Gestion Talento Hum 2.5.4 método de valuación por puntos

7/30/2019 Gestion Talento Hum 2.5.4 mtodo de valuacin por puntos

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2.5.4 MTODODEVALUACINPORPUNTOS

Integrantes:

Ancona Torres Vctor

Balam Uicab Armando

Llanez Gonzlez Josi

Tuyu Magaa lesly

Sandoval Hernndez Adriana


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MTODODEVALUACINPORPUNTOS(POINTRATING)

Este mtodo, tambin llamado mtodo de valuacin defactores y puntos, fue creado por el estadounidense Me-rrR. Lott,y se convirti en el mtodo de valuacin de puestosms empleado en las empresas.

Es el ms perfeccionado y utilizado de todos los mtodosexpuestos. La tcnica es analtica: las partes componentesde los puestos son comparadas empleando factores devaluacin.

Tambin es una tcnica cuantitativa; es decir, se atribuyenvalores numricos (puntos) a cada elemento del puesto y seobtiene el valor total mediante la suma de estos valoresnumricos (cuenta de puntos).


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ELMTODODEVALUACINPORPUNTOSSEFUNDAMENTAENELANLISISDEPUESTOSYEXIGELASSIGUIENTESETAPAS:

1. Identificar y elegir los factores de valuacin. Los factores de valuacinson los mismos factores de especificacionesescogidos para elprograma del anlisis de los puestos.

Generalmente, los factores de valuacin son aglutinados en cuatro gruposde factores:

Requisitos mentales:exigencias de los puestos que serefieren a las caractersticas intelectuales del ocupante.

Requisitos fsicos:exigencias de los puestos que se refieren a lascaractersticas fsicas del ocupante.

Obligaciones implicadas:exigencias de los puestos quese refieren a las responsabilidades que debe asumir el ocupante.

Condiciones de trabajo:condiciones fsicas en las queel ocupante desempea su puesto.


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Estos cuatro grupos

normalmente involucranlos factores siguientes:

Requisitos mentalesInstruccin esencial

Experiencia anteriorIniciativa e ingenio

Requisitos fsicosEsfuerzo fsico necesario Concentracinmental o visual

Responsabilidad porSupervisin del personalMaterial o equipamientoMtodos o procesosinformacin confidencial

Condiciones de trabajoAmbiente de trabajoRiesgos


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2. PONDERARLOSFACTORESDEVALUACIN.

Los factores se ponderan de acuerdo con la importanciarelativa de cada uno, dado que las contribuciones de losfactoresal desempeo de los puestos no son idnticas esnecesario hacer ajustes compensatorios.

La ponderacin consiste en atribuir a cada factor de valuacin

su peso relativo en las comparaciones de los puestos. Por logeneral, se emplea el peso porcentualcon el que cada factorentra en la valuacin de los puestos.

Terminada la ponderacin, muchas veces se procura hacer

ciertos ajustes, lo que hace que la suma de la descripcin detodos los factores arrojen 100. En estos casos, la escala depuntos sufrir una reduccin o un incremento constantes, locual no anuncia la precisin del instrumento de medida


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PONDERACINDELOSFACTORESDEVALUACINFactores 1a. ponderacin

Requisitos mentales1 . Instruccin esencial2, Experiencia anterior3, Iniciativa e ingenio

152015

Requisitos fsicos

4.Esfuerzo fsico necesario

5. Concentracin mental o visual

6

6

responsabilidad por

6.Supervisin de personal

7.Material o equipamiento

8. Mtodos o procesos

9. Informacin confidencial

10

4

4

4

Condiciones de trabajo1 0. Ambiente de trabajo11. Riesgos

610

Total: 100

2Ponderacion

152515

66

10

4

4

4

610

105


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3. CREARLAESCALADEPUNTOSEs la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos

grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cadafactor (grado A) corresponde al valor del porcentaje deponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como basepara la elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valoren puntos para el grado A de cada factor.

Orados

Progresin

A B C D E

progesin aritmtica 5 10 15 20 25

progresin geomtrica 5 10 20 40 80

progresion arbitraria 5 12 17 22 25

LASPROGRESIONESDELAESCALADEPUNTOS.


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Factor Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E Grado F

Requisitos mentales

1 . Instruccin esencial 15 30 45 60 75 90

2. Experiencia anterior 25 50 75 100 125 150

3. Iniciativa e ingenio 15 30 45 60 75 90

Requisitos fsicos

4. Esfuerzo fsico necesario 6 12 18 24 30 36

5. Concentracin mental o visual 6 12 18 24 30 36

Responsabilidad por

6. Supervisin del personal 10 20 30 40 50 60

7. Material o equipamiento 4 8 12 16 20 24

8. Mtodos o procesos 4 8 12 16 20 249. Informacin confidencial 4 8 12 16 20 24

Condiciones de trabajo

10. Ambiente de trabajo 6 12 18 24 30 36

1 1 . Riesgos 10 20 30 40 50 60

Escala de puntos.

La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivosde la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial , entanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptarla progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguienteescala de puntos:


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4.PREPARARELMANUALDEVALUACINDEPUESTOS.

