Gestion Tecnologica

Diapositiva 1

GESTIN TECNOLGICAING. LEIDY YOHANA FLREZ GMEZESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

GESTIN TECNOLGICACDIGO: 21538

GRUPO: B1 JUEVES Y VIERNES 8 10 a.m.

DANIEL CASAS 301

CENTIC

CORREO: [email protected]

INTRODUCCIN PARA LA BSQUEDA DE INFORMACIN

BSQUEDA EN INTERNET

Desde la segunda mitad de los aos noventa Internet est cambiando nuestra forma de vida, de forma semejante a como lo hicieron en su da la imprenta o la televisin. CONCENTRACIN DE INFORMACIN:

Noticias de prensa. Catlogos de informacin de los artculos disponibles en los grandes almacenes. Presentaciones de las actividades de las empresas. Estudios de mercados. Correo electrnico

BSQUEDA EN INTERNETPor supuesto, se corre el riesgo de quedar sepultado por el alud informativo. Pero, por fortuna, han ido apareciendo una serie de agentes, cada vez ms potentes, que facilitan la bsqueda en Internet y posibilitan ejercer la vigilancia de forma rpida y Eficaz.

Tambin llamados motores o robots de bsqueda.

Tienen por objeto detectar la informacin sobre un tema determinado existente en Internet, utilizando palabras clave especficas.

Sin embargo, los resultados obtenidos difieren ampliamente segn el buscador utilizado, ya que cada uno de ellos tiene su propio sistema de indexacin. BUSCADORES

BUSCADORESEs recomendable hacer las bsquedas en Google Acadmico, cuando se quiere hacer buscando fuentes con validez.

Sin embargo, cuando se trata de establecer criterios de bsqueda, se recomienda hacerlo con bsqueda avanzada.

URL: www.google.com

BUSCADORESURL: www.hotbot.com

BUSCADORESURL: www.altavista.com

BUSCADORESURL: www.lycos.com

BUSCADORESURL: www.bing.com

BUSCADORESURL: es.ask.comRecomendada para la bsqueda de blogs

BUSCADORESRL: www.entireweb.com

BUSCADORESRL: www.ixquic.com

BUSCADORESRL: www.atomicseek.com

Llamados tambin metamotores, permiten utilizar simultneamente varias herramientas eliminar duplicaciones, algunos avisan por correo electrnico cuando ha aparecido una novedad en las webs examinadas. METABUSCADORES

METABUSCADORESURL: www.metacrawler.com

METABUSCADORESURL: www.metacrawler.com

METABUSCADORESURL: www.webferret.com

Con ellos es posible elegir los motores de bsqueda y los resultados se graban en el disco duro tras eliminar las duplicidades.

METABUSCADORESURL: www.touchgraph.com

GENERALIDADES

GESTIN TECNOLGICA

SIGLO XX

Entorno LocalEconoma GlobalizadaModificaciones en los mercados Formas de negociacin Valores sociales y morales

GESTIN TECNOLGICA

COMUNICACIONES

INFORMTICATRANSICIN DEL PERFIL PRODUCTIVO DE LOS BIENES A LOS SERVICIOSPAPEL DINMICO DE LA PROPIEDAD INTELECTUALBIENES INTANGIBLES

COMPETITIVIDADSOSTENIBILIDAD

GESTIN TECNOLGICALa sostenibilidad, as como el impacto del desarrollo tecnolgico, dependen de dos tipos de interrelaciones:ORGANIZACIN Y AMBIENTEGENTE Y TECNOLOGA

La gestin tecnolgica surge como respuesta a la necesidad de manejar el factor tecnolgico como aspecto estratgico en las organizaciones productivas.

GESTIN TECNOLGICASe enfoc en la administracin de la ciencia y la tecnologa a travs de polticas pblicas. Una de las caractersticas relevantes de esta etapa fue el surgimiento de inventores individuales que desarrollaban tecnologa espontneamente como resultado de su originalidad y curiosidad cientfica.

EVOLUCIN DE LA GESTIN TECNOLGICA

Posteriormente se enfatiz en la creacin de la unidades de investigacin y desarrollo en las empresas, a partir de la profesionalizacin de las actividades de investigacin, la adopcin del concepto de proyecto y el establecimiento de grupos de investigacin.

EVOLUCIN DE LA GESTIN TECNOLGICADurante las ltimas dos dcadas del siglo pasado, la gestin tecnolgica se formul en sistemas y procesos de aprendizaje, fortalecindose mecanismos de desarrollo tecnolgico como la innovacin y la transferencia de tecnologa.


Grupos y Centros de InvestigacinEmpresasInvestigacin aplicada A lo largo de este proceso de consolidacin de la gestin de tecnologa se privilegi la generacin y aplicacin de conocimiento en los procesos productivos, lo que se reflej en nuevos productos y bienes de capital implementados en la produccin.

EVOLUCIN DE LA GESTIN TECNOLGICATRANSFERENCIA TECNOLGICAA pesar de la insercin de la gestin tecnolgica en pases con economas emergentes, sus dinmicas se retrasaron en algunos casos hasta en diez aos respecto de los avances generados en las economas lderes en el mundo.



EVOLUCIN DE LA GESTIN TECNOLGICALOGROS DE LA GESTIN DE LA TECNOLOGA:

Articulacin de la estrategia del negocio. Desarrollo tecnolgico y organizacional de las empresas y las industrias.

Sin embargo, los elementos e instrumentos desarrollados en los 90s son tradicionales, por cuanto an no se haba permeado de las dinmicas planteadas por la economa de la informacin y del conocimiento.

EVOLUCIN DE LA GESTIN TECNOLGICAHoy se proyecta desde la gestin de la informacin y su transformacin en conocimiento. PRODUCTIVIDAD Y EL DESARROLLO ECONMICO DEL SIGLO XXI.

RELEVANCIA DE LA GESTIN EN EL DESARROLLO TECNOLGICO

CONTEXTO INTERNACIONALApertura Comercial

Globalizacin de la Economa

SOSTENIBILIDAD !

RELEVANCIA DE LA GESTIN EN EL DESARROLLO TECNOLGICOPARA LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD:

Adecuado manejo de la variable tecnolgicaAumento en la calidad de los bienes y servicios que se ofrecenAlta productividad

JAPNGenera su propia tecnologa, que adems exporta a otras regiones del mundo

RELEVANCIA DE LA GESTIN EN EL DESARROLLO TECNOLGICOAMRICA LATINA: Desarrollo cientfico y tecnolgico de los pases de la regin (valos, 1990) (Investigacin cientfica en este proceso)

GOBIERNO EMPRESAS UNIVERSIDAES

SITUACIN ACTUAL:

Muchas universidades se realiza investigacin, apenas en los ltimos aos se ha dado alguna relacin directa entre la academia y las necesidades reales de produccin.

Solo desde 1980, los Gobiernos de los pases de la regin plantearon de manera expresa polticas de ciencia y tecnologa como componente del plan de desarrollo general.

La industria de la regin ha brindado poca atencin a las tareas deinvestigacin (Jaramillo, 1992).




CIENCIA TCNICA TECNOLOGA

CIENCIACMO CONOCEMOS ?

RELACIN SUJETO - OBJETOSUJETO: Elemento de la relacin que, en su acto de conocer, recibe las imgenes del mundo, las procesa y explica a travs del lenguaje y genera un juicio.OBJETO: Es el mundo exterior, ste est dotado de una existencia independiente del pensamiento del hombre.

CIENCIALa ciencia es el saber conceptual oficial de una sociedad, el cual es utilizado para comprender el mundo, para suministrar explicaciones, relatos coherentes, clasificaciones lo ms organizadas posibles de los seres, los objetos, los acontecimientos de la vida humana.

La ciencia nace como una parte especializada del lenguaje verbal en la cual ese lenguaje se vuelve ms preciso y coherente que el lenguaje de uso diario.

Se desarrollan clasificaciones organizadas conceptualmente y conceptos cada vez ms generales y abstractos y de cada vez ms amplia aplicacin.

As surgen las taxonomas y las teoras explicativas.CIENCIA (En latnscientia,descire,conocer) : CIENCIA:

En sentido general la ciencia es un rea del conocimiento humano.

Objetivo:

La observacin y descripcin de fenmenos y hechos que suceden en un entorno concreto, para su mayor conocimiento. Se aplica el mtodo cientfico:

Se formulan hiptesis y se demuestran con los instrumentos necesarios.Se obtienen resultados de tales pruebas.Se evalan los resultados para obtener conclusiones.

CIENCIA

CLASIFICACIN DE LAS CIENCIAS SEGN LA UNESCO

CIENCIALGICA

MATEMTICAS

ASTRONOMA Y ASTROFSICA

FISICA


CIENCIAQUMICACIENCIAS DE LA VIDACIENCIAS DE LA TIERRA Y DEL ESPACIOCIENCIAS AGRARIAS


CIENCIACIENCIAS MDICASCIENCIAS TECNOLGICASANTROPOLOGADEMOGRAFA


CIENCIACIENCIAS ECONMICASHISTORIACIENCIAS JURDICAS Y DERECHOCIENCIAS DE LAS ARTES Y LETRASENTRE OTROS .

CONOCIMIENTO CIENTFICOEs el resultado de investigar un objeto de estudio en un entorno natural o artificial, habiendo aplicado la metodologa cientfica. Lo constituye la descripcin del objeto de estudio, las hiptesis, pruebas y resultados obtenidos, as como las conclusiones que se derivan.

