Gestión Por Procesos

RREEAA DDEE CCAALLIIDDAADD

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MMOODDUULLOO IIII:: GGEESSTTIINN PPOORR PPRROOCCEESSOOSS

UUnniiddaadd 22

DDiiddccttiiccaa

GGeessttiinn ppoorr PPrroocceessooss


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NDICE

1. INTRODUCCIN

2. CONCEPTOS, CLASIFICACIN E IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

3. EL PROPIETARIO DEL PROCESOS; RESPONSABILIDADES

4. LOS PROCESOS Y LA CALIDAD

5. LOS PROCESOS Y LA PRODUCCIN

6. PLANIFICACIN Y GESTIN DE PROCESOS. EL SEIS SIGMA

7. LA GESTIN DE LOS PROCESOS

8. MEDIDA Y MEJORA DE LOS PROCESOS

9. REINGENIERA DE PROCESOS


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1. INTRODUCCIN

Para que una organizacin funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y

gestionar todas las actividades que en ella se producen que estn relacionadas entre s. Una

actividad, es decir, cualquier actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de

permitir la trasformacin de elementos de entrada en resultados, se puede considerar como

proceso Con frecuencia el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de

entrada del siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e

interacciones entre estos procesos, as como su gestin la podemos denominar gestin por

procesos.

2. CONCEPTOS, CLASIFICACIN E IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

Concepto de proceso

An cuando, en general, la organizacin de la mayora de las empresas sigue una estructura

funcional a base de unidades verticales, el resultado que le llega al cliente en forma de

producto o de servicio es consecuencia de un conjunto de acciones en las que intervienen

diversas unidades. Definimos proceso a este conjunto de acciones dirigidas a la consecucin de

un objetivo. Tiene, como decimos, una naturaleza multifuncional o, con otras palabras,

horizontal.

Por otra parte, cuando estamos hablando de cliente nos referimos tanto al cliente externo como

al cliente interno: a ambos llegan los resultados de procesos, si bien de diferentes

caractersticas.

ELEMENTO DE ENTRADA O

INPUTS

ELEMENTO DE SALIDA U OUTPUTS

APORTACIN

O

TRANSFORMACIN

PROCESO


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Los modernos sistemas de gestin de la Calidad se basan, prcticamente de forma unnime, en

un enfoque de la organizacin basado en los procesos. El concepto que recoge la norma ISO

9000:2000 sobre el proceso es:

PROCESO: Conjunto de actividades relacionadas o que interactan dentro de la

esfera de la organizacin, destinadas a la transformacin de entradas en salidas.

En consecuencia, el aspecto verdaderamente importante en la gestin de la calidad, es el

gobierno de los procesos, al ser stos los que percibe realmente el cliente, al que no le

preocupa la estructura de la organizacin, sino los resultados.

En el modelo EFQM, se encuentra recogido en el criterio 2d Despliegue de la poltica y

estrategia mediante un esquema de procesos clave. En este criterio se trata de analizar qu

hace la organizacin para:

Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la

poltica y estrategia de la organizacin.

Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.

Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los distintos grupos de inters

que se ven afectados.

Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la

poltica y estrategia.

La organizacin debe adaptar su estructura de modo que se facilite el despliegue efectivo de su

poltica y estrategia. Esto puede alcanzarse implantando la gestin por procesos.


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Clasificacin de los procesos

Los procesos de una organizacin pueden clasificarse en claves, estratgicos y de soporte.

1.-Los procesos clave: Son aquellos que afectan de modo directo a la prestacin del

servicio, es decir, la satisfaccin del cliente externo de la organizacin. Estn directamente

relacionados con la misin de la organizacin, y en general consumen la mayor parte de los

recursos de la misma. En la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que

influyen directamente sobre la satisfaccin del cliente externo, tambin influyen directamente

sobre los resultados econmicos. No existe una regla establecida que permita definir cules son

los procesos clave de una organizacin, sino que deber ser cada organizacin la que deba

traducir el concepto anterior a los trminos que mejor se adapten a su actividad, definiendo as

sus procesos clave y dotndolos de los recursos necesarios.

Ejemplos de procesos clave: Recepcin de pedidos, desarrollo de nuevos productos y

servicios, proceso de fabricacin y prestacin de servicio, entregas de productos y servicios,

asistencia tcnica, procesos de compras y ventas, determinacin de la satisfaccin del cliente,

etc.

2.- Los procesos estratgicos: Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la

estrategia de la organizacin. En general, son similares en todas las organizaciones, aunque la

forma en que se realicen difiera unas de otras.

Ejemplos de procesos estratgicos: Sistema de direccin, planificacin estratgica,

marketing, alianzas estratgicas, auto evaluaciones, etc.

3.- Los procesos de soporte: Son todos aquellos que permiten la operacin de la

organizacin y que sin embargo no son considerados clave de la misma. El mismo proceso, en

dos organizaciones distintas, puede ser de soporte o de apoyo en funcin de la estrategia de

cada una de ellas.

Ejemplos: Los procesos de gestin administrativa, auditorias internas, gestin de los

sistemas de informacin, etc.


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Identificacin de los procesos

Para determinar esta relacin de procesos, la organizacin puede proceder de muy diversas

formas, aunque una muy til es la formacin de grupos de Calidad o equipos de mejora. Este

equipo puede disolverse una vez que hayan sido identificados los procesos, o bien seguir

trabajando en la mejora continua de esa relacin de procesos. En las grandes empresas puede

existir un departamento especfico que ayude a la gestin de los procesos.

La relacin de procesos debe ser revisada y mejorada al menos cada ao, y siempre que la

organizacin cambie alguno de los procesos incluidos en la misma. As se asegura que los

procesos siempre estarn en consonancia con la poltica y estrategia de la propia organizacin.

Todas las organizaciones se componen de sistemas los cuales contienen uno o ms procesos. El

sistema de gestin de la calidad es una parte importante del sistema de gestin global, por lo

que las organizaciones debern definir sus sistemas y los procesos utilizados o contenidos en

ellos para facilitar que dichos sistemas sean claramente entendidos, gestionados y mejorados.

La organizacin deber definir los procesos necesarios para asegurar que el producto o servicio

obtenido es conforme con los requisitos del cliente o, simplemente, con el resultado

inicialmente previsto por la organizacin.

Como medio para definir los procesos utilizados es recomendable, a la vista de los productos

resultantes, o simplemente de los resultados que se esperan obtener, la realizacin de un rbol

de procesos en el que se reflejen todos los procesos posibles, teniendo en cuenta la definicin

dada anteriormente.

PROCESOS

TPICOS Atencin al cliente

Ingeniera

Compras

Fabricacin

Logstica

Servicio post-venta


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Los procesos deben estar descritos en unos documentos o procedimientos, en los que se

reflejaran los requisitos de:

Entrada.

Medios.

Recursos y aspectos a tener en cuenta.

Descripcin de la secuencia de operaciones.

Revisiones a las que han de ser sometidos.

Salidas.

Prctica operativa y control de las actividades realizadas.

etc.

El tamao, extensin y complejidad de estos documentos depender de factores tales como:

Tamao y tipo de la organizacin.

Complejidad e interaccin de los procesos.

Mtodos utilizados.

Formacin del personal involucrado en la ejecucin del trabajo.

Etc.

Un ejemplo de documento que puede servir para definir los procesos (ojo, NO ES UN PROCESO),

lo reproducimos a continuacin.


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EL MAPA DE PROCESOS

Identificar e interrelacionar los procesos es el primer paso para poder comprenderlos y

mejorarlos. Para ello es absolutamente recomendable apoyarse en metodologa slida y

consistente que no solo permita construir un Mapa de Procesos (Ver Mapa de procesos del

Club Gestin Calidad) sino que garantice la fiabilidad del diseo de las interrelaciones implcitas

en el mismo.

