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Gestión proactiva del Compromiso en lasOrganizaciones

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Hoy, el Compromiso es el motor de la nueva función de Recursos Humanos.

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Podemos elegir: Hay enormes diferencias entre gestionar la satisfacción o el compromiso de los empleados.

Se puede afirmar que la sostenibilidad y alcance de los objetivos se aseguran mejor gestionando el compromiso.

¿Por qué hay empresas que deciden afrontar el riesgo y otras esperan a que escampe?

¿Por qué hay empresas que superan las dificultades y otras, que con el mismo tipo de “barco y rumbo”, perecen en la travesía o llegan exhaustos y mucho peor que salieron, a tierra?

¿Por qué hay personas que afrontan con decisión la transformación y otras prefieren resguardarse en los puertos esperando que el “tsunami” pase?

¿Por qué empresas con reconocimiento en la satisfacción de sus empleados no son más competitivas que las que son reconocidas por el compromiso?

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53 %

54 %

55 %

55 %

62 %

63 %

Beneficios sociales

Factores clave de personas con alta satisfacción

Modelo de retribución justa

Relación con mi inmediato superior

Estar en una empresa con solvencia económica

Oportunidad de poner en marcha mis capacidades

Seguridad y estabilidad en el mantenimiento de mi puesto de trabajo

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Variedad en mi tarea e innovación

En qué se fija el empleado altamente comprometido

Percepción de contribución de mi trabajo a los objetivos de mi empresa

Exigencia y espíritu de mejora continua del inmediato superior

Oportunidad de poner en marcha mis capacidades

Trabajo en equipos colaborativos y transversalidad departamental

Autonomía y delegación del inmediato superior

69 %

71 %

75 %

76 %

81 %

82 %

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¿Qué ventajas introduce la buena gestión del Compromiso en nuestra organización?

· Criterios de empresas identificadas con una buena gestión del compromiso.

· Nivel de compromiso supera los 390 puntos.

· Alta valoración del modelo de Evaluación. Más del 75% la valoran como objetiva y ecuánime que premia la contribución.

· Cultura de la empresa percibida como meritocrática por más del 85% de la plantilla.

· El proceso de atracción, selección y acogida se considera óptimo o muy bueno por más del 75% de la plantilla.

· La formación se considera parte de la cultura de la empresa y es adecuada a las necesidades de desempeño del profesional por más del 80% de la plantilla.

· La comunicación interna es considerada como herramienta clave para más del 70% de la dirección y más del 80% de la plantilla se considera bien informada.

· La gestión del Conocimiento y el trabajo colaborativo se considera cultural y sistemático en la empresa para más del 65% de la plantilla.

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COMPROMISO

Absentis

mo

-37%

Errores

en la tarea

-41%

Rotaciónno deseada

-65%

Rentabilidad

+22%

Innovación

+250%

Productiv

idad

+21%

Satisfacción

de usuarios

+370%

Rendimie

nto

+300%

Ventas

+370%

Pero... ¿Es re

almente tan rentable gestionar el compromiso en mi organización?

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En efecto, ya no hay dudas:

“gestionar elcompromiso es una palanca clave de diferenciación estratégica”

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Pero... ¿Es re

almente tan rentable gestionar el compromiso en mi organización?

Absentismo

-37%

Poniendo foco, por ejemplo enuno de los puntos clave de mejora:

¿Cuánto vale esto?

El Compromiso reducelos niveles de Absentismo

¿Qué ventaja competitiva introduce el compromiso en nuestra organización?

Impacto económico del absentismo

· Plantilla: 10.000 empleados

· 5% absentismo

· 500 empleados extra/año

· 30.000 euros SBA medio

· Sobrecoste directo anual: +15.000.000 €

· Sobrecoste anual real: +30.000.000 €

· Reducción de un punto de absentismo

· Ahorro: 6.000.000 €

· Facturación: 1.000 M.euros

· EBITDA (10%): 100 M.euros

· 1p.p. absentismo = +6% más de Ebitda

Reducir un punto en absentismo esmeter un 6% más en Ebitda

Fuente: Estudios Watch&Act, 2014 (Para Sanitas Internacional)

RotaciónNo Deseada

(talento)

-65%

Poniendo foco, por ejemploen uno de los puntos clavede mejora:

¿Cuánto vale esto?

