GESTIÓN GESTIÓN TOTALTOTAL DEDE LALA CADENACADENA DEDE

SUMINISTROSUMINISTRO

Desarrollo y Desarrollo y planeación de la planeación de la

SCMSCM

Gestión de Gestión de compras y compras y

abastecimientoabastecimiento

Gestión de Gestión de distribución físicadistribución física

Gestión del Gestión del transporte terrestretransporte terrestreSincronización de Sincronización de

la la SCMSCM

Logística Logística financiera y el financiera y el

Tablero de Tablero de Gestión IntegralGestión Integral

11

22

33

4466

77

Análisis Análisis estratégico estratégico SCMSCM

55

Logística Logística InternacionalInternacional

88

Supply Chain Management

1

DesarrolloDesarrollo

y planeación y planeación

de la SCMde la SCM

LO PRIMERO: LO PRIMERO: DEFINIR EL DEFINIR EL NIVEL DE SERVICIO AL NIVEL DE SERVICIO AL

CLIENTECLIENTE

SERVICIO AL CLIENTESERVICIO AL CLIENTE(SAC)(SAC)

“Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del cliente, en el momento y lugar requeridos”

DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROSDESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

PronósticoMarketing y

ventas

Administración de la demanda

Planificación de materiales (MRP)

PCP Planificación de la distribución

(DRP)

Cliente

Compras

Almacén de

materialesOperaciones Almacén

de P.T.Transporte

primario

Almacén de P.T. en depósitos

Transporte secundario

Detallista

FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICOALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO

“Modificar la naturaleza de la cadena de suministros para que los procesos puedan responder en forma flexible y eficiente a los requerimientos específicos de cada solicitud del cliente, hace que los pronósticos sean innecesarios. Cuando la demanda es muy imprecedible, deberá estudiarse este método alternativo”.

2

Gestión de Gestión de Compras y Compras y

AbastecimientoAbastecimiento

“Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores idóneos dondequiera que se localicen sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo compartido con nuevos productos”.

GESTIÓN DE COMPRASGESTIÓN DE COMPRAS

Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que existen muchos proveedores. El mejoramiento está en seleccionar proveedores con los mejores precios.

Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay muchos proveedores. El mejoramiento de este grupo está en la agilización del proceso.

Productos críticos: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del proveedor.

Productos estratégicos: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en desarrollar alianzas para asegurar el futuro de la organización.

Ej. E - Procurement

Evaluación de proveedores y negociación de

contratos

Requisición de compra

Autorización de requisición

Remitir orden al proveedor

Autorización / liberación de

pago a proveedor

Reducción de costos para localizar y calificar

proveedores

Utilizando catálogo y perfiles de usuarios, un gran número

de operaciones se autorizan en forma automática

Envío electrónico, verificación en línea

de existencias

Revisión de la entrega contra factura y O/C

Envío del proveedor del

producto + factura

Proveedores

Regularización de diferencias en facturas

con proveedor

Reducción de costos en procesamiento de órdenes y

atención a clientes

Pago automático de facturas correctas

RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS Protección ante la incertidumbre

Tiempo de respuesta del proveedor Variación de la demanda Variabilidad de la capacidad existente en las fases del proceso productivo

Estrategia de planificación agregada Nivelación de inventario

Aprovechar economías de escala Lote económico de producción Descuentos por compras en volúmenes mayores Envío de cargas “camión completo”

GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJEGESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJE

COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO

Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stock

Costos directos de almacenaje

Costos fijosPersonal

Costos directos de manutención

Costos indirectos de almacenaje

Costos variables

De administración y estructura

De capacitación y entrenamiento del personal

Costos fijos

Costos variables

Vigilancia / seguridadCargas fiscalesMantenimiento del almacénReparación del almacénAlquileres

EnergíaAguaMantenimiento de estanteríasReparacionesDeterioros, pérdidasGastos financieros de stockPersonalSeguros

EnergíaMantenimiento de equipo de manutenciónMantenimiento de equipo informáticoReparaciones de equipo de manutenciónComunicación

Modelos

Demanda independiente

Reaprovisionamiento no programado

Continuo

Demanda dependiente

Reaprovisionamiento no programado

Periódico

Punto de pedido

EOQ

MRP

MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

EL GRÁFICO ABC COMO TÉCNICA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:

ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control.

ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida.

3

Gestión de la Gestión de la Distribución FísicaDistribución Física

PROGRAMACIÓN DE DESPACHOS

Ventas diaria depósitos

Disponible

Stock en tránsito

Requerimiento Distribución

Modelo matemático

Capacidad de transporte diario

Requerimiento de despacho

diario

CADENAS DE ABASTECIMIENTOCADENAS DE ABASTECIMIENTO

TIPO I EL LIDERAZGO DE MANUFACTURA La cadena es manejada por manufactura Involucra desde las materias primas con proveedores hasta

el piso de producción La mayor parte de las situaciones involucra procesos

orientados al justo a tiempo (JIT).

TIPO II EL REINO DE LA DISTRIBUCIÓN La cadena es manejada por el distribuidor. Involucra desde el productor hasta el piso de venta del

distribuidor, quien determina qué se vende.

TIPO III LA CADENA INTEGRADA Cadenas abiertas: gestionadas por un comité integrado por

todas las empresas participantes. Implica operaciones desde el piso de manufactura hasta el

piso de ventas. Comúnmente usado en supermercados.

TIPO IV EL FUTURO Cadena global en un ambiente de comercio electrónico. Cadenas globales con centros de distribución regional. Socios de cadena.

TOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓNTOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

RED CON ALMACÉN CENTRAL

CDR

CDR

CDR

CDR

AC

F

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN, TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y CONTROLCOMUNICACIÓN Y CONTROL

Lectores de código de barras Impresoras de código de barras Sistemas de codificación EDI Sistemas de información para almacenes (WMS)

TECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIALTECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIAL

MATERIALES: son los artículos, productos, materias primas, productos terminados, que son movidos, manipulados o trasladados, se caracterizan por: Su estado: físico, sólido, líquido o gaseoso. Su geometría: cúbica, cilíndrica, irregular, etc. Su presentación: pieza, caja, tarima, granel, o en

envases o embalajes especiales. Su manejo: materiales comunes, corrosivos, radiactivos,

biológicos, etc.

MOVIMIENTOS: son las distancias y trayectorias a ejecutarse en el manejo de materiales y se distinguen por: Su distancia de recorrido Su frecuencia Su trayectoria 2D 3D

OPERACIONES: son las acciones realizadas con los materiales como: Traslado Acomodo Surtido Embarque

MÉTODOS: son las formas, medidas o técnicas de manejo de materiales y se caracterizan por: El operador va al producto (manuales, mecanizados) El producto va al operador (mecanizados,

automatizados)

EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Unidades de manejo de materiales

Tarima cama caja colectivaPieza individual Empaque unitario Multipack

Equipo para manejo y transporte Montacargas Bandas transportadoras Grúas

Equipo de almacenaje Almacenaje en piso Almacenaje en racks

a) Racks con pasillo guíab) Rack selectivo sencillo

Flow rack Anaqueles simples / anaqueles con mezanine /

anaqueles deslizantes

4

Gestión del Gestión del Transporte Transporte TerrestreTerrestre

PARQUE AUTOMOTOR

Tipo vehículo 90 95 00 05 2004 2008

Camión 62786 66737 66567 79046 100845 110076Tracto camión 3173 4190 5036 8950 13790 16804Remolque y semiremolque 3669 4876 6188 9002 14920 19732

Fuente: MTC – Oficina General de Métodos y Sistemas

TRANSPORTE TERRESTRE DE MÉTODOS Y SISTEMAS

a) Debilidades

Sobre oferta por importación de vehículos usados.

Informalidad

Limitada oferta de empresas con flotas

Ausencia de formación técnica y profesional

Limitada capacidad de organización del sector.

b) Amenazas

Apertura comercial de vehículos usados.

Deterioro de carreteras.

Carencia de control de la legislación vigente.

Continuo incremento de costos de operación: combustible (+ – 35% del flete).

c) Oportunidades de mejora

Perspectiva de integración de corredores bioceánicos.

Mayor formalización del sector.

Creciente intercambio comercial con países fronterizos.

