Juan Francisco Luna M.

El Mercurio S.A.P.

Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Gestión Estratégica de Recursos Humanos: Evolución de la disciplina 

y proyecciones en Chile 

Juan Francisco Luna M.

Resumen

La gestión estratégica de recursos humanos (GERH) es un sub campo de la gestión de

RH que aborda sistemas globales de recursos humanos adoptados por las compañías y

su impacto en el desempeño organizacional. Se presenta un resumen de su desarrollo

durante 30 años, explicaciones del impacto de las prácticas de RH en el desempeño y

avances en la valoración de las personas como componente clave del éxito

organizacional. Compara progresos producidos en países relevantes para Chile y

propone crear una asociación profesional y un centro de investigación como un paso

natural todavía pendiente en este país. Ello permitiría generar conocimiento de calidad

sobre la GERH en Chile y desarrollar aplicaciones útiles para las organizaciones y el

país.

Palabras clave: Estrategia, Gestión Estratégica, Recursos Humanos

Abstract

Strategic Human Resources Management (SHRM) is a subfield of HRM that covers the

overall HR systems adopted by companies and measures their impact on organizational

performance. The article summarizes its development in the last 30 years, different

explanations about the impact of HR practices and the advances valuing people as key

component of organizational success. Compares the SHRM evolution observed in

nations relevant for Chile, and proposes the creation of a professional association and

an investigation center. If human capital is an important factor in organization’s results

and country’s competitiveness, argues, this is a natural and pending step that would

consolidate quality knowledge about SHRM in Chile and develop practical applications

that help companies and the all society.

Keywords: Strategy, Strategic Human Resources Management

Contenido

Resumen.......................................................................................................................................... 2 

Abstract ........................................................................................................................................... 2 

Contenido ............................................................................................................................... 3 

Introducción ........................................................................................................................... 4 

Las personas y el desempeño de las organizaciones ............................................................. 5 

Gestión estratégica de Recursos Humanos..................................................................................... 6 

Impacto en el desempeño organizacional ...................................................................................... 7 

Debates y consensos al interior de la GERH.................................................................................... 9 

Consensos y desafíos actuales de la GERH.................................................................................... 11 

GERH en Chile y la comparación con otros países ...............................................................13 

Una agenda para Chile .................................................................................................................. 15 

Centros de Investigación y su rol como metaconsultores ............................................................ 16 

Conclusiones ................................................................................................................................. 18 

Referencias ...........................................................................................................................19 

Introducción

La gestión de recursos humanos puede ser dividida en tres subcampos; micro gestión,

gestión internacional y gestión estratégica. El tema fundamental de esta última sub

disciplina es la relación entre las diferentes prácticas de gestión y el desempeño

organizacional (Boxall, Purcell & Wright, 2007 en Lengnick-Hall, Lengnick-Hall,

Andrade & Drake, 2009).

Durante los últimos 30 años se han producido en el mundo avances significativos en la

valoración de las personas como componente clave del éxito organizacional (Schuler &

Jackson, 2005). Estos avances se han manifestado tanto en el marco conceptual como

en el ejercicio profesional de la gestión de personas. A nivel teórico, se han

desarrollado y puesto a prueba modelos y se ha extendido el área de interés de la

disciplina, incorporando temas como la dirección internacional de personas, la gestión

del talento y la responsabilidad social empresarial.

Chile no ha estado ajeno a dicho proceso, produciéndose durante las últimas décadas

un importante desarrollo profesional en consultoría y al interior de organismos públicos

y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Estos progresos en el país en el

ámbito de micro gestión, no se han correspondido con el avance en los otros dos

subcampos, en especial en el estudio de los impactos de la implementación de

sistemas de recursos humanos en el desempeño de las organizaciones y de su rol en la

competitividad del país. En ello se compara desfavorablemente no sólo con países

europeos y con Estados Unidos, sino que con países de Asia y Oceanía.

Producto de estos esfuerzos realizados fuera de Chile, al interior del subcampo de la

gestión estratégica de recursos humanos (GERH) han comenzado a surgir una serie de

consensos sobre el impacto de las personas en los resultados del negocio. Algunos de

ellos son el reconocimiento de que los sistemas de prácticas, interrelacionadas entre sí,

tienen una asociación más fuerte con el desempeño organizacional que las prácticas

aisladas y la necesidad de focalizarse menos en el diseño de los sistemas de recursos

humanos y estudiar más cómo las estrategias de recursos humanos son

implementadas en organizaciones reales.

Este trabajo plantea la necesidad de incorporar Chile al conjunto de países que han

abordado el estudio sistemático de la GERH y de difundir las mejores prácticas. Para

ello, primero se presentarán algunos conceptos de la evolución de la GERH en los

últimos treinta años. Se mencionará lo que otros países han realizado para participar

en dicha evolución y obtener beneficios para los profesionales dedicados a la gestión

de recursos humanos y las organizaciones en las que ellos laboran. Finalmente, se

presentará una propuesta de agenda para Chile, con pasos necesarios para dar un

significado concreto a la convicción de que el capital humano es un factor crítico para

que las organizaciones logren mejores resultados y los países sean más competitivos.

