayor valor añadido, segmentando la oferta disponible.

Cada enseña ha enfocado esta estrategia de distinta forma, aunque todas tienen puntos en común. La gran mayoría, por ejemplo, ha aprovechado el boom de los productos biológicosproductos biológicosproductos biológicosproductos biológicos para incluir en su surtido, alimentos ‘bio’ certificados que respetan los estándares europeos e italianos.

Otro caso bastante común ha sido la puesta a la venta de líneas de producto enfocadas al consumidor más exigente, una característica que a priori podría parecer contraria la política de la marca blanca. El aumento de calidad de los productos vendidos bajo estas marcas y un precio más elevado pero inferior a las marcas líderes, ha ayudado la aceptación de estos productos productos productos productos de calidadde calidadde calidadde calidad de marca blanca por parte del consumidor más exigente.

Asimismo, un ejemplo especialmente interesante del desarrollo de la MDD en el segmento Premium en Italia ha sido el éxito las especialidades regionales y localesespecialidades regionales y localesespecialidades regionales y localesespecialidades regionales y locales. El consumidor italiano aprecia y valora los alimentos tradicionales y locales, una característica que ha sido aprovechada por las principales cadenas de distribución para ampliar su surtido dentro de la MDD.15

Algunas enseñas han creado marcas específicas para vender los productos locales -la ma-yoría con certificación de Denominación de Origen Protegida o Indicación Geográfica Prote-gida- mediante marca blanca. En concreto, Carrefour ofrece ‘Terre d'Italia’, CRAI tiene la marca ‘Piaceri Italiani’ y Conad ‘Sapori & Dintorni’. Bennet ofrece productos bajo la marca ‘Specialità Gourmet’ y Coop ‘FiorFiore’, centrados en especialidades regionales de calidad, mientras que Esselunga, tiene la línea de productos de gama alta Esselunga Top, que no destaca el aspecto territorial del producto sino sólo su gran calidad.

Por último, otra de la líneas de producto de la MDD lanzada más recientemente en los pun-tos de venta es la de productos productos productos productos de comercio justode comercio justode comercio justode comercio justo. La venta de tipo de productos está ca-da vez más demandada por el consumidor y le sirve a las empresas para apoyar proyectos de responsabilidad social corporativa. El comercio justo estipula que parte de los ingresos que se obtienen con la venta de los mismos se inviertan en proyectos de mejora social, económica y medio ambiental en los países de procedencia.

15 ROMAGNOLI, Patrizia: “La territorialità alimentare secondo le catene distributive”. MARKUP, Prodotti & Territori 2008



CasCasCasCasoooo de éxito: de éxito: de éxito: de éxito: Coop Italia, una marca pCoop Italia, una marca pCoop Italia, una marca pCoop Italia, una marca p

Coop es una de las cadenas de distribución que más ha trabajado su estrategia de MDD. En 2010 compañía invirtió cerca de 10,4 millones de euros en desarrollo y control del producto con marca de distribuidor, una estrategia que lcon estos productos.

Actualmente, los productos de marca blanca de Coop suponen el 25% del total, una cuota más cecana a los datos europeos que a la media italiana (15%).enseña Coop, dirigidas a distintos tipos de cliente:

CoopCoopCoopCoop: es la marca básica de los productos de primer precio de la cadena. Está enfocado a las familias y son productos de consumo diario.

Vivi VerdeVivi VerdeVivi VerdeVivi Verdealimentarios, dirigida a los consumidores atentos con el consumo sostenible, natural y respetuoso con el medio ambiente.

FiorFioreFiorFioreFiorFioreFiorFiore: el la marca bajo la que ofertan los productos y especialidades típcas italianas de calidad, algunas de ellas DOP e IGP. Orientado al consumidor más exigente.

SolidalSolidalSolidalSolidal: bajo esta marca se venden los productos de comercio justo, aquellos adquiridos sin intermediarios, directamente del productor y respetando los costes de producción. Está enfocada a los consumidores más concienciados con esta causa.

CescendoCescendoCescendoCescendotación como artículos y ropa para niños.

Club 4Club 4Club 4Club 4----10101010de los niños en sus primeros años. El objetivo de esta marca es ofrecer una alternativa alimentaria para luchar contra la obesidad infantil.

Bene.Sì:Bene.Sì:Bene.Sì:Bene.Sì: es una línea de productos pensados para potenciar la salud y cudado del cuerpo.

Sensa GlutineSensa GlutineSensa GlutineSensa Glutinepara los consumidores con intolerancia al gluten.



Coop Italia, una marca pCoop Italia, una marca pCoop Italia, una marca pCoop Italia, una marca para cada tipo de clienteara cada tipo de clienteara cada tipo de clienteara cada tipo de cliente

Coop es una de las cadenas de distribución que más ha trabajado su estrategia de MDD. En 2010 invirtió cerca de 10,4 millones de euros en desarrollo y control del producto con marca de , una estrategia que le sirvió para registrar una facturación de 2.700 millones de euros sólo

Actualmente, los productos de marca blanca de Coop suponen el 25% del total, una cuota más cecana a los datos europeos que a la media italiana (15%). En total, ofrece ocho marcas distintas bajo la

a distintos tipos de cliente:

: es la marca básica de los productos de primer precio de la cadena. Está enfocado a las familias y son productos de consumo diario.

Vivi VerdeVivi VerdeVivi VerdeVivi Verde: es la línea de productos biológicos, tanto alimentarios como no alimentarios, dirigida a los consumidores atentos con el consumo sostenible, natural y respetuoso con el medio ambiente.

: el la marca bajo la que ofertan los productos y especialidades típcas italianas de calidad, algunas de ellas DOP e IGP. Orientado al consumidor más exigente.

: bajo esta marca se venden los productos de comercio justo, aquellos adquiridos sin intermediarios, directamente del productor y respetando los

de producción. Está enfocada a los consumidores más concienciados con esta causa.

CescendoCescendoCescendoCescendo: Es una línea de productos dedicada a los niños, tanto de alimetación como artículos y ropa para niños.

10101010: la última marca que ha lanzado Coop dedicada a la alimentación de los niños en sus primeros años. El objetivo de esta marca es ofrecer una alternativa alimentaria para luchar contra la obesidad infantil.

es una línea de productos pensados para potenciar la salud y cudado del cuerpo.

Sensa GlutineSensa GlutineSensa GlutineSensa Glutine: reúne todos los productos elaborados con ingredientes aptos para los consumidores con intolerancia al gluten.

ENTARIA EN ITALIA

65656565

Coop es una de las cadenas de distribución que más ha trabajado su estrategia de MDD. En 2010 la invirtió cerca de 10,4 millones de euros en desarrollo y control del producto con marca de

e sirvió para registrar una facturación de 2.700 millones de euros sólo

Actualmente, los productos de marca blanca de Coop suponen el 25% del total, una cuota más cer-rece ocho marcas distintas bajo la

: es la marca básica de los productos de primer precio de la cadena. Está enfocado a las familias y son productos de consumo diario.

de productos biológicos, tanto alimentarios como no alimentarios, dirigida a los consumidores atentos con el consumo sostenible,

: el la marca bajo la que ofertan los productos y especialidades típi-cas italianas de calidad, algunas de ellas DOP e IGP. Orientado al consumidor

: bajo esta marca se venden los productos de comercio justo, aquellos adquiridos sin intermediarios, directamente del productor y respetando los

de producción. Está enfocada a los consumidores más concienciados

: Es una línea de productos dedicada a los niños, tanto de alimen-

ada a la alimentación de los niños en sus primeros años. El objetivo de esta marca es ofrecer una alternativa alimentaria para luchar contra la obesidad infantil.

es una línea de productos pensados para potenciar la salud y cui-

: reúne todos los productos elaborados con ingredientes aptos



3.3.3.3. PREVISIONES DE LA MDD

Las perspectivas de futuro de la marca blanca son muy buenas ya que todavía cuenta con un amplio margen de crecimiento. Como se ha comentado, Italia registró en 2010 una cuota de mercado de la MDD del 15%, frente al casi 30% de media en Europa. Además, hay que tener en cuenta que la segmentación de la misma en nuevas marcas y la fidelidad del con-sumidor están apoyando su desarrollo.