Rasgos del conocimiento cientfico:Tiene objetivos y finalidades sobre los que se orienta la investigacinLo desarrollan personas formadas y especializadasEl lenguaje que emplea es tcnico

TCNICA Y TECNOLOGATCNICA:

Son todos los conocimientos tcnicos y metodolgicos necesarios para abordar la investigacin y estudio de un objeto determinado, de forma tal que se facilite la consecucin de pruebas, anlisis y evaluacin de los resultados de las mismas.

Ejemplo: Los axiomas, postulados o procedimientos establecidos, que no buscan conocer ms, solo realizar un procedimiento fundamentado en la prctica de manera repetitiva, pueden desarrollarlos personal no tan calificado, pero si entrenado para su realizacin.

TECNOLOGATECNOLOGA:

Se trata de la adaptacin de los conocimientos cientficos y tcnicos para su aprovechamiento en el desarrollo de soluciones a problemas concretos que se plantean en todos los sectores de la sociedad.

La tecnologa es por tanto un mtodo que permite transferir la ciencia y su tcnica.

TECNOLOGATECNOLOGA:

Se trata de la adaptacin de los conocimientos cientficos y tcnicos para su aprovechamiento en el desarrollo de soluciones a problemas concretos que se plantean en todos los sectores de la sociedad.

La tecnologa es por tanto un mtodo que permite transferir la ciencia y su tcnica.ALGO DE HISTORIA

PRE-HISTORIAFuego (600.000 a.C.): utilizacin del fuego por mantenimiento.Vestido de pieles (500.000 a.C.)Lanza de madera (400.000 a.C.)tiles de piedra sin labrar (400.000 a.C.)Hachas de mano (250.000 a.C.)tiles de piedra labrados a partir de un ncleo (200.000 a.C.)Cuchillos, raspadores, raederas, puntas de lanza (200.000 a.C.)600.000 100.000 AOS

PRE-HISTORIA50.000 10.000 AOSLmpara de aceite (50.000 a.C.)Pintura rupestre (45.000 a.C.)Figuras de arcilla (30.000 a.C.)Arco y flechas (30.000 a.C.)Aguja (20.000 a.C.)Pincel (18.000 a.C.)Cuencos, vasijas, etc. (18.000 a.C.)Tiendas de campaa de pieles (18.000 a.C.)Chozas de madera (17.000 a.C.)Casas de huesos de mamut(17.000 a.C.)Arpn (13.000 a.C.)Martillo de piedra (10.000 a.C.)

PRE-HISTORIA10.000 5.000 AOSPeine (8.000 a.C.)Barcode remos(7.500 a.C.)Hilado con rueca (7.000 a.C.)Metalurgia (7.000 a.C.)Ladrillo (6.000 a.C.)Agricultura (6.000 a.C.)Piedra de moler (Egipto y Mesopotamia. 5.000 a.C.)Regado por acequias (Sumer. 5.000 a.C.)

PRE-HISTORIA5.000 3.000 AOSCasas de adobe y ladrillo (Sumer. 5.000 a.C.)Ganadera (5.000 a.C.)Alfiler (Egipto. 4.000 a.C.)Cosmticos (Egipto. 3.700 a.C.)Espejo (Egipto. 3500 a.C.)Clavo (Mesopotamia. 3.500 a.C.)Bronce (Mesopotamia. 3.500 a.C.)Arado (Mesopotamia. 3.500 a.C.)Rueda(Mesopotamia. 3.200 a.C.)Tinta (Egipto. 3.200 a.C.)Baos (Valle del Indo. 3.100 a.C.)Yugo (Mesopotamia. 3.000 a.C.)Anzuelo (Escandinavia. 3.000 a.C.)Plomada (Egipto. 3.000 a.C.)Vidrio (Egipto. 3.000 a.C.)Calendario(Sumer-Egipto. 3.000 a.C.)Escritura (Sumer. 3.000 a.C.)

EDAD ANTIGUAVaso (Mesopotamia. 3.000 a.C.)Barco de vela (Egipto. 3.000 a.C.)Espada (2.300 a.C.)Retrete (Mesopotamia. 2.300 a.C.)Pelota (Egipto. 2.000 a.C.)Carro (Mesopotamia. 2.000 a.C.)Fundicin del hierro (Mesopotamia. 1.900 a.C.)Alfabeto (Fenicia. 1.700 a.C.)Cuchara (1.500 a.C.)Reloj de sol(Egipto. 1.000 a.C.)Hebilla (Europa. 800 a.C.)Imperdible (Europa. 700 a.C.)Acueducto (Asiria. 690 a.C.)Monedas (Lidia-Asia. 620 a.C.)Mapa (Grecia. 550-510 a.C.)Arns de caballera (Cimerios-Escitas. 540 a.C.)baco(Mediterrneo. 450 a.C.)Polea compuesta (Grecia. Arqumides. 220 a.C.)Pergamino (Asia menor. 190 a.C.)Molino (Grecia. 85 a.C.)

EDAD MEDIAContra la creencia generalizada, se produjeron grandes descubrimientos cientficos y avances tecnolgicos.

Existan entonces, seis grupos culturales principales: Occidente latinoOriente griegoChinaIndiaMundo rabeEl rea cultural maya

EDAD MEDIAAjedrez (India. 600)Papel moneda (China. 618)Pluma (Espaa. 635)Cero (Indonesia. 683)Imprenta de libros (China. 868)Plvora (China. 950)Esclusa (China. 983)Rueca (Asia. 1000)Brjula(China-Arabia. 1090)Timn (Arabia. 1180)Lupa (1200. Robert Grosseteste)Hojalata (Bohemia. 1250)Can (China. 1280)Gafas (Italia. 1286)Reloj-despertador (Alemania. 1380)Tornillo (Alemania. 1405)Lentes cncava (1450.Nicols de Cusa)

EDAD MODERNA

EDAD CONTEMPORNEA (SIGLO XIX XX)poca que se caracteriza por el mayor nmero de descubrimientos

GESTIN TECNOLGICAEL FUTURO NO ES LO QUE SOLIA SER (YOGI BERRA)

NADA es CONSTANTE VIVIMOS la CORRIENTE de los CAMBIOS. DONDE la UNICA CONSTANTE son los CAMBIOS

GESTIN TECNOLGICAAlgunos dijeron Es imposible que existan mquinas voladoras ms pesadas que el aire (Lord Kelvin, Presidente de la Royal Society, 1882).110

GESTIN TECNOLGICAAlgunos dijeron El caballo est aqu para quedarse, el automvil es slo una novedad (Gerente del Banco de Michigan a Henry Ford, 1908)

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GESTIN TECNOLGICAAlgunos dijeron No hay probabilidad que el hombre pueda utilizar la fuerza del tomo (Dr. Robert Milliken, Premio Nobel de Fsica, 1923)

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FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)REDES DE SENSORES SIN CABLES

Las redes de sensores con cable no son nuevas y sus funciones incluyen medir niveles de temperatura, lquido, humedad etc.

Muchos sensores en fbricas o coches por ejemplo, tienen su propia red que se conecta con un ordenador o una caja de controles a travs de un cable y, al detectar una anomala, envan un aviso a la caja de controles.

La diferencia entre los sensores que todos conocemos y la nueva generacin de redes de sensores sin cable es que estos ltimos son inteligentes (es decir, capaces de poner en marcha una accin segn la informacin que vayan acumulando) y no son limitados por un cable fijo.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)INGENIERA INYECTABLE DE TEJIDOS

Para sustituir a los tradicionales transplantes de rganos, se est a punto de aplicar un mtodo por el que se inyecta articulaciones con mezclas diseadas de polmeros, clulas y estimuladores de crecimiento que solidifiquen y formen tejidos sanos.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)NANO-CLULAS SOLARES

El sol puede ser la nica fuente con suficiente capacidad para hacer que no seamos dependientes de combustibles fsiles. No obstante, atrapar la energa solar requiere capas siliconas que aumentan los costes hasta 10 veces el coste de la generacin de energa tradicional.

A travs de lananotecnologa se est desarrollando un material fotovoltaico que se extiende como el plstico o como pintura. No solo se podr integrar con otros materiales de la construccin, sino que ofrece la promesa de costes de produccin baratos que permitirn que la energa solar se convierta en una alternativa barata y factible.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)

MECATRNICA

Para mejorar todo desde ahorro de combustible al rendimiento del mismo en sus diferentes prestaciones. Los que investigan automviles del futuro estudian "mecatrnica", la integracin de sistemas mecnicos ya familiares con nuevos componentes y control de software inteligente.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)SISTEMAS INFORMTICOS GRID

Protocolos intranet : Enlazar dos ordenadores.

Protocolo de Transferencia de Hipertextos: Enlazar dos documentos, y una enorme biblioteca tipo "centro comercial" llamado elWWW(la Red) estall.

Protocolos GRID: Podrn enlazar casi cualquier cosa: bases de datos, herramientas de simulacin y visualizacin y hasta la potencia grandsima, enorme, de los ordenadores en s.

Este tipo de protocolos pretenden aportar a las maquinas domsticas y de oficinas la capacidad de alcanzar el ciberespacio, encontrar los recursos que sean, y construirles en vivo en las aplicaciones que les hagan falta.

