Gestión Económica y Financiera de Un PLANEX

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  • Instituto Peruano de Comercio y Negocios Internacionales

    2014

    Gestin Econmica y

    Financiera de un PLANEX

    Dr. Carlos Alberto Quereval Morante

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    CONTENIDO

    CONTENIDO.................................................................................................................................. 1

    PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN ........................................................................................ 3

    I. Definicin: ........................................................................................................................ 3

    1.1. Ventajas de un Plan de Negocios: ............................................................................. 5

    1.2. Desventajas de un Plan de Negocios: ....................................................................... 6

    1.3. Errores en la elaboracin de un Plan de Negocios:................................................... 6

    II. Estructura ......................................................................................................................... 7

    2.1. Resumen Ejecutivo ................................................................................................... 7

    2.2. Antecedentes y perfil de la empresa ........................................................................ 9

    2.3. Estudio de Mercado Internacional ......................................................................... 11

    2.4. Criterios de Seleccin del Mercado objetivo .......................................................... 18

    2.5. Anlisis del mercado objetivo ................................................................................. 29

    Qu son realmente las lneas de tendencia? ...................................................................... 31

    2.6. Aspectos tcnicos de la produccin. ....................................................................... 35

    2.7. Logstica de Exportacin. ........................................................................................ 38

    2.8. Plan de Marketing .................................................................................................. 43

    2.9. Anlisis de inversin y financiamiento.................................................................... 56

    2.10. Fijacin de precios y proyeccin de ingresos. ..................................................... 59

    2.11. Anlisis econmico y financiero.......................................................................... 65

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    PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN

    I. Definicin:

    El plan de negocios es un documento escrito de manera sencilla, clara y

    precisa, que resalta la oportunidad de negocio y evidencia un proceso de

    planificacin coherente capaz de convencer a un inversionista sobre

    oportunidad de invertir en un negocio.

    Inicialmente considera un resumen detallado de la empresa existente, que

    sirve para ayudar a conocer el negocio, sus antecedentes, los factores de

    xito o fracaso, las estrategias y metas.

    Generalmente el plan de negocios parte de una idea, pero una idea de

    negocio sin desarrollar no vale nada, por muy brillante que sea.

    Normalmente, hay que invertir mucho tiempo para que una idea se

    desarrolle hasta convertirse en una Idea de Negocio madura: tiempo para

    trabajar ms la idea, con implicacin de varias personas.

    El plan de negocios de exportacin:

    Lleva la idea de negocio hacia el mbito internacional, por ser este

    plan hacia el mercado exterior.

    Busca el producto de la empresa seleccionado para exportar.

    Pas seleccionado como mercado objetivo.

    Qu exportar?

    Cunto exportar?

    Para qu pas?

    Cunto producir?

    Lluvia de ideas Anlisis Inicio de estudio

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    El plan de negocios resulta de suma importancia para cualquier tamao

    de empresa que desea tener un acercamiento detallado por medio de un

    plan de accin. La planeacin permite el poder pensar en las

    oportunidades de los negocios potenciales, as como tambin el de las

    amenazas que se pudieran enfrentar y si as fuera la decisin de la

    empresa el de poder mitigar los riesgos a travs de acciones diseadas

    y razonadas o sea la creacin de estrategias pero fundamentadas en

    informacin verdica y confiable. Debemos mencionar tambin que el

    mbito de los negocios es cambiante y que por lo tanto se recomienda

    tambin el tener evaluaciones y revisiones del mismo Plan de Negocios

    de Exportacin.

    De tal forma que el plan de Negocios es el instrumento estratgico que

    prepara al empresario y a la empresa sea esta micro pequea, mediana

    o grande a los mercados internacionales.

    Ejemplo: Los sectores tanto de servicios como industriales en la actividad econmica

    estn inmersos en cambios tecnolgicos constantes, lo que para algunos puede ser

    significativo para otros no tanto, citando el sector de comunicaciones y computadoras

    con cambios constantes e innovaciones y otro como el de las artesanas con procesos

    tradicionales.

    De tal forma que un Plan de Negocios es un instrumento que nos

    permite realizar o capitalizar la idea del proyecto. Existiendo mltiples

    razones que pueden obedecer a:

    1. Una decisin de inversin.

    2. Una gua metodolgica para saber que conocimientos e

    informacin se requiere para su elaboracin.