De hecho, según expone el informe de Planet Retails titulado “What if… Retailers’ private la-bels became brands?”, la marca blanca apunta hacia una conversión en auténtica marca.

El estudio indica que la marca blanca logrará hacerse hueco tanto en los mercados desarro-llados como en aquellos en vías de desarrollo en los próximos años.

El motor de este progreso no será únicamente de naturaleza económica, precios y márge-nes, sino que intervendrán cada vez más factores los de naturaleza estratégica: la fidelidad a la enseña (que impulsa los productos de MDD) y la capacidad de innovación. No hay que ol-vidar que, en algunas áreas, como la de los platos preparados, productos biológicos y natu-rales, es el propio distribuidor el que contribuye al desarrollo del mercado16.

El crecimiento, según pronostica SymphonyIRI Croup, tendrá especial relevancia en los segmentos de congelados y salud y bienestar, precisamente dos segmentos en los que ya están invirtiendo los principales distribuidores del mercado.

En conclusión, en el futuro próximo es probable que aumente la oferta de productos con marca blanca -sobre todo de gama Premium frente a los de primer precio- como resultado de una inversión en la creación de marcas con una visión estratégica a largo plazo por parte de las principales cadenas de distribución.

16 What if... Retailers’ private labels became brands? [Londres]: Planet Retail, noviembre 2010



VI. ANÁLISIS DEANÁLISIS DEANÁLISIS DEANÁLISIS DE LA DEMANDALA DEMANDALA DEMANDALA DEMANDA

1.1.1.1. TENDENCIAS GENERALES DEL CONSUMO

1.1.1.1.1.1.1.1. Factores sociodemográficosFactores sociodemográficosFactores sociodemográficosFactores sociodemográficos

Italia tiene una población de 60,6 millones de habitantes (diciembre 2010), lo que supone un incremento del 0,5% respecto al año anterior, 286.114 personas más. Del total, el 51,5% son mujeres (31,2 millones) y el 49,5% hombres (29,4 millones)17.

A pesar del aumento de población, crecimiento natural fue negativo y se registró una reduc-ción en el número de nacimientos de 7.000 niños, casi el mismo descenso que el año ante-rior y el más pronunciado desde 2003. El crecimiento, por tanto, se ha debido exclusivamen-te a la inmigración y más de dos tercios de ésta se ha dirigido al norte del país.

Respecto al número de núcleos familiares, se ha contabilizado un total de 25,193 millones familias compuestas por una media de 2,4 individuos, igual que en 2009.

Población italiana diciembre 2010Población italiana diciembre 2010Población italiana diciembre 2010Población italiana diciembre 2010

Hombres Mujeres Total % de los cuales: %

extranjeros Aumento respecto

2009 2010-2009

%

Noroeste 7.833.670 8.286.397 16.120.067 26,6 9,9 103.844 0,6

Noreste 5.672.547 5.970.647 11.643.194 19,2 10,3 90.982 0,8

Centro 5.755.106 6.195.216 11.950.322 19,7 9,6 59.858 0,5

Sur 6.889.163 7.297.210 14.186.373 23,4 3,1 20.340 0,1

Islas 3.262.788 3.463.698 6.726.486 11,1 2,7 11.090 0,2

Total ItaliaTotal ItaliaTotal ItaliaTotal Italia 29.413.27429.413.27429.413.27429.413.274 31.213.16831.213.16831.213.16831.213.168 60.626.44260.626.44260.626.44260.626.442 100100100100 7,57,57,57,5 286.114286.114286.114286.114 0,50,50,50,5

17 Bilancio demografico nazionale. [Roma]: Istat - Istituto nazionale di statistica, mayo 2011

Tabla 32Tabla 32Tabla 32Tabla 32:::: Distribución territorial de la población italiana en diciembre 2010 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Istat



El crecimiento de la población no fue uniforme en todo el territorio y todos los movimientos migratorios, tanto los de dentro del país como del exterior, se focalizaron en la regiones del norte y del centro de Italia.

La distribución de la población residente se concentra sobre todo en la parte norte del país. Concretamente en el noroeste se focaliza el 26,6% del total (16.120.067 habitantes). En el noreste se contabilizaron 11.643.194 habitantes (el 19,2% del total), en el centro 11.950.322 (el 19,7%), en el sur 14.186.373 (el 23,4%) y en las islas 6.726.486 habitantes (el 11,1%). Es-tos porcentajes se han mantenido constantes respecto a 2009.

Entre 9.032.554 y 4.527.695 (50%)

Entre 4.527.694 y 3.497.807 (11%)

Entre 3.497.806 y 1.470.582 (23%)

Entre 1.470.581 y 825.827 (7%)

Entre 825.826 y 119.548 (9%)

Figura Figura Figura Figura 5555:::: Distribución territorial de la población italiana 2011 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Istat



A continuación se muestra la pirámide de población de Italia (junio 2011), la reducción progresiva de los nacimientos.

Gráfico 12Gráfico 12Gráfico 12Gráfico 12Fuente:Fuente:Fuente:Fuente:

Hombres



A continuación se muestra la pirámide de población de Italia (junio 2011), la reducción progresiva de los nacimientos.

Gráfico 12Gráfico 12Gráfico 12Gráfico 12:::: Pirámide de población de Italia en 2011 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Istat

ENTARIA EN ITALIA

69696969

A continuación se muestra la pirámide de población de Italia (junio 2011), donde se aprecia

Mujeres



1.2.1.2.1.2.1.2. Factores económicosFactores económicosFactores económicosFactores económicos

En 2010 la economía italiana registró un crecimiento del PIB del 1,3% tras la contracción de los años anteriores (-1,3% en 2008 y -5,2% en 2009)18.

A nivel territorial, el PIB ha registrado un crecimiento desigual entre las distintas áreas del país. Aumentó un 1,7% en el noroeste, 2,1% en el noreste, 1,2% en el centro y 0,2% en el sur.

En el noreste, el sector industrial se ha posicionado como uno de los motores de la econom-ía italiana. En 2010 este sector registró un aumento del 3,9% que creció un 2,8% de media en Italia. También es destacable la aportación del sector servicios, que aumentó en el nores-te un 1,6% frente al 1,0% de media nacional y del sector agrícola, que creció un 1,5% frente al 1,0% de media.

También en el noroeste la industria ha sido el sector que ha mostrado una recuperación ma-yor (3,7%), seguido por el sector terciario (1,2%) y la agricultura (0,9%, por debajo de la me-dia nacional).

El centro es la zona geográfica que menos sufrió el impacto de la crisis, por lo que la recupe-ración ha sido más moderada, únicamente un 1,2%. Sólo el sector servicios ha registrado una recuperación superior a la media nacional (del 1,2%), mientras que el sector industrial creció un 2,3% y la agricultura se redujo un 0,5%.