Actualización de la legislación vigente.

d) Agravantes

No es analizado y dimensionado como los demás eslabones de la cadena de suministro.

El parque automotor se deteriora rápidamente y existe un riesgo de obsolescencia en la industria.

El transportista llega a cobrar flete sólo con costos inmediatos ante guerra de precios.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE

Cumplimiento de despachos

Disponibilidad de vehículos

Cumplimiento de tiempos de entrega

Fletes

Que no varíen en función a la demanda

Que no varíen en función a cargos de retorno.

Imagen

Limpieza, higiene, mantención

Antigüedad, estado mecánico

Del personal

Seguridad

Conducción

Estado mecánico

Preparación contra asaltos, huelgas

Comunicación e información

Dotación de unidades

Monitoreo en las entregas

Rentabilidad

Gestión de los costos

Determinación de precios

Productividad

Maximizar el uso de la capacidad instalada

Outsourcing

Crecimiento en el mediano plazo

OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTEo La función de optimización del transporte consiste en utilizar el

almacén como un punto donde se puede lograr economías de escala.

o Economías de escala en transporte

a) Entrega directa al cliente

Condición básica: Volumen suficiente para completar la capacidad del vehículo.

Resultado: Minimiza el costo del flete.

b) Multirecojo / multientrega

Condición básica: Consolidación de cargas, cercanía de proveedores y clientes.

c) Se logran economías de escala al poder usar equipo de mayor capacidad.

d) Crossdocking

- El almacén se usa sólo para traspasar mercancía de varios medios de transporte a otros.

- Los artículos no se almacenan.

- Walmart es el creador del concepto.

e) Hub & Spoke

Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios puntos a sí mismos. Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto. Federal Express es uno de los pioneros.

Hub & Spoke con una terminal

PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE TRANSPORTE

Maximizar el tiempo de operación (diluye costos fijos de flete)

Carga

Ruta

Descarga

Metodologías

Programas ruteo (recorrido oportuno)

Secuenciación de unidades (evitar colas)

Evitar fluctuaciones de despacho

Programación semanal (mayor certeza)

Niveles de stocks- Origen- Destino- Tránsito

Venta proyectada

Despacho diario

Disponibilidad de flota

Capacidad- Despacho- Recepción

Programación semanal (mayor certidumbre)

Choferes- Horas de manejo- Asistencia

Demandas de los clientes

Disponibilidad de flota x día

Subcontratación

Unidades- Retorno esperado- Mantenimiento

Indicadores de gestiónCosto US$ / Km. mantenimientoRendimiento US$ / Km. neumáticoRendimiento US$ / Km. combustibleDesviación de tipos de operación% de utilización de flotaKm. virtual recorrido x unidadHoras de conducción por choferSiniestralidadGastos generales por día - camión

Conjunto de BUENAS PRACTICAS, indispensables para desarrollar y mejorar el ambiente de trabajo, que posibilite crear el hábito de respetar lo establecido.

LAS 5 S’sLAS 5 S’s

Si un trabajador sólo sigue órdenes, es poco más que un robot o parte de una máquina

BENEFICIOS CON LA BENEFICIOS CON LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S’sIMPLANTACIÓN DE LAS 5S’s

Sin embargo, el ser humano siente y piensa mientras trabaja.

¿Por qué es tan incómodo?¿Por qué hay tanto derroche?

¿Por qué no lo hacemos de otra forma para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes?

Significado:“Distinguir lo innecesario de lo necesario y eliminar/separar lo innecesario”.

Objetivos:“Establecer criterios para la eliminación/separacion de lo innecesario, aplicar la estratificación y desplegar acciones correctivas para eliminar las causas generadoras de lo innecesario”.

1era S: SEIRI1era S: SEIRIVISIÓN GENERAL DE LAS 5S’sVISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s

Significado:“Establecimiento de una distribucion y flujo ordenado que permita obtener lo necesario cuando se requiera”.

Objetivos:“Incrementar la productividad mediante la eliminacion de pérdidas de tiempo, por la busqueda de elementos”.

2da S: SEITON2da S: SEITON

Significado:

“Eliminación de suciedad y materiales extraños. La limpieza como una forma de inspección”.