    3. Desarrollar un anlisis de factibilidad.

    4. Una herramienta de venta.

    5. Sirve como una gua de operacin mientras se inicia y desarrolla

    el proyecto.

    6. Nos permite estimar los requerimientos financieros.

    7. Atraer a posibles socios, cuando sea requerido.

    8. Sirve para confirmar teoras originales acerca del negocio.

    9. Estimar tiempos en la direccin del proyecto.

    10. Presentarlo para fondeo bancario.

    El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se

    fije.

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    Ejemplo: Si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la

    participacin de la empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con

    informacin lgica y conveniente. Debe ser muy dinmico, por lo que debe de ser

    actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de

    proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva

    empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.

    Es importante conocer la diferencia entre elaborar un proyecto y elaborar

    el plan de negocios es bsicamente el contenido de la informacin. Un

    proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen

    que realizar para lograr un objetivo particular, con un costo y tiempo

    determinado.

    Un plan de negocios es un documento nico que rene toda la

    informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos

    generales y especficos para ponerlo en marcha.

    Tiene entre sus caractersticas ser un documento ejecutivo, demostrativo

    de un nicho o rea de oportunidad, en el que se evidencie la

    rentabilidad, as como la estrategia a seguir para generar un negocio

    viable.

    1.1. Ventajas de un Plan de Negocios:

    El planeamiento correcto de la creacin de la empresa,

    disminuye los niveles de incertidumbre del posicionamiento

    exitoso del negocio en el mercado.

    Identifica plenamente el segmento del mercado que demanda

    los bienes o servicios de la nueva empresa.

    Planifica, organiza y ejecuta las actividades a desarrollar, para

    la puesta en marcha de la empresa.

    Elabora el presupuesto de los recursos econmicos de

    inversin requeridos e identifica las fuentes de financiacin.

    El control y evaluacin de los resultados, evita consecuencias

    funestas que afecten la estabilidad de la empresa.

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    1.2. Desventajas de un Plan de Negocios:

    Algo que no podemos desconocer es que si los emprendedores

    realmente investigaran a conciencia las ideas concernientes a su

    proyecto empresarial y redactaran adecuados Planes de Negocios

    antes de comenzarlo, no se habran fundado empresas que

    posteriormente fracasaron o cerraron. En el desarrollo del Plan de

    Negocios, pueden presentarse algunas situaciones que impiden el

    xito en su ejecucin, ellas pueden ser:

    Identificacin errnea, en la investigacin de mercados, de los

    clientes potenciales, el precio adecuado, los canales de

    distribucin, la promocin y publicidad requerida, la proyeccin

    en ventas y los recursos necesarios.

    La mala proyeccin del presupuesto de inversin y de las

    fuentes de financiamiento.

    El cronograma proyectado no se ajusta con el uso del factor

    humano, los recursos tcnicos, tecnolgicos y econmicos.

    1.3. Errores en la elaboracin de un Plan de Negocios:

    Que un negocio ser exitoso por el simple hecho de comenzar

    con suficientes recursos econmicos.

    Enamorarse de la idea y cegarse ante las deficiencias del

    producto (bien o servicio).

    Pensar que cualquier producto (bien/servicio) tecnolgicamente

    importante es comercializable y puede convertirse por ello en

    un negocio factible y rentable.

    Carecer de claridad para conformar el equipo de trabajo

    adecuado. Procure que usted y sus futuros colaboradores

    tengan experiencia administrativa y conocimientos del negocio

    y del mercadeo.

    Estimar las ventas a travs de la capacidad de produccin de

    los equipos y no contar con otros aspectos relevantes que

    influyen en la variacin de sus ventas.

    Fallar en el anlisis y entendimiento de su mercado meta.

    Tratar de ocultar debilidades de su negocio.

    Suponer cifras sin razn alguna y no evaluar el efecto del

    supuesto.

    Ajustar sus estados financieros a la conveniencia o con

    proyecciones irreales.

    Enviar El Plan de Negocios a la persona equivocada.

    Mostrar ms de lo que tiene. Evite la codicia y el engao.

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    II. Estructura

    2.1. Resumen Ejecutivo

    Documento breve - no mayor a 3 pginas - que destaca las variables

    ms importantes del negocio.

    sta parte del plan presenta la idea de negocio, los principales objetivos

    a lograr, los instrumentos utilizados y las principales conclusiones.