El sur, por el contrario, es la zona que está registrando mayores dificultades para recuperar-se de la crisis. El PIB creció en 2010 sólo un 0,2%, frente al 1,7% de media en el centro-norte del país. Además, al contrario que en el resto de Italia, donde el sector industrial fue el motor de la economía (con un aumento del 3,4% de media en el centro-norte), en el sur re-gistró un descenso del 0,3%.que en el resto de zonas,

Crecimiento del PIB por regiones y sectores 2010Crecimiento del PIB por regiones y sectores 2010Crecimiento del PIB por regiones y sectores 2010Crecimiento del PIB por regiones y sectores 2010

Centro-norte Sur

Sectores Noroeste Noreste Centro Total Centro-norte Total Sur Total ItaliaTotal ItaliaTotal ItaliaTotal Italia

Agricultura, ganadería y pesca 0,9 1,5 -0,5 0,7 1,4 1,01,01,01,0

Industria 3,7 3,9 2,3 3,4 -0,3 2,82,82,82,8

Servicios 1,2 1,6 1,2 1,3 0,3 1,01,01,01,0

PIBPIBPIBPIB 1,71,71,71,7 2,12,12,12,1 1,21,21,21,2 1,71,71,71,7 0,20,20,20,2 1,31,31,31,3

18 Anno 2010 Stima anticipata di alcuni aggregati economici nelle ripartizioni geografiche. [Roma]: Istat - Istituto nazionale di statistica, julio 2011

Tabla 33Tabla 33Tabla 33Tabla 33:::: Crecimiento del PIB por regiones y sectores en 2010 Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Istat



2.2.2.2. ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

2.1.2.1.2.1.2.1. Hábitos de consumoHábitos de consumoHábitos de consumoHábitos de consumo

En 2010, el consumo medio mensual por familia fue de 2.453 euros, por lo que se mantuvo estable respecto al año anterior. El valor mediano del consumo mensual por familia (en el que se sitúa el gasto de la mitad de las familias encuestadas) fue de 2.040 euros (+1,0% res-pecto a 2009), que confirma la estabilidad observada en término de valor medio19.

El gasto medio en alimentación y bebidas no mostró cambios significativos respecto a 2009 (+1,2%) con un valor de 467 euros al mes. Aumentó, respecto al año precedente, el gasto en carne pero sigue disminuyendo el gasto en aceite y grasas.

El porcentaje de familias que señaló haber disminuido la cantidad y/o la calidad de los pro-ductos alimentarios consumidos se mantuvo constante respecto a 2009 (35,1%). De éstas, el 65,3% manifestó haber disminuido sólo la cantidad, mientras que el 13,6% indicó haber disminuido además la calidad.

Por su parte, el gasto en productos no alimentarios, al igual que los productos alimentarios, se mantuvo estable en 1.987 euros al mes. Disminuyó, sin embargo, el gasto en combustible y energía.

2.2.2.2.2.2.2.2. Hábitos de compraHábitos de compraHábitos de compraHábitos de compra

En el 2010, el gasto destinado a alimentos y bebidas fue de media el 19,0% del gasto total, prácticamente igual que en 2009 (18,9%).

El Supermercado se mantuvo como punto de venta preferido de los consumidores (el 69,4% de las familias) para comprar casi todos los alimentos y bebidas. El pan, sin embargo, siguió siendo adquirido en los establecimientos tradicionales por casi la mitad de las familias (el 48,5% exactamente). El 11,5% prefirió el mercado para comprar pescado y el 17% para la fruta y la verdura. Respecto a 2009, fue estable el porcentaje de familias que hizo la compra en los establecimientos Discount (el 10,1%).

Entre las familias del norte y el centro la cuota de gasto en alimentos y bebidas se mantuvo constante respecto a 2009 (pasó del 16,4% al 16,5% en el norte y del 18,7% al 18,6% en el centro), mientras que en el sur aumentó hasta suponer casi un cuarto del gasto total (en 2009 fue el 24,4%). Entre las familias del sur aumentó el gasto en patatas, frutas y hortalizas, pescado, pan y cereales. El gasto en carne, sin embargo, se mantuvo como el más alto (108 euros al mes) y supuso el 5,7% del gasto total.

La diversidad de la tipología de familias condiciona el gasto medio, sobre todo por las eco-nomías de escala asociadas. Como puede observarse en la tabla 33, el gasto medio (y me-

19 Anno 2010 I consumi delle famiglie. [Roma]: Istat - Istituto nazionale di statistica, julio 2011



diano) aumenta proporcionalmente en menor medida que el aumento del número de compo-nentes del núcleo familiar.

En 2010, por ejemplo, el gasto medio mensual por una familia compuesta por un único indi-viduo fue casi el 70% de las familias compuestas por dos individuos. El mismo fenómeno se ha registrado en el gasto mediano.

En las familias compuestas por cinco o más personas, un quinto del gasto total (el 20,8%) se destina a los alimentos, frente a las familias con un solo individuo, que destinan el 18,6%.

Gasto medio y mediano al mes por tipo de familia 2010Gasto medio y mediano al mes por tipo de familia 2010Gasto medio y mediano al mes por tipo de familia 2010Gasto medio y mediano al mes por tipo de familia 2010

Número de personas por familia 1 2 3 4 5 y más

GASTO MEDIANO AL MES (Euros) 1.422 2.033 2.480 2.660 2.738

GASTO MEDIO AL MES (=100%) (Euros) 1.715 2.425 2.861 3.092 3.245

Total Total Total Total AlimentarioAlimentarioAlimentarioAlimentario (Euros)(Euros)(Euros)(Euros) 320320320320 462462462462 531531531531 595595595595 675675675675

Pan y cereales 2,9 3,1 3,2 3,5 3,8

Carne 4,4 4,4 4,4 4,6 5

Pescado 1,5 1,7 1,7 1,7 1,8

Leche, quesos y huevos 2,6 2,6 2,6 2,7 2,9

Aceites y grasas 0,7 0,7 0,6 0,6 0,7

Patatas, frutas y hortalizas 3,5 3,6 3,3 3,2 3,6

Azúcar, café y otros 1,3 1,3 1,2 1,3 1,4

Bebidas 1,8 1,8 1,6 1,7 1,7

Total nTotal nTotal nTotal no o o o alimentarioalimentarioalimentarioalimentario (Euros)(Euros)(Euros)(Euros) 1.3951.3951.3951.395 1.9621.9621.9621.962 2.3292.3292.3292.329 2.4962.4962.4962.496 2.5702.5702.5702.570

Tabaco 0,8 0,8 1 1 1

Ropa 4,5 4,8 6,5 7 7,4

Vivienda 35 30,7 26,2 23,3 22

Combustible 5,5 5,5 5,2 5,1 5,2

Decoración, electrodomésticos y art. para el hogar 5,2 5,5 5,7 4,9 5,8

Sanidad 3,6 4,5 3,5 3,3 3,2

Trasportes 10,4 13 14,8 16,5 15,9

Comunicaciones 2 1,8 2 2 2

Educación 0,3 0,4 1,4 1,9 2,5

Tiempo libre y cultura 4 4,2 4,5 4,8 4,4

Otros bienes y servicios 10 9,8 10,6 11,2 9,8

Los niveles de gasto medio entre las familias en las que el cabeza de familia es una mujer son inferiores (2.060 euros) a las que tienen un hombre como persona de referencia (2.642 euros). Las primeras están menos extendidas y se trata sobre todo de ancianas y madres solteras. Las familias de ancianos, de hecho, tienen un nivel de gasto inferior que aquellas cuya cabeza de familia es joven. Los solteros y parejas con un cabeza de familia de más de

Tabla 34Tabla 34Tabla 34Tabla 34:::: Gasto medio y mediano al mes por tipo de familia 2010 en Euros y distribución de partidas en % respecto al gasto medio al mes total. Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Istat



64 años gastan cerca de tres cuartos del gasto total de los solteros y parejas de jóvenes y adultos.