El mtodo utilizado para la creacin del Mapa expuesto es el standard IDEF0. El uso del

standard IDEF0 en el mundo de la gestin, nos permite diferenciar los procesos segn los 3

tipos de proceso siguientes:

PROCESO PROPIETARIO DOCUMENTOS VINCULADOS

RESPONSABLE DE

SUMINISTRADORES ALCANCE (LIMITES DEL PROCESO) CLIENTES

INICIO:

INCLUYE:

FIN:

ENTRADAS 1 MISIN

PRODUCTO (SALIDA)

2 INSPECCIONES

3 REGISTROS

4 VARIABLES DE CONTROL 5 INDICADORES

Validacin:


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- Procesos estratgicos.- Son los procesos responsables de analizar las necesidades y

condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del anlisis de

todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guas

adecuadas al resto de procesos de la organizacin para as asegurar la respuesta a las

mencionadas necesidades y condicionantes.

- Procesos clave.- Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son

los procesos a partir de los cuales el cliente percibir y valorar nuestra calidad.

- Procesos de soporte.- Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos

los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de

los mismos poder generar el valor aadido deseado por los clientes.

Para poder avanzar en la gestin y mejora de los procesos existe una diferenciacin

importante a tener en cuenta: La diferencia entre proceso y procedimiento.

Un proceso es un mbito de actuacin que define un curso de accin compuesto por

una serie de etapas, las cuales aaden valor a las entradas con el fin de producir unas

salidas que satisfagan las necesidades del cliente del proceso.

DESARROLLO

POLTICA

EQUIPO

HUMANO

VOZ DEL

ACCIONISTA

DESARROLLO

DE ALIANZAS

ESTRATGICAS

VOZ DEL

CLIENTE

PLANIFICACIN

ESTRATGICAMARKETINGGOBIERNO

DEFINICIN

POLTICAS

GENERALES

PLANIFICACIN

Y CONTROL

FINANCIERO

CONTROL

DE GESTIN

DESARROLLO

POLTICA

DISTRIBUCIN

Y PRECIOS

VOZ DEL

EQUIPO

HUMANO

RELACIONES

INSTITUCIO-

NALES

DESARROLLO

DE

PRODUCTOS

Y SERVICIOS

AUTO-

EVALUACIN

GESTIN DE

IMAGEN Y

MMCC

GESTIN

ARQUITECTURA

DE PROCESOS

SOPORTE A LA

PRESTACIN

DE SERVICIOS

SERVICIOS

GENERALES

GESTIN

ALMACN

PRODUCTOS

TESORERIA/

PAGOS

GESTIN

FINANCIERA

CONTABILIDAD/

FISCALIDAD

GESTIN

DOCUMENTAL

SISTEMAS DE

INFORMACIN

GESTIN DE

SUBVENCIONESCOMPRAS

GESTIN DEL

CONOCIMIENTO

GESTIN DE

PROVEEDORES

GESTIN DEL

PERSONALAUDITORIAS

ASESORA

JURDICA

ATENCIN AL

CLIENTE

CAPTACIN

VENTASGESTIN

PEDIDOS

INTEGRACIN PARTICIPACIN

ORIENTACIN

GESTIN

FACILITACIN

PRESTACIN

SERVICIO

ENTREGA

PRODUCTO

FACTURACIN/

COBRO

GESTIN

SATISFACCIN

CLIENTE

GESTIN

FIDELIZACIN

DEVOLUCIONES

Estratgicos Clave SoporteMapa de procesos. Versin 1.0, Julio 1999

Diseado con la colaboracin de Costa i Associats

CL

IEN

TE

SA

TIS

FE

CH

O

NE

CE

SID

AD

ES

/EX

PE

CT

AT

IVA

S C

LIE

NT

E


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Un procedimiento es la descripcin o representacin grfica de las actividades

inherentes a un proceso.

Tambin podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para QUIEN lo

hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.

3. EL PROPIETARIO DEL PROCESO: RESPONSABILIDADES

Puesto que, como decimos, en general proceso y organizacin raramente coinciden, surge la

siguiente pregunta: a quin hacemos responsable de la gestin del proceso?.

Indudablemente esta pregunta puede tener una respuesta segn la estructura de la

organizacin, designando responsable a la persona que tenga la mayor autoridad comn a todas

las que son atravesadas por el proceso, decisin que es tanto menos operativa cuanto ms

extenso es el proceso.

Tampoco es buena decisin la designacin de diversos responsables, segn las diversas

unidades que intervienen en el proceso, toda vez que la responsabilidad compartida, en

general, no es operativa. En la prctica, el problema se soluciona designando un propietario

para el proceso, es decir, una persona a la que se la encarga la responsabilidad de la gestin del

proceso.

Para que sea operativo, el propietario debe tener nivel suficiente en la organizacin para poder

entender el proceso, y debe ser dotado de toda la autoridad necesaria para que sus decisiones

sean aplicadas. En todos aquellos procesos que inciden directamente en el cliente, el

propietario debe ser quien tenga ms influencia en la satisfaccin global del cliente.

El propietario del proceso ser el responsable de resolver todos los conflictos interfuncionales que

existan, definir cules sern los indicadores que medirn la eficiencia, establecimiento de planes,

redactar toda la documentacin bsica del proceso y elaborar el correspondiente diagrama de flujo en el

que se especifiquen las interrelaciones entre las distintas funciones de la organizacin.


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Este es un ejemplo de mapa de procesos de un taller de reparacin de vehculos:

PROCESOS ALTA DIRECCION

REVISIONPOR

LA DIRECCION

PROGRAMA DE

GESTION SUMINISTRO

DE RECURSOS

DEFINICIN

POLTICA

CALIDAD

PROCESOS DE ACTIVIDAD

TALLER

(CARROCERA ,

MECANICA Y

PINTURA)

ALMACEN

RECLAMACIONES

CLIENTE

EVALUACIN DE

RIESGOS

GRUAS

MANTENIMIENTO

MENSAJERIA

MEDICIONES

CALIBRACION

TRABAJOS EXTERNOS

EVALUACIN DE

RIESGOS

RECAMBISTAS

MENSAJERIA

PROCESOS SUBCONTRATADOS

PROCESOS SOPORTE

FORMACION MANTENIMIENTO AUDITORIA

INTERNA

MEDIDA

SATISFACCIN

CLIENTES

GESTION DE

PROVEEDORES

C

L

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4. LOS PROCESOS Y LA CALIDAD

Para poder conseguir y ofrecer Calidad, es preciso tener controlados los distintos procesos y

subprocesos que se ejecutan en la empresa para la fabricacin o prestacin de servicios.

Los procesos y la forma de ejecutarlos correctamente debe ser conocida por las personas que los

ejecutan, para ello es preciso (desde el punto de vista ISO), o cuando menos recomendable, que

existan procedimientos especficos, Instrucciones de Trabajo, o similares en los que se indique la

forma de ejecutar los procesos adecuadamente.

A pesar de la profesionalidad de los actores de cada proceso, y de que la forma de ejecutarlos est

prevista, es necesario efectuar controles al resultado de los mismos, estos controles se llevan a

cabo de forma planificada mediante listas de control, pautas de inspeccin, etc., adquiriendo cada

vez ms importancia los Planes de Calidad o Planes de Aseguramiento de la Calidad.

Un Plan de Calidad indica QU, CMO QUIN Y CUANDO va a controlar la empresa determinados

aspectos de un producto o proceso.

El Plan de Aseguramiento de la Calidad, indica LA FORMA DE APLICAR A UN PRODUCTO O PROCESO

EL SISTEMA DE CALIDAD EXISTENTE. Normalmente los Planes de Aseguramiento de la Calidad se

dan en productos o procesos de gran envergadura, que casi necesitaran de Sistemas de Calidad

propios.

PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El Plan de Aseguramiento de la Calidad describe en detalle la aplicacin a un producto o servicio en

concreto, del Sistema de la Calidad establecido, en funcin de los requisitos especficos de dicho

producto o servicio. Bsicamente es un Plan de la Calidad al que se incorporan exigencias

contractuales de Aseguramiento de la Calidad, y en el que por tanto, hay que demostrar que la

obra en cuestin va a ejecutarse aplicando el Sistema de la Calidad establecido.


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Debe permitir a todos los miembros de la empresa conocer su papel en la consecucin de la calidad

esperada. La proyeccin exterior del Plan de Aseguramiento de la Calidad es muy importante ya

que en muchos casos es un requisito contractual tanto en las relaciones con el cliente como con

nuestros propios proveedores y contratistas, ya que fija las exigencias que deben cumplir sus

suministros y unidades de obra para ser integrados en nuestro conjunto.

El Plan de Aseguramiento de la Calidad se justifica como soporte escrito del Sistema de la Calidad

existente, para su aplicacin a un producto u obra concreta, respetando los criterios de la poltica

de la calidad de la empresa, por lo que el mximo responsable del mismo ha de ser la persona que,

nombrada por la direccin de la empresa, ejerza las labores de jefatura de la obra o producto.

Funciones del plan de aseguramiento de la calidad

Su principal funcin es la de hacer que todos los miembros de la empresa conozcan su papel en la

consecucin de la calidad requerida y sus relaciones con el resto de reas de la empresa

involucradas en la obra, al tiempo que sirve de evidencia ante el cliente de que la Calidad

establecida en la empresa se traslada a todos sus elementos y obras.


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Redaccin del plan de aseguramiento de la calidad

La responsabilidad del establecimiento del Plan de Aseguramiento de la Calidad es de la persona

que ostente la responsabilidad ejecutiva de la obra o producto de que se trate, por lo que tambin

ostentar la responsabilidad de la redaccin del mismo. Dicha responsabilidad no supone que deba

redactarlo personalmente pero s que ha de supervisarlo y aprobarlo.

Para la redaccin del Plan de Aseguramiento de la Calidad ser imprescindible conocer

detalladamente los requisitos especificados en el contrato y se recabara la colaboracin del

departamento de calidad, as como de los departamentos de la empresa implicados, ya que

afectar a todas las reas de la empresa. Dicha colaboracin de otros departamentos facilitar su

posterior cumplimiento.

Al redactar el Plan de Aseguramiento de la Calidad se debe tener muy en cuenta que se est

trasponiendo el Sistema de la Calidad existente, por lo cual hay que huir de la tentacin de

adornarlo con florituras y buenos deseos de cosas que podran hacerse o est previsto hacer en el

futuro, ya que no se ajustarn a lo que realmente se realiza en la empresa, y nos llevar a

incumplimientos fcilmente detectables por el cliente o las auditoras internas que pudiesen

realizarse durante la vigencia del mismo.

La estructura que tendr el Plan de Aseguramiento de la Calidad ser en cierto modo similar a la del

Manual de la Calidad, siendo destacables:

una primera parte general que contenga la portada, ndice, control de distribucin,

terminologa, etc.

una segunda parte que recoge los aspectos de la empresa en relacin a la obra en concreto

(objeto del Plan, mbito de aplicacin, poltica y objetivos perseguidos, organizacin para

la ejecucin de la obra).

la tercera parte se referir a los aspectos concretos de aplicacin a la obra, desarrollando y

adaptando los puntos de aseguramiento de la calidad existentes en la empresa, a la obra

concreta de que se trate, recogiendo sus peculiaridades, etc.


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El Plan de Aseguramiento de la Calidad ha de ser revisable, se trata de un documento vivo, que

puede sufrir cambios y modificaciones durante su vigencia bien por condicionamientos del cliente,

bien por la aparicin de aspectos no considerados en su redaccin original o, por que la propia

evolucin de la obra as lo requiera.

Habitualmente, el Plan de Aseguramiento de la Calidad forma parte del contrato, por lo que ser

preciso tener claramente definido bajo qu condiciones se pueden modificar los documentos o

procesos aplicables que figuran de forma expresa como contractuales.

Distribucin del plan de aseguramiento de la calidad

Para que el Plan de Aseguramiento de la Calidad sea eficaz, es preciso que llegue a todas las

personas involucradas en la ejecucin de la obra, por lo que todos ellos deben conocer su

existencia y directrices, y tener acceso a un ejemplar para su consulta.

Los ejemplares existentes del Plan de Aseguramiento de la Calidad han de tener una distribucin

controlada, de forma que cualquier cambio en el Plan de Aseguramiento de la Calidad llegue a a

todas las personas en posesin de ediciones anteriores.

Contenido del plan de aseguramiento de la calidad

El Plan de Aseguramiento de la Calidad no es una enciclopedia, ni va a recoger todo lo que se haya

establecido para la gestin de la calidad en la empresa, su cometido principal es precisar la

aplicacin del Sistema de la Calidad a una obra especfica, por lo que para aspectos generales que

se apliquen, bastar con remitirse a otros documentos ya establecidos en la empresa (Manual de la

Calidad, Procedimientos del Sistema, etc.).

Lo que, an basndose en procedimientos de tipo general, s ser desarrollado de forma especfica,

ser el plan de puntos de inspeccin y ensayo, que se desarrollar contemplando los ensayos e

inspecciones precisas, su frecuencia y la forma de realizarlos, todo ello vinculado a la obra en

cuestin y sus caractersticas especficas (volumen de obra, calendario previsto, actividades

subcontratadas, caractersticas del terreno, etc.).


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El contenido indicativo general es el siguiente:

Descripcin de la obra

Es una descripcin lo mas escueta posible de la obra, en que se hacen constar sus

singularidades y las mediciones de las unidades ms importantes de la obra.

Tambin se describe el troceo e identificacin de las distintas partes de la obra, que sirve

de referencia a las inspecciones y ensayos.

Actividades principales

Identificacin de las actividades que la empresa considera ms importantes y que, por

tanto, se deben someter a los condicionantes del Sistema de la Calidad.

Lista de la Calidad de Unidades de obra

Identificacin de las Unidades de obra ms importantes y que se van a someter al Sistema

de la Calidad.

Lista de la Calidad de Materiales

Igualmente es la relacin de los materiales que se van a someter al Sistema de la Calidad.

Anlisis de la documentacin

Se estudian los distintos aspectos de la documentacin, principalmente en cuanto a la

coherencia de los distintos documentos, identificando, en su caso, las contradicciones o

faltas de definicin que puedan presentar

Identificacin de los requisitos

Para el debido control de los elementos de la obra, se identifican los requisitos del contrato

y el proyecto que han de cumplir los materiales, los elementos y las partes de la obra, para

poder programar los controles correspondientes. Los requisitos identificados se plasman

en los Programas de Puntos de Inspeccin y Ensayo (PPIE).


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Memoria constructiva

Basado en el estudio del proyecto y del contrato, el Jefe de la obra estudia el desarrollo de

la misma con los medios y conocimientos de la empresa y que va a servir para la valoracin

de la misma y la preparacin de la oferta.

Programa de Trabajos

Con todos los datos anteriores, el Jefe de la obra establece el Programa de Trabajos, que es

un cronograma de las actividades principales, teniendo en cuenta las interrelaciones y

dependencias entre las mismas, as como los condicionantes climticos, presupuestarios,

etc.

Plan de Supervisin

Basado en el Programa de Trabajos, el Jefe de Garanta

de la Calidad con la colaboracin del Jefe de la Obra,

redacta el Plan de Supervisin que es un cronograma

con las actividades a realizar para el control de la

calidad de la obra, en el que se detallan los equipos

necesarios, las inspecciones y ensayos a realizar, los

Registros de la Calidad correspondientes a estas inspecciones y ensayos, los informes a

redactar, etc.