El Compromiso mejora el ratiode Rotación No Deseada (talento)

¿Qué ventaja competitiva introduce el compromiso en nuestra organización?

Impacto económico de la rotación del talento

· Plantilla: 1.000 empleados

· Facturación: 50.000.000 €

· EBITDA (15%): 7.500.000 €

· High Performance (HP) 7%: 70

· Rotación interna No deseada (RIND): 20%: 14

· SBA (HP): 55.000 €

· Coste asociado a la RIND: 1.540.000 €

· Reducción RIND por Compromiso: -65%

· Ahorro anual: 1.001.000 €

· Impacto s/EBITDA: 13,3%

Gestionar la organización con un modelo de Compromiso, impactasobre la rotación del talento (High performance) no deseada en una mejora de un 65%, lo que supone un impacto sobre la cuentade resultados subyacente, y en concreto el EBITDA de un:

13%

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La lógica del Compromiso | Una palanca crítica para cambiar

Analizando los niveles de compromiso y los niveles de absentismo, tenemos una correlación de 0,74 y además el nivel de “destrucción del compromiso” (con un 4,7%), muestra la coherencia de su alto nivel de contribución y bajo alineamiento con la estrategia de la Compañía, por tanto, bajo nivel de absentismo:

LO HEMOS VERIFICADO EMPIRICAMENTE

Analizando los niveles de compromiso y los niveles de performance en las empresas, tenemos una correlación de 0,72 y además el nivel de “destrucción del compromiso” (con un 78%), muestra la coherencia de su alto nivel de desempeño y bajo alineamiento con la estrategia de la Compañía, por tanto, bajo nivel de compromiso:

GESTIONAR EL COMPROMISO PERMITE ASEGURAR LA REDUCCIÓN DEABSENTISMO Y LA MEJORA EN EL DESEMPEÑO

9 %

8 %

7 %

6 %

5 %

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

8.1%

5,8%4,5%

3,6%

De 0 a 150 De 151 a 250 De 251 a 350 De 351 a 450 De 451 a 500

100 %

90 %

80 %

70%

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

58%

78%71%

88%

De 0 a 150 De 151 a 250 De 251 a 350 De 351 a 450 De 451 a 500

4,7%

80%

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¿Cómo se construye compromiso entre el profesional y su empresa?Estos son los cuatro pilares generadores de compromiso en una Organización· Empresa. Cómo la Compañía es capaz de generar compromiso entre los empleados.

Hay empresas que a través del prestigio se trasladan a los empleados que trabajan en ellas, a través del reconocimiento que la Sociedad tiene de ellas, a través de su Reputación, etc., hacen que muchos empleados se sientan orgullosos de pertenecer a las mismas y hagan todo lo posible por estar a la altura de las mismas. Su com-promiso se basa en formar parte de esta organización como medida de su propio valor profesional.

· El Jefe directo. Cómo los líderes generan compromiso entre los empleados de las organizaciones.

Los líderes son un factor determinante para entender los niveles de compromiso de los empleados con sus empresas. Los estilos de liderazgo, la calidad directiva, las capacidades y los conocimientos, así como la cultura de compartir y transmitir conocimientos, experiencias, ideas, etc., entre los empleados, hace que los jefes sean palancas de éxito de la construcción de niveles de compromiso altos entre sus colaboradores.

· Los Equipos. Cómo los pares se convierten en motores del compromiso en la empresa.

Hay empresas donde los equipos son la clave del compromiso. Empresas donde los departamentos trabajan por conseguir sus propios sellos y reconocimiento interno. Son las palancas del intraemprendizaje y trabajan como sub-organizadores internas de enorme relevancia y valor.

· Las Tareas asociadas al puesto de trabajo del empleado. Cómo la significación de la tarea para el empleado es un factor decisivo para decidir comprometerse con la empresa.