En 2010, Lombardía fue la región con el gasto medio mensual más elevado de Italia (2.896 euros), seguida de Emilia Romaña (2.885 euros) y Véneto (2.876 euros). La más baja, por el contrario, fue de nuevo Sicilia, con un gasto medio mensual de 1.668 euros, es decir, más de 1.000 euros menos que la región con mayor gasto.

En todas las regiones del sur el gasto en alimentación supone un quinto del gasto total (en Campania, Sicilia y Calabria esta cuota asciende al cuarto del total), mientras que en las re-giones del norte la cuota de esta partida es inferior a la media nacional, con la excepción de la Liguria (19,7%) donde ha aumentado significativamente la presencia de ancianos.

En general, las regiones con los niveles de gasto total inferiores registran cuotas de gasto más contenidas en las partidas de otros bienes y servicios y tiempo libre y cultura. Este gas-to representa el 10,3% del gasto total de las familias sicilianas mientras que asciende hasta el 17% en el Piamonte y en el Trentino Alto Adigio.

Las regiones del centro de Italia, en concreto el Lacio (32%) y la Toscana (31,2%) registran las cuotas más elevadas dedicadas a la vivienda. Entre las regiones del norte, una cuota de gasto superior al 30% dedicada a la vivienda se registra sólo en Liguria (35,7%).

2.3.2.3.2.3.2.3. Tendencias registradasTendencias registradasTendencias registradasTendencias registradas

Los italianos han limitado la calidad y la cantidad de algunos gastos para superar la crisis. Según Confcommercio (Confederación general italiana de las empresas, de la actividad pro-fesional y del trabajo autónomo), tras la disminución media anual del 2,1% del consumo per cápita registrado en el bienio 2008-2009, a partir de 2012 se volverán a registrar los niveles de consumo alcanzados antes de 2007. En estos años, los italianos no han sufrido la crisis pasivamente sino que han puesto en práctica todos los medios disponibles para reducir al mínimo todos los inconvenientes de la reducción de la calidad y cantidad de consumo. En general, los italianos han reducido todos los gastos superfluos de lo que podían renunciar.

En el bienio 2008-2009, el consumo per cápita ha registrado una reducción en algunas parti-das, como las vacaciones, la alimentación, las comunicaciones y la vestimenta.



Variación del gasto per cápitaVariación del gasto per cápitaVariación del gasto per cápitaVariación del gasto per cápita

1993-2003 2001-2007 2008-2009 2010-2012

Tiempo LibreTiempo LibreTiempo LibreTiempo Libre 2,9 0,5 -2 1,1

Electrónica de consumo 7 6,4 2,4 1,7

Servicios recreativos y culturales 4,9 0,5 2,7 0,9

VacacionesVacacionesVacacionesVacaciones 2,9 0,4 -3,2 0,4

MovilidadMovilidadMovilidadMovilidad y comunicacióny comunicacióny comunicacióny comunicación 3,6 1,6 -3,1 2

Bienes y servicios para las TIC 11,8 8,4 0,4 5,3

Cuidado del cuerpoCuidado del cuerpoCuidado del cuerpoCuidado del cuerpo 1,3 -0,7 -1,7 0,5

Ropa y calzado 1,2 -1,3 -3,1 0,5

Gasto en salud 4,3 1,5 2,5 2,2

ViviendaViviendaViviendaVivienda 0,6 -0,7 -1,6 0,4

Servicios limpieza del hogar 1 2,3 0,8 -0,2

AlimentaciónAlimentaciónAlimentaciónAlimentación 1,3 0,1 -3,2 -0,1

Alimentación doméstica 0,6 -0,1 -3,9 -0,3

Alimentación fuera del hogar 3,2 0,3 -1,9 0,5

TOTALTOTALTOTALTOTAL 1,71,71,71,7 0,10,10,10,1 ----2,12,12,12,1 0,60,60,60,6

Según Confcommercio, en el bienio 2010-2012 se producirán cambios sustanciales en la es-tructura del gasto: aumentará el gasto en telecomunicaciones, salud y alimentación fuera del hogar.

3.3.3.3. PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR ITALIANO

Según el informe sobre la Gran distribución de Mark Up20, el motivo principal que anima al consumidor a seleccionar un producto y escoger uno u otro establecimiento es el precio.

El precio y las promociones suman el 78% de los factores que impulsan la compra. El pro-grama de puntos-fidelización y la presencia de productos biológicos son otro de los motivos que condicionan la decisión del consumidor, aunque sólo suponen un 5% cada uno. La po-sición en el lineal un 4% y el ambiente, la degustación y la comunicación tiene un efecto re-sidual.

20 Rapporto sulla GDA 2010. [Italia]: Mark Up noviembre 2010

Tabla 35Tabla 35Tabla 35Tabla 35:::: Variación interanual en % per cápita a precios constantes. Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Istat



Respecto al formato distributivo, el 70%, de los consumidores prefiere hacer la compra en el Supermercado, mientras que el 46% opta por el Hipermercado y en tercer lugar se sitúa el Discount.

Según el estudio de Mark Up, el 80% escoge uno otro tipo de punto de venta en función del producto que desea adquirir. Para quesos y embutidos normalmente los consumidores op-tan por los mercados de barrios, mientras que el pescado se compra en los establecimientos tradicionales.

En lo que se refiere a la frecuencia de compra, los consumidores acuden a los estableci-mientos tradicionales tres veces por semana frente a las cinco veces al mes que se hace la

2%2%2%2%

2%2%2%2%

2%2%2%2%

2%2%2%2%

4%4%4%4%

5%5%5%5%

5%5%5%5%

33%33%33%33%

45%45%45%45%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Otros

Comunicación

Degustación

Ambiente

Posición en el lineal

Productos biológicos

Programa de puntos-fidelización

Precio

Promociones

1%1%1%1%

14%14%14%14%

17%17%17%17%

23%23%23%23%

26%26%26%26%

46%46%46%46%

70%70%70%70%

Otros puntos de venta

Ambulante/mercados de barrio

Autoservicios

Establecimientos tradicionales

Discount

Hipermercado

Supermercados

Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico 13131313:::: Motivos que animan a la compra de los consumidores italianos FuenteFuenteFuenteFuente:::: Rapporto sulla GDA 2010, Mark Up

Gráfico 14Gráfico 14Gráfico 14Gráfico 14:::: Lugar preferido de compra de los consumidores italianos FuenteFuenteFuenteFuente:::: Rapporto sulla GDA 2010, Mark Up



compra en los Hipermercados. Este tipo de punto de venta es el escogido para hacer la compra “grande”.

A la hora de hacer la compra, la mayor parte de los consumidores está condicionada por la comunicación dentro del punto de venta. Pese a que la gran mayoría acude al establecimien-to con la lista de la compra (77%) se completa con otros productos seleccionados en el pun-to de venta. Únicamente el 12% asegura limitarse a lo que había anotado en la lista de la compra.

La compra online no está muy bien valorada por los usuarios, únicamente el 13% está satis-fecho con este servicio y su uso se concentra en la región noroeste del país. La compra on-line no sustituirá a la compra tradicional pues lo consumidores consideran esta actividad como algo agradable: sólo el 7% lleva a cabo la compra rápidamente, mientras que el 53% se toma todo el tiempo que necesite disfrutando de la actividad.