    Es una sntesis de su Plan de Negocios la cual, en forma breve y

    concisa, presenta cada seccin del plan, es corta y en ocasiones es la

    nica seccin de su Plan que algunos leern; por lo tanto debe ser muy

    certera y atractiva. Se presenta de primero, pero es lo ltimo que se

    hace.

    El resumen Ejecutivo es la herramienta que le brinda a los interesados

    datos claves para atraer su atencin, de manera que se vean obligados

    a continuar leyendo el resto del Plan de Negocios con el fin de obtener

    una informacin completa de la empresa.

    Su objetivo es captar la atencin de los tomadores de decisin. Debe

    contener los principales mensajes del plan de negocios. Debe resaltar el

    producto o servicio, el valor para el cliente, los mercados relevantes, la

    capacidad del equipo de gestin, los requerimientos financieros, el

    retorno sobre la inversin.

    Ejemplo: Plan de Negocio: Adopcin de tecnologas para la mejora de la

    produccin, post cosecha y empaque del banano orgnico en la Asociacin de

    Pequeos Productores de Banano Orgnico de Ignacio Escudero

    La asociacin de pequeos productores de banano orgnico de Ignacio escudero nace

    por iniciativa de un grupo de productores un 20 de diciembre del 2004 la cual fue

    elegido como presidente el seor Antonio Medina Cortes. En el mes de junio del 2005

    Se logro formalizarse ante los registros pblicos con 29 socios y con un rea total de

    30ha en este mes APROBO se asocia a CEPIBO. En noviembre del 2006 se obtiene el

    certificado orgnico a nombre de la central CEPIBO dicho documento fue emitido por la

    empresa certificadora externa ECOSER. En agosto del 2007 se empez a vender fruta

    orgnica con premio fairtrade a la empresa HUALTACO S.A.C. En marzo del 2008

    termina el contrato de comercializacin con HUALTACO S.A.C y se inicia la exportacin

    directa con CEPIBO a travs de la empresa FRUNIMEX Italia.

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    Actualmente APROBO pase por la coyuntura de la negativa de CEPIBO por seguir

    procesando la fruta de sus socios, esto debido a un cambio de estrategia comercial de

    CEPIBO, lo que origina una problemtica ya que APROBO no cuenta con las

    capacidades tcnicas para el desarrollo del proceso de empaque de banano orgnico,

    adems que no cuenta con certificacin orgnica propia (la certificacin est a nombre

    de CEPIBO), lo que sumado a la baja productividad en finca; origina una baja

    rentabilidad y por ende un riesgo para la continuidad del negocio de banano orgnico.

    Para revertir esta problemtica los socios de APROBO se han trazado 03 estrategias

    que posibilitaran mejorar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio de banano

    orgnico avanzando en la cadena de valor del mencionado negocio hasta el nivel

    conocido como caja empacada en finca, las mencionadas estrategias son las que se

    mencionan continuacin:

    1. Incremento de la productividad de banano orgnico en finca, mediante la

    implementacin de tecnologas en campo tanto a nivel de las labores

    culturales (asesora y asistencia tcnica en manejo agronmico del banano

    orgnico, asesora en tecnificacin del sistema de riego) que posibiliten pasar

    de un rendimiento de 843 cajas/ha a 1,023 cajas/ha

    2. Implementacin del sistema de proceso y empaque de fruta para el mercado

    extranjero, mediante la implementacin de tecnologa de cable va y la

    construccin de centros de empaque bajo la normativa de calidad exigida por

    los mercados extranjeros, que posibiliten llegar a la produccin de 1,048 TM al

    ao, bajando los niveles de descarte de 25% a 10%.

    3. Fortalecer sus capacidades y herramientas para la gestin del negocio, as

    como la implementacin de sistemas de control interno que posibiliten la

    obtencin de la certificacin orgnica y global gap de las plantaciones y zonas

    de empaque a nombre de APROBO, adems de la elaboracin de un manual de

    gestin de la calidad en proceso de banano orgnico. Esperando alcanzar con

    la implementacin del plan de negocios, la certificacin orgnica en 56,43 ha.

    Con las estrategias descritas se quiere incursionar en el mercado bajo la modalidad de

    caja empacada en finca en donde la asociacin llegue hasta el nivel de maquila de la

    fruta, obteniendo mayor rentabilidad en el negocio de banano orgnico,

    comercializando de forma asociada a las empresas exportadoras, siendo para este caso

    los clientes directos las empresas comercializadoras existentes en la zona como lo son

    CEPIBO, DOLE, BIOCOSTA y GRUPO HUALTACO; pretendiendo alcanzar ingresos brutos

    por un valor de S/. 1291,981.18 anuales al finalizar la ejecucin del plan de negocio.