La computacin, el cdigo abierto, de nuevo en alza.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)

IMGENES MOLECULARES

Las tcnicas recogidas dentro del trmino imgenes moleculares permiten que los investigadores avancen en el anlisis de cmo funcionan las protenas y otras molculas en el cuerpo. Grupos de investigacin en distintos sitios del mundo trabajan para aplicar el uso de tcnicas de imagen magnticas, nucleares y pticas para estudiar las interacciones de las molculas que determinan los procesos biolgicos. A diferencia de rayos x, ultrasonido y otras tcnicas ms convencionales, que aportan a los mdicos pistas anatmicas sobre el tamao de un tumor, las imgenes moleculares podrn ayudar a descubrir las verdaderas causas de la enfermedad. La apariencia de una protena poco usual en un conjunto de clulas podr advertir de la aparicin de un cncer.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)LITOGRAFA NANO-IMPRESIN

En diversos sitios del mundo, se desarrollan sensores, transistores y lser con la ayuda de nanotecnologa. Estos aparatos apuntan haca un futuro de electrnica y comunicadores ultra-rpidos, aunque todava se carece de las tcnicas adecuadas de fabricacin de los hallazgos logrados en el laboratorio. Segn Stephen Choue, ingeniero universitario de Princeton, "Ahora mismo todo el mundo habla de la nanotecnologa, pero su comercializacin depende de nuestra capacidad de fabricar". La solucin podra ser un mecanismo algo ms sofisiticado que la imprenta, segn Choue. Simplemente a travs de la impresin de una moldura dura dentro de una materia blanda, puede imprimir caracteres ms pequeos que 10 nanometros. Esto parece sentar la base para nanofabricacin.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)GLUCOMICAS

Un campo de investigacin que pretende comprender y controlar los miles de tipos de azcares fabricados por el cuerpo humano para disear medicinas que tendrn un impacto sobre problemas de salud relevantes.

Desde la artrosis reumtica hasta la extensin del cncer. Investigadores estiman que una persona est compuesta por hasta 40.000 genes, y que cada gen contiene varias protenas. Los azcares modifican muchas de estas protenas, formando una estructura de ramas, cada una con una funcin nica.

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)CRIPTOGRAFA QUANTUM

El mundo funciona con muchos secretos, materiales altamente confidenciales. Entidades como gobiernos, empresas y individuos no sabran funcionar sin estos secretos altamente protegidos. Nicols Gisin de la Universidad de Gnova dirige un movimiento tecnolgico que podr fortalecer la seguridad de comunicaciones electrnicas. La herramienta de Gisin (quantum cryptography), depende de la fsica cuntica aplicada a dimensiones atmicas y puede transmitir informacin de tal forma que cualquier intento de descifrar o escuchar ser detectado.

Esto es especialmente relevante en un mundo donde cada vez ms se utiliza el Internet para gestionar temas. Segn Gisin, "comercio electrnico y gobierno electrnico solo sern posibles si la comunicacin cuntica existe". En otras palabras, el futuro tecnolgico depende en gran medida de la "ciencia de los secretos".

FUTURO TECNOLOGALas diez tecnologas avanzadas que cambiarn el mundo (segn el MIT)ORDENADORES CONFIABLES

Los ordenadores se averan - es un hecho ya contrastado por la experiencia diaria. Y cuando lo hacen, suele ser por un virus informtico. Cuando se trata de un sistema como control areo o equipos mdicos, el coste de un virus pueden ser vidas humanas. Para evitar tales escenarios, se investigan herramientas que produzcan software sin errores. Trabajando conjuntamente en MIT, investigadores trabajan desarrollado un lenguaje informtico y herramientas de programacin para poder poner a prueba modelos de software antes de elaborarlo.

Siempre hay un malo en la historiaPocos aos antes de que Vannevar Bush elaborara su informe naca Theodore Kaczynski quien llegara a ser profesor de matemticas en la Universidad de Berkeley y el modelo ms emblemtico del cientfico renegado.

FUTURO TECNOLOGALos motivos de su campaa terrorista los expone en un manifiesto de 67 pginas titulado La sociedad industrial y su futuro que consigue que sea publicado en 1995 por el New York Times y el Washington Post. En dicho manifiesto Unabomber considera que la sociedad actual vive en un estado de frustracin, incertidumbre y prdida de libertad provocado por la ciencia y la tecnologa ya que las decisiones son tomadas por una litecon poder tecnolgico que est muy alejada de la mayora social. 123

A finales de los aos setenta abandona su brillante carrera cientfica y emprende otra carrera pblica que le hace ms famoso: la del terrorista anticiencia conocido como Unabomber. Entre 1978 y 1996 enva bombas a diferentes personalidades de la universidad con el resultado de 3 muertos y 23 heridos.

FUTURO TECNOLOGAVannevar Bush y Unabomber compartan una visin radicalizada acerca de las implicaciones sociales de la ciencia y la tecnologa.

El primero consideraba que se deba invertir en ciencia y tecnologa con la seguridad de que esa inversin producira siempre el progreso nacional y social con slo dejar hacer a los cientficos su propio trabajo.

El segundo consideraba que la ciencia y la tecnologa eran el principal enemigo de la sociedad y por ello emprendi una alocada carrera en la que intent no dejar hacer a los cientficos su trabajo envindoles bombas.

FUTURO TECNOLOGAUnabomber

FUTURO TECNOLOGAINNOVACIN TECNOLGICA

INNOVACIN TECNOLGICALa innovacin es el proceso de integracin de la tecnologa existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. Innovacin en un sentido econmico consiste en la consolidacin de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado (Freeman, C., 1982)

INNOVACIN TECNOLGICALa introduccin y aplicacin de ideas, procesos, procesos o procedimientos nuevos y que han sido diseados para mejorar el trabajo(West, 1997)

INNOVACIN TECNOLGICAInnovacin es, en sentido amplio, solucin de problemas; implica tambin cambio de rutinas.

INNOVACIN TECNOLGICALa innovacin o bien responde a una necesidad o bien aprovecha una oportunidad o ambas cosas.

No puede producirse si no hay trabajo creativo involucrado.

Innovadores son tanto los que introducen por primera vez algo nuevo en el mundo como aquellos que lo incorporan por primera vez en su propio mbito.

PIONEROS

INNOVACIN vs INVENCINNo toda invencin deviene innovacin.

Una innovacin es una idea nueva o invencin llevada a la prctica y utilizada en algn contexto. Lo que tiene la innovacin y no necesariamente la invencin o la idea nueva, es el reconocimiento concreto de su utilidad por parte de algn actor.(Judith Sutz , 2002)

InvencinEventoDescubrimiento tcnicoNuevo (ej. transistor, motor de vapor, adhesivo semi-pegajoso)Substancial (patentable, aplicaciones comerciales)

Innovacin ProcesoPrimera introduccin de la invencin al mercado (ej. Post-it Notes)

INNOVACIN vs INVENCINla creatividad es el motor de la innovacin.

es la combinacin de dos ms ideas que dan como resultado una idea completamente nueva

la creatividad ha sido definida como un contexto especfico, juicio subjetivo de la novedad y valor del comportamiento de un individuo

CREATIVIDAD E INNOVACINTAMAO DEL EQUIPOLos equipos ms grandes tienden a ser menos creativosMax. 10-12 personas

DIVERSIDADTener a un equipo multidisciplinario tiende a generar ms creatividad

INTRODUCCIN DE NUEVOS MIEMBROS AL EQUIPO

FACTORES QUE AFECTAN LA CREATIVIDADINVOLUCRAMIENTO DE GENTE INNOVADORA

CONOCIMIENTO Y HABILIDADES

TAREA DEL EQUIPOLa complejidad de la tarea

FACTORES QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD

INTERS

CURIOSIDAD

EXPECTATIVAS DE DESEMPEO (CONFIANZA EN S MISMO)

DETERMINACIN

IDENPENDENCIA

POR QU LA GENTE ES CREATIVA?

INVENCININNOVACINMERCADODESCUBRIMIENTOCIENTFICONo tiene valor comercial instantneoComprar la innovacinAdoptar la invencinTal vez nunca se desarrolle en un producto comercial

CICLO DE LA INNOVACINRADICAL (REVOLUCIONARIA) Radical proviene del latn radix, raz.Cuando se incorpora al mercado un producto o servicio que en s mismo es capaz de generar una categora.

Basados en una invencinCambian o crean nuevas industrias

TIPOS DE INNOVACIN

INCREMENTAL (EVOLUACIONARIA)

Pequeas pero importantes mejoras en un producto, proceso o servicioRelativamente comunes y se dan dentro de las fronteras de la organizacin(Mejora continua).

TIPOS DE INNOVACIN

TIPOS DE INNOVACIN

TIPOS DE INNOVACIN

TIPOS DE INNOVACIN

INVESTIGACIN BSICAINVESTIGACIN APLICADADESARROLLO DE TECNOLOGASIMPLEMENTACIN DE TECNOLOGASPRODUCCINMERCADOTECNIAMEJORA DE TECNOLOGASPROLIFERACINETAPAS DE LA INNOVACININVESTIGACIN BSICAGeneracin de conocimiento en un largo periodo de tiempo

INVESTIGACIN APLICADAInvestigacin dirigida a cubrir una necesidad especfica

DESARROLLO DE TECNOLOGASActividad de convertir al conocimiento e ideas en algo tangible: software, hardware, servicios, etc.Viabilidad de la idea, verificar el concepto de diseo y construir y probar el prototipo

ETAPAS DE LA INNOVACINIMPLEMENTACIN DE TECNOLOGASActividades relacionadas con la introduccin de un nuevo producto al mercadoComercializacin, costo, seguridad y consideraciones ambientales

PRODUCCINConversin del diseo o idea en un producto o servicioManufactura, control de produccin, logstica y distribucin

ETAPAS DE LA INNOVACINMERCADOTECNIAActividades que aseguran que los consumidores conozcan el productoAnlisis de mercado, estrategias de distribucin, promocin, etc.