El mejor establecimiento para hacer la compra es la cadena Coop, según un estudio de CFI Group para el Observatorio Bienal del CFMT (Centro Formazione Management del Terziario) que evalúa la satisfacción de los clientes21.

A nivel general, los puntos de venta mejor valorados son las farmacias (con una puntuación de 76 sobre 100); le siguen la venta al detalle y la distribución moderna organizada y clásica (centros comerciales y compra online, con 74 puntos), librerías y Supermercados (72 pun-tos).

Dentro del apartado de cadenas de distribución moderna, Coop se posiciona como la favori-ta del 23,7% de los participantes en el estudio, seguida de Esselunga (13,2%). En el siguien-te lugar del ranking está Conad (con el 9,4%), Auchan (8,3%), Carrefour (7,2%) y Eurospin (5,7%).

Como reflejan los datos, aunque ha aumentado la presencia de empresas de distribución ex-tranjeras en Italia, en las preferencias de los italianos prevalecen las empresas del país. Son empresas que llevan varios años operando en el país y que han sabido renovarse y adaptar-se a los cambios y gustos de los italianos, enriqueciendo la oferta y la capacidad de ofrecer un servicio de buena calidad, factores valorados por el cliente italiano.

21 MANCINELLI, Marco: “La lista dei migliori negozi”. Largo Consumo. (Abril 2011) p. 84



VII. RELACIÓN RELACIÓN RELACIÓN RELACIÓN ENTREENTREENTREENTRE LA GDO LA GDO LA GDO LA GDO YYYY LOS LOS LOS LOS PROVEEDOREPROVEEDOREPROVEEDOREPROVEEDORESSSS

1.1.1.1. ESCENARIO PRODUCTIVO ITALIANO

La relación entre las empresas de distribución y los proveedores ha sido un punto clave del desarrollo de la GDO y generalmente los acuerdos y la negociación entre ambas partes es un aspecto conflictivo.

Entre los posibles proveedores de la GDO se pueden distinguir a las pequeñas y medianas empresas (pymes) y la industria de marca (IDM).

El sistema productivo italiano se caracteriza por la fuerte presencia de micro-empresas. Concretamente, según los datos más recientes de Istat22, en Italia hay casi 4,3 millones de empresas con menos de 10 personas que dan trabajo al 47% de los empleados y suponen el 95% del total de empresas en Italia. El 21% de los trabajadores (unos 3,6 millones de indi-viduos) está empleado en pequeñas empresas de entre 10 y 49 trabajadores y el 12,4% (unos 2,2 millones) en empresas de dimensión media de 50 a 249 empleados. Sólo 3.718 empresas (0,08 del total) dan trabajo a 250 empleados o más, pero absorben el 20% del ca-pital humano (unos 3,6 millones de empleados).

La ocupación se concentra en el sector industrial (con un 23% del total de los trabajadores empleados), en el del comercio al por mayor y al detalle (con un 20% de la ocupación total) y en la construcción (algo menos del 11% del total). Dentro del sector industrial, la parte ali-mentaria es una de las más importantes, ya que da trabajo a unas 430.000 personas.

2.2.2.2. POSICIÓN DE LA GDO

La prevalencia de pymes en el tejido industrial italiano hace que la mayoría de empresas proveedoras de la GDO entre dentro de este grupo. Este fraccionamiento juega a favor de las cadenas de distribución, que en general cuentan con una masa crítica elevada y fuerza para negociar con los proveedores.

Como se ha comentado previamente, la GDO se ha enfrentado a una caída generalizada del consumo. Según indica Federdistribuzione, en su informe sobre la relación comercial entre la

22 Anno 2009 Struttura e dimensione delle imprese. [Roma]: Istat - Istituto nazionale di statistica, junio 2011



GDO y las pymes23, ante este panorama, la primera reacción de la Gran Distribución fue am-pliar la política promocional, una medida que produjo una reducción de los ingresos y ajus-tes en las negociaciones con los proveedores.

En este contexto, la GDO ha defendido su posición y ha ampliado sus expectativas hacia los proveedores: Por un lado, se encuentra ante un consumidor exigente y poco fiel, que presta atención a los productos más convenientes y las propuestas alternativas. Por otra parte, en el sector de la GDO en Italia hay una fuerte competencia entre empresas, los costes de ges-tión debido al sistema fiscal italiano son muy elevados (muy superiores a la media del resto de países de europeos) y se encuentra con muchas dificultades para crecer. Además, la ubi-cación de las empresas en distintos puntos del territorio italiano aumenta la dificultad de su gestión conjunta, pues cada una de ellas tiene que responder también a normativa regional con interpretaciones legislativas no unívocas y a veces contradictoras.

Por estos motivos, las empresas de la GDO quieren contener los costes y llevar a cabo una política que impulse el consumo y atraiga al cliente. La GDO espera de sus proveedores efi-ciencia, innovación y servicio, para poder controlar los costes adecuadamente, ofrecer nue-vas propuestas de producto y poder centrarse en su propio negocio, el comercio. A los pro-veedores se les requiere cumplir con su parte: ofrecer un producto de calidad, desarrollar una organización logística válida y facilitar las relaciones con las realidades locales.

3.3.3.3. POSICIÓN DE LOS PROVEEDORES

3.1.3.1.3.1.3.1. Pequeñas y medias empresasPequeñas y medias empresasPequeñas y medias empresasPequeñas y medias empresas

La posición de las pequeñas y medias empresas (pymes) en los canales comerciales es bas-tante frágil debido sobre todo al comentado ajuste de las condiciones de negociación por parte de las cadenas de distribución. Sin embargo no hay que ignorar que su poco conoci-miento del funcionamiento de los canales comerciales y, en muchas ocasiones, su incapaci-dad para ofrecer innovación y servicio a la GDO dificultan las relaciones con sus clientes. Por otra parte, como se tratará más adelante, las empresas se enfrentan a periodos de cobro muy dilatados que en ocasiones les impide cumplir con los acuerdos pactados.

Las relaciones entre ambas partes empiezan a menudo desde una posición defensiva y des-confiada, lo que no ayuda al cierre de acuerdos que beneficien por igual a los interesados. Los responsables de esta situación no son sólo las pymes sino también la GDO y la postura de superioridad de la que parten, que no ayuda a consolidar relaciones de socio comercial con los proveedores, sino únicamente a cerrar acuerdos de suministro puntuales.

Por el contrario, los casos de éxito entre las cadenas de distribución y las pymes demues-tran la gran oportunidad de negocio que existe para ambas partes. El desarrollo de la marca de distribuidor, por ejemplo, pone de manifiesto los beneficios de una relación de socio sóli-da. Se trata de entender que el producto objeto de la negociación no es únicamente el ali-

23 Rapporti fra Grande Distribuzione Organizzata e Piccola Media Impresa. [Milán]: Federdistribuzione, noviembre

2007



mento en sí, sino también el resto de componentes de servicio y de logística que lo hacen competitivo en los canales comerciales más exigentes.

3.2.3.2.3.2.3.2. Industria de marcaIndustria de marcaIndustria de marcaIndustria de marca

Las empresas que se incluyen dentro de la industria de marca (IDM), aquellas cuyo producto es conocido por el consumidor, tienen una perspectiva de negociación con las empresas de distribución distinta de las pymes.

Las grandes marcas poseen más fuerza en la negociación, ya que son las cadenas de distri-bución las que están interesadas en incluir sus productos entre su surtido. En este contexto también tiende a enfocarse la negociación como una competición entre las partes, cuando el objetivo debería ser un acuerdo que beneficiase a todos los interesados.