Se plantea la necesidad de contar con una asociación profesional y de a lo menos un

centro de investigación que generen conocimiento de calidad sobre la gestión

estratégica de personas en Chile y que difundan aplicaciones prácticas que ayuden a

organizaciones y al país.

Las personas y el desempeño de las organizaciones

Las organizaciones no pueden funcionar sin personas. Los seres humanos son un

requisito imprescindible para que las instituciones existan y se desarrollen. Sin

embargo, este obvio vínculo puede ser interpretado de diferentes maneras.

Por una parte, se podría suponer que la relación implica una dependencia total, es

decir que el éxito o fracaso de la organización está supeditado al modo como se

organizan las personas y sus capacidades. De esta forma, las personas serían el activo

más importante del negocio y su gestión sería la fuente principal de ventajas

competitivas para el mismo. O se podría creer que son sólo un factor con un peso

relativo menor comparado con otros; algunos internos, como la tecnología o la

estrategia competitiva y otros externos, como la industria en la que compite. Desde

este punto de vista, las personas serían un recurso más, cuya contribución puede ser

mayor o menor dependiendo del caso, y por lo tanto debe ser gestionada y optimizada.

Para esta perspectiva, usando una metáfora biológica, si bien necesitamos del sistema

digestivo para sobrevivir, para que un individuo logre su máximo potencial de

adaptación a un contexto específico, otras variables entran en juego, algunas internas

y otras propias de ese medio ambiente específico.

El estudio de las personas en las organizaciones, a lo largo de los años, ha tratado de

encontrar en qué punto posicionarse y determinar el rol específico que la gestión de las

personas juega en el éxito de las organizaciones.

Antecedentes de la gestión estratégica de personas

Las primeras consideraciones referidas a que la gestión de recursos humanos podía ser

una herramienta valiosa para implementar la estrategia de las organizaciones

probablemente se remontan a fines de los años 70, en los trabajos de Galbratih y

Nathanson (Fombrum, Tichy & Devanna, 1984).

A inicios de la década siguiente, Peters y Waterman (1984) trataron de descubrir las

características que diferenciaban a las “empresas excelentes”. En un libro que

finalmente se convirtió en un best seller, plantearon que, a lo menos, parte de las

ventajas competitivas de estas compañías estaban relacionadas con el modo como

gestionaban a las personas. Tanto con dicha publicación como con el llamado

“movimiento por la excelencia”, surgido a continuación, impulsaron el estudio del

aporte de las prácticas de gestión de recursos humanos (Delaney & Huselid, 1996).

Investigaciones académicas como las de Keys y Miller (1984), acerca de las razones

del milagroso renacer japonés en las décadas posteriores a la segunda guerra mundial

incrementaron dicho interés.

Casi al mismo tiempo, comenzaron a plantearse las bases de un enfoque estratégico

de la gestión de recursos humanos, como una manera de recuperar la competitividad

de Estados Unidos frente a un escenario interno y externo adversos (Fombrum, Tichy

& Devanna, 1981).

En los años siguientes, Pfeffer (1994) y Huselid (1995) realizaron algunos de los

aportes más importantes al realizar investigaciones empíricas que buscaron

dimensionar el impacto de diferentes políticas y procedimientos de recursos humanos

en resultados relevantes para el negocio como la rotación, las utilidades y el valor de la

empresa. Un importante número de estudios continuaron aportando evidencia sobre la

relación positiva entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño de las

organizaciones. Esta acumulación de estudios no conllevó automáticamente el

surgimiento de un cuerpo teórico que recibiera la adhesión mayoritaria de académicos

e investigadores. La definición de qué debía ser considerado como práctica y sobre

cuáles eran las más relevantes fueron temas en los que los investigadores no lograban

ponerse de acuerdo. Stiles y Kulvisaechana (2003) compararon los hallazgos de

algunos de esos primeros escritos y manifestaron la heterogeneidad de los resultados.

Gestión estratégica de Recursos Humanos

Wright y McMahan (1992) definieron la GERH como el patrón planificado de actividades

y operaciones de recursos humanos orientados a permitir el logro de los objetivos de

una organización. Para Becker y Huselid (2006), algunos de los elementos distintivos

de la GERH serían:

• Se focaliza en el desempeño organizacional

• Enfatiza el rol de los sistemas (no de prácticas aisladas) como soluciones a los

problemas de negocios

• Trata sobre construir ventajas competitivas sostenibles, que a su vez crean

desempeño financiero sobre el promedio

• Busca impactar en los procesos estratégicos de negocios

• Implica identificar condiciones del entorno y de la propia organización

Para los autores, el sistema de recursos humanos es el activo estratégico más

importante de las organizaciones, ya que es una fuente de creación de valor que no es

fácilmente imitable y no se puede llevar de una firma a otra. A juicio de Becker y

Huselid, el principal desafío teórico de esta disciplina es articular de forma útil lo que

sucede al interior de la “caja negra” ubicada entre la arquitectura de recursos humanos

de una organización y el desempeño posterior de ella. En otras palabras, describir la

lógica estratégica a través de la cual el conjunto de prácticas impacta en los procesos

de negocios (fig. 1).