    Colateralmente con la implementacin del plan de negocios en mencin se pretende

    crear 45 puestos de trabajo directo y unos 85 empleos indirectos entre la produccin,

    cosecha, post cosecha y procesamiento de la fruta.

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    2.2. Antecedentes y perfil de la empresa

    Permite relacionar la organizacin, su constitucin y objetivos con el

    objetivo central: exportar con xito.

    Breve resea que muestre el perfil general.

    Ejemplo: La empresa Lcteo ganadera Los Morochucos de Cusibamba EGALMOC

    S.R.L se constituy en el 12 de febrero del ao 2004 y reconocido oficialmente desde el

    20 de febrero del mismo ao en la comunidad de Cusibamba. Los logros como

    asociacin se obtienen el ao 2005 donde recibieron el premio al mrito de mejor

    organizacin a nivel nacional logrando el apoyo del proyecto integral Desarrollo

    Ganadero de Ayacucho ejecutada por el Ministerio de Agricultura con la

    implementacin de ganado vacuno mejorado y pastos perennes. En el ao 2006 la

    Asociacin firm un convenio de crdito y asistencia tcnica con la Asociacin PRO

    LECHE AYACUCHO, con la finalidad de constituir la primera planta quesera en la Cuenca

    Alta de la Irrigacin Cachi, para ello era necesario constituir una empresa Asociativa

    motivo por el que en ao 2007 se constituye EGALMOC S.R.L con los mismos Socios.

    Desde entonces la empresa se dedica a la produccin de derivados lcteos como leche

    fresca, queso y yogurt, estos son vendidos a los programas sociales como PRONAA y al

    pblico en general.

    Misin y visin de la empresa.

    Tipo de empresa: forma legal, socios, capital social.

    Tiempo de operacin desde la fecha de fundacin.

    Ejemplo: Datos Generales

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    Razn social Asociacin de Pequeos Productores de Banano Orgnico de Ignacio

    Escudero APROBO

    RUC 20525338721

    Domicilio legal Calle Garcilaso de la Vega S/N Ignacio Escudero

    Representante legal Jos Zapata Cardoza Presidente

    Periodo de vigencia De: agosto 2011 A: agosto 2013

    Telfono 073-513120

    Sede Productiva Distrito Provincia Departamento

    Ignacio Escudero Sullana Piura

    Principales productos o servicios de la OPA

    1) Produccin y comercializacin de banano orgnico de exportacin

    Inicio de actividades 20 de diciembre del 2004

    Capital social inicial

    (S/.) 24,000.00

    Capital social actual

    (S/.) 132,448.53

    N inicial de socios

    (a la fecha de

    constituida)

    Hombres: 32

    N actual de socios

    Hombres 40

    Mujeres: 03 Mujeres: 05

    Total: 35 Total: 45

    rea inicial 30.00 Ha. rea actual 56.43 Ha.

    Datos de la SDA

    N de socios

    elegibles para el

    Programa

    Hombres: 38 rea considerada

    en el Plan de

    Negocios (Has).

    56,43 Mujeres: 05

    Total: 43

    Monto de la ST (S/.) Total % OPA % Programa %

    456.212,50 100 91.242,50 20 364.970,00 80

    Telfono de

    contacto Henry Antonio Curipuma Gonzales

    Correo electrnico [email protected]

    Composicin de ventas (ltimos 3 aos): volumen, valor y % de

    ventas por productos a nivel nacional e internacional si las hubiera.

    Composicin de ventas por productos.

    Ventas totales (valor).

    Ventas mercado nacional.

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    Exportaciones.

    Ventas totales (volumen).

    Ventas mercado nacional.

    Exportaciones.

    Productos exportados.

    Capacidad instalada.

    Capacidad utilizada.

    Sistema de gestin de calidad y certificaciones.

    Recursos humanos.