Igualmente se definen los puntos crticos, de aviso y parada, tanto los establecidos por la

empresa como los exigidos por el cliente.

Organizacin de la obra

Se incluye un esquema de la organizacin de la obra y las funciones y responsabilidades de

las personas incluyendo los equipos de la lnea de la Calidad, con sus funciones y

responsabilidades, teniendo especial cuidado en que aparezcan definidas todas las

funciones que tienen incidencia directa en la consecucin de la Calidad (recepcin de

materiales, control del desarrollo de los procesos, inspecciones, ensayos, etc.)


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Compras y subcontrataciones

Basado en la Memoria constructiva y en el Programa de Trabajos, se hace la lista de

compras y subcontratos necesarios, se entra en contacto con los posibles suministradores

y subcontratistas, y se sigue lo establecido en el Procedimiento que desarrolle este

aspecto.

En el Plan de Aseguramiento de la Calidad de la Obra, se incluir la lista de materiales con

los suministradores seleccionados, sus necesidades cronolgicas y las especificaciones

tcnicas a exigir.

Instrucciones de trabajo

En el Plan de Aseguramiento de la Calidad, se debe incluir la relacin de los Procedimientos

especficos e Instrucciones de trabajo necesarias para el desarrollo de la obra y, si falta por

redactar alguna de las necesarias, se procede a su redaccin.

Modificaciones y actualizacin

El Plan de Aseguramiento de la Calidad estar sometido a un proceso continuo de revisin

para adaptarlo a las condiciones cambiantes de la obra.


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5. LOS PROCESOS Y LA PRODUCCIN

La produccin en cuanto sistema puede ser definida como el proceso especfico de

transformacin de un conjunto de factores ( input) en un conjunto de productos o bienes y

servicios (output). Los inputs son el conjunto de factores como mano de obra, materias primas,

equipos y energa, que se obtienen de una serie de fuentes de aprovisionamiento. Por otra

parte, los outputs hacen referencia a los bienes y servicios obtenidos por el proceso productivo

mediante una combinacin dada de recursos.

El diseo del sistema de produccin depende fundamentalmente del tipo de proceso de

produccin existente. No es factible establecer una clasificacin nica de los procesos de

produccin, ya que existen mltiples realidades intermedias, pero se pueden establecer dos

tipos bsicos de produccin:

Segn la extensin temporal del proceso: Produccin Continua y Produccin

Intermitente.

Segn la gama y obtencin de productos: Produccin Simple y Mltiple.

En cualquier caso existe Produccin Mltiple en cuanto la empresa elabore varios productos. La

multiproduccin independiente se traduce en empresas con distintas explotaciones

monoproductoras o con distintas cadenas de fabricacin totalmente independientes, lo que se

suele traducir en una forma descentralizada de produccin.

Otro aspecto importante dentro de la configuracin de los procesos productivos hace referencia

a la integracin o descentralizacin del proceso. As , puede ocurrir que la empresa disponga de

una sola planta industrial que realice todo el proceso , pero, en los casos de empresas grandes,

es mucho mas frecuente que la actividad productiva se realice en varias plantas. La existencia

de varias plantas se suele deber a la elaboracin fragmentada del proceso productivo u

obtencin de componentes que se montan o ensamblan en determinada planta, o a la

realizacin descentralizada de todo el proceso a travs de varias plantas integrales.


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En la produccin, y dentro del corto plazo, es decir, relacionada con las decisiones adoptadas

respecto a las operaciones diarias del sistema, podemos sealar las siguientes reas de

actuacin:

Programacin y control de la produccin y de los inventarios: Las decisiones respecto a

las cantidades a producir dependen de la demanda esperada y de los niveles de

inventario acumulado.

Mantenimiento: Las decisiones de sustitucin de bienes de equipo y de equipamiento

adicional dependen del carcter aleatorio de las averas y de la prdida de

competitividad.

Control de calidad: La verificacin del nivel de calidad alcanzado por la produccin debe

realizarse de forma que los costes de inspeccin se ponderen con las posibles prdidas

debidas al material defectuoso.

Control del factor trabajo: Es necesario abordar cuidadosamente la importancia de la

mano de obra.

Control de costes: Variables en relacin al coste de produccin y los niveles

determinados de calidad

As pues, hemos visto cmo el proceso de produccin se ha ido desglosando a lo largo del curso,

en funcin con el componente o elemento de la calidad objeto de estudio.

En cualquier caso, ha quedado claro cmo la produccin no es ms que una concatenacin de

procesos.

La produccin como tal es un tema muy amplio que se va viendo a lo largo de todo el curso, es

decir, el proceso de produccin como tal hay que subdividirlo. Aqu nos limitaremos a hacer un

despliegue de cmo la calidad debe gestionarse a travs de los procesos, en este caso de

produccin, y a todo lo que la gestin de la calidad, fundamentalmente a travs de las normas

ISO, han establecido respecto a la produccin. No entraremos pues, en aspectos tan


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importantes como el diseo del sistema de produccin, el factor humano en la produccin, los

costes de produccin, planificacin de la produccin, control de inventarios, etc, de una forma

individualizada, sino que haremos una visin de conjunto.


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6. PLANIFICACIN Y GESTIN DE PROCESOS: EL SEIS SIGMA

Para poder dirigir y gestionar de manera satisfactoria y con xito una organizacin se requiere

una planificacin sistemtica y visible. El xito debe ser el resultado de identificar, disear,

implementar, mantener y en la medida que sea posible o necesario, modificar la planificacin

de los procesos utilizados por la organizacin y que obedecen a la necesidad de dar satisfaccin

a las partes interesadas, ya sea cliente externo, interno, mercado, etc.

Para ello la direccin debe planificar unos procesos orientados al cliente basada en:

a) Definir procesos y sistemas claramente comprensibles, gestionables y mejorables en

lo que a eficacia y eficiencia se refiere.

b) Asegurar que un proceso es eficaz y eficiente mediante un control de los mismos, as

como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeo satisfactorio

de la organizacin.

Como ejemplo de las razones para la planificacin de los procesos podemos citar:

Promover y definir procesos que lleven a la consecucin de mejoras en le

desempeo de la organizacin.

Adquirir y utilizar informacin y datos del

proceso de manera continua.

Dirigir los procesos hacia la mejora continua.

Utilizar mtodos adecuados para evaluar la

mejora del proceso, tales como la

Autoevaluacin y la revisin por la direccin.

Como se ha indicado en los puntos anteriores la direccin o la organizacin debe identificar los

procesos necesarios para la realizacin de los productos o servicios que satisfagan los requisitos

de los clientes o del mercado interesado. Para asegurarse de la realizacin del producto


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debern tomarse en consideracin los procesos de apoyo asociados, as como los resultados

deseados, las etapas del proceso, las actividades, los flujos, las medidas de control, las

necesidades de formacin, los equipos, los mtodos, la informacin, los materiales y cualquier

otro recurso o informacin que se considere necesario.

Debern definir un plan operativo para gestionar los procesos, incluyendo:

Requisitos de entrada y salida del proceso.

Actividades que se han de realizar dentro del proceso.

Verificacin y validacin de los procesos y productos.

Anlisis de los procesos. En este aspecto se debe tener en cuenta la seguridad de

funcionamiento.

Identificacin, evaluacin y mitigacin del riesgo.

Acciones correctivas y preventivas.

Oportunidades y acciones a realizar para mejorar los procesos.

Control de los cambios en los productos y en los procesos.

En cuanto a los procesos de apoyo, que puede ser necesario utilizar, deben quedar, igualmente

definidos, de forma que sobre ellos pueda realizarse la gestin que la organizacin establezca.

Estos procesos de apoyo pueden ser:

Formacin del personal.

Actividades relativas a las finanzas.

Gestin de la informacin.

Mantenimiento de la infraestructura y de los servicios.