FIGURA 1

Impacto en el desempeño organizacional

El esfuerzo de la GERH por asociar las prácticas de gestión de personas con resultados

valiosos para las organizaciones se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas

y metodológicas (Becker & Huselid, 2006; Gerhart, 2005; Lepak, Liao, Chung &

Harden, 2006.). Algunas de las más importantes han sido:

• Definir qué se entiende por desempeño organizacional: Existen múltiples

visiones sobre qué es un desempeño exitoso y sobre cuáles son las variables

que debieran ser consideradas para el análisis (rentabilidad, satisfacción,

rotación, productividad, valor de la empresa, ventas, etc.).

• Causalidad inversa: Muchas de las investigaciones asumen que el desempeño

organizacional es la variable dependiente; es decir que las prácticas de gestión

causan resultados como la rentabilidad o la productividad. Sin embargo, la

relación causal entre la arquitectura de recursos humanos y el desempeño

podría ser indirecta, o incluso inversa.

• Ambigüedad causal: Los métodos de investigación utilizados generalmente

permiten afirmar que existe relación entre gestión de personas y desempeño,

pero no causalidad.

• Dependencia mutua de las prácticas: las prácticas se pueden reforzar o anular

entre sí. El efecto de un sistema o conjunto de prácticas puede ser mayor al

que la simple suma de prácticas.

Estas dificultades explican en parte la brecha que, se ha planteado, existe entre la

retórica y la evidencia asociada a los recursos humanos (Legge, 1995). Esta se refiere

a la poca coherencia entre las afirmaciones sobre la importancia de los recursos

humanos para el éxito organizacional versus la falta de solidez teórica y evidencia

factual necesarias para respaldar dichas afirmaciones.

En esta búsqueda de “iluminar la caja negra”, la GERH ha debido sortear una serie de

trampas que pueden simplificar en exceso la relación recursos humanos y desempeño

(Luna, 2008; 7 de Diciembre y 21 de Diciembre). Estas trampas son explicaciones

reduccionistas del desempeño de individuos y organizaciones. Suelen estar

relacionadas estrechamente entre sí.

• Falta de visión sistémica: Algunos modelos explicativos del desempeño

organizacional de la GERH sólo incluyen factores relacionados con la gestión de

recursos humanos, omitiendo otros que también pueden tener una influencia

determinante en el éxito organizacional, como la tecnología, la estrategia, el

gestión financiera, las operaciones y procesos de trabajo, etc.

Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Becker, Huselid, Pinkus

y Spratt (1997), Wright y Nishii (2006) o Purcell y Hutchinson (2007) intentan

establecer una relación explicativa entre las reacciones de los empleados y los

resultados organizacionales sin mencionar qué otros factores también podrían

interviniendo (figs. 2 y 3).

FIGURAS 2 y 3

Incorporar variables intervinientes que no se relacionan con la gestión de

personas e hipotetizar sobre la relación entre ellas es una tarea pendiente para

la mayoría los modelos utilizados en la GERH.

• Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del

individuo en la explicación de los fenómenos organizacionales. Consiste en

suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeño se explican por

conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los

individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras

características como disponibilidad de herramientas, tecnología, diseño de

procesos, etc.

• Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por sí

mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo vagamente

inspirada en diferentes fuentes, algunas de las cuales pueden tener sustento

empírico, como la teoría de fijación de metas. Según esta mirada, las personas

pueden mejorar su desempeño con sólo desearlo.

• Satisfaccionismo: Heredera de la llamada “teoría de la vaca feliz” (Dick &

Neubert, 2008), es otra versión del psicologismo, que supone que satisfacción

está ligada causalmente con el desempeño de las personas. La satisfacción

sería una de las variables principales que explicaría resultados individuales y

organizacionales.

• Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al

individuo también son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la

misma fuerza. Por ejemplo, si la motivación es una variable que afecta el

desempeño individual, se supone que ésta actúa del mismo modo y con la

misma fuerza en el desempeño colectivo. Ignora el impacto de fenómenos

grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como

por ejemplo los procesos de equipo.

• Substancialismo: Consiste en suponer que los buenos resultados que logra una

organización es producto de variables que sólo se derivan de ella. De esta

forma, no se considera que el éxito o fracaso de una empresa es el resultado de

la relación de ella con su entorno, y por tanto es influenciada por las variables

externas que están fuera de su control. Una compañía es número uno o dos en

relación a otros, y puede que su éxito relativo hable más de las condiciones del

mercado, las regulaciones, los competidores (o de la ausencia de ellos) que de

la compañía en sí.

Estas trampas han estado presentes implícita o explícitamente en los modelos y

conceptos de la GERH en estas primeras décadas como disciplina y han marcado su

desarrollo como tal. Por otra parte, reflejan la inexistencia de un modelo integral del

desempeño organizacional, que contenga tanto variables relacionadas con las personas

como otras adicionales. Lo anterior no ha sido obstáculo para que se haya llevado a

cabo un productivo debate, que durante los últimos años ha derivado en un consenso

creciente sobre los avances realizados y las tareas a futuro.