Las tareas, los recursos disponibles, la tecnología que la empresa pone a su disposición o la percepción de contribución y valor que la tarea tiene para el profesional, hacen que este parámetro sea crítico para la gestión del compromiso.

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“Adoptar un modelo de gestión por compromiso en Sanitas Internacional, con más de 35.000 empleados y con un proceso de expansión internacional de gran calado, llegando ya a EEUU, México, Perú, Venezuela, Brasil, Filipinas, Vietnam, Camboya, junto con Colombia, nos obligaba a disponer de una metodología que permitiera gestionar el compromiso de nuestros empleados y dejar como superados los modelos derivados de los estudios de clima.

De hecho, al comparar nuestro nuevo modelo estratégico de gestión de personas a través del compromiso con nuestros resultados de clima, detectábamos que las áreas con niveles mayores de compromiso no tenían su parangón en su índice de satisfacción, es decir, a más compromiso menos satisfacción y viceversa, lo que nos hizo ver que las acciones que poníamos en marcha cara a dar respuesta al clima (satisfacción), no aumentaban el nivel de compromiso, aspecto que se hacía notar con especial incidencia cuando se planteaban retos nuevos a los equipos y veíamos que los más “satisfechos” no abordaban los mismos con determinación y muchos, con niveles de satisfacción menores, los asumían como propios con ilusión y tesón. Sin duda: compromiso y satisfacción abren dos modelos de gestión de RRHH bien diferentes. Nosotros, hemos optado por el primero sin dudarlo”

35.000 empleados

F L A G SCon una metodología rigurosa y objetiva con contrastada consistencia y testada con más de 250.000 empleados durante los últimos 10 años.

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Empresa Tarea Asignada

EquipoJefe Directo

68

0 0

00

1010

1010

Empresa Tarea Asignada

EquipoJefe Directo

Empresa Tarea Asignada

EquipoJefe Directo

45

2

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El modelo FourFlags© permite medir de forma rigurosa

el nivel de compromiso de sus empleados con el proyecto

que su empresa les ofrece, a través de su modelo de

gestión de personas, liderazgo. Procesos, tareas, cultura,

promoción y carrera, evaluación, etc.

El modelo parte de un bechmarking global sobre los

modelos más contrastados en estudios sobre el

compromiso entre empleados y sus empresas,

convergiendo en que son 4 pilares los que mueven dicho

compromiso: la propia empresa, el jefe o jefes del

empleados, los equipos con quienes trabaja y las tareas y

responsabilidades que gestiona.

Con la metodología de elementos finitos de Galerking, se

permite desarrollar un algoritmo, cuyos resultados, han

sido contrastados en las empresas en donde se ha

trabajado el modelo, siendo “el rigor de dichos resultados

muy alto y alineado con la realidad de la empresa”, como

ha afirmado Rafael Fonseca, Director General de Mutua

Montañesa.

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Comparativos tipologías de Compromiso

Fourflags© aporta al direc�vo una plataforma donde conoce, monitoriza y hace seguimiento con�nuado del impacto de las acciones de mejora de los niveles de compromiso y sus impactos sobre KPIs de sus procesos clave y

áreas de negocio.

Fourflags© permite asociar el IC (Índice de Compromiso Departamental o del Equipo) a los obje�vos del Direc�vo, asociándole retribución variable y capacidades de desarrollo,

reconocimiento y promoción.

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El modelo FourFlags© aporta a RRHH y a los directivos una valiosa herramienta de Business Intelligence para gestionar el compromiso de sus equipos prácticamente y poder implantar acciones para su mejora.

Gráficos Comparativos del Compromiso estratégico, el

operativo y el asociado al negocio.

Link al análisis causal del índice de Compromiso

estudiado.

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Mapa de Calor del Compromiso Organizativo:

Capacidad de análisis de los índices de Compromiso asociando dos

atributos del análisis segmentado cv.

Índice de Compromiso del

segmento analizado.

Análisis segmentado del Compromiso por atributos o bloques

de trabajo.