Equipos de proteccin y seguridad industrial etc.


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Numerosas empresas utilizan la metodologa Seis Sigma como metodologa obligatoria en sus

plantas, un directivo cita tres razones:

I. Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la

capacidad de los procesos.

II. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseos de productos

y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.

III. Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se

achaca a la "mala suerte"; esta puesta en escena es valida no solo en el

taller sino en cualquier lugar de la organizacin.

LA VISIN DE ALGUNAS EMPRESAS QUE SE DECIDEN POR SEIS SIGMA:

Nuestra visin es convertirnos en fabricantes de clase mundial, haciendo productos de clase

mundial. Este tipo de fabricante tiene la mejor oportunidad para desarrollar su negocio y

sobrevivir, debido a su mayor rentabilidad. Tiene un nivel Seis Siga en todos sus procesos y

produce servicios y productos de igual calidad.

Esta visin puede y debe de cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel

de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad ( 3 defectos por milln de

oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar

tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudara a alcanzar tal objetivo.


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DOS ASPECTOS SOBRE LOS QUE GIRA LA METODOLOGA SEIS SIGMA:

I. El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo

coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y

correcciones.

II. La calidad se puede cuantificar, y es mas la calidad tiene que cuantificarse. El

diagnostico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo

plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas mas que en experiencias,

juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir no sabes donde estas, si no sabes

donde estas, estas a merced del azar.


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SEIS SIGMA TIENE DOS DINAMIZADORES:

El primero es la reduccin de los costes ocasionados por la deficiente calidad. Seis Sigma se

orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios a largo

plazo; pero con la metodologa Seis Sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras

trabajamos para obtener resultados a largo plazo.

Se trata de reducir los costes mejorando la calidad, especficamente luchamos contra las

equivocaciones, los fallos, no solo los que se detectan en el banco de pruebas, sino incluyendo,

por ejemplo el de aceptar mrgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de coste,

defectos que provocan repeticin de trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios

etc. Todos los defectos, son por supuesto, trabajos sin valor aadido. Estamos convencidos que

actualmente el nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la facturacin, esto es una buena

indicacin del potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.

El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Seis Sigma impulsa hacia una

sensacin de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estndar mundial. Seis Sigma es

un instrumento esencial para crear tal concienciacin, con el propsito ltimo de mejorar la

rentabilidad y competitividad.

LAS DOS PIEDRAS ANGULARES DE SEIS SIGMA:

I. Metodologa sistemtica.

Seis Sigma es una metodologa sistemtica de reducir costes de forma proactiva,

concentrndose en la mejora de los procesos mas que reaccionando corrigiendo fallos una vez

ocurridos. Seis Sigma se basa en mediciones mas que en experiencias pasadas, por ello es una

metodologa aplicable a un amplio campo de actividades empresariales. Conceptualmente Seis

Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de una relacin de la forma:

Y=f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente ; x,y,..z: variables independientes.

Seis Sigma aporta las enseanzas para encontrar dicha ecuacin.


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Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemticas y la ayuda de la

estadstica, sean a largo o a corto plazo.

Black Belts

Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos

estadsticos. Hay quien los llama "comandos infiltrados". Estn

bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos.

Estos agentes de cambio conocen bien la propia

organizacin, los productos y las personas y se les ensea la

metodologa Seis Sigma.

LO QUE ES SEIS SIGMA EN POCAS PALABRAS:

Basado en la utilizacin de la estadstica tal y como han establecido numerosos "gurus" de la

gestin empresarial. Basado en los conceptos de Shewhart, Deming, Juran y Taguchi y

desarrollado por Mikel Harry.

A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta

una metodologa de diagnstico, diseo robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo

que aporta un medio sencillo de comunicacin y establecimiento de metas.

Aporta herramientas de mejora: diseo de experimentos, anlisis de regresin, tolerancias,

diseo robusto y otros mtodos sistemticos para reducir la varianza.

No menos importante es la estructura organizativa que utiliza Seis Sigma con los Black Belt,

empleados especialmente entrenados para mover a la organizacin a la consecucin de los

objetivos marcados.

El proceso iterativo de estos agentes de cambio se representa mediante el esquema:


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UN BREVE RESUMEN ACERCA DE COMO SE IMPLEMENTA:

El objetivo global es a largo plazo, pero en las organizaciones nos vemos obligados a presentar

resultados a corto plazo tambin, mientras trabajamos en el largo plazo; Seis Sigma permite

cumplir simultneamente con ambos objetivos a la vez.

Mejora de procesos:

Medir es necesario pero no suficiente, a la larga, para estimular a las personas a que realicen

cambios. El anlisis de los defectos por milln y de sus correspondientes valores sigma dar una

orientacin acerca de cuales son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una

vez hemos detectado donde estn los potenciales de mejora hemos de poner en prctica los

instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos

Mejora de productos:

Seis Sigma permite establecer una sistemtica de mejora continua de productos; pero con Seis

Sigma podemos ir mucho mas all, pues es un apoyo excelente para el diseo robusto de

productos y para una dinmica de simplificacin de productos.

Los ingenieros de diseo para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan

conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricacin al

tiempo que disean productos con menor variabilidad en su proceso de fabricacin.

Una sistemtica para la resolucin de problemas:

Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer lugar acudamos a

nuestra experiencia pasada para encontrar soluciones o buscar causas, luego acudimos a


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procedimientos de anlisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. Estos mtodos no siempre nos llevan a

soluciones ptimas.

Seis Sigma nos aporta una sistemtica ms precisa y concluyente con la aplicacin del diseo de

experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de regresin, SPC y otros muchos mtodos

estadsticos. La sistemtica de medida y resolucin de problemas utilizando probadas tcnicas

estadsticas junto con una adecuada organizacin y entrenamiento de las personas es lo que en

conjunto garantizan los xitos de Seis sigma.

PARTICIPACIN ACTIVA DE LA DIRECCIN Y LOS CLIENTES:

Mucho se ha dicho acerca de la importancia del papel de la direccin en cualquier actividad de

una empresa, esto es tan evidente que no hara falta decirlo; pero muchas iniciativas de

mejoras, lentas o rpidas, a largo plazo o a corto, con muchos recursos o pocos,... han fracasado


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por falta de .. no se que de la direccin. Cuando acudimos a reuniones de calidad siempre se

cita la importancia de la participacin de la direccin.... Seis Sigma facilita esta comunicacin

con la direccin ya que ensea a cuantificar los costes y beneficios de las iniciativas de mejora.

Tambin es importante informar al cliente de nuestras iniciativas o al menos de explotar las

ventajas adquiridas, obteniendo la evaluacin por parte del cliente de los resultados.

FORMACIN Y ENTRENAMIENTO:

No cabe duda que un aspecto imprescindible de una iniciativa como Seis Sigma se sustenta en

una formacin adecuada de todas las personas que intervienen en el proceso.

Una empresa que ha decidido incorporar en sus procesos de desarrollo el Seis Sigma debe de

tener adecuadamente informados a todos sus empleados y aportarles la formacin necesaria

en funcin de su nivel de participacin. En el cuadro adjunto se resume el tipo de formacin

que se imparte en una empresa grande y a quien.

Seis Sigma

para directivos

Blancos Amarillos Verdes Black Belt Ingeniera

Contenido principal

Requisitos del BB

Muy bsico Bsico Normal Completo Avanzado

Duracin 2 das 1 da 2 das 4 das 13 das 15 das

Directores generales, de

planta, divisin..

X

Directores de ingeniera,

produccin, calidad

X

Otros directores

X O

Ingenieros de diseo, de produccin

X O O

Ingenieros de calidad

X O

Gestin de X O


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aprovisionamiento

Contabilidad, personal,

planificacin X O

Pruebas, marketing

X

MEDICIN DE LA CALIDAD:

La calidad es cuantificable y debe de cuantificarse. Para cuantificar la calidad hay que expresar

la calidad en nmeros. Cuantificar la calidad en nmeros y llevar a cabo acciones concretas para

su mejora nos asegura que la calidad mejorara.