Debates y consensos al interior de la GERH

Durante el desarrollo de la GERH han surgido tres grandes posturas acerca la relación

entre las prácticas de gestión de personas y los resultados organizacionales (Martín,

Romero & Sánchez, 2005; Becker & Huselid, 2006; Hernández & Peña, 2007;

Lengnick-Hall et al., 2009; Schuler & Jackson, 2005; Stiles & Kulvisaechana, 2003):

Enfoque Universalista

Propone que existen “mejores prácticas” universales asociadas a un desempeño

superior de una compañía. Las organizaciones, para lograr sus objetivos, requieren

aplicar siempre esas mejores prácticas en todos los aspectos de la relación laboral:

selección, entrenamiento, desarrollo, etc. Ha recibido sustento por parte de un gran

número de estudios empíricos, la mayoría de ellos realizados en la década de los

noventa. Éstos usualmente han optado por correlacionar la utilización de dichas

prácticas con resultados organizacionales.

Hernández y Peña (2007) plantean que es posible dividir este enfoque en dos, el

universalista subfuncional, que analiza la influencia de prácticas individuales y el

universalista sistémico, que estudia cuando éstas se integran en sistemas con carácter

aditivo, bajo la premisa de que mientras más prácticas de alto desempeño son usadas,

mejor es el desempeño en productividad, rotación o indicadores financieros.

El concepto más desarrollado es el de “High Performance Work Systems” (Becker et

al., 1997). Un sistema de trabajo de alto desempeño sería un conjunto de prácticas de

gestión de recursos humanos interrelacionadas, utilizadas para seleccionar, desarrollar,

retener y motivar la fuerza de trabajo. El uso de estas prácticas produciría que las

personas desarrollen sus capacidades y las apliquen en sus actividades laborales, todo

lo cual resulta en un desempeño organizacional superior (Huselid, 1995). Diversos

estudios han relacionado la presencia de estas prácticas con resultados como

rentabilidad y precio de la acción (Becker & Huselid, 2006; Lengnick-Hall et al., 2009;

Pfeffer, 1998).

Martín et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar el modelo causal del

enfoque universalista (fig. 4).

FIGURA 4

A pesar de la fuerte evidencia empírica que cuenta este enfoque, ha enfrentado la

dificultad de definir qué es una “mejor práctica”. Asimismo, el diseño de las

investigaciones ha permitido establecer correlación, pero no causalidad entre la

utilización de las prácticas y el desempeño.

Enfoque Contingente

Plantea que existe una variedad de influencias internas y externas que contribuyen a

determinar cuál es la mejor mezcla de las prácticas o el sistema de recursos humanos

a elegir. Reconoce, por lo tanto, la necesidad de integrarlas con otros aspectos

organizacionales, como el ciclo de vida de la empresa, su estructura y, principalmente,

la estrategia empresarial.

Al igual que para el anterior, Hernández y Peña (2007) plantean que es posible

distinguir entre un enfoque que aborda prácticas individuales, llamado contingente

subfuncional y otro que las considera en sistemas, denominado enfoque contingente

sistémico.

Martín et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar este enfoque (fig. 5).

FIGURA 5

Enfoque de Configuración

Asumiendo que las estrategias son adoptadas para competir en ambientes específicos

que enfrentan las organizaciones, plantea que el principal determinante de las

prácticas de recursos humanos son los objetivos estratégicos de la empresa (Schuler &

Jackson, 2005).

Existirían combinaciones de políticas y procedimientos de gestión de personas que se

ajustan mejor a diferentes tipos de estrategias. Cada combinación corresponde a un

“sistema de recursos humanos”, compuesto por prácticas alineadas entre sí y

alineadas también con el contexto organizacional más amplio. La coherencia entre las

distintas prácticas de recursos humanos, su ajuste interno, debe corresponderse con la

adecuación de las prácticas con las condiciones particulares de la organización, o su

ajuste externo. Como equivalentes de estos últimos términos se han utilizado los

conceptos de integración horizontal y integración vertical (Wei, 2006).

Desde la perspectiva de configuración, la elección de cómo gestionar los recursos

humanos puede resumirse como encontrar el sistema o configuración de prácticas que

encaja mejor con la estrategia propuesta por la organización. La investigación de este

enfoque propone tipologías ideales y está fundamentada en la condición de

equifinalidad, según la cual distintas configuraciones pueden servir como vías

alternativas para llegar al mismo fin, que es la obtención de mejores resultados para la

organización (Hernández & Peña, 2007).

En general, las tipologías desarrolladas bajo este enfoque no han sido testeadas

empíricamente. Una excepción es la tipología desarrollada por Portales (2001), que

vinculó diferentes sistemas de recursos humanos con 5 tipos de estrategia de

negocios. En una muestra de 259 empresas, encontró fuerte evidencia del impacto

que tiene un adecuado alineamiento estrategia – sistemas de RH en ROE y

productividad.