La negociación distributiva ha estado enfocada a la obtención de mayores ventajas econó-micas empresariales, basada en el concepto de precio de adquisición de producto. El precio y los descuentos son instrumentos útiles para lograr resultados a corto plazo y concluir la negociación pero no ayudan a establecer relaciones sólidas duraderas.24

Además, en los últimos años, algunas supercentrales de compra han optado por permitir a cada una de las enseñas que las componen, negociar de forma autónoma e independiente con la IDM para conseguir los acuerdos que más les beneficien. Como se ha comentado an-teriormente, las centrales aglutinan empresas de distribución de varias clases y con distintos formatos de establecimiento, por lo que pueden tener intereses diversos.

Las principales empresas de la IDM forman parte de Centromarca, la asociación italiana que reúne a empresas de marca. Entre las funciones de esta asociación se encuentran las de ve-lar por mantener relaciones comerciales satisfactorias con la GDO y favorecer un modelo de acuerdo que aporte valor a ambas partes.25

3.3.3.3.3.3.3.3. Proveedores Proveedores Proveedores Proveedores extranjerosextranjerosextranjerosextranjeros

Para hacer un análisis de la relación entre la GDO y los proveedores extranjeros es necesario diferenciar el tamaño de las empresas implicadas y el tipo de producto. Estas variables con-dicionan el trato entre las partes ya que en el sector agroalimentario es frecuente la figura de un intermediario (importador, distribuidor local, broker, etc.) en ocasiones imprescindible pa-ra entrar en el mercado. En este sentido se puede distinguir una relación directa o indirecta entre la GDO y el proveedor extranjero.

Las grandes dimensiones de la empresa proveedora extranjera y una elevada rotación de producto en los lineales facilitan sin duda alguna relaciones directas.

Para ciertos productos hortofrutícolas con una campaña de larga duración y gran volumen (por ejemplo las uvas o las nectarinas), es habitual que la GDO negocie directamente con las cooperativas y grandes suministradores las condiciones contractuales con varios meses de

24 ACCONCIAMESSA, Emanuele: “Trust”. GDOweek. (Mayo 2010) p. 46-49

25 Centromarca. Associazione Italiana dell’Industria di Marca. www.centromarca.it



antelación, comprometiendo ya su producción, antes de empezar la campaña, con una ca-dena de distribución o central de compras concreta.

En los demás casos, que son la gran mayoría, es un requerimiento necesario contar con un intermediario profesional local que, entre otras cosas, pueda disponer de un almacén propio y ofrecer también el servicio de redistribución. En algunos casos, es el mismo intermediario el que deja el producto directamente en el punto de venta y colabora con su colocación en el lineal.

4.4.4.4. PERIODO MEDIO DE PAGO

Uno de los puntos que se valora en las negociaciones entre la GDO y los proveedores es el tiempo de pago de la mercancía entregada.

El modo de pago es una variable estratégica para una empresa, sobre todo si se habla de grandes flujos de capital, como en el caso de las principales cadenas de distribución. Alargar o acortar los tiempos de pago puede cambiar notablemente los resultados financieros a final de año, por lo que esta variable se puede utilizar para conseguir mejores condiciones en las negociaciones, junto a los descuentos, por ejemplo.26

Además, el control del periodo medio de pago puede ser un indicador de la coyuntura económica. Tal y como demuestran los datos de un estudio de Cribis D&B, una compañía especializada en análisis económicos y comerciales de empresas, los deudores italianos empezaron a ampliar el tiempo de pago a sus proveedores en el año 2007, un periodo en el que la crisis todavía no había hecho estragos en Europa y empezaba a notarse en EEUU.

En 2010 empeoró el porcentaje de empresas italianas puntuales en el pago a sus proveedo-res con el nivel más bajo desde 2007. En el primer trimestre de 2011, sin embargo, se han registrado signos de mejora.

26 FAIETA, Alfredo: “Il tempo è debito”. FOOD. (Febrero 2011) p. 22-28

50,8%

38,1%

6,0%2,8% 1,2%

1,1%

49,6%

35,4%

8,1%3,9% 1,6% 1,4%

43,7%39,2%

9,3%4,5% 1,9% 1,4%

37,5%37,5%37,5%37,5%

57,0%57,0%57,0%57,0%

3,8%3,8%3,8%3,8%1,1%1,1%1,1%1,1% 0,4%0,4%0,4%0,4% 0,2%0,2%0,2%0,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

En plazo Hasta 30 días Entre 30 y 60 días Entre 60 y 90 días Entre 90 y 120 días

Más de 120 días

2007 2008 2009 2010201020102010

GráficoGráficoGráficoGráfico 15151515:::: Periodo medio de pago a proveedores de las empresas italianas 2007-2010 FuenteFuenteFuenteFuente:::: Cibis D&B



A finales de 2010, sólo el 37,5% de empresas italianas pagó puntualmente. Tras las señales positivas del segundo trimestre del año anterior, en el que el porcentaje de empresas pun-tuales en sus pagos a los proveedores ascendió hasta el 42,2%, en la segunda mitad del año 2010 cayó bruscamente. La cuota de empresas puntuales se redujo, en 2010, 13,3 puntos porcentuales respecto a 2007, 12,1% respecto a 2008 y 6,2% respecto a 2009.27

El aumento en el número de empresas impuntuales se compensa con el tipo de retraso que más ha crecido, el retraso hasta 30 días, el más moderado de todos, hasta 57%. El 4,9% de las empresas ha cumplido con su deuda con un retraso de entre 30 y 90 días y ha disminui-do el porcentaje que sobrepasan los 90 días.

4.1.4.1.4.1.4.1. Diferencias en el periodo medio de pago por regionesDiferencias en el periodo medio de pago por regionesDiferencias en el periodo medio de pago por regionesDiferencias en el periodo medio de pago por regiones y tipo de empresay tipo de empresay tipo de empresay tipo de empresa

Las empresas del norte y del centro de Italia muestran una tendencia mayor a respetar los acuerdos pactados y si pagan con retraso normalmente no supera los 30 días de media.

En el sur del país, por el contrario, las empresas son menos puntuales cuando pagan a sus proveedores y, aunque la mayoría de facturas se saldan con 30 días de retraso, los retrasos entre 30 y 90 días son más frecuentes que en el resto del país. Además, el porcentaje de pa-go regular en el sur y en las islas es del 32%, inferior en casi 6 puntos porcentuales respecto a la media nacional.

En el norte se encuentran el mayor número de empresas que pagan puntualmente sus factu-ras (más del 38%) y sólo un 0,9% en el noroeste y 1,4% en el noreste pagan más tarde de 60 días.

En el centro se da una posición intermedia, con un 37,3% de empresas que pagan sus factu-ras respetando los términos pactados y un 0,6% de retrasos graves (de más de 90 días).

En 2010 se confirma la tendencia de mayor puntualidad de pago respecto a la media nacio-nal en las microempresas, el tipo de compañía con más relevancia en el tejido económico italiano. En concreto, el 42% de estas empresas paga a tiempo sus facturas, cinco puntos porcentuales por encima de la media nacional, y la mayoría de aquellas que pagan con re-traso lo hacen antes de 30 días (el 51,8% de las microempresas) y sólo el 4% entre 30 y60 días.

Las pequeñas empresas, por su parte, tienden a pagar con un retraso máximo de 30 días (el 63,3%) y sólo el 31,2% salda sus deudas a tiempo.