PROLIFERACINEstrategia y actividades relacionadas con asegurar el uso de la tecnologa

MEJORA DE TECNOLOGASActividades relacionadas con mantener una posicin competitiva en el mercadoMejoras, desarrollo de nuevas generaciones o aplicaciones de tecnologa, reduccin de costos, etc.

ETAPAS DE LA INNOVACINGENERACINDE IDEASDEFINICIN DEL CONCEPTOANLISIS DEMERCADOANLISISTCNICOPLAN DENEGOCIOSAPROBACINALTA GERENCIADESARROLLOPRUEBA DELMERCADOPRODUCCIN YCOMERCIALIZACINRECICLAJEPROCESO DE INNOVACIN

CienciaInvencinIng. &DesarrolloEmpresarialGestinNecesidadSocialReconocidaAmbientePropicioINNOVACINCOMERCIALEXITOSA=ECUACIN DE LA INNOVACIN

LDERPrimero en introducir la innovacin al mercadoAlto costos de investigacin y desarrollo

SEGUIDORSigue de cerca la introduccin de la innovacin al mercadoMenor inversin y oportunidades de mejora

REZAGADOIdentifica el potencial para generar utilidades pero no tiene ninguna influencia sobre la tecnologaESTRATEGIAS DE LA INNOVACIN

VENTAJAS DE SER LDERReconomiento de la marcaKleenex, Xerox, Coke, etc.

Mejor posicionamiento en el mercadoParticipacin de mercadoOportunidad para definir el estndar del mercado

Ventaja la curva de aprendizaje

Establecer barreras (ej. patentes)

Utilidades altasESTRATEGIAS DE LA INNOVACIN

DESVENTAJAS DE SER LDERESTRATEGIAS DE LA INNOVACIN

Altos costos asociados con la investigacin y el desarrollo de la tecnologa.

Costos asociados a sostener el liderazgo

Inversin inicial hace ms difcil introducir cambios

Incertidumbre153t1t2T1T2tc1Ciclo de vida desarrolloTecnolgicoEvoluciones o innovacionesTecnolgicosEvolucin patentesPublicacionescientficasSeales tempranasTiempo total del ciclo del conocimientoRupturas tecnolgicasT. patentam.SntesisPATENTES

INDUSTRIALPROPIEDAD INMATERIALINTELECTUAL derechos de autor obras - literarias, musicales, artsticas-, fotografas, programas de ordenador patentes diseos marcasPATENTES

patentes modelos de utilidad dibujos industriales modelos industriales marcas nombres comerciales rtulos de establecimientoINNOVACIONESDE DISEOcreaciones que implican novedad en la forma externa que presentan los productosIDENTIDADCORPORATIVAdistintivos que tienen por finalidad distinguir unos productos y actividades de otrosINNOVACIONESTCNICASresultantes de innovaciones tecnolgicas y de inversiones en I+DPATENTES

PATENTES20 AOS, cada 10 aos hay que hacer una modificacin que la mejoreMODELOS DE UTILIDAD10 AOSMODELOS Y DIBUJOS INDUSTRIALES10 AOS renovables por otros 10MARCAS10 AOS renovables indefinidamenteNOMBRE COMERCIAL10 AOS renovables indefinidamenteRTULO de ESTABLECIMIENTO10 AOS renovables indefinidamentePATENTES

es un ttulo de propiedad que otorga el Estado sobre las invenciones. Dicho ttulo permite impedir a terceros la fabricacin, venta o utilizacin comercial de la invencin protegida en el tiempo y el espacio.es un nombre o un smbolo utilizado con un producto para indicar su fuente u origen.protege a los escritos de un autor de la copia.es un documento legal publicado por una institucin, empresa u organismo autorizado que confiere a una persona o entidad el derecho exclusivo de explotar una invencin.patentemarcaregistradaderecho dereproduccinPATENTES

PROSPECTIVANEGOCIACIN TECNOLGICAPROSPECTIVA

PROSPECTIVA

"Conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro, en una determinada materia".DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA - Vigsima segunda edicin- [http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=prospectiva]

No es adivinar el futuro ! . . . "Prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l".PROSPECTIVA

GASTON BERGER - [http://franciscomojica.com/images/adalfut.pdf]

FUTURO"Conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o sociales".Fundacin OPTI [ http://www.opti.org/prospectiva.asp] - Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE)PROSPECTIVA TECNOLGICA

La Fundacin OPTI lleva ms de una dcada contribuyendo a la identificacin de las tendencias tecnolgicas ms relevantes para el desarrollo de nuestra sociedad. OPTI pone su experiencia en prospectiva y vigilancia tecnolgica al servicio de la innovacin y la competitividad de la empresa de hoy, que aspira a ser la del maana, y de la toma de decisiones por parte del sector pblico.http://www.opti.org/

Estudios de prospectiva

Vigilancia Tecnolgica

Entre otros . . . RAZONES PARA REALIZAR PROSPECTIVA TECNOLGICAPROSPECTIVA

Maximizar las ganancias a partir de factores externos y de las decisiones tomadas de antemano.

Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos incontrolados.

Reducir los efectos de competidores externos.

Predecir demandas para el desarrollo interno, con fines productivos y para asegurar los medios necesarios para satisfacerla.

Desarrollar planes de organizacin.Identificar los lmites que no pueden ser sobrepasados.

Establecer una velocidad de progreso adecuada, impidiendo que se demanden velocidades imposibles de conseguir.

Describir alternativas a tomar.

Indicar posibilidades que podran conseguirse si se desearan.

Proporcionar un marco de referencia para el desarrollo deseado. Las desviaciones pueden ajustarse en tiempo real segn se va progresando.

Proporcionar seales de aviso que alertan sobre la toma o no de decisiones previstas.TAREAS DE LA PROSPECTIVA TECNOLGICAPROSPECTIVA

14/10/2010

LDERES :

SEGUIDORES:

SEGUIDORES de S:

ULTIMOS: Europa del Este y Amrica Latina

USAJapnAlemaniaHolandaFranciaReino UnidoAustraliaIrlandaAustriaSueciaItaliaBrasilNueva ZelandaSur fricaCanadIndiaLuis Sanz, Fina Antn y Cecilia Cabello. La Prospectiva Tecnolgica como herramienta para la poltica cientfica y tecnolgica - Instituto de Estudios Sociales Avanzados - CSIC . [http//: www.iesam.csic.es/]-].

PROSPECTIVA

PROSPECTIVAESCUELAS

USA FRANCESA

ESPAOLAINGLESA

ALEMANAColombia fue el fundador de la Red Latinoamericana de Estudios Prospectivos, en 1997, la cual tiene nodos en Mxico, Cuba, Venezuela, Colombia, Ecuador, Per, Bolivia, Chile, Brasil, Uruguay y Argentina. En Venezuela la Prospectiva despunta con el apoyo de la Empresa de Petrleos de Venezuela - PDVSA, el inters de algunas instituciones del estado y la academia. En diciembre de 1998, CORDIPLAN, entidad que disea y aplica la planificacin del pas, cre una Oficina de Estudios Prospectivos.PASES LATINOAMERICANOS

PROSPECTIVA

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITATIVASFuncionan cuando hay falta o escasez de datos histricos y cuando es difcil convertir en nmeros las variables que intervienen en la determinacin de la demanda futuraLa mayora es de bajo costo y no requieren a priori- de equipo computacional sofisticado- para hacerse, aunque su planeacin implica una gran inversin de tiempo por parte de los directivos

1. Opiniones de los gerentes/ejecutivos: se basa en la opinin general de un grupo de directivos o gerentes de la empresa.

14 de octubre de 2010176

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITATIVAS

2. Tcnica Delphi: un grupo de expertos responde, de manera annima, a un cuestionario que pregunta sobre las proyecciones de ventas de la empresa.

3. Anlisis del ciclo de vida: se basa en la evaluacin de las etapas de un producto o servicio para predecir su demanda en el mercado. Esto es, desde la introduccin, inicio y crecimiento, hasta las etapas de madurez y declinacin.

4. Investigacin de mercados: se propone recolectar datos de diversas maneras (entrevistas, cuestionarios) para probar hiptesis acerca del mercado. 14 de octubre de 2010177TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITATIVAS

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVASRelacionan variables internas o externas con los niveles de demanda, lo que brinda una visin amplia del sector.

Los costos que implican son de medios a bajos.

Usualmente requieren de equipo de cmputo.

Son ms tiles para elaborar pronsticos a mediano plazo de productos o servicios existentes.

Tambin se usan para el diseo de estrategias de marketing, produccin y contratacin de personal.

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVAS

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVAS

Regresin: se predice la demanda futura a partir de una lnea recta o de otro tipo- formada por los datos de demandas pasadas. Si slo se usa una variable del pasado se le llama regresin simple. Si se usan dos o ms variables del pasado, se le nombra regresin mltiple.

Simulacin: se trata de modelos dinmicos, usualmente basados en computadoras, que cruzan los datos de las variables internas (capacidad de produccin, por ejemplo) y externas (niveles de poder adquisitivo de su mercado) para pronosticar la demanda.

Series de Tiempo: Establecen relaciones entre el tiempo y los niveles de demanda. Su costo tiende a ser bajo, excepto para algunas tcnicas como Box-Jenkins, que implica un software costoso.