Martín et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar el enfoque de

configuración (fig. 6).

FIGURA 6

Consensos y desafíos actuales de la GERH

Luego de las disputas entre los diversos enfoques que caracterizaron el final de la

década de los 90 y principios de los años 2000, existe una tendencia creciente a

reconocer que los diferentes enfoques no son necesariamente excluyentes y que

pueden complementarse (Becker & Huselid, 2006).

Combs, Liu, Hall y Ketchen (2006), en meta análisis de 92 estudios sobre el efecto de

prácticas de recursos humanos en el desempeño organizacional encontraron soporte

tanto para el enfoque universalista, como para los de contingencia y configuración.

Reconociendo la fuerte evidencia para el enfoque de mejores prácticas, plantean que la

estrategia organizacional, podría actuar como una variable moderadora. Por su parte,

Lengnick-Hall et al. (2009) han señalado que las mejores prácticas de recursos

humanos dan un fundamento sólido para las actividades de GERH, pero que para

alcanzar mayores niveles de desempeño deben considerarse factores de contingencia.

Diferentes investigaciones han comenzado a delinear conjuntos de prácticas utilizadas

por las empresas o “bundles” (Portales, 2001; Stavrou & Brewster, 2005; Toh,

Morgeson & Campion, 2008) que pueden ampliar el debate como tradicionalmente se

ha planteado.

Finalmente, Martín et al. (2005) han propuesto un modelo integrador que no ha sido

validado empíricamente.

A esta convergencia entre los enfoques, se suma la gran cantidad de investigaciones

que apoyan la existencia de un vínculo entre gestión de personas y desempeño

organizacional. La relación, sin embargo, no sería directa y unidireccional. Es probable

que la influencia vaya en ambos sentidos y que exista causalidad recíproca (Katou &

Budhwar, 2010).

A pesar de estos progresos, la GERH enfrenta importantes desafíos para consolidarse

como disciplina, existiendo aspectos teóricos y metodológicos pendientes y preguntas

que aún no han sido contestadas (Gerhart, 2005):

• El tamaño del impacto en el desempeño. Combs et al. (2006) estiman un efecto

de 0.2, es decir que el aumento en una desviación estándar del uso de ciertas

prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2

desviaciones estándar.

• La falta de evidencia unívoca y concluyente de la causalidad de la gestión de

recursos humanos en el desempeño organizacional

• La falta de apoyo empírico que apoye las afirmaciones sobre la importancia del

ajuste externo, es decir entre los sistemas de recursos humanos y el contexto

• Una definición muy estrecha de efectividad y desempeño organizacional,

asociada principalmente con resultados financieros y operacionales, y que no

incluye por ejemplo el impacto en stakeholders que no sean los accionistas o los

dueños

Becker y Huselid (2006) plantean una serie de énfasis necesarios para que la GERH

siga desarrollándose a futuro:

• Enfocarse no sólo en el desempeño financiero final, sino que en resultados

intermedios, validados estratégicamente y que son los que facilitan el logro de

la rentabilidad. Esto permitiría construir cadenas causales similares a los mapas

de valor de Ittner y Larcker (2003), y de esta forma avanzar en el

esclarecimiento de la “caja negra”.

• Preocuparse más de la implementación de los sistemas de recursos humanos y

no tanto del diseño. Considerando que los sistemas (y no las prácticas aisladas)

son los que pueden ser la fuente principal de valor, la tarea pendiente implica

analizar la manera específica como apoyan los procesos estratégicos de

negocios en las organizaciones reales.

• Lograr un mayor desarrollo teórico de las contingencias y el ajuste de los

sistemas de recursos humanos. Para los autores, la base de la contribución de

los recursos humanos es el ajuste entre el sistema de prácticas y las

capacidades estratégicas y procesos de negocio de cada organización. Esto

implica desarrollar modelos y conceptos que sean capaces de explicar altos

grados de diferenciación de la arquitectura de recursos humanos, tanto entre

compañías como al interior de ellas.

• Un nuevo foco en los principios generales de la GERH, no en políticas ni

procedimientos, lo que implica un nuevo nivel de abstracción conceptual. Un

planteamiento similar realizan otros autores; por ejemplo Chadwick (2010).

Wright y Nishii (2006) complementan este planteamiento señalando la

necesidad de teorías que integren múltiples niveles (individual, grupal,

organizacional). Ellas debieran identificar la cadena causal a través de la cual

variables organizacionales, como la definición de políticas de recursos humanos,

influyen en variables grupales, como la interacción jefe – subordinados, las que

a su vez influyen en características individuales, como la motivación, la que

finalmente influye en variables organizacionales como el desempeño financiero

y la productividad.

A lo anterior, podría sumarse la ya mencionada necesidad de incorporar otras variables

organizacionales que también afectan los resultados organizacionales, no influenciables

por la gestión de recursos humanos. De esta forma se podría situar el impacto de la

gestión de personas en un modelo integrador del desempeño organizacional. Esto

permitiría explorar si el efecto de las prácticas de gestión de personas en los

resultados organizacionales es el mismo si otros dominios de la empresa están

funcionando deficientemente, como el marketing o la gestión financiera. El estudio de

las anomalías de la gestión de personas (Luna, 2009; 6 de Diciembre) podría ser un

camino a seguir en esa dirección.