    Ejemplo:

    Ventas totales (Valor) US$

    Mercado nacional

    Exportaciones

    Ventas totales (volumen)

    Mercado nacional

    Exportaciones

    Productos exportados

    Capacidad instalada

    Capacidad utilizada

    Sistemas de gestin de calidad y certificaciones

    BPM (Buenas prcticas de manufactura) HACCP (Anlisis de riegos y puntos crticos de control) ISO

    Recursos humanos

    Alta direccin Administracin Produccin Ventas Otras

    2.3. Estudio de Mercado Internacional

    2.3.1. El Producto

    El producto es la tarjeta de presentacin en el extranjero, por lo

    que es importante con el fin de tener la mejor preparacin posible,

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    perfeccionarlo con sumo cuidado antes de la exportacin.

    El producto para la empresa es su principal activo (orgullo y

    riqueza) y para el comprador es algo que lo satisfaga.

    En esta seccin se debe describir el producto que pretendemos

    exportar, haciendo nfasis en sus caractersticas y forma de uso o

    consumo. Se menciona de manera general cual es el principal

    valor agregado que permite diferenciarlo en el mercado. Es

    importante mencionar que el producto debe caracterizarse por una

    innovacin o mejora en el producto o forma de comercializacin

    actual.

    Se busca encontrar la respuesta a la pregunta: Qu se va a

    vender?

    Recomendaciones:

    a. Realizar una investigacin deductiva, eligiendo primero el

    sector y despus el producto, luego de ello se recomienda visitar

    entes gremiales o cmaras de comercio relacionadas a ese sector

    b. Investigar cul podra ser el producto ms adecuado de

    acuerdo a:

    Su experiencia o formacin profesional.

    Productos que conozcas de tu regin.

    Capital disponible para producir y comercializar el producto.

    Disponibilidad del Producto.

    Recuerde que para exportar un producto lo primero que se

    necesita es contar con el producto, luego de esto se debe

    analizar si la exportacin es mejor opcin que el mercado

    nacional y si el producto est en condiciones de

    internacionalizarse.

    Actualmente MINCETUR cuenta con un Plan Operativo Global, el

    EL PRODUCTO

    Qu producir? Qu cantidades? Qu calidad?

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    cual incluye en sus planes regionales, de producto y sectoriales el

    desarrollo de la oferta exportable.

    c. Definir las caractersticas y ventajas competitivas del producto.

    d) Consignar los aspectos que considere ms ventajosos que

    diferencien su producto de la competencia.

    e) Describa como est la propiedad del producto, en cuanto a

    patentes, marcas, licencias, etc.

    2.3.1.1. Definicin

    Descripcin del producto, utilizando normas y estndares

    nacionales, es decir la Norma Tcnica Nacional-NTP y/o

    internacionales; en ausencia de las nacionales, especificando

    propiedades y caractersticas aceptadas por la comunidad

    internacional, evitando utilizar propiedades atribuidas por el

    folclore popular.

    Las normas tcnicas se establecen, por consenso, entre todas las

    partes involucradas y actividades derivadas del producto o

    servicio para definir sus caractersticas y especificaciones.

    Las especificaciones tcnicas estn basadas en los

    resultados de la experiencia y del desarrollo tecnolgico.

    Podemos buscar la informacin al respecto en las pginas

    web de: INDECOPI, CAN, CODEX, EXPORTHELPDESK, etc.

    (Se recomienda revisar los manuales de uso web de CAN y

    Export Helpdesk*).

    Ejemplo: NTP 211.001.2006 Bebidas alcohlicas. Pisco. Requisitos

    Definicin: Pisco: Es el aguardiente obtenido exclusivamente por destilacin de

    mostos frescos de Uvas Pisqueras recientemente fermentados,

    utilizando mtodos que mantengan el principio tradicional de

    calidad establecido en las zonas de produccin conocidas.

    2.3.1.2. Justificacin:

    Es importante sustentar los criterios de decisin del producto a

    exportar, siendo coherentes con las polticas nacionales y

    regionales de promocin de las exportaciones. As mismo un

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    enfoque general de la oferta y demanda que han motivado el

    desarrollo del plan.

    Ejemplo: Plan de Negocios para exportar Panela Pulverizada orgnica en

    Stick Pack de 8 gr a Quebec, Canad

    La Panela actualmente se proyecta como un producto promisorio de

    exportacin en el mercado mundial de productos orgnicos, por ser un

    producto de origen natural. No obstante, la creciente demanda de productos

    orgnicos en el sector alimenticio, como alternativas para sustituir aquellos en

    cuyo proceso de elaboracin se emplean qumicos, permiten a la Panela como

    producto derivado de la caa. Surgir como alternativa de edulcorante natural

    con valor agregado por su carcter de producto alimenticio y la factibilidad de

    adecuacin de su proceso productivo hacia la agricultura orgnica.