Las medias y grandes empresas registran tiempos de pago completamente distintos a las micro empresas y pequeñas empresas. El pago puntual es una costumbre poco extendida en esta tipología de compañía: sólo el 9,7% de las grandes y el 19,8% de las medianas em-presas. En ambos casos, el retraso no suele superar los 30 días (exactamente para el 75% de todas las empresas). Son las grandes empresas, sin embargo, las que incrementan la media nacional del 0,6% de empresas que saldan sus facturas con un retraso mayor de 90 días, con un total de 1,6%.

27 PACIFICO, Roberto: “Nel 2010 soltanto un’impresa su tre ha rispettato i termini concordati”. MARKUP (Agosto 2011) p.76-78



4.2.4.2.4.2.4.2. Periodo medio de pago en la GDOPeriodo medio de pago en la GDOPeriodo medio de pago en la GDOPeriodo medio de pago en la GDO

Las empresas de la Gran Distribución Organizada presentan unos tiempos de pago con ma-yores retrasos a la media general de todas las empresas italianas.

En 2010, sólo el 21,3% de las cadenas de distribución saldó sus deudas a tiempo, frente a la ya comentada media general de las compañías italianas de 37,5%. El mayor retraso se con-centra en el retraso de 1 a 30 días, práctica común en el 62,4% de las empresas de la GDO. Como pone de manifiesto el Gráfico 14, en 2010 se registraron los niveles de retraso en el pago de facturas más altos desde 2007.

El retraso en el pago de las facturas en la GDO es una práctica habitual en todos los países europeos, aunque a la luz de los datos de Cibis D&B, del ranking de principales países euro-peos por puntualidad en 2010, Italia es uno de los que menos respeta los plazos acordados.

Como se ha comentado previamente, sólo el 21,3% de empresas de la GDO pagó a tiempo en Italia, frente al 44% de empresas en España y 26,6% de media europea.

Ranking de países europeos por puntualidad Ranking de países europeos por puntualidad Ranking de países europeos por puntualidad Ranking de países europeos por puntualidad de pago de pago de pago de pago y tipo de retrasoy tipo de retrasoy tipo de retrasoy tipo de retraso

Europa Alemania Suiza Holanda EspañaEspañaEspañaEspaña Polonia Bélgica Francia ItaliaItaliaItaliaItalia Gran Bretaña

En plazo 26,6% 65,2% 64,4% 57,0% 44,0% 32,6% 24,7% 22,9% 21,3% 21,3%

Hasta 30 días 61,6% 31,4% 32,4% 37,5% 38,3% 62,7% 68,3% 70,4% 62,4%62,4%62,4%62,4% 62,6%

Entre 30 y 60 días 5,8% 1,0% 1,6% 3,4% 3,6% 1,0% 2,7% 4,1% 11,3% 9,1%

Entre 60 y 90 días 2,7% 0,3% 1,0% 1,1% 3,1% 1,0% 3,3% 1,6% 3,6% 3,6%

Entre 90 y 120 días 1,3% 0,7% 0,3% 0,0% 1,6% 0,5% 1,1% 0,6% 1,0% 2,1%

Más de 120 días 2,0% 1,4% 0,3% 1,1% 9,5%9,5%9,5%9,5% 2,2% 0,0% 0,4% 0,4% 1,3%

16,6%

52,9%

15,3% 9,8%

3,6% 1,8%

23,3%

45,9%

15,7%

9,6% 3,3% 2,3%

22,9%

43,6%

16,2%

10,9% 3,9% 2,6%

21,3%21,3%21,3%21,3%

62,4%62,4%62,4%62,4%

11,3%11,3%11,3%11,3%

3,6%3,6%3,6%3,6%1,0%1,0%1,0%1,0% 0,4%0,4%0,4%0,4%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

En plazo Hasta 30 días Entre 30 y 60 días Entre 60 y 90 días Entre 90 y 120 días

Más de 120 días

2007 2008 2009 2010201020102010

Tabla 36Tabla 36Tabla 36Tabla 36:::: Ranking de países por puntualidad de pago y tipo de retraso en 2010 en la GDO FuenteFuenteFuenteFuente:::: Cibis D&B

GráficoGráficoGráficoGráfico 16161616:::: Periodo medio de pago de la GDO italiana 2007-2010 FuenteFuenteFuenteFuente:::: Cibis D&B



VIII. PREVISIONES FINANCIEPREVISIONES FINANCIEPREVISIONES FINANCIEPREVISIONES FINANCIERASRASRASRAS

El análisis de las previsiones financieras para los años 2011 y 2012 indica un ligero y progre-sivo aumento de la facturación, en consonancia con los datos registrados en los últimos años.

En 2010, gracias a la capacidad competitiva de la oferta comercial y la ampliación de la red de ventas se mantuvo la facturación del sector. Los cálculos para 2011 estiman una factura-ción total de 92.400 millones de euros, un 1,3% más que el año anterior, y para 2012 de 93.700 millones de euros (+1,4% respecto a 2011).

En el arco del trienio 2010-2012, se prevé una lenta y gradual mejora del contexto económi-co, lo que ayudará a mantener un crecimiento medio anual de la facturación del 1,4%.28

28 Grande Distribuzione Alimentare. Databank Industry and Financial Forecast [Milán]: Databank, Cerved Group,

noviembre 2010.

Gráfico 17Gráfico 17Gráfico 17Gráfico 17:::: Evolución de la facturación 2004-2010 y previsiones 2011 y 2012 en millones de Euros FuenteFuenteFuenteFuente:::: Databank

79.20079.20079.20079.200

80.76080.76080.76080.760

83.39583.39583.39583.395

87.24087.24087.24087.240

89.81089.81089.81089.810

90.20090.20090.20090.20091.20091.20091.20091.200

92.40092.40092.40092.400

93.70093.70093.70093.700

70.000

75.000

80.000

85.000

90.000

95.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012



La crisis económica ha cambiado las costumbres de los consumidores a la hora de hacer la compra. En términos generales ha disminuido el gasto medio debido tanto a la reducción de productos comprados como a la mayor difusión de los productos de MDD y de primer pre-cio. Como se ha comentado, las ventas de productos Premium han crecido pero su impacto sobre el volumen total es todavía residual.

Respecto al canal que mejores resultados ha registrado, tanto en las ventas en volumen co-mo en valor, destaca el Supermercado. En el trienio analizado (2010-2012) se prevé un cre-cimiento tendencial estable con una facturación media anual del 2%. Los Supermercados continuarán a ser el motor de las ventas de la mayor parte de las cadenas de distribución, responsables de más del 50% de la facturación del sector.

Por el contrario, el formato que más sufrirá los efectos de la evolución de la demanda y la competición transversal entre los distintos formatos es el Hipermercado, sobre todo el de mayor dimensión.

Evolución de la facturación y previsiones por canal de ventaEvolución de la facturación y previsiones por canal de ventaEvolución de la facturación y previsiones por canal de ventaEvolución de la facturación y previsiones por canal de venta

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Var. % media 12-11

Hipermercados 21.790 22.365 21.940 21.750 21.770 21.860 0,3

Supermercados 45.250 46.220 46.850 47.800 48.750 49.700 2,0

Autoservicio 10.940 10.987 10.560 10.380 10.380 10.400 0,1

Discount 9.260 10.238 10.850 11.270 11.500 11.740 2,1

Facturación TotalFacturación TotalFacturación TotalFacturación Total 87.24087.24087.24087.240 89.81089.81089.81089.810 90.20090.20090.20090.200 91.20091.20091.20091.200 92.40092.40092.40092.400 93.70093.70093.70093.700 1,41,41,41,4

Var. % interanual 3,4 4,1 0,4 1,1 1,3 1,4

En términos generales, el potencial de desarrollo de la Gran Distribución alimentaria se man-tiene positivo con un amplio margen de crecimiento, sobre todo si se tiene en cuenta que todavía hay una elevada penetración del canal minorista tradicional en Italia respecto al resto de países de Europa.