GERH en Chile y la comparación con otros países

Con treinta años de evolución, la GERH aparece como una disciplina que ha sido capaz

de avanzar significativamente en la respuesta de su principal interrogante y con un

consenso creciente acerca de su futuro. A continuación, se presentará una breve

reseña de la situación de diversos países en relación al estudio de los conceptos y

problemáticas de la GERH, comenzando con Chile.

La historia de los recursos humanos en Chile no puede estar ajena a las características

históricas y culturales del país, como la relación patrón – inquilino en la hacienda

(Rodríguez et al., 2005), el compadrazgo y el legalismo (Gómez & Rodríguez, 2006).

Estas características han determinado que la relación tradicional entre personas y

organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía

respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las

últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una

relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 2001).

En términos históricos, los cambios económicos y sociales realizados bajo el gobierno

militar facilitaron e incluso promovieron el desarrollo de la gestión de recursos

humanos en Chile (Pérez, 2008). A partir de inicios de los 80, con la llegada formal de

la disciplina a las mallas de las universidades, comienza un importante desarrollo

profesional tanto en el ámbito de la consultoría como al interior de organismos públicos

y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Como se ha señalado, estos

progresos durante las últimas décadas en el ámbito de micro gestión de recursos

humanos no se han correspondido con avances relevantes en los otros subcampos de

gestión internacional y de GERH.

Asimismo, existen importantes aspectos pendientes en la consolidación de la

disciplina; como la escasa producción de publicaciones, la desconexión y falta de

sintonía entre los investigadores, y la falta de un proceso colectivo y acumulativo de

conocimiento (Pérez, 2008). A ello se suma la ausencia de una agrupación profesional

que defina pautas técnicas generales y de posicionamiento público de la actividad.

Si comparamos esta situación con otros países, Chile aparece claramente en

desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino

que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía. En los casi 30 años que

han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no

se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de

personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el

desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado

intensos debates y abundante investigación.

El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la

GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con

las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el

alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como

disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones

profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de

congresos y seminarios especializados.

Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países

han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado

con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos

de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan

positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia

han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre

Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán,

Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un

recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.

La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las

realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios

países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las

naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9

años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la

innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de

trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde

entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación,

que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran

la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).

En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se

ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y

Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos

internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler &

Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human

Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas

de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número

dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005

(SAGE, 2010).

Una agenda para Chile

Si consideramos que las personas son un factor crítico para el éxito de las empresas y

los países, es un paso lógico tratar de conocer y mejorar las prácticas que las

organizaciones utilizan para optimizar la contribución estratégica de sus recursos

humanos. En Chile, eso no ha ocurrido formalmente todavía y, comparando con lo

ocurrido en otras regiones del mundo, existe un atraso de varios años que es cada vez

más urgente recuperar. Un esfuerzo en esta dirección debería incluir, a lo menos, los

siguientes elementos;

• Una red de profesionales comunicados entre sí, capaces de difundir al resto del

país aspectos relevantes de la disciplina y su impacto en la competitividad de

las empresas

• Investigaciones y estudios sistemáticos orientados a identificar prácticas y casos

de éxito, que cumplan con estándares mínimos de recopilación y análisis de los

datos

• Publicaciones especializadas que sirvan como canal de difusión al interior de la

disciplina y, eventualmente, de relación con el resto de la sociedad

• Programas de certificación o entrenamiento para formar especialistas

Parte importante de estos componentes podría comenzar a abordarse con la creación

de una agrupación profesional y de un centro de investigación especializado. Algunas

de las tareas de una agrupación de profesionales serían las siguientes;

• Monitorear el estado de la gestión de recursos humanos en el país

• Difundir mejores prácticas

• Generar guías para la acción y estándares que permitan elevar el nivel general

de la gestión de recursos humanos en el país

• Publicar estadísticas periódicas sobre indicadores clave para el trabajo de línea

en las organizaciones

• Facilitar el contacto entre consultoras y empresas que contratan servicios de

consultoría

• Aumentar la transparencia de los mercados de capacitación y consultoría,

facilitando el intercambio de información sobre experiencias, precios, etc.

• Proponer lineamientos para la formación de los profesionales de recursos

humanos del país

Una asociación de profesionales podría, adicionalmente, presentar propuestas técnicas

ante instancias gubernamentales y legislativas. De esta forma, los especialistas de la

gestión de personas podrían expresar su opinión en los temas país que los afectan

directamente, como son por ejemplo las modificaciones laborales. Como referentes

internacionales podría mencionarse la Society for Human Resources Management o la

American Society for Training and Development.

Centros de Investigación y su rol como metaconsultores

Una asociación profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la

gestión de personas en el país. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo

menos, un centro de investigación aplicada que permita generar conocimiento válido y

atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el país.