    (FedePanela, Set 2004).

    Las tendencias y gustos de los consumidores estn cambiando en busca de

    mejorar su calidad de vida, salud y bienestar, se est produciendo una

    aceptacin a productos que cumplan con las expectativas. La permanencia

    exitosa de las empresas en los mercados requiere entonces, de un

    conocimiento especializado sobre exigencias de cada mercado y de las

    condiciones y aceptacin de los productos por parte de los consumidores

    potenciales.

    Y aunque no es fcil dar a conocer un producto tan autctono y desconocido en

    muchos lugares del mundo, como lo es la Panela, es una experiencia fascinante

    que motiva a desarrollar sus ventajas para darlas a una poblacin ms amplia.

    Por esto y frente al avance de la globalizacin se hace necesario estudiar

    diversos mercados, con el fin de identificar en cuales mercados de Panela

    pulverizada orgnica ser ms competitiva, exitosa y altamente rentable.

    2.3.1.3. Beneficios presentados:

    Cules son sus principales atributos y niveles de satisfaccin que

    puede lograr en el consumidor.

    Ejemplo: Producto: MOBILGREASE XHP 222

    Mobilgrease XHP 222, es una grasa de complejo de litio de rendimiento extra

    elevado prevista para una amplia variedad de aplicaciones y condiciones

    operativas severas. Esta grasa fue diseada para superar a los productos

    convencionales aplicando la tecnologa de fabricacin de complejo de litio

    propia y a la vanguardia. Se basa en aceites minerales parafinicos de alta

    calidad y se fabrica y formula para proporcionar un excelente rendimiento a

    alta temperatura con una adherencia magnfica, estabilidad estructural y

    resistencia a la contaminacin de agua. Esta grasa posee un elevado nivel de

    estabilidad qumica y ofrece una temperatura de trabajo mxima recomendada

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    de 175 C. La grasa Mobilgrease XHP 222 es de grado 2 NLGI y tiene una

    viscosidad de aceite base ISO VG 220.

    Moligrease XHP 222 est diseada para un amplio rango de aplicaciones entre

    las que se incluyen los sectores marino, industrial, de automocin y de

    construccin. Sus caractersticas de rendimiento lo hacen una eleccin ideal

    para condiciones operativas severas que incluyen alta temperatura,

    contaminacin de agua, cargas elevadas y operaciones de relubricacin.

    2.3.1.4. Clasificacin Arancelaria

    Es indispensable identificar la partida arancelaria del producto

    segn la nomenclatura arancelaria vigente. La partida arancelaria

    es un cdigo numrico que clasifica las mercancas.

    Para la bsqueda de informacin estadstica en nuestro pas es

    indispensable registrar los 10 dgitos de la partida arancelaria,

    pero para bsqueda en bases de datos internacionales slo se

    trabaja con los 6 primeros dgitos que obedece al sistema

    armonizado.

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Ejemplo:

    0901.11.90.00: Caf en grano verde

    0901.11.90.00: Captulo arancelario

    0901.11.90.00: Partida del sistema armonizado

    0901.11.90.00: Sub partida del sistema armonizado

    0901.11.90.00: Partida NANDINA (Sistema Regional)

    0901.11.90.00: Sub partida nacional (Depende del pas)

    Revise la pgina web de SUNAT, en los siguientes accesos:

    a. Para ingresar al sistema de bsqueda electrnica

    http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/aranceles/index

    .html

    b. Para descargar el Arancel 2010 y realizar la bsqueda

    Nmero de

    Sub Partida

    Nacional

    Nmero de

    Sub Partida

    Sub

    Regional

    Nandina

    Nmero de

    Sub Partida

    de Sistema

    Armonizado

    Nmero de

    Partida de

    Sistema

    Armonizado

    Captulo

  • Pg

    ina1

    6

    manual.

    http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/aranceles/index

    .html

    2.3.1.5. Ficha tcnica Comercial

    Todo producto que tenga la empresa deber contar con su propia

    ficha tcnica, ya que permite tener una breve sinopsis de lo que

    es el producto, recopilando la informacin bsica de ste, como el

    nombre, tamao, ingredientes o materiales, peso, tamao,

    descripcin, precios, entre otros, es decir, describe todas las

    caractersticas del producto y su uso.