En las cadenas de distribución el potencial de crecimiento está en el desarrollo de nuevos servicios y la apertura a nuevos sectores. Muchos de ellos han sido tratados hasta ahora de modo secundario debido a los posibles problemas legislativos que conlleva su desarrollo, pero tienen una gran acogida por parte del consumidor. En este sentido destacan por ejem-plo la venta de carburante y fármacos, el sector de la telefonía, restauración, asesoría fiscal, aseguración, venta de vehículos, energía, etc.

Tabla 37Tabla 37Tabla 37Tabla 37:::: Evolución de la facturación por canal previsiones 2011 y 2012 en millones de Euros FuenteFuenteFuenteFuente:::: Databank



IX. ANEXOSANEXOSANEXOSANEXOS

ICEX ICEX ICEX ICEX ---- INSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIORINSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIORINSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIORINSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIOR

Paseo de la Castellana, 14-16 – 28046 MADRID

Tel.: +34 913 496 100 - Fax: +34 914 316 128

[email protected]

www.icex.es

Oficina Económica y Comercial España en Milán. Delegación ICEX en Italia:

Via del Vecchio Politecnico, 3 – 20121 Milano

Tel.: +39 02 781 400 - Fax: +39 02 781 414 – E-mail: [email protected]

1.1.1.1. FEDERACIONES Y ASOCIACIONES

Federdistribuzione Federdistribuzione Federdistribuzione Federdistribuzione ---- Federazione Italiana dellFederazione Italiana dellFederazione Italiana dellFederazione Italiana delleeee Aziende della Aziende della Aziende della Aziende della Distribuzione ModernaDistribuzione ModernaDistribuzione ModernaDistribuzione Moderna

Via Albricci, 8

20122 Milán

Tel.: +39 02 89075150

Fax: +39 02 6551169

Web: www.federdistribuzione.it

Email: [email protected]

Dentro de Federdistribuzione se incluyen las siguientes asociaciones:

ADAADAADAADA ---- Associazione Distributori Associati Associazione Distributori Associati Associazione Distributori Associati Associazione Distributori Associati

ADISADISADISADIS ---- Associazione Distribuzione Ingrosso a SelfAssociazione Distribuzione Ingrosso a SelfAssociazione Distribuzione Ingrosso a SelfAssociazione Distribuzione Ingrosso a Self----ServiceServiceServiceService

AIRAIAIRAIAIRAIAIRAI ---- Associazione Imprese Retailers AlimentareAssociazione Imprese Retailers AlimentareAssociazione Imprese Retailers AlimentareAssociazione Imprese Retailers Alimentare



Centromarca Centromarca Centromarca Centromarca ---- Associazione Italiana dell'Industria di MarcaAssociazione Italiana dell'Industria di MarcaAssociazione Italiana dell'Industria di MarcaAssociazione Italiana dell'Industria di Marca

Via G. Serbelloni 5

20122 - Milán

Tel.: +39 02 7772131

Fax: +39 02 798801

Web: www.centromarca.it

Email: [email protected]

2.2.2.2. PRENSA ESPECIALIZADA

GDO WEEKGDO WEEKGDO WEEKGDO WEEK

Web: www.gdoweek.it

LARGO CONSUMOLARGO CONSUMOLARGO CONSUMOLARGO CONSUMO

Web: www.largoconsumo.info

MARK UPMARK UPMARK UPMARK UP

Web: www.mark-up.it

3.3.3.3. FERIAS DEL SECTOR

MARCAMARCAMARCAMARCA (Feria sobre la marca de distribuidor)

Bolonia

Anual. Próxima edición el 18-19 de enero 2012; www.marca.bolognafiere.it

CIBUSCIBUSCIBUSCIBUS: Salón internacional de la alimentación

Parma

Bienal. Próxima edición el 7-10 de mayo 2012; www.cibus.it



TUTTOFOODTUTTOFOODTUTTOFOODTUTTOFOOD: Feria alimentaria

Milán

Bienal. Próxima edición en mayo 2013; www.tuttofood.it

4.4.4.4. BIBLIOGRAFÍA

ACCONCIAMESSA, Emanuele: “Trust”. GDOweek. (Mayo 2010) p. 46-49

Anno 2010 I consumi delle famiglie. [Roma]: Istat - Istituto nazionale di statistica, julio 2011

Anno 2010 Stima anticipata di alcuni aggregati economici nelle ripartizioni geografiche. [Ro-ma]: Istat - Istituto nazionale di statistica, julio 2011

Anno 2009 Struttura e dimensione delle imprese. [Roma]: Istat - Istituto nazionale di statisti-ca, junio 2011

Bilancio demografico nazionale. [Roma]: Istat - Istituto nazionale di statistica, mayo 2011

SCARCI, E.: “Cosi la Gdo frena la concorrenza”. Il Sole 24 Ore. (13 Mayo 2011) p. 24

CRISTINI, G.: “L’Organizzazione di Category Management nella GDO”. Julio 2011

CIA – The World Factbook. www.cia.gov. septiembre 2011

CIRULLI, Sabino: “Più compro più vengo premiato”. Largo Consumo (febrero 2011): p. 63-65

Centromarca. Associazione Italiana dell’Industria di Marca. www.centromarca.it septiembre 2011

Consumo e distribuzione, Assetti, dinamiche, previsioni. Rapporto Coop 2010. [Roma]: Coop Italia, septiembre 2010

Consumo e distribuzione, Assetti, dinamiche, previsioni. Rapporto Coop 2011. [Roma]: Coop Italia, septiembre 2011

CRISTINI, Guido: “L’organizzazione di category management nella GDO”, p. 5-8

FAIETA, Alfredo: “Il tempo è debito”. FOOD. (Febrero 2011) p. 22-28

Grande Distribuzione Alimentare. [Milán]: Databank, Cerved Group, noviembre 2010.

Grande Distribuzione Alimentare. Databank Industry and Financial Forecast [Milán]: Data-bank, Cerved Group, noviembre 2010. MANCINELLI, Marco: “La lista dei migliori negozi”. Largo Consumo. (Abril 2011) p. 84

La marca commerciale. Più che un porto sicuro in periodi turbolenti. [Milán]: SymphonyIRI Group, julio 2010

PACIFICO, Roberto: “Nel 2010 soltanto un’impresa su tre ha rispettato i termini concordati”. MARKUP (Agosto 2011) p.76-78

Rapporti fra Grande Distribuzione Organizzata e Piccola Media Impresa. [Milán]: Federdistri-buzione, noviembre 2007



RENZATTI, Alfredo: “Le reti distributive a crescita zero rispecchiano il momento difficile”. Mark Up, nº 200 (junio 2011): p. 18-20

ROMAGNOLI, Patrizia: “La territorialità alimentare secondo le catene distributive”. MARKUP,

Prodotti & Territori 2008

TERRACINA, Sergio: “Progettare il milglioramento”. Pianeta Distribuzione, Largo Consumo

(agosto 2011): p. 29-47

TOZZI, Francesca: “Un brand a tutti gli effetti”. Largo Consumo . (Mayo 2011) p. 18-19

What if... Retailers’ private labels became brands? [Londres]: Planet Retail, noviembre 2010

ZATTA, Danilo y FIORESE, Francesco: “Il ‘peso’ del prezzo”. Pianeta Distribuzione, Largo Consumo (agosto 2011): p. 10-11

Gran distribucion en italia

Documents

Transcript of Gran distribucion en italia