Algunas de las tareas de este centro serían las siguientes;

• Generar estudios sobre el impacto de las prácticas de HR en el éxito de las

compañías y en la competitividad del país

• Identificar mejores prácticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a

la gestión de personas

• Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la población general

sobre las prácticas de recursos humanos en las empresas

• Aumentar la producción de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel

similar al de los países que Chile utiliza como referencia

• Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en

la creación de una comunidad científica preocupada tanto de la validez del

conocimiento como de su aplicabilidad práctica

• Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre

investigadores y profesionales

• Difundir la investigación científica en el área, propiciando estándares para

analizar y presentar casos

Centros de investigación que podría funcionar como referencia son el Chartered

Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource

Studies de la Universidad de Cornell y el ya mencionado National Centre for

Partnership Performance.

Un rol importantísimo que este centro podría desempeñar es actuar entre los clientes y

los proveedores de servicios de consultoría, ayudando a los primeros en sus tratos con

los segundos. Este rol de “meta consultor” (Mohe, 2007) permitiría aumentar la

información sobre el mercado de la consultoría, recopilar información sobre proyectos

al interior de las empresas, desarrollar estándares de evaluación, costos y utilidad de

los mismos.

El centro de investigación podría actuar como “consultor que ayuda a contratar

consultores”, un agente que sin participar en el mercado de la consultoría, ayuda a su

eficiencia y mejoramiento. Según Mohe, los meta consultores pueden cumplir con

cuatro funciones;

• Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores

• Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y

consultores

• Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar

seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría

• Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo

orden

De esta forma, un centro de investigación que actúa como meta consultor podría

contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría y capacitación a

través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”.

Conclusiones

La GERH ha evolucionado en el mundo durante las últimas décadas, hasta convertirse

en una disciplina con un cuerpo teórico sólido que reafirma la importancia de los

sistemas de prácticas de recursos humanos en los resultados organizacionales. El nivel

de desarrollo de la disciplina en Chile se compara desfavorablemente con otros países,

incluyendo varios de los que usualmente se consideran como referentes o

competencia directa.

Si creemos que las personas pueden ser un factor clave en el éxito de las

organizaciones y de los países, el único camino posible es formalizar el estudio y

difusión de las prácticas que impactan los resultados de organizaciones reales. Una

agenda posible para Chile es la creación de una asociación de profesionales y de uno o

más centros de investigación. La existencia de ambos permitiría establecer una base

sólida para proyectar el desarrollo futuro de la gestión de recursos humanos en el país

desde una perspectiva estratégica, tal como ha sucedido en el resto del mundo.

Referencias

Bae, J., Chen, S., Wan, T., Lawler, J. & Walumbwa, F. (2003), Human resource strategy and firm performance in Pacific Rim countries. International Journal of Human Resource Management 14 (8), 1308 – 1332. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Informaworld.

Becker, B. & Huselid, M. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management 32 (6), 898-925.

Becker, B., Huselid, M., Pickus, P. & Spratt, M. (1997). HR as a Source of Shareholder Value: Research and Recommendations. Human Resource Management 36 (1), 39-47

Chadwick, C. (2010). Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review 20 (2), 85-101. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos ScienceDirect

Combs, J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3), 501–528. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://www.winningworkplaces.org

Delaney, J. & Huselid, M. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal 39 (4), 949-969

Dyck, B. & Neubert, M. (2008). Management: Current Practices and New Directions. Boston: Cengage Learning.

Fombrum, C., Tichy, N. & Devanna, M. (1981). Strategic Human Resource Management. Working Paper N° 279. Graduate School of Business Administration. University of Michigan. Recuperado el 11 de Marzo de 2010 desde http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/2027.42/36216/2/b2036046.0001.001.pdf Fombrum, C., Tichy, N. & Devanna, M. (1984). A framework for Strategic Human Resource Management. En Fombrum, C., Tichy, N. & Devanna, M.; Strategic human resource management (pp. 33-52) New York: John Wiley and Sons.

Gerhart, B. (2005). Human Resources and Business Performance: Findings, Unanswered Questions, and an Alternative Approach. Management Revue 16 (2), 174-185. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://www.management-revue.org/current16.2.php

Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.

Hernández, F. & Peña, I. (2007). Validez de los enfoques universalista y contingente de la dirección de recursos humanos en el sector financiero de la economía social (Versión Electrónica). CIRIEC - España. Revista de economía pública, social y cooperativa. 57 (Abril), 193-224.

Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, corporate financial performance. Academy of Management Journal 38(3), 635–672.

Ittner, C. & Larcker, D. (2003). Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero. Harvard Business Review 81(11), 84-91

Katou, A. & Budhwar, P. (2010). Causal relationship between HRM policies and organisational performance: Evidence from the Greek Manufacturing Sector. European Management Journal 28(1), 25-39. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos ScienceDirect

Keys, J. & Miller, T. (1984). The Japanese Management Theory Jungle. Academy of Management Review 19(2), 342-353.