Una vez terminada la escala de puntos, se pasa a definir elsignificado de cada grado de todos los factores de valuacin.Ahora es cuestin de preparar el manual de variacin depuestos, que es una especie de diccionario o modelo de

comparacin de los diversos grados de cada factor y susrespectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una pginadel manual

EJEMPLO DE REDACCIN DEL MANUAL DE EVALUACIN


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Redaccin del manual de valuacin


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5. VALUACINDELOSPUESTOSPORMEDIODELMANUALDEVALUACIN

Con el manual de valuacin de los puestos se

procede a valorarlos, a partir de un solo factor ytodos los puestos se comparan con l, se anotael grado y el nmero de puntos de cada puesto en relacin con dicho factor. Generalmente seemplea un formulario de doble entrada; es decir, en las lneas se colocan los puestos y en lascolumnas los factores de valuacin, como en el modelo que muestra la figura

En esta etapa, cada puesto corresponde a unvalor en puntos que se obtiene mediante la suma delos puntos por cada factor.


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6. DELINEACINDELACURVASALARIAL.

Ahora, la tarea consiste en convertir los valores de los puntosavalores monetarios. Cabe sealar que esto no significa que la

relacin numrica entre los puestos indique con precisin lasdiferencias de los valores monetarios existen entre ellos. Losvalores de los puntos de los puestos nunca son enteramenteexactos y funcionan como lneas directrices para la i relativa delos puestos.

El primer paso es hacer una correlacin entre valor de lospuntos de cada puesto y el salario de ocupante (o salariopromedio, cuando el puesto tuviera varios ocupantes).

con los valores de los puntos y los salarios actualmentepagados por la organizacin se puede preparar una grafica queincluya los valores de los puntos en el as abscisas (x) y lossalarios en el eje de las coordenadas (y). Los valores de lospuntos siguen un estn-medicin que se establece por mediode la valuacin, cosa que no ocurre en el caso de la escala delos salarios. Para configurar los valores de x(puntos) y de y(salarios), se construye una grfica de dispersin para indicar larelacin entre los valores de la valuacin de los puestos y losrespectivos salarios pagados actualmente.


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con la grfica anterior, se puede establecer la lnea promedio es decir, la lneade la tendencia salarial(recta o curva salarial) que tenga la menor distancia

media posible de los puntos dispersos de la grafica


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CLCULODELALNEADELATENDENCIASALARIAL

La lnea de la tendencia se puede calcular por medio de la tcnica

estadstica de los cuadrados mnimos o de procedimientosestadsticos similares para obtener una recta o una parbolaque identifique la correlacin entre puntos y salarios.

Por lo tanto, el mejor mtodo de correlacin entre el valor de lospuestos involucrados en puntos y en moneda corriente es l delos cuadrados mnimos, porque se adapta a las ecuaciones

curvas.Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lneanica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos.Para poder determinar la lnea de la tendencia, es preciso quela suma de las desviaciones de los diversos puntos de la lnea(es decir, la diferencia entre un punto y la lnea) sea igual a

cero, asimismo, que la suma de los cuadrados de lasdesviaciones sea inferior a la suma de los cuadrados de lasdesviaciones observadas a partir de otra recta cualquiera quese trace.

As, la lnea obtenida ser nica.


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El ajuste de la lnea de la tendenciacon el mtodo de los cuadradosmnimosimplica el anlisis de correlacin lineal simple de dosvariables, a saber:

Variable independiente (variable x):los puntos. Variable dependiente (variable y):los salarios.

La ecuacin empleada para generar una parbola (curva salarial) es: yc= a+bx+cx

Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin yc=a+bx

En estas ecuaciones, a,b y crepresentan las constantes(parmetros), mientras que xy yc representan las variables. El

parmetro adefine la posicin inicial de 1 curva o recta salarial; elparmetro b, la inclinacin del lnea de la tendencia, y la c, la

curvatura de la lnea ila tendencia


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7. DEFINICINDEBANDASSALARIALES.

Una vez delineada la lnea de la tendencia salarial(curvao recto salarial) se verifica que, a lo largo de esalnea, para cada valor en ', corresponda un nico valor desalario. Como la administracin de sueldos y salarios seocupa de las estructuras salariales, no de los salariostomados individualmente, se vuelve necesario transformarla lnea de la tendenciaa una banda de salarios. Esto selogra al efectuar una aproximacin a la cantidad mayor ya la menor a lo largo de la lnea. Esta aproximacin se

calcula porcentualmente (por ejemplo, 5% o +10%).


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Se cambia la grfica de bandas salariales y seobtiene elsiguiente resultado en trminos numricos:


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En la figura se muestran todos los puestos que tengan unavaluacin de entre 100 y 200 puntos pertenecern a la clase1: su salario de admisin ser el lmite inferior de la banda(R$152.00); despus del periodo experimental, ser el salariomedio de la banda (R$190.00) yposteriormente, dependiendode la evaluacin del desempeo, se podra situar hasta el

lmite superior de la banda ($228.00). Dado que las clases de puestosson excluyentes (un puesto

slo cabe en una escala de puntos), las bandas salarialessesuperponen, de modo que los salarios de una banda puedenser semejantes a los de otras bandas ms o menos elevadas.


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VENTAJAS.

1. El uso de un mayor nmero de factores permite

mejorar el anlisis de los puestos para valuar a finde darles un salario ms justo.

2. El proceso fundamental es relativamente sencilloy claro.

3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttuloo personalidad del puesto.

4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuandoesta bien descrito u especificado.

5. Resume los criterios necesarios en definicionescuidadosamente elaboradas.

6. Reduce la influencia del ttulo del puesto.


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DESVENTAJAS.

1. La seleccin y definicin de los factores noresulta tan fcil.

2. La ponderacin de los factores representa unalimitacin y en ocasiones impide su aplicacin atodos los grupos que integran la empresa:produccin, ventas, etc.

3. Se requiere una capacitacin cuidadosa detodos los que intervienen en el sistema.

4. La valuacin, en si misma, exige mayor tiempoque otros sistemas.


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