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVAS Y CUANTITATIVAS

Sistemas expertos: consiste en la combinacin de juicios cualitativos y mtodos cuantitativos. A partir del conocimiento emprico del negocio se busca el sustento de la informacin mediante la aplicacin de una o varias tcnicas cuantitativas de pronsticos.

2. Redes Neuronales: tcnica adaptativa --"que aprende o se adapta"-- y automatizada. Es capaz de procesar varias series de datos y cruzarlas entre s. Puede manejar discontinuidades (saltos abruptos) en la informacin. Su desarrollo requiere equipo de cmputo.

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

DEFINICINla compilacin de las opiniones y comentarios de uno o varios grupos de personas que tienen una estrecha relacin sobre la cuestin, sector, tecnologa, objeto de la investigacin

Landeta (1.999).http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/viewFile/226/214TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

ETAPASDefinicin del problema.Formacin de un grupo que aborde un tema especfico.Diseo del cuestionario para la 1ra ronda de preguntas.Prueba del primer cuestionario.Entrega del cuestionario a los panelistas.Anlisis de respuestas de la 1ra ronda de preguntas.Preparacin de la 2da ronda de preguntas.Entrega del segundo cuestionario a los panelistas.Anlisis de las rtas de la 2da ronda (Los pasos 5 a 9 se repiten hasta el consenso o estabilidad).Preparacin del informe.TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

CARACTERSTICAS VENTAJAS Carcter indirecto

Elimina barreras fsicas

Elimina influencia Grupal

Controlar desmotivacin.

Tiene en cuenta el entorno social y poltico.

Se aplica a reas de conocimiento complejas

Bajo costo

Tiempo reducidoTCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

CARACTERSTICAS VENTAJAS Informacin de mltiples fuentes no de una sola.

Ideas de un grupo de expertos de mayor valor que las de una persona.

Permite que cada experto argumente

Permite que expertos de otras ciudades participen

Libertad de opinionesTCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

CARACTERSTICAS DESVENTAJAS Subjetivo.Simplicidad en el procedimiento. Desconfianza de la opinin como fuente de informacin.Considera los acontecimientos aislados y no las posibles relaciones.No todos los participantes poseen el mismo nivel de informacin, experiencia o formacin.Con las rondas se puede influir en la opinin final del experto.Requiere un nmero relevante de expertos.Anclaje al futuro o el pasado.TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

EJEMPLOEncontrar las futuras condiciones que afectarn la televisin local en Castilla y Len, Espaa.

Horizonte: 2015H1, :El sector audiovisual, y en particular el de la televisin de proximidad en Castilla y Len en los prximos aos, horizonte 2015, se caracterizar por: una > concentracin empresarial en el sector, una > especializacin en contenidos, una > profesionalizacin de los recursos, un incremento de la cuota de mercado regional (tanto en audiencia total como share), transformndose en un sector empresarial consumidor de productos-contenidos propios y/o pertenecientes a la regin (i.e: zona, rea de proximidad), en la bsqueda de una estrategia competitiva de especializacin y diferenciacin frente a la televisin de no proximidad, siendo foro de desarrollo de identidades culturales, transformndose en un espacio-mercado para el intercambio, elaboracin y desarrollo de ideas y proyectos tanto sociales como econmicos. TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

EJEMPLODISEO DEL CUESTIONARIO

Detectar los factores relevantes que pueden condicionar el futuro.Definir ejes de discusin.Definir preguntas a realizar. En este caso hay 38 tems.Se recomienda utilizar la escala likert (5 7 puntos), alternar 4 preguntas positivas y una negativa.

SELECCIN DE LOS EXPERTOS

Se debe determinar :- El tipo de experiencia requerida para formar parte del grupo.- El tamao de la muestra.Tener en cuenta rechazos a participar y abandonosEn este caso se determin que de 25 a 35 expertos hacan el estudio suficientemente fiable.TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA DELPHI

EJEMPLODEFINICIN DE EXPERTO

Segn Landeta (1999), el experto es: aquel individuo cuya situacin y recursos personales le posibiliten contribuir positivamente a la consecucin del fin que ha motivado la iniciacin del trabajo Delphi, y que puede a su vez aportar una perspectiva relevante a la investigacin (Pill, 1971).

CLASIFICACIN DE LOS EXTERTOS

Los expertos se agruparon en 3 grupos diferenciados:Expertos Acadmicos Universidad (UN)Expertos Medios de Comunicacin (MC)Otros (Ej. Consultora audiovisual, prod. contenido) (O)

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA BACO

DEFINICIN De acuerdo con Godet (2000), es un mtodo que interroga a los expertos y trata sus respuestas en tiempo real o por va postal a partir de una escala de colores.

Como todos los mtodos de expertos, est destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.

14-oct-10191 El mtodo se sirve de los colores del semforo y utiliza el siguiente cdigo (Mojica 1991):

COLORSIGNIFICADOVerde OscuroActitud muy favorableVerde ClaroActitud favorableAmarilloActitud neutraRosadoActitud desfavorableRojoActitud muy desfavorableBlancoSe quiere participar pero no se tiene opinin.NegroNo se quiere participar

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUALITITAVA BACO

14-oct-10192Fase 1: Recoger la opinin de los expertos:

Fase 2: Tratamiento de DatosMatriz cuyas filas son los tems y las columnas los expertos

GODET, M. (2000)TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVA

CUALITITAVA BACORecoger la opinin de los expertos: Conviene en un primer momento, definir lo ms preciso posible la problemtica a estudiar. Esta problemtica ser abordada con cuidado y descomponiendo en elementos (o tems). Estos tems sern las afirmaciones, extendindose el campo de discusin, sobre la evolucin del pasado /o sobre la visin de futuro. Cada experto se pronuncia individualmente en cada afirmacin utilizando la escala coloreada puesta a su disposicin.Tratamiento de los datos: Consiste en tratar las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representa: en filas los tems que definen el problema y en columnas los expertos que participan en el estudio. La imagen de mosaico constituye un verdadero panorama de informacin cualitativa, siendo visible simultneamente la posicin de cada uno de los expertos sobre el problema.14-oct-10193Fase 3: Discusin de los resultadosGODET, M. (2000)En todo momento se puede cambiar el color y justificar el cambio de opinin.

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVA

CUALITITAVA BACODiscusin de los resultados: Es sobre la base de la imagen coloreada donde comienza el debate y/o la explicacin del voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color y justificar su cambio de opinin.

14-oct-10194EJERCICIO DE APLICACIN: Plan Bsico de Ordenamiento Territorial Municipio de la VegaObjetivos Especficos:

Identificar las fuerzas y debilidades de las actividades econmicas del municipio en su entorno geogrfico, social y cultural.Evidenciar las amenazas y oportunidades futuras del entorno del interno del municipio y las de su entorno externo.Proponer las orientaciones productivas que puedan ser puestas en marcha por los principales actores sociales.Establecer los sectores econmicos de mayor desarrollo para el futuro del municipio.Examinar los escenarios ms probables y deducir las orientaciones posibles.Establecer el posicionamiento estratgico del territorio.

POT Municipio La Vega Cundinamarca, 2000TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVA

CUALITITAVA BACO14-oct-10195SECTORES ECONMICOS DEL MUNICIPIO


CUALITITAVA BACO14-oct-10196


CUALITITAVA BACO14-oct-10197


CUALITITAVA BACO14-oct-10198IMPORTANCIA DE LOS SECTORES


CUALITITAVA BACO14-oct-10199 De acuerdo a la valoracin obtenida de la tabla anterior, se estableci la importancia actual que tiene cada sector econmico para el municipio dando como resultado el siguiente:

ComercioTransporteAgriculturaTurismoMicroempresasServicios PblicosServicios PersonalesBosquesGanaderaAviculturaAgroindustria

POT Municipio La Vega Cundinamarca, 2000TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVA

CUALITITAVA BACO14-oct-10200Es un mtodo rpido y simple.Primeramente fue presentado en una versin manual, pero ya est automatizado.Permite que la divergencia de opiniones.Incentiva el debate sano entre los individuos.Todos los miembros del grupo de discusin estn obligados a dar su color.El mtodo puede usar en combinacin con otras tcnicas.TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVA

CUALITITAVA BACOTCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

PROCESO ANALTICO JERRQUICO AHP Desarrollado por Thomas L. Saaty

Objetivo: Resolver problemas complejos de criterios mltiples.

El proceso requiere, que quien toma las decisiones, proporcione evaluaciones subjetivas respecto a la importancia relativa, de cada uno de los criterios y, que despus, especifique su preferencia con respecto a cada una de las alternativas de decisin y para cada criterio. 202Resultado:

Una jerarquizacin con prioridades que muestran la preferencia global para cada una de las alternativas de decisin.

En un ambiente de certidumbre proporciona la posibilidad de incluir datos cuantitativos a las alternativas de decisin. Adicionalmente, pemrite incorporar aspectos cualitativos que suelen quedarse fuera del anlisis debido a su complejidad para ser medidos. TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

203ESTRUCTURACIN DEL MODELO JERRQUICO

Se desglosa el problema en sus componentes relevantes.

Pasos:

- Identificacin del problema.

- Definicin del objetivo.

- Identificacin de criterios.

- Identificacin de alternativas. TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

204RBOL DE JERARQUIAS

TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

205EVALUACIN DEL MODELO

Se examinan los elementos del problema aisladamente por medio de comparaciones de a pares. Las evaluaciones o juicios con emitidos por cada analista o grupo de inters

Pasos:

- Establecimiento de prioridades.