Kim, S., Wright, P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48 (1), 58-85. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos SAGE

Legge, K. (1995). HRM: Rhetoric, reality and hidden agendas. En Storey, J. (ed.), Human Resource Management: A Critical Text (pp. 33-59). Londres: Routledge.

Lengnick-Hall, M., Lengnick-Hall, C. , Andrade, L. & Drake, B. (2009). Strategic human resource management: The evolution of the field. Human Resource Management Review, 19(2), 64-85

Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. & Harden, E. (2006). A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. En Martocchio, J. Research in Personnel and Human Resources Management Series Vol. 25 (pp. 217–271). Amsterdam: Emerald Group.

Luna, J. (2008, 7 de Diciembre). Cinco trampas comunes en las explicaciones del desempeño organizacional [Post en blog]. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://personasorganizaciones.blogspot.com

Luna, J. (2008, 21 de Diciembre). Una trampa adicional [Post en blog]. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://personasorganizaciones.blogspot.com

Luna, J. (2009, 6 de Diciembre). Anomalías en la gestión de personas [Post en blog]. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://personasorganizaciones.blogspot.com

Martín, F., Romero, P. & Sánchez, G. (2005). Researching on SHRM: An Analysis of the Debate over the Role Played by Human Resources in Firm Success. Management Revue 16 (2), 213-241. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://www.management-revue.org/current16.2.php

Mohe, M. (2007). Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre, 2009 desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf

National Centre for Partnership Performance (2010). About Us - National Centre for Partnership & Performance. Recuperado el 14 de Marzo, 2010 desde http://www.ncpp.ie/inside.asp?zoneId=1.

Pemer, F. & Werr, A. (2009). Professionalizing the Use of Management Consulting Services. An investigation into structures and procedures for the use of MC services in Swedish organizations. Ponencia para la conferencia Third International Conference of the Management Consulting Division of the Academy of Management. Recuperado el 15 de Noviembre, 2009 desde http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Pemer%20Frida_Werr%20Andreas.pdf

Pérez, G. (2008). Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 21(1), 65-95

Peters, T. & Waterman, R. (1984). En busca de la excelencia. Bogotá: Editorial Norma.

Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage through people: unleashing the power of the workforce. Boston: Harvard Business School Press.

Pfeffer, J. (1998). The human equation: building profits by putting people first. Boston: Harvard Business Press.

Portales, C. (2001). Business strategy and employment systems in Spain an empirical analysis. En Gual, J. & Ricart, J. (eds.) Strategy, Organization and the Changing Nature of Work (pp. 124-168). Chentelham: Edward Elgar Publishing.

Purcell, J. & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1), 3–20

Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional. Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.

Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.

Rodríguez, J. & Gómez, C. (2009). HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3), 276-294. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Emerald

SAGE (2010). SAGE journal: Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resources. Recuperado el 15 de Marzo, desde http://www.sagepub.com/journalsProdDesc.nav?prodId=Journal201639

Schuler, R. & Jackson, S. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective, Management Revue 16 (1), 11-35. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://www.management-revue.org/current16.1.php

Stavrou, E. & Brewster, C. (2005). The Configurational Approach to Linking Strategic Human Resource Management Bundles with Business Performance: Myth or Reality?. Management Revue 16 (2), 186-201. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://www.management-revue.org/current16.2.php

Stiles, P. & Kulvisaechana, S. (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Working Paper. Cambridge’s Business School. University of Cambridge. Recuperado el 21 de Diciembre, 2009 desde http://www.berr.gov.uk/files/file38844.pdf

Toh, S., Morgeson, F. y Campion, M. (2008). Human resource configurations: Investigating fit with the organizational context. Journal of Applied Psychology 93(4), 864-882.

Villegas, J. & Rodríguez, M. (2007). Historia de la investigación científica de la psicología en Chile. Volumen II. Santiago: Universidad Central.

Wei, L. (2006). Strategic Human Resource Management: Determinants of Fit. Research and Practice in Human Resource Management, 14(2), 49-60. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde http://rphrm.curtin.edu.au/2006/issue2/index.html

Wright, P. & McMahan, G. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management 18(2), 295-320

Wright, P. & Nishii, L. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis. Working Paper N°06-05. Center for Advanced Human Resource Studies, School of Industrial and Labor Relations. Cornell University. Recuperado el 14 de Marzo de 2010 desde http://digitalcommons.ilr.cornell.edu.

Reseña del Autor

Juan Francisco Luna M.

Psicólogo, Pontificia Universidad Católica de Chile

Diplomado en Desarrollo Organizacional, Universidad de Chile

Jefe de Formación en El Mercurio S.A.P.

Autor del blog Personas en Organizaciones (http://personasorganizaciones.blogspot.com)

jlunam@mercurio.cl

j.luna.m@gmail.com

Figuras y Tablas

Figura 1

Sistemas de Recursos Humanos

Resultados

Fig. 1 basada en Becker & Huselid (2006)

Figura 2

Fig. 2 Modelo de Becker et al. (1997)

Figura 3

Fig. 3 Cadena causal entre la gestión de personas y el desempeño propuesta por Purcell y

Hutchinson (2007)

Figura 4

Figura 5

Figura 6