    La informacin de la ficha tcnica comercial podra ser la siguiente:

    Definicin Clasificacin arancelaria Presentacin comercial Descripcin fsica del producto Caractersticas sensoriales (color, textura, sabor y olor,

    entre otros) Composicin/ingredientes Aplicaciones Ventajas Rendimiento Modo de empleo Presentacin y almacenamiento Limitaciones Datos tcnicos Precauciones

  • Pg

    ina1

    7

    2.3.1.6. Principales productos competidores directos y/o indirectos o

    sucedneos

    Cada producto tiene competencia. La competencia puede ser

    dividida en dos tipos: directa e indirecta. Quines son sus

    competidores directos? La competencia tambin se puede definir

    como: Primaria empresas que ofrecen los mismos productos y

    servicios que usted y a los mismos mercados, y Secundaria -

    empresas que ofrecen productos y servicios que tienen algunas

    similitudes con el suyo, pero no compiten por el mismo mercado,

    o Terciaria empresas que ofrecen productos o servicios

    complementarios que se relacionan con el producto o servicio que

    usted ofrece y que pueden canalizar ventas fuera de su empresa.

  • Pg

    ina1

    8

    2.4. Criterios de Seleccin del Mercado objetivo

    Para seleccionar un mercado objetivo, primero es indispensable

    identificar las principales variables que a nuestro criterio

    determinaran la seleccin del mercado objetivo y posteriormente

    valorar de acuerdo al nivel de importancia. El detalle de esta

    seccin de anlisis es de acuerdo a los criterios identificados,

    considerando que cada uno de ellos representa una unidad de

    anlisis.

    Lo mnimo son 5 aos de data histrica teniendo en cuenta la

    fecha de elaboracin de la investigacin. Hay que buscar la

    respuesta a la pregunta: A quin se va a vender? Podemos

    buscar la informacin al respecto en las pginas web de:

    TradeMap, Comtrade (se recomienda revisar el manual de uso

    web de Trademap*).

    2.4.1. Anlisis de las Importaciones mundiales

    Este anlisis es importante ya que nos permite conocer la

    demanda mundial por pas, permitindonos identificar cules

    son pases que presentan mayor demanda mundial, as como

    conocer qu pases presentan un incremento constante de sus

    importaciones.

    Es necesario trabajar siempre con informacin del ao anterior

    a su investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de

    medida, cantidad, variacin porcentual.

    Algunas de las pginas donde podemos obtener este tipo de

    informacin son TRADEMAP (www.trademap.org),

    COMTRADE (http://comtrade.un.org/).

  • Pg

    ina1

    9

    Ejemplo:

    TABLA N 01: Pases importadores de la partida 0901.11 Ao 2012

    Importadores

    Indicadores comerciales

    Valor importada en 2012 (miles

    de USD)

    Saldo comercial

    2012 (miles de USD)

    Cantidad importada en

    2012

    Unidad de

    cantidad

    Valor unitario

    (USD/unidad)

    Tasa de crecimiento

    anual en valor entre 2011-2012

    (%)

    Participacin en las

    importaciones mundiales (%)

    EE.UU. 5531666 -5360063 1274355 Toneladas 4341 -15 23,2

    Alemania 3896276 -3156301 1160600 Toneladas 3357 -14 16,3

    Italia 1666838 -1626943 484526 Toneladas 3440 -4 7

    Japn 1584724 -1584574 378798 Toneladas 4184 -19 6,6

    Blgica 1134281 -388886 285068 Toneladas 3979 -19 4,7

    Francia 887872 -867323 242518 Toneladas 3661 -16 3,7

    Espaa 791777 -765032 255418 Toneladas 3100 -12 3,3

    Canad 672560 -653648 144084 Toneladas 4668 -15 2,8

    Suiza 632538 -621405 120579 Toneladas 5246 -11 2,6

    Reino Unido 535965 -504258 134333 Toneladas 3990 -16 2,2

    Suecia 496738 -487967 102655 Toneladas 4839 -17 2,1

    Corea 382461 -370977 99751 Toneladas 3834 -27 1,6

    Federacin de Rusia 360621 -360496 109645 Toneladas 3289 -5 1,5

    Argelia 335556 -335525 126278 Toneladas 2657 8 1,4

    Fuente: TRADE MAP

    Elaboracin: Propia

    2.4.2. Anlisis de las Exportaciones Mundiales

    EL anlisis de las exportaciones mundiales nos sirve para

    conocer a nuestros potenciales competidores, as como las

    caractersticas del producto que ellos ofrecen.