- Emisin de los juicios o evaluaciones. TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

206 Presentar un sustento matemtico. Permitir desglosar y analizar un problema por partes. Permitir medir criterios cualitativos y cuantitativos mediante una escala comn. Incluir la participacin de diferentes personas o grupos de inters y generar un consenso. Es de fcil uso y permitir que su solucin se pueda complementar con mtodos matemticos de optimizacin. TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

VENTAJAS207 En algunos casos se verifican inconsistencias y carencia de robustez en los resultados (reversin de rangos).

Es un mecanismo compensatorioTCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

DESVENTAJAS208SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA DE DETECTIVES PINKERTONDada la inminente jubilacin del Gerente General de la Agencia de Detectives PINKERTON; el directorio ha decidido llamar a concurso abierto internacional para seleccionar un reemplazante.

Luego de la convocatoria, en la que se present una gran cantidad de postulantes, el directorio retuvo la siguiente lista de candidatos:

PEPE CARVALHO ISIDRO PARODI EUGENE VIDOCQ PHILIP MARLOWETCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

209ESTRUCTURACIN DEL MODELO JERRQUICO

Identificacin del Problema: Gestin del Grupo de Detectives.

Definicin del Objetivo: Contratar a un Gerente.

Identificacin de Criterios: Experiencia, Formacin y Capacidad de Gestin.

Identificacin de las alternativas: Los cuatro candidatos preseleccionados. TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

210RBOL DE JERARQUIAS


211ESCALA DE SAATY

En definitiva, los valores de la escala de Saaty son utilizados para comparar dos elementos a y b, respecto de un criterio C, inmediatamente superior.

Entre estos elementos pueden darse las siguientes intensidades:

1 = a es de la misma importancia que b3 = a es levemente ms importante que b5 = a es fuertemente ms importante que b7 = a es enormemente ms importante que b9 = a es absolutamente ms importante que bEVALUACIN DEL MODELOComparacin del criterios respecto al GoalTCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

212EVALUACIN DEL MODELOComparacin del criterios respecto al Goal- Los elementos de la diagonal principal tienen todos valor 1, ya que cada elemento es igualmente importante con si mismo.

- Los elementos por debajo de la diagonal principal son la inversa de los elementos simtricos situados por encima de la diagonal principa. Si a es 2 veces ms importante que b respecto a un criterio, entonces b es 2 veces menos importante que a respecto de ese criterio.

- En el mtodo de Saaty debe verificarse la consistencialgica de las comparaciones:a preferido a b y b preferido a c, entonces a preferido a c.TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

213c. EVALUACIN DEL MODELO

Comparacin del criterios respecto al Goal (Objetivo)


214c. EVALUACIN DEL MODELOComparacin del criterios respecto al Goal

Prioridades de los criterios: TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

215


216

Las comparaciones realizadas permiten obtener una priorizacin de los candidatos, primero respecto al criterio inmediato superior y luego respecto al objetivo general (goal).TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

217PRIORIDADES GLOBALESVIDOCQ : 0.0971 x ( 0.171) + 0.2693 x ( 0.378)+ 0.6336 x ( 0.378)= 0.358MARLOWE : 0.0971 x ( 0.343) + 0.2693 x ( 0.243)+ 0.6336 x ( 0.297)= 0.287CARVALHO : 0.0971 x ( 0.285) + 0.2693 x ( 0.243)+ 0.6336 x ( 0.162)= 0.196PARODI : 0.0971 x ( 0.2) + 0.2693 x ( 0.135)+ 0.6336 x ( 0.162)= 0.158TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

218PRIORIDADES GLOBALES:

El candidato seleccionado es VIDOCQTCNICAS PARA HACER PROSPECTIVACUANTITATIVA MTODO JERRQUICO

SOFTWARE EXPERT CHOICETCNICAS PARA HACER PROSPECTIVA

ESCUELA FRANCESA

Introduccin Captulo 2

http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm

Fuentes secundariasFuentes primariasTALLER DE EXPERTOSEstado del Arte

Tendencias mundialesMejores prcticas Tecnologas de futuro pertinentesVariables EstratgicasEscenariosEstrategiasABCDEJuego de ActoresFactores de Cambio

PROSPECTIVA221

? Cmo podemos construirlo desde ahora ?ACTIVIDADES PARA ALCANZAR EL FUTURO

PROSPECTIVA222

PROSPECTIVATAREASLectura Introduccin y el Captulo 2 del libro De la anticipacin a la accin de Michel Godet

Lista inicial de Variables de cada equipo de trabajo

Agrupacin de Variables de cada equipo de trabajo

Identificacin y definicin de las Variables Definitivas

Descargar el Software MicMacQuiz de los Captulos del libro para el Jueves 5 de Agosto

PROSPECTIVAPRXIMA CITACENTIC O SALA DE CMPUTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

Motivo:

APRENDER A MANEJAR EL SOFTWARE !TCNICAS PARA HACER PROSPECTIVA

ESCUELA FRANCESA

http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm

ESTUDIO DE PROSPECTIVAANLISIS ESTRUCTURALANLISIS DE ACTORESANLISIS DE ESCENARIOSVARIABLES CLAVECONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS ENTRE ACTORES, RESPECTO A LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOSESCENARIOSRESULTADOSFuentes secundariasFuentes primariasTALLER DE EXPERTOSEstado del Arte


PROSPECTIVA227

PROSPECTIVAVARIABLES QUE DESCRIBEN EL SISTEMAVARIABLES CLAVEOBJETIVO DEL ANLISIS ESTRUCTURAL

ANLISIS ESTRUCTURAL

ANLISIS ESTRUCTURALPermite la descripcin de un sistema con la ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos.

Para realizarlo en forma adecuada, es necesario:

Adoptar una visin global y sistemtica

Tener en cuenta los factores cualitativos

Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques

Cuestionar estereotipos recibidos

Explorar futuros mltiples e incierto

ANLISIS ESTRUCTURALPASOS PARA REALIZAR EL ANLISIS ESTRUCTURAL:

Listado de variables que describen el sistema

Anlisis de relaciones entre variables

Aplicar MICMAC

ANLISIS ESTRUCTURALFACTOR 1

Variables FACTOR 2

Variables FACTOR 3

Variables FACTOR 4

Variables FACTOR 5

Variables FACTOR 6

Variables VARIABLES QUE DESCRIBEN EL SISTEMA

ANLISIS ESTRUCTURALFACTOR

Se refiere a todos las variables que se relacionan a una temtica en especial.

EJEMPLOS:

Social Econmico Poltico Cientfico Tecnolgico Ambiental Organizacional

Entre otros.

ANLISIS ESTRUCTURALVARIABLE

Un aspecto que no permanece constante en el tiempo y el cual representa incertidumbre para un tema en especfico.

CARACTERSTICAS

Se puede medir.

Cambia con el tiempo dependiendo de su relacin las otras variables del entorno, por lo tanto no es una tendencia.

Pertenece al sistema.

ANLISIS ESTRUCTURALFACTOR: CIENTFICO

VARIABLES:

ANLISIS ESTRUCTURALFACTOR 1

Variables FACTOR 2

Variables FACTOR 3

Variables FACTOR 4

Variables FACTOR 5

Variables FACTOR 6

Variables VARIABLES QUE DESCRIBEN EL SISTEMA

ANLISIS ESTRUCTURAL SE OBTIENEN LAS VARIABLES QUE DESCRIBEN EL SISTEMA !




Aplicar MICMAC

ANLISIS ESTRUCTURAL

ANLISIS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES :

ANLISIS ESTRUCTURAL

ANLISIS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES :

ANLISIS ESTRUCTURALANLISIS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES : La matriz de impactos cruzados:

Permite evaluar la influencia que ejerce una variable sobre las restantes tomndolas por pares, posterior a la revisin de la definicin de variables y los indicadores de cada una.

ANLISIS ESTRUCTURALANLISIS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES : RELACIONES ENTRE VARIABLESRELACIONES DIRECTAS RELACIONES POTENCIALES

PSon aquellas relaciones que no se pueden percibir en el presente, pero que posiblemente aparezcan en el futuro.Son aquellas relaciones que se pueden percibir en el presente y que tienen varios niveles. RELACIONES DIRECTASINFLUENCIANULA

0

ANLISIS ESTRUCTURALINFLUENCIADBIL

1INFLUENCIAMEDIA

2INFLUENCIAFUERTE

3 SOBREINFLUENCIA DE Variable 1Variable 2Variable 3Variable 4Variable 5123451Variable 12P2Variable 23Variable 3

4Variable 4

5Variable 5

ANLISIS ESTRUCTURALMATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS :




Aplicar MICMAC

ANLISIS ESTRUCTURALMICMAC

EJEMPLOTRANSPORTE

Los 10 grupos tecnolgicosms importantesEnergaMedio ambienteAgricultura y alimentosTIC hardwareTIC softwareTIC serviciosIndustriaMedicinaEspacioTransporte

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL

UNIVERSO DE LOS 10 GRUPOS TECNOLGICOS MS IMPORTANTESTRANSPORTEAUTMVIL


AUTOMOVILVamos a hacer la primera parte de un ejercicio de prospectiva, que corresponde a la identificacin de las Variables Claves para el Sistema (Anlisis Estructural). Sistema: Automvil


ESCENARIO 1ESCENARIO 2ESCENARIO 3ESCENARIO 4ESCENARIO NAl final de un ejercicio de Prospectiva es posible identificar los posibles escenarios.