Objetivos:

“Obtener cero suciedad. Encontrar problemas nuevos”.

3ra S: SEISO3ra S: SEISO

Significado:“Mantener los elementos organizados, ordenados y limpios, inclusive los aspectos personales”.

Objetivos:“Administrar estándares para mantener las 5S’s. Gestion transparente para mostrar las anormalidades”.

4ta S: SEIKETSU4ta S: SEIKETSU

Significado:“Hacer de las 4”s”, una una forma de vida”.

Objetivos:“Lograr la participación total en el desarrollo de buenos hábitos asi como estaciones de trabajo que cumplan con lo estandarizado”.

5ta S: SHITZUKE

(Caja de Herramientas)ARREGLO APROPIADO (SEIRI)

Estrategias de Tarjetas Rojas:

• Inventario con Tarjeta Roja

• Máquinas con Tarjeta Roja

• Espacio no usado con Tarjeta Roja

ORDEN (SEITON)

Estrategias Tableros Señales:

• Indicadores localización

• Indicadores elementos

• Indicadores cantidad, organización, códigos y colores

LIMPIEZA (SEISO)

Lista de chequeo inspección

ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)

Lista de chequeo 5 puntos:

• Chequeo 5 puntos de arreglo apropiado

• Chequeo 5 puntos orden

• Chequeo 5 puntos limpieza

DISCIPLINA (SHITZUKE)

• Símbolos/Fotografias 5”S”

• Tablero Vudu/Lemas 5”S”

• Listas de chequeos 5”S”

• Informe patrulla 5”S”

• Contiendas 5”S”

• Auditorias 5”S”

VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s

5

Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico

de la SCMde la SCM

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para determinar la estrategia competitiva Michael Porter propone que se deben conocer las peculiaridades del sector en el que se está ubicado. Evaluando las 5 fuerzas fundamentales:

1. Las que ejercen los competidores.

2. La amenaza de posibles sustitutos de mi producto

3. La fuerza negociadora de clientes o compradores

4. El poder de los proveedores o vendedores y

5. Los posibles nuevos competidores

ESTRATEGIAS DE MERCADO

M-1: Defender posición actual de mercado.

M-2: Desarrollo de la demanda primaria.

M-3: Penetración de mercado.

M-4: Adquisición de mercado.

M-5: Organización de mercado

M-6: Integración hacia delante

M-7: Racionalización de mercado

M-8: Expositor

M-9: Desarrollo de negocios en el extranjero

M-10: Franquicias

ESTRATEGIAS DE LÍNEA DE PRODUCTOS

P-1: Mantenimiento de la línea de productos

P-2: Ampliación de la línea de productos

P-3: Adquisición de línea de productos

P-4: Rejuvenecimiento de la línea de productos.

P-5: Racionalización de la línea de productos.

ESTRATEGIAS DE OPERACIÓNO-1: Mantenimiento del proceso productivoO-2: Aumentar capacidad de producciónO-3: Reducir capacidad de producciónO-4: Incisión en instalaciones productivas en el extranjeroO-5: Desarrollo de instalaciones productivas regionalesO-6: Integración hacia atrásO-7: Racionalización de la producciónO-8: Eficientizar tecnología productivaO-9: Eficientizar el abastecimientoO-10: Eficientizar sistemas de operaciónO-11 Ajustes de calidadO-12: Eficientizar sistemas físicos de distribuciónO-13: Mejorar el control ambiental

ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA

T-1: Liderazgo tecnológico

T-2: Seguidor tecnológico

T-3: Desarrollo tecnológico de un nicho

T-4: Adquisición de tecnología

T-5: Racionalización tecnológica

ESTRATEGIAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

S-1: Organización y recursos humanos

S-2: Desarrollo de tareas gerenciales

ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO

R-1: Indecisión

R-2: Reducción de costos

R-3: Abandono de segmento

R-4: Abandono de negocio

6

SincronizaciónSincronización

de la SCMde la SCM

VISIÓN DE CADENA DE VALOR

Consumidores Clientes Distribución Manufactura Proveedores

o Estrategias e indicadores operacionales comunes.o Integración / sincronización: empresa – proveedores – clientes.o Velocidad y flexibilidad.o Ventaja competitiva en diferenciación de servicio.o Administración del conocimiento.