Causas que explican el índice de

Compromiso analizado

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Análisis específicos por Área, Departamento, País, Zona geográfica, Proyectos Transversales, Género, Modelo retributivo, KPIs, Antigüedad, última promoción, etc.

EFICACIA Y EFICIENCIA:

Más de 7.500 análisis de matrices de correlación que nos permiten identificar las variables que mayor impacto sobre la generación de compromiso organizacional tienen, y de ese modo, diseñar un plan de acción con foco en las prioridades de mayor ROI.

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El modelo FourFlags© está orientado a la acción, desarrollando planes de acción segmentados: por Áreas, por Colectivos, por Generaciones (especial foco en Millenials y Baby Boomers), por Género, Nivel de Responsabilidad, etc., con el objetivo de ser lo más precisos y eficientes, y que la inversión en el Desarrollo Profesional sea personalizada y con un ROI elevado.

Desde Watch&Act gestionamos los detalles de todo el proceso de medición, diagnóstico, plan de mejora, puesta en marcha de acciones y seguimiento del impacto sobre la organización y el Cuadro de Mando que se le entrega y gestiona a la organización.

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Certificación:

A través del Ministerio de Economía y Competitividad del Gobierno de España, ENAC y la certificadora EQA, ha certificado que el modelo de gestión proactiva del compromiso de Watch&Act, llamado Fourflags© es un modelo evaluado como de Investigación, Desarrollo e Innovación, lo que asegura el rigor de su planteamiento y la validez para aplicarlo al mundo empresarial con plenas garantías.

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Certificación:

Una empresa que trabaja con Fourflags© ha obtenido el certificado EFQM500+ por AENOR y el modelo de compromiso ha sido calificado como “Práctica de Gestión Excelente”.

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Las referencias en medios ponen de manifiesto la importancia del compromiso en la nueva economía post crisis.

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Las referencias en medios ponen de manifiesto la importancia del compromiso en la nueva economía post crisis.

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En las empresas donde hemos trabajado, el modelo de gestión del compromiso Fourflags©, ha identificado en el Estudio 5 grandes áreas focales de actuación para la mejora del nivel de compromiso.

“Watch & Act nos ha permitido consolidar un grupo de grandes profesionales, un equipo humano rebosante de talento y compromiso que crece cada día. Su profesionalidad  y experiencia nos brinda siempre una firme y precisa respuesta a nuestras necesidades. Por todo ello, los objetivos del grupo Wolder son más accesibles.”

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La experiencia de Watch&Act en proyectos de gestión del compromiso hace que pueda asegurar los resultados que el modelo Fourflags© ofrece.

Si desea más información o conocer una demo del modelo Fourflags, no dude en contactar con nosotros.

Luis Fernando Rodríguez, experto en comportamiento humano, responsable del Área de Talento y Equipos en Watch&Act International Consulting.

[email protected]

Los objetivos que la gestión del compromiso pretende alcanzar son los de poder ir aumentando los puntos que la empresa y sus departamentos tienen, hasta situarlos mediante el despliegue de los planes de acción asociados y la mejora continua en niveles superiores a los 350 puntos.

Alta involucración500

Nivel de compromiso

450

350

250

150

0

Constructivo

Neutro

Destructivo

Desafección activa

Reman, ponen rumbo, apoyan, enseñan y sustituyen a compañeros, dan ideas de mejora, animan y son ejemplo para los demás. 10 %

25 %

22 %

17 %

27 %

Reman, van en rumbo, son eficientes, generan un buen ambiente de equipo.

No reman al ritmo y con la intensisdad que el reto demanda, pero no “molestan con su remo a otros”. Saben remar bien, pero han dejado de mejorar e innovar. Se siente del equipo.

Reman muy bien, con enorme fuerza e intensidad. Son ejemplo de eficien-cia. Pero no reman con el mismo rumbo, ritmo e intensidad.

Hacen lo posible por hundir el barco.

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Quién trabaja ya con Fourflags©

180.00 empleados

180.00 empleados

36.000 empleados

500 empleados

7.800 empleados

300 empleados

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