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURALFuentes secundariasFuentes primariasTALLER DE EXPERTOSEstado del Arte


EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL253Fuentes secundariasFuentes primariasTALLER DE EXPERTOSEstado del Arte


EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL254

Lectura del estado del arte

Es empaparse sobre el tema de inters, desde el inicio hasta el momento. EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURALFuentes secundariasFuentes primariasTALLER DE EXPERTOSEstado del Arte


EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL256

EJERCICIO PROSPECTIVAIdentificar y diferenciar las Tendencias y los Factores de CambioFactores de inercia TENDENCIAS Tenemos

sobre su ocurrencia en el futuroCertezaPresenteFuturoPasado Hacia dnde va el negocio ?Empaques plsticosInteligentes y biodegradablesLcteosInocuidadConfeccionesVelocidad en logsticaEditorialHacia el digital

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL2582013Automvil hbridocombinacin electricidad y combustin interna

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL2010Automvil elctrico

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURALla energa se obtiene por un proceso electro qumico de hidrgeno y oxgeno Automvil con celdas de combustible2012

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURALEn vez de rodar sobre la carrilera, este aparato flotara sobre ella usando el principio de propulsin electromagntica, alcanzando velocidades hasta de 500 kilmetros por hora. El tren de levitacin magntica 2012

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURALFactores de cambio Tendencias dbiles Factores potenciales Hechos portadores de futuroTenemos

sobre su ocurrencia en el futuroIncertidumbre?

???PresenteFuturoincertitumbrePor lo tanto, hacemos una gestin de la

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL263VARIABLES IDENTIFICADAS

Poblacin Mundial

Lneas de Investigacin en Recursos Energticos Alternativos en el mundo

Precio del Petrleo

Medio Ambiente

Nuevas Tecnologas

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURALPoblacin Mundial: Nmero de personas que habitan el planeta tierra.

Lneas de Investigacin en Recursos Energticos Alternativos en el mundo : Nmero de lneas que trabajan los Grupos y Centros de Investigacin alrededor del mundo para el desarrollo de los Recursos Energticos Alternativos ( Elica, Solar, Biomasa, entre otras).

Precio del Petrleo : Dlares por Barril de Petrleo.

Medio Ambiente : Impactos Ambientales por el desarrollo del Sistema de Transporte.

Nuevas Tecnologas : Descubrimientos que general el desarrollo en el sector.

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURAL SOBREINFLUENCIA DE Poblacin Mundial

Lneas de Investigacin. Precio del PetrleoMedio Ambiente Nuevas Tecnologas123451Poblacin Mundial01322Lneas de Investigacin en Recursos Energticos Alternativos en el mundo02333Precio del Petrleo

01114Medio Ambiente

P2115Nuevas Tecnologas

021PMATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS :

EJERCICIO ANLISIS ESTRUCTURALMATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (ACTUALIDAD)


MATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS (CORTO PLAZO)


MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES (MEDIANO PLAZO)


MATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES (LARGO PLAZO)



NEGOCIACIN TECNOLGICA

IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA

NEGOCIACIN TECNOLGICALos procesos de negociacin traen consigo una referencia directa a situaciones de conflicto de inters, resolucin de problemas o una oportunidad por acordar.

NEGOCIACIN: Tiene implicaciones de estrategia y se busca obtener una ventaja significativa.

NEGOCIACIN TECNOLGICAAlgunos autores lo muestran como un proceso de GANA GANA. Pero esa idea podra definirse como ideal, por lo tanto en la gran mayora de las ocasiones, la condicin de GANAR slo se da en un sentido, es decir, slo una organizacin es la que obtiene las oportunidades y las condiciones favorables.

NEGOCIACIN TECNOLGICALa negociacin tecnolgica no difiere de un proceso general de negociacin, por lo tanto se trata de:

Obtener la ventaja competitiva marcando de esta forma la diferencia y como valor agregado se tiene que es un proceso de carcter estrictamente exclusivo y confidencial.

NEGOCIACIN TECNOLGICALa negociacin tecnolgica es una actividad clave al momento de adquirir tecnologas para incorporar en las empresas, es una oportunidad y de ella depende el futuro de la organizacin, porque demarca las estrategias a seguir.

NEGOCIACIN TECNOLGICARequiere de preparacin minuciosa y de un equipo altamente capacitado tanto a nivel cognitivo, como a nivel personal.

NEGOCIACIN TECNOLGICAIMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICADinmica de las organizaciones Estructura Mercados

Requiere que cada da las empresas, deban adoptar desarrollos tecnolgicos que soporten sus procesos. Por ello las tecnologas las desarrollan ellas mismas o las negocian.

NEGOCIACIN TECNOLGICAIMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICAEl desarrollo implica adecuar toda una infraestructura que va desde la investigacin hasta la creacin de esa tecnologa.

Altos costos Tiempo Equipo de trabajo

Entonces requieren de modelos de accin rpidos, por medio de los cuales se de una respuesta rpida a las necesidades de la organizacin.

NEGOCIACIN TECNOLGICAIMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICAGracias a los procesos de negociacin, la organizacin se actualiza, por cuanto fcilmente puede incorporar desarrollos ya probados en otras empresas y centros de investigacin, favoreciendo la ventaja competitiva.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICALa negociacin tecnolgica implica la negociacin de conocimiento, no se trata de negociar un producto convencional, se trata de negociar la estrategia y la ventaja competitiva de la organizacin.

No es la compra de la tecnologa (Entrega de derechos de utilizacin), trasciende de los esquemas y formula un proceso complejo en donde se requiere un mayor conocimiento.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA Determinar la verdadera necesidad.

Requiere de un planeamiento tecnolgico y un anlisis de procesos para determinar restricciones y punto crtico del procesos.

Es decir, identificar la necesidad y determinar las condiciones en que nos encontramos.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA Identificar alternativas bien sea con tecnologas paralelas o tecnologas sustitutas.

Se debe realizar una fase de inteligencia y monitoreo a fin de determinar varias opciones , nunca se debe entrar a negociar sin alternativas y sin antes haber hecho una valoracin de ellas.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA Identificada la tecnologa a negociar se debe tener conocimiento de ella.

Aplicar principios bsicos, que permitan tener una visin de las caractersticas de la tecnologa.

Solucin: Vigilancia o Monitoreo tecnolgico.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA Identificar el grado de madurez de la tecnologa.

Tecnologa emergente: Da la ventaja competitiva, pero puede ser incierta la efectividad y su evolucin.

Tecnologa madura: Tecnologa probada, pero su ciclo de vida puede ser corto. Adems de estar sobre utilizada.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA Considerar la posicin de la contraparte.

Encontrar un punto en comn para los dos, con el fin de llegar a l, es decir, se establecen unos escenarios en los cuales estaramos conformes y se trata de ubicarnos en alguno de ellos.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA Conformar un equipo de negociacin.

Actores que cumplen un papel muy importante en cada una de las etapas de la negociacin.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN TECNOLGICA Definir el marco normativo de la negociacin, dentro de los esquemas de legalidad, equidad y justicia.

Es una etapa de la negociacin que se caracteriza por la participacin de los abogados de cada una de las partes.

EQUIPO NEGOCIADOR

NEGOCIACIN TECNOLGICAEQUIPO NEGOCIADOREs de vital importancia, pues de l depende que el proceso se realice en los trminos y condiciones adecuadas para cada una de las partes.

Debe tener un conocimiento amplio sobre el tema y una preparacin minuciosa para afrontar el proceso.

As como el proceso de negociacin se planea, es necesario preparar al equipo y definir claramente los roles que dentro del proceso se van a desempear.

NEGOCIACIN TECNOLGICANEGOCIADOR FANTASMA

Autoridad que toma las decisiones finales.

Est en la apertura, fin y cuando los puntos previsibles dentro de la negociacin no sean extremadamente conflictivos, ya que es preferible que no se desgaste en jornadas de poca trascendencia.

Aparece cuando el proceso se sale de control y con sus intervenciones logra definir los objetivos iniciales. Cambia el rumbo de la negociacin cuando sea requerido.

NEGOCIACIN TECNOLGICANEGOCIADOR DURO

Tiene posicin firme, es poco sociable e interacta poco.

Poco amable y su forma de actuar hace parecer que no esta de acuerdo con las proposiciones de la contraparte y en ocasiones con las de su propio equipo.

Trata de crear incertidumbre, para que la contraparte piense que la negociacin no va a cumplir con su objetivo y por lo tanto los hace cambiar de posicin.

NEGOCIACIN TECNOLGICANEGOCIADOR CONCILIADOR

Comprensivo con actitud positiva y hace creer a la contraparte que el proceso va bien.

Tiene la misin de lograr que la contraparte este agradada en los momentos en que ellos muestren una posicin contraria.

NEGOCIACIN TECNOLGICANEGOCIADOR BHO

Observador y analtico.

Su misin es analizar cada situacin de la contraparte e informar cuando sea oportuno informar a los dems miembros del equipo situaciones favorecedoras.

Su intervencin es poca, pero sus aportes son trascendentales en el proceso.

NEGOCIACIN TECNOLGICANEGOCIADOR TCNICO

Persona que tiene amplio conocimiento en la parte tcnica de la tecnologa, conoce el alcance y sus aplicaciones, sabe de valoracin y por lo tanto es clave en proceso de negociacin.