GRANDES RETOS EN LA SCM

o Integrar nuestra cadena de valoro Crear valor logístico a nuestros clientes (de días a horas)o Fortalecer, electrónicamente, las relaciones comerciales.o Incrementar el uso de internet en nuestra actividad logística.o Desarrollar proveedores de servicios de logística.o Reducir costos y tiempos de entrega.o Inteligente administración de los recursos.

SINCRONIZACIÓN DE LA SCM

“La sincronización de cadenas se centra en la clave de los recursos cuellos de botella y la necesidad de hacer énfasis en los esfuerzos de la empresa para maximizar su utilización”.

CONCEPTOS CLAVESCONCEPTOS CLAVES

1. La meta: $

-Identificar-Explotar-Subordinar todo el sistema

2. ¿Qué determina la fuerza de una cadena?

- El eslabón más débil

SCM EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

Enfoque de valor

económico agregado

Utilidad operativa

después de impuestos

( – )

Carga financiera

Factores de ganancias Capacidad Velocidad de introducción de

nuevos productos Nivel de faltantes Servicio al cliente

Factores de costos Costos material y M.O. Costos acarrear inventario Mejorar medios transportación Outsourcing

Factores red de capitales Rotación inventarios Días ventas Días de ctas. por pagar

Administración de activos fijos Incrementar rendimientos Mejor ubicación de almacenes Empleo de flota Outsourcing

Capital de trabajo

Capital de financiamiento

SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROSSUMINISTROS

ACTIVIDADES BÁSICAS Medición de servicio o TIF Cambio de visión: Cadena de suministros para VENDER y no para comprar. BACK TO BASIS = HOUSEKEEPING 5 S’s Indicadores globales de operación

THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisición de elementos que pretende vender.

GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en troughput.

DIAGNÓSTICO, OBSERVACIONES Y SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA DESINCRONIZADA

Utilidad antes de impuestos = 1 dígito Venta perdida por falta de producto > 0 Nivel de servicio a clientes

En volumen = Productos pedidos = menos de 95% Productos entregados

En oportunidad = Fecha requerida del pedido = menos de 95% Fecha de entrega

Organización disfuncional, objetivos encontrados u opuestos.

Uso de activos = Capacidad instalada Capacidad utilizada

Productivos = Menos de 70% Transportación = Menos de 50% Almacenaje = Menos de 75% o más de 100% Software = Menos de 50% o más del 95%

Nivel de inventarios total en la cadena de suministros = Mayores a 60 días de venta (incluye exportaciones).

Nivel de inventarios de insumos mayores = Mayores a 45 días de venta (incluye importaciones).

Exactitud de inventarios = Inventarios en el sistema = Menos de 99% Inventarios físicos

Lay out en piso con deficiencias y reprocesos.

RECOMENDACIONES PARA LA SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Mayor uso de activos a lo largo de la cadena. Sistema PUSH = Contar con el inventario de productos “A”

más cerca del cliente. Sistema PULL = Mantener la mayoría del inventario de

productos “B” en planta y enviarlo a distribuidores cuando así se necesite.

Sistema x cuota = Reposición por pedido del inventario de productos “C” en base a requerimientos de cada zona de ventas.

Mejorar el nivel de servicio vs. la variabilidad de la demanda.

7

Logística Logística Financiera y Financiera y Tablero de Tablero de

Gestión IntegralGestión Integral

“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio …”

Lord Kelvin

“Pocos factores son tan importantes como la medición para el perfecto funcionamiento de las organizaciones”.

Peter Drucker

EL TABLERO DE GESTION INTEGRAL

CARACTERÍSTICAS

Complejidad Temporalidad Diseño RelatividadEconómicoSintéticoSelectivoNuméricoGráfico

PermanentePeriódicoHistóricoProyectado

Adaptado a la estructuraFormalizadoPor excepción

EstándarCronologíaReferenciación

“Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular”.

CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS

Pretende equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios, los datos proyectados con los datos históricos.

Se construye con la participación de los directivos, a partir de la estrategia de la empresa.

Se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de una empresa: perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva de los procesos claves internos y perspectiva de los trabajadores.