Esto es valido para la calidad de productos fabricados como para la calidad de los procesos

empresariales de cualquier tipo. Para la mejora continua de los diseos es imprescindible que

los ingenieros de diseo conozcan de forma continua como evoluciona la calidad del producto

diseado.

Empresas que adoptan la sistemtica Seis Sigma obligan que en sus procesos de fabricacin si

midan un mnimo de parmetros para determinar con ellos el valor sigma de la planta. Cuando

en una planta se tiene establecida un sistema de medida Seis Sigma, se obtienen el Valor Sigma

de toda la planta, de cada uno de los procesos principales, de los productos individuales, de los

proveedores ms representativos, de las distintas secciones de la planta, etc. Y todos estos

valores se pueden determinar para cada uno de los intervalos de tiempo que se desee.

No cabe duda que esta informacin es valiossima para seleccionar las iniciativas prioritarias de

mejora. Incluso nos puede avanzar informacin acerca de posibles fallos futuros.


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OBJETIVOS Y RESULTADOS TANGIBLES:

Objetivos difciles pero alcanzables son los que mejores resultados dan. No se debe esperar que

en un ao podamos pasar de un nivel de calidad de 3 a 4 Valor Sigma.

Algunos procesos si que debern mejorar en este orden de magnitud, pero el valor global

tardara probablemente mas tiempo en alcanzarse.

Aceptacin de algunos viejos principios:

Seis sigma se nutre de probados principios de calidad como es: costes de no calidad de Juran, la

metodologa de Deming de "medir, analizar, mejorar y controlar", el diseo robusto de Taguchi,

SPC, diseo de experimentos, anlisis de regresin etc..

Todas estas metodologas amparadas por una sistemtica de medir y presentar los valores de

medida, la infraestructura de los Black Belt y no menos importante el entusiasmo necesario es

lo que ha permitido cosechar resultados con Seis Sigma.

MEDICIN SEIS SIGMA:

Introduccin:

La calidad es cuantificable, y debe de cuantificarse. Para medir la calidad hay que expresar la

calidad en cifras y actuar en funcin de los valores medidos, estos dos principios tan simples

dan lugar a una metodologa de mejora continua de la calidad.

Esto es cierto para la fabricacin de productos, para la prestacin de servicios y para el diseo

de nuevos productos.

Para establecer una sistemtica Seis Sigma es necesario que se establezcan unos ciertos

parmetros de medida cuyo conjunto aportara el valor sigma de los procesos, productos,

proveedores, talleres, departamentos etc. Es de gran utilidad expresar estos valores en una

grfica en funcin del tiempo.


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A continuacin se detallara como se calculan los valores sigma a partir de las medidas de

defectos por milln. Antes de iniciar la sistemtica de medida debe de informarse a todos los

empleados de la sistemtica y los planes y metas. Esto es especialmente importante para los

dueos de procesos.

Como cuantificamos la calidad en cifras:

Cada uno de los parmetros que vayamos a medir puede implicar una o varias oportunidades,

por ello expresamos los defectos por milln de oportunidades de la forma:

Dpmo =[Sdefectos/Soportunidades] x 1.000.000

Defecto en el sentido amplio de probabilidad de defecto.

Cuando se contabilizan varios dpmo de puede calcular un dpmo global y este dpmo se

puede convertir en valor sigma

Un poco de estadstica bsica antes de empezar:

La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una distribucin de

frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores

queden fuera de los lmites superior e inferior; esta probabilidad es lo que entendemos por

"probabilidad de defecto"

Nuestro proceso ser tanto mas fiable cuanto mas centrada respecto a los lmites y cuanto mas

estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de

grandes probabilidades defectos. De forma grfica el rea de la campana de Gauss que queda

fuera de la zona marcada por los lmites superior e inferior es precisamente la probabilidad de

defecto.

En las tablas de distribucin Normal encontraremos precisamente una relacin entre esta rea

y la distancia Z definida como:


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Z=(x-X)/ s

Siendo Z el "valor sigma"; X la media y s la desviacin tpica.

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda fuera de uno

de los lmites superior o inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este lmite) para una

Distribucin Normal se encuentra en las tablas correspondientes

Es frecuente se den dos lmites en las

especificaciones LS y LI, por tanto hemos de

considerar ambas reas que quedan fuera de

la curva.

La probabilidad total de defecto ser la suma de la probabilidad de exceder el limite superior

mas la de exceder el limite inferior. En este caso, para el clculo del valor Z se suman ambas

probabilidades.

El nmero Z es lo que en Six Sigma denominamos "valor sigma" cuando nicamente tenemos

un limite superior, como es el caso de la figura. Cuando existe un limite superior y otro inferior,

calculamos un nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos

extremos y con este valor buscamos el valor Z.

Z.

Hay que distinguir entre probabilidad de

defecto y valor sigma a corto y a largo.

El valor sigma a corto es igual al sigma a largo

mas "sigma shift".


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El valor "sigma shift", por convenio, que se toma a falta de otro dato: "sigma shift"=1.5 Por

convenio cuando se habla de probabilidades de defecto se habla a largo plazo y cuando se

habla de valor sigma se habla de corto plazo.

Cuando hablamos del corto plazo nicamente influyen fenmenos aleatorios. Cuando hablamos

a largo plazo intervienen fenmenos aleatorios y perturbaciones ( en telecomunicaciones se

habla de ruido y seal).

En Six Sigma lo que en primer lugar nos interesa eliminar es el ruido, la seal es mas

controlable, pero no se debe de tocar sin antes lograr controlar el ruido.

Qu debemos medir: ?

La respuesta nos lo dar la experiencia y el conocimiento del proceso especfico que estamos

estudiando.

Algunas reglas generales para seleccionar las variables de medida que se deben de medir:

I. Variables importantes para el negocio (caractersticas del producto, contenido de mano de obra y materiales incluyendo chatarra y tiempo de ciclo...).

II. Aquello que es rentable mejorar y aquellas variables que deseas modificar con los programas de mejora.

III. Aquellas variables que tienen que garantizar que los programas en marcha den resultados.

IV. Las necesarias para garantizar que las mejoras son duraderas.


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7. LA GESTIN POR PROCESOS

El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos productos,

que sumado a la liberalizacin del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores

puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia (competitividad). El poder ha

pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez ms exigente, en la razn de

ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque

total al cliente externo desplegando al interior de la compaa sus necesidades (estndar

mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que

generan valor agregado al producto o servicio.

La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad.

Alguien tiene que fijar los patrones de comparacin que definan las caractersticas que debe

tener un producto para considerarlo de calidad.

Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se

ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones.

ISO consiste en una certificacin de que la empresa est preparada para certificarse y trabajar,

para tener la calidad (caractersticas) que se espera de un determinado producto o servicio

(Conformidad estable a unas especificaciones).


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Es indiscutible que el certificado ofrece muchas ventajas:

Demostracin de capacidad. Ventaja competitiva frente a los no certificados.

Reduccin del nmero de requisitos, inspecciones, auditoras, etc., a fin de obtener

homologacin para un cliente.

Libre transito de productos y servicios en mercados locales e internacionales.

Calidad en la Gestin, NO Gestin de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en

tener o no tener una certificacin de calidad. Los certificados de calidad poco valdran como

factor diferencial frente a los competidores si el cliente es ms exigente que las normas o, si

todo el sector tiene la certificacin de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir

una gestin impecable, la Calidad Total en la gestin.

Cuando se trata de calidad total, los mtodos tradicionales de homologacin no son suficientes.

Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas caractersticas del producto o del

fabricante. Se trata de certificar que la empresa est en posicin de ofrecer realmente, y seguir

ofreciendo en el futuro, los productos en cuestin con las caractersticas que se especifican, con

los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atencin que el cliente espera, etc., es

decir, Calidad Total.

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las caractersticas de un producto y comienza a

abarcar toda la relacin Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la

ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente


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El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para

satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto:

I. Calidad del producto como uno de sus atributos

II. Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer

las expectativas del cliente aumentando el valor aadido por l percibido.

III. Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del desempeo

del personal; se manifiesta en la adopcin de estrategias, elaboracin de polticas y

diseo de procedimientos orientados hacia la satisfaccin del cliente y en una

gestin coherente de recursos y personas.

A propsito, en la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado para el concepto calidad

es: lo que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor

percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia el

cliente"; por lo que LA GESTIN POR PROCESOS se presenta como un sistema de gestin de la

calidad apuntado a la calidad total.


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El tecnicismo y un falso sentido de la especializacin individual, junto con la competencia

interna y la jerarquizacin feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar

orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de

vista tcnico y, lo dems, no importa.

La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa

inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la

tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones

recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los

procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos claramente, cmo

contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestin esto es an

ms frecuente.

Esta estructura piramidal, muy vlida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran

jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operacin, en cada

transaccin, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la

supervisin.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales,

producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas especializadas

resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn

director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad

est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias reas. As le tocara a la

DIRECCIN GENERAL responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestin tradicional la

DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos,

debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos

responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin. Adems en ste tipo

de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms

costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente

creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta pasando de la oferta a la

demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las


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actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin futura del

entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin

y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron

fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin

informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que

los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organizacin

del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de

trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.

Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como:

Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas necesidades

de sus clientes.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones

o actividades se han agrupado por departamento o reas funcionales. LA GESTION POR

PROCESOS consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos

que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las

realiza. Toda la responsabilidad de la transaccin es de un directivo que delega, pero

conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin. La DIRECCIN GENERAL

participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una transaccin o proceso

concreto, salvo por excepcin.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo

que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la

satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del

proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o

actividad.

En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en

las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe como


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contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con

el proceso total y no con su tarea personal (deber).

LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignacin de un directivo de la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se

sustituye la organizacin departamental. En otras formas, quizs transicionales, se mantiene la

estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del

mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los

responsables funcionales (matricial).

La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:

Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad

de la Empresa.

Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):

- Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la

Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.

- Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido

percibido por el cliente.

Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin.

Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para

quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se

hace):

- Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad

parcial).

- El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor

- Organizacin en torno a resultados no a tareas.


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Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.

Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias

(Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y

costo).

Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn

Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la

evaluacin del desempeo personal.

La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente tcnica de esta forma de gestionar

una Empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los

que nos hemos educado, como la lgica Tayloriana, el organigrama y la Jerarqua, han de ser

puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno

a la creatividad.


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Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para

gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:

I. Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto.

II. Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica

Tayloriana. No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera.

III. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

IV. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

V. Participacin y apoyo frente a jerarquisacin y control.

VI. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional.

Los procesos siempre estn diseados por directivos ; cuando estn enfocados a satisfacer

determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad

departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si definimos

claramente la misin y objetivos de los procesos en trminos del valor agregado percibido por

los clientes, automticamente se pondr de manifiesto aquellas actividades consideradas como

ineficaces y por lo tanto imprescindibles.

Objetivos de la Gestin por procesos

Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin por

procesos es aumentar los resultados de la Empresa a travs de conseguir niveles superiores

de satisfaccin de sus clientes. Adems de incrementar la productividad a travs de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).


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Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le resulte

agradable trabajar con el suministrador.

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil

de percibir por el cliente (ej: Informacin)

Para entender la Gestin por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos

elementos principales son:

Los procesos claves

La coordinacin y el control de su funcionamiento.

La gestin de su mejora.

Sin duda una Empresa de ste tipo con equipos de procesos altamente autnomo es ms gil,

eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales burocrtizadas.

Adems est ms prxima y mejor apuntada hacia el cliente.

Concluyendo, la finalidad ltima de LA GESTIN POR PROCESOS es hacer compatible la mejora

de la satisfaccin del cliente con mejores resultados empresariales.

La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero se asimila con

dificultad por los cambios paradigmticos que contiene.

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organizacin funcional tradicional:

Procesos: De complejos a simples

Actividades: De simples a complejas.

Indicadores: De desempeo o resultados.

Personal: De controlado a facultado.

Directivo: De controlador a entrenador/Lder


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GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS

Departamentos especializados

Departamento forma organizativa

Jefes funcionales

Jerarqua - control

Burocracia - formalismo

Toma de decisiones centralizada

Informacin jerrquica

Jerarqua para coordinar

Cumplimiento desempeo

Eficiencia: Productividad

Cmo hacer mejor las tareas

Mejoras de alcance limitado

Procesos valor aadido

Forma natural organizar el trabajo

Responsables de los procesos

Autonoma - Autocontrol

Flexibilidad - cambio - innovacin

Es parte del trabajo de todos

Informacin compartida

Coordina el equipo

Compromiso con resultados

Eficacia: competitividad

Qu tareas hacer y para qu

Alcance amplia - transfuncional


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8. MEDIDA Y MEJORA DE LOS PROCESOS

Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos:

Evaluar, analizar y mejorar.

Evaluar

a) Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor aadido del

mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la organizacin.

b) Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia.

c) Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora de

calidad.

d) Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas

respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo

momento, reflejan la situacin actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos

cliente proveedor existentes.

e) A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los resultados

de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el

entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si. El resultado de la

evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar.

Evaluar Analizar Mejorar

Mejora continua


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Analizar

a. Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales como:

Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz y Simplificacin de procesos.

b. Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del Benchmarking puede

aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de

rendimiento necesarias.

c. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.

Mejorar

a) Convertir las acciones en planes detallados de mejora

b) Llevar a cabo los planes de mejora

c) Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de

esta forma si las acciones dan la mejora esperada.

d) Verificar la satisfaccin del cliente

e) Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.

IDENTIFICACIN DE PROCESOS CRTICOS

Debido a que los recursos son siempre limitados, es recomendable, cuando no imprescindible,

priorizar en las actividades a acometer para la mejora continua; para ello en primer lugar es

necesario identificar cuales son los Factores Vitales (FV)o Factores Crticos de Exito (FCEs) de la

organizacin.

Un Factor Vital es un elemento que puede por s mismo, determinar el xito o el fracaso de la

organizacin, por lo cual se tiene que ser especialmente cuidadoso con l.


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Los Factores Vitales (en un nmero mximo de 8), deben de ser individualmente necesarios y

suficientes asegurando que cada uno de ellos es necesario para alcanzar la Misin de la

organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.

Una vez determinados cuales son los Factores Vitales, podremos identificar cuales son los

procesos de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos

los Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la base para poder administrar los

esfuerzos de mejora continua de la organizacin.

Medida y mejora de Procesos.

Dentro de todo sistema de gestin debe existir una firme conviccin de mejora, para lo cual es

necesario disponer de informacin, datos, etc., cuantificables, tomados de sus procesos, que

reflejen la situacin o marcha de los mismos, de manera que a la vista de esos resultados se

pueda ver si ellos obedecen a lo inicialmente previsto o no, y si en cualquier caso se puede

proceder a una revisin y consecuentemente modificacin del proceso, de manera que sus

resultados mejoren, repercutiendo tambin sobre el producto o servicio final, en beneficio del

cliente.

a).- Medida.

Para llevar acabo una correcta gestin de los Procesos, para cada uno, deben establecerse

aquellos aspectos que es necesario medir, o revisar, as como la frecuencia con la que

debe realizarse y las herramientas que es necesario utilizar. Estas tomas de datos se

realizaran para conseguir una informacin fiable y necesaria de la marcha y situacin del

proceso a travs de dichas mediciones.