NEGOCIACIN TECNOLGICACOMPLEMENTOS

Expertos en propiedad intelectual.

Expertos en normativa ambiental.

Expertos en tecnologa.

Expertos en manejo de equipos.

QU SE NEGOCIA?

NEGOCIACIN TECNOLGICALA POSICIN GEOGRFICA

No es posible darle uso a la tecnologa fuera del espacio geogrfico en el cual se ha negociado.

Por lo tanto es importante identificar de antemano la regin que probablemente represente mayor beneficio, por cuanto no es posible estar cambiando las posiciones de negociacin.

Cada vez que se adquiere la licencia en una nueva regin se requiere de una nueva negociacin.

NEGOCIACIN TECNOLGICAFRANQUICIA

Una franquicia representa la autorizacin que se le da a una persona/compaa para vender los servicios y productos de una empresa en un determinado lugar.

El concepto de franquicias ha estado relacionado tradicionalmente con la industria de comidas rpidas, sin embargo, el modelo es aplicado a diferentes sectores y representa en la actualidad un poco menos de la mitad del comercio en Estados Unidos.

NEGOCIACIN TECNOLGICAEXCLUSIVIDADTiene un costo elevado. Cuando se ha desarrollado una tecnologa slo para una organizacin y la empresa ha aportado, debe crear claro que es la nica que lo puede utilizar.

Cuando se es slo un usuario, la exclusividad es poco probable.

Se da en espacio geogrfico y en tiempo.

NEGOCIACIN TECNOLGICADURACIN DEL TRMINO DE USOEs un factor muy importante, cuando se trata de grandes inversiones que tienen un ciclo de recuperacin significativamente largo.

Pero si la tecnologa no rinde los resultados esperados y se negocia un largo plazo, modificarlo es muy costoso.

NEGOCIACIN TECNOLGICADURACIN DEL TRMINO DE USO A QU SE RELACIONA ENTONCES EL TRMINO DE DURACIN?Capacidades del mercado Capacidades de produccin Desempeo de la tecnologaGrado de vitalidad de la tecnologa para con la empresa

NEGOCIACIN TECNOLGICADURACIN DEL TRMINO DE USOSITUACIONES

Largos plazos: Cuando la tecnologa es vital y ofrece posibilidades adecuadas, ms cuando es difcil de copiar y posiblemente no va a tener mayor utilizacin por parte de la competencia.

Cortos plazos: Cuando es una tecnologa cuya ventaja competitiva puede ser superada por la competencia y puede ser copiada. Es mejor un ciclo corto que ofrezca el beneficio esperado.

NEGOCIACIN TECNOLGICAUSO DE LICENCIAS, POR ORGANIZACIN O POR ACTIVIDADLa opcin implica costos, por lo tanto es importante una evaluacin completa para determinar la mejor opcin.

La tecnologa tiene restricciones de usuarios y equipos, se debe garantizar la extensin a otros. Ejemplo : Software (Licencias)

Usuario Equipo Corporacin

NEGOCIACIN TECNOLGICAGARANTA Aunque es un elemento que parece asociado a todo producto, sin embargo lo asociado es lo bsico (Uno, dos o tres aos).

Cuando es tecnologa convencional: Ejemplo : Carro (1 ao o 200.000 km, segn la marca)

Gamma alta: Motor una garanta de hasta 10 aos Esto garantiza al comprador que tiene una garanta de por lo menos de 10 aos.

NEGOCIACIN TECNOLGICAGARANTA Cuando es tecnologa robusta o compleja, se debe garantizar que la tecnologa va a funcionar por lo menos lo determinado en su vida media.

NEGOCIACIN TECNOLGICAGARANTA Es necesario definir:

El alcance de la tecnologa La posibilidad de extenderla

Debe garantizar:

No solo partes de las tecnologas, tambin el paquete tecnolgico (Salva no solo el corazn de la tecnologa, sino sus partes complementarias y perifricas). Que se asocie a reposicin y no a reparacin.

NEGOCIACIN TECNOLGICAEVOLUCIONESLa tecnologa cambia muy rpido en la actualidad (Se puede apreciar en el ciclo de vida tan corto que tienen los productos), por lo tanto la ventaja competitiva adquirida se puede perder en unos meses. Por qu sucede?

Se ignora el ciclo de vida de la tecnologa. . . Para ello, se deben adquirir las mejoras que se le hagan a las tecnologas.

NEGOCIACIN TECNOLGICALA REPOSICIN EN CUANTO SALGA DEL MERCADO, CON TODAS SUS ADICIONESSe relaciona con innovaciones incrementales.

Se debe garantizar que se reciba como parte de pago la anterior tecnologa. Si es exclusiva, debo seguir mantenindola.

NEGOCIACIN TECNOLGICAASISTENCIA TCNICAUna tecnologa presenta fallas debido a:Mal uso Aspectos tcnicos especficos Entre otros. . .

La solucin al problema se presenta en la medida que la tecnologa sea tan compleja, que no sea posible conseguir alguien que la repare. Se debe garantizar asistencia tcnica correctiva y preventiva . . . Y se debe realizar en el sitio en donde se tenga instalada la tecnologa . . .

NEGOCIACIN TECNOLGICACAPACITACINEl conocimiento sobre el uso de una tecnologa es la que en verdad genera ventajas, por lo tanto es muy importante que en el proceso de negociacin se incorpore la capacitacin del personal.

NEGOCIACIN TECNOLGICACAPACITACINDonde? En casa, ya que llevar hasta el lugar de la empresa proveedora es muy costosa. Quienes? Grupo de personas para permitir el beneficio institucional. Cmo? En lenguaje local .

NEGOCIACIN TECNOLGICALA INSTALACIN Y PUESTA A PUNTOEn muchas ocasiones, la tecnologa se malogra en esta etapa. Requiere de aspectos tcnicos que de no cumplirse pueden hacer perder la garanta, por lo tanto es importante que se negocie la instalacin a manos del fabricante, as:

Queda bien instalada. Su vida til es la esperada.

NEGOCIACIN TECNOLGICALA INSTALACIN Y PUESTA A PUNTOEn muchas ocasiones, la tecnologa se malogra en esta etapa. Requiere de aspectos tcnicos que de no cumplirse pueden hacer perder la garanta, por lo tanto es importante que se negocie la instalacin a manos del fabricante, as:

Queda bien instalada. Su vida til es la esperada.

NEGOCIACIN TECNOLGICAELEMENTOS ADICIONALES DE FUNCIONAMIENTO Y EQUIPOS PERIFRICOSA veces sus caractersticas son tan especficas que las variaciones pueden generar problemas.

Por ejemplo, un equipo de supercomputacin que requiere de un sistema de regulacin de voltaje de alta precisin (Se consiguen en el mercado, pero su procedencia no garantiza calidad) .

NEGOCIACIN TECNOLGICAMATERIA PRIMAAlgunas tecnologas requieren materias primas muy especficas, que en ocasiones, no son de fcil consecucin.

O el proveedor produce la materia prima o tiene alianzas con sus productores, de tal forma que garantice los suministros.

NEGOCIACIN TECNOLGICANIVELES DE PRODUCCIN Y CAPACIDAD DE LA TECNOLOGA En algunas ocasiones, se negocia una tecnologa con unos mnimos de produccin y un mximo de un periodo de tiempo, para ello se debe analizar mercados y capacidades de produccin.

Es importante negociar la suspensin de carcter temporal de esos compromisos debido a situaciones fuerza mayor.

NEGOCIACIN TECNOLGICACOMPLEMENTOS

La reposicin en caso de falla o lucro cesante. La transferencia.

El pago por la tecnologa.

Los elementos de terminacin de la licencia.

MECANISMOS DE NEGOCIACIN?

NEGOCIACIN TECNOLGICAMECANISMOS DE NEGOCIACIN TECNOLGICA

Existen varias formas de negociacin en donde la compra es la menos usual.

Implica tener un bien por el trmino de la vida til.

Asumir el ritmo cambiante de la tecnologa.

Conservando equipos y herramientas que no sern aprovechadas.

NEGOCIACIN TECNOLGICAJOINT VENTURE

Dos o ms entes se unen para el desarrollo de un proyecto, sin que ninguna pierda la razn social.

La distribucin del dinero y de los riesgos, corresponde al de los aportes. Es comn que una aporte el conocimiento y otra de los aportes financieros y de infraestructura, para el desarrollo de la tecnologa.

Una vez finalizado el desarrollo, se cumpla la vida til de la tecnologa y sea liberada al pblico de finaliza la alianza estratgica.

NEGOCIACIN TECNOLGICAMERGERS ( Absorcin ).

CONTRATO DE LICENCIA: Una organizacin, empresa o persona, permite el uso de un conocimiento especfico en un espacio geogrfico y en un periodo determinado. Licenciatario: Adquiere. Licenciante: Dueo.

FRANQUICIA: Como la licencia ms el nombre de la empresa o producto.

http://wallpaper-s.org/11__3D_Crystal_Glass_Art.htm

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Influencia de la variable de la fila sobre la variable de la Columna

Influencia IndirectaNo se considera en el diligenciamientoSI

La variable de la fila es la misma de la columnaInfluencia PotencialSe le asigna la letra PSI

NO

Se considera directa y se asigna un valor segn la influencia ejercida. Influencia Nula : 0Influencia Dbil: 1Influencia Media: 2Influencia Fuerte: 3FIN

NO

No se considera en el diligencimiento

SI

NO

Gestion Tecnologica

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