EL TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL (TGI) “El Balanced Scorecard en acción”

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

“Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas”

Además las perspectivas muestran una relación de causa efecto y una prelación determinada, que determina los

objetivos estratégicos predominantes.

“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros”

“En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes”

“Cómo deben aprender e innovar nuestros colaboradores para alcanzar sus metas”

MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA LÓGICA DE LA ESTRATEGIALÓGICA DE LA ESTRATEGIA

Mejorar rentabilidad

Crecimiento de ingresos Minimizar costos

Mejorar imagen de marca Entrega en tiempo Cero defectos

Innovar productos

Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores

Reducir productos defectuosos

Optimizar mantenimiento

de equipos

Desarrollar cambio cultural

Capacitación especializada

Alinear al personal con la tecnología

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

α

α

COMPONENTES DEL TGICOMPONENTES DEL TGI

RESPONSABLE INDICADOR

ALGORITMONOMBRE FUENTE FRECUENCIA

“Medir el cumplimiento del

objetivo”

INDICADOR

Estrategias “Cómo” Responsable “Quién”

Meta “Cuánto”

En falta

Alerta

Ok

SEMÁFORO

RObjetivo “Qué”

EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Perspectivas del TGI

Formulación de la Visión - Misión

TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL

Análisis interno

Objetivos estratégicos

Análisis Externo

Mapa estratégico Tablero de comando

Implementación de las estrategias

EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

¿Quién usa el TGI?

De “Privilegio de pocos” a “Abierto a todos”

Mejoramiento continuo

De “Mejor muerto” que estar en rojo a

“Admitir los problemas, identificar sus causas y mejorarlas”

Ventaja colaborativa

De “Ser el mejor individualmente”

a “Ser el mejor equipo”

Paper less

De Producir datos y reportes just-in-case

a “Pocos reportes, los necesarios y enfocados”

• INDICADORES DE SERVICIO DE LA CADENA DE VALOR

92.1%90%

94.8%

98.1%100%

99.4%

95.7%

Objetivos

Planeación Demanda

Planeación Abasto

Producción Servicios

Transporte Almacén Distrib Cadena

8

Logística Logística InternacionalInternacional

QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO INTERNACIONALINTERNACIONAL ? ?

Es el sistema que integra las funciones de producción, comercialización y distribución física para la gestión estratégica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento del inventario de insumos y productos terminados con el flujo de información requerida en una operación de comercio internacional

GRUPOS DE LOS INCOTERMS

Grupo E Salida EXW Ex work En fábrica El vendedor entrega la mercancía en su fábrica.

Grupo F Sin pago del transporte principal

FCA Free Carrier Libre transportista El vendedor entrega las mercancías en el país de origen y el comprador paga el flete internacional

FAS Free Along side Ship Libre al costado del buque

FOB Free on Board Libre a bordo

Grupo C Con pago del transporte principal

CFR Cost and Freight Costo y flete

El vendedor paga el flete internacional hasta el país de destino, pero transfiere riesgos de origen

CIF Cost, Insurance and Freight Costo, seguro y flete

CPT Carriage paid to Flete pagado hasta

CIP Carriage and Insurance paid to

Flete y seguro pagados hasta

Grupo D Llegada

DAF Delivered at Frontier Entregado en frontera

El vendedor entrega mercancías en destino

asumiendo costos y riesgos hasta el lugar convenido

DES Delivered Ex- ship Entregado sobre el buque

DEQ Delivered Ex-quay Entregado sobre muelle

DDU Delivered Duty Unpaid Entregado, aranceles sin pagar

DDP Delivered Duty Paid Entregado, aranceles pagados

INCOTERMSINCOTERMSConjunto de reglas internacionales de aceptación voluntarias por las partes, que determinan el alcance de las claúsulas comerciales incluidas en el contrato de compra venta internacional. Son elaboradas por la Cámara de Comercio Internacional, la versión vigente son los INCOTERMS 2000.

FINALMENTEFINALMENTE

¡TENER PRESENTE!¡TENER PRESENTE!

LOS TOITS: Herramientas de sentido común

Top visión Visión general

Open mind Mentalidad abierta

Initiative Proactividad

Team work Sinergia

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