Las mediciones de datos definidos pueden proporcionar un nivel de logros, pero tambin

conviene considerar las variaciones. Las variaciones pueden ser positivas o negativas pero

debera identificarse la causa para asegurar que stas se comprenden.

Las mediciones deberan evaluarse en trminos del valor aadido que proporcionan a la

organizacin, y slo deberan desplegarse en aquellos puntos en los que se pueda


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identificar un beneficio. Las mediciones deberan conducir a acciones, y no nicamente a

una acumulacin de informacin.

Deberan revisarse peridicamente las medidas empleadas por la organizacin, y debera

verificarse la precisin de los datos sobre una base regular.

La utilizacin de medidas y la generacin de informacin son esenciales para la buena

comunicacin. La utilizacin de medidas eficazmente comunicadas debera ser la base

para la mejora y la implicacin de todas las partes interesadas en el logro del cambio.

La medida de la eficacia de la comunicacin a las partes interesadas debera emplearse

para asegurarse que la informacin se entiende claramente.

La satisfaccin del cliente es un indicador clave del funcionamiento de la eficacia del

sistema de gestin de la calidad.

Las auto-evaluaciones o auto-controles deberan considerarse sobre una base peridica

para evaluar las prestaciones de los procesos y para definir las oportunidades de mejora.

b).- Mejora de procesos.

La medicin y anlisis de los procesos debe llevar consigo la revisin y mejora de los

mismos. Los datos debern utilizarse para establecer las prioridades de mejora de los

procesos, de forma que la organizacin pueda obtener los mejores resultados con los

recursos disponibles.

La mejora continua de los procesos precisa de la introduccin o realizacin cambios en

los mismos y llegado el caso en la organizacin.

Como es lgico la introduccin de cambios para la mejora requiere una nueva medicin

para la evaluacin de los cambios introducidos. La medicin en s misma no inicia el

cambio. Las mediciones deberan tener un propsito claramente definido.


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9. REINGENIERA DE PROCESOS

Tanto la reingeniera de procesos comerciales, BPR (Business Process Re-Engineering) como la

reingeniera comercial, BRE (Business Reingeniera) plantean nuevos desafos y tareas a los

profesionales de Tecnologas de la Informacin (TI). Estos desafos son reflejo a su vez de

aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar mejoras radicales en las reas de costos,

calidad, servicio y rapidez. La tecnologa de objetos no resuelve estas tareas mediante una

mejora incremental de la forma en que se crean Sistemas de Informacin sino cambiando

radicalmente la estructura de stos.

Si uno acepta el consejo de Michael Hammer y elimina las viejas formas de trabajar, las

posibilidades de que sean eliminados tambin los Sistemas de Informacin subyacentes que

sirven de soporte a los procesos comerciales son mayores. Al aumentar el nmero de empresas

y organizaciones que utilizan las Tecnologas de la informacin como un componente de sus

productos o servicios, o como un medio de ofrecer sus productos/servicios a sus clientes, la

capacidad de realizar una reingeniera de los Sistemas de informacin se convertir en un

componente crtico de la reingeniera BPR.


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La tecnologa de objetos es un enfoque dirigido a crear Sistemas de Informacin en base a

componentes que pueden ser canibalizados o extrados de sistemas existentes, y reagrupados

para producir nuevos Sistemas. Estos componentes se conocen como objetos. Resulta

interesante que este nuevo enfoque respecto a las Tecnologas de la Informacin va en apoyo

de muchas de las ideas que estn detrs de la

reingeniera BPR. En lugar de examinar los

beneficios de un enfoque de tecnologa de

objetos en relacin con el software, se analizan

los beneficios y las sinergias resultantes de

utilizar la tecnologa de objetos en el contexto de

programas BPR y BRE.

A. LA FUNCIN FRENTE AL PROCESO:

Una de las caractersticas bsicas de la reingeniera BPR es que observa o analiza la empresa en

trminos de procesos que cortan las funciones tradicionales de los departamentos. Esto se

consigue observando internamente los departamentos funcionales monolticos y encadenando

esas actividades entre los diversos departamentos, para culminar con el suministro de valor a

los clientes o con la obtencin de valor de los proveedores.

Los sistemas de Informacin tradicionales se han inclinado sobre todo por unidades funcionales

monolticas, dando lugar a aplicaciones que son ellas mismas monolticas. En contraste, los

sistemas orientados a objetos contienen conjuntos de objetos en cooperacin, que pueden ser

empaquetados en aplicaciones y ser compartidos por stas. Estos objetos pueden ser grandes o

pequeos, y tan sencillos o complejos como la actividades que automatizan o soportan.

En ltima instancia, los sistemas orientados a objetos desecharn el bagaje funcional de las

aplicaciones y se concentrarn en suministrar objetos con los que los usuarios debern interactuar

en algn momento durante un proceso comercial, bien para realizar algn cmputo o para

extraer/manipular alguna informacin. El fraccionamiento de la estructura monoltica de las

aplicaciones tendr efectos profundos en la forma en que se definan los Sistemas de Informacin,


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en cmo se realice su reingeniera, y en cmo sean construidos. A continuacin se analiza con ms

detalle cada una de estas reas.

B. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Organizarse en torno a los resultados, no en torno a las tareas. Se debe tratar de

facilitar la depuracin de problemas de procesos, lo cual resulta difcil, ya que no

existe una nica persona que tenga la responsabilidad o el control de un cierto

resultado de un negocio.

Hay que hacer que quienes utilicen la salida de un proceso lleven a cabo el proceso. El

objetivo es permitir que quienes necesiten las salidas del negocio controlen todas las

variables que les permitan obtener esas salidas.

Hay que incorporar el trabajo de procesamiento de informacin al trabajo real que

produce informacin pura. Se debe tratar de localizar la mayor parte del

procesamiento de informacin en el lugar donde la organizacin produce los datos

puros.

Hay que dotar los recursos geogrficamente dispersos como si estubiesen

centralizados. Es posible situar grupos geogrficamente dispersos en una misma

oficina virtual gracias a las comunicaciones basadas en computadoras.

Hay que enlazar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Es

esencial disear un proceso que exija una contnua comunicacin y coordinacin

entre diferentes grupos de personal que realizan tareas en paralelo.

Hay que poner el punto de decisin en el lugar en el que se efecta el trabajo, y hay

que incorporar el control al proceso. Esto sugiere una estructura organizativa ms

plana y con menos factorizacin.

Hay que capturar los datos una sola vez, en el lugar donde se producen. Los datos

deberan estar almacenados para no tener que volver a introducirlos.


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C. MODELIZACIN DE SISTEMAS

El cambio desde una visin funcional a una visin de proceso plantea nuevos requerimientos

respecto a la forma en que se especifican y disean Sistemas. Ya no ser suficiente con

descomponer funcionalmente la lgica de una aplicacin, mantenindola separada de los datos

sobre los que acta. Lo que se necesita es un enfoque en la creacin de modelos que pueda ser

utilizado tanto para la conversin o mapping de procesos comerciales como para modelizar los

objetos necesarios para el soporte de esos procesos. La tarea cambiar, desde el soporte de una

funcin comercial a soportar un flujo de trabajo o workflow a lo largo de un proceso comercial.

Los sistemas workflow convencionales, que intentan orquestar el trabajo entre aplicaciones

monolticas y tareas manuales, no podrn en ltima instancia ofrecer la flexibilidad que

requieren las iniciativas BPR. En contraste, los Sistemas creados utilizando objetos estn

fundados inherentemente en un modelo workflow explcito que anima a los diseadores de

Sistemas a distribuir el trabajo entre mltiples objetos que actan en copperacin.

La tecnologa de orientacin a objetos ofrece tcnicas de modelizacin que permiten definir

Gestión Por Procesos

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