    No siempre los principales exportadores son productores,

    muchos de estos compran los productos y ellos slo le dan un

    pequeo valor agregado.

    Siempre trabajar con informacin del ao anterior a su

    investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de

    medida, cantidad, variacin porcentual.

    TABLA N 02: Pases exportadores de la partida 0901.11 Ao 2012

  • Pg

    ina2

    0

    Exportadores

    Indicadores comerciales

    Valor exportada

    en 2012 (miles de

    USD)

    Saldo comercial

    2012 (miles de

    USD)

    Cantidad exportada

    en 2012

    Unidad de

    cantidad

    Valor unitario

    (USD/unidad)

    Tasa de crecimiento

    anual en valor entre 2011-

    2012 (%)

    Participacin en las

    exportaciones mundiales

    (%)

    Mundo 23433150 -450870 6705205 Toneladas 3495 -11 100

    Brasil 5721722 5721722 1503707 Toneladas 3805 -28 24,4

    Viet Nam 3379551 3361394 1476902 Toneladas 2288 20 14,4

    Colombia 1909680 1737943 395459 Toneladas 4829 -27 8,1

    Honduras 1405750 1405675 317581 Toneladas 4426 11 6

    Indonesia 1243826 1130853 447011 Toneladas 2783 20 5,3

    Etiopa 1187434 1187391 273600 Toneladas 4340 40 5,1

    Per 1008459 1006314 262562 Toneladas 3841 -36 4,3

    Guatemala 958107 958033 226704 Toneladas 4226 -10 4,1

    Blgica 745395 -388886 190717 Toneladas 3908 -21 3,2

    Alemania 739975 -3156301 209488 Toneladas 3532 -10 3,2

    Mxico 661086 645487 142492 Toneladas 4639 16 2,8

    India 610280 486195 216696 Toneladas 2816 -10 2,6

    Nicaragua 509398 506674 116428 Toneladas 4375 19 2,2

    Costa Rica 412607 405391 86014 Toneladas 4797 10 1,8

    Uganda 370686 370580 169037 Toneladas 2193 -19 1,6

    El Salvador 299786 299779 64724 Toneladas 4632 -35 1,3

    Fuente: TRADE MAP

    Elaboracin: Propia

    2.4.3. Anlisis de las Exportaciones Nacionales

    Siempre trabajar con informacin del ao anterior a su

    investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de

    medida, cantidad, variacin porcentual.

    TABLA N 03: Evolucin de las exportaciones de la partida 0901.11.90.00 Valor FOB US$ y Tm (2011-2012)

    Fuente: SUNAT Elaboracin: Propia

    AO FOB US$ Peso Tm % Var. FOB 2011-2012

    % Var. Tm 2011-2012

    2011 950,248,406 174,427 - -

    2012 629,822,006 162,197 -34% -7%

  • Pg

    ina2

    1

    2.4.4. Anlisis de las principales Variables del macro y mirco entorno

    Se refiere a los dems criterios de seleccin adicional a las

    exportaciones e importaciones que le permitan determinar el

    pas objetivo de sus futuras exportaciones como puede ser:

    PBI, inflacin, caractersticas demogrficas, facilidades

    logsticas, barreras de entrada entre otros.

    2.4.4.1. Variables del macro entorno:

    Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma

    no puede ejercer ningn control. Podemos citar las variables

    econmicas, la sociedad, la demografa, cultura, poltica,

    legislacin, tecnologa, medio ambiente, etc; fuerzas que de una u

    otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la

    empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan

    y a la vez tratar de controlar las amenazas.

    Variables demogrficas: recogen todos los

    condicionamientos referentes a la poblacin. Uno de

    los principales condicionantes de la demanda es la

    demografa; en ella debemos tener en cuenta el

    tamao, sexo y edad de la poblacin del entorno donde

    est inscrito el mercado de la empresa. Estos

    condicionantes afectaran la formulacin de las

    estrategias del mercadeo y variables demogrficas

    como los ndices de natalidad y mortalidad debern ser

    tenidos en cuenta por cualquier organizacin

    productiva.

    Variables econmicas: entre las principales tenemos

    al PBI, la inflacin, pero las variables econmicas que

    mas afectarn las acciones de la empresa son la tasa

    de desempleo (determina las expectativas de consumo

    y la sensibilidad den los consumidores a la variable

    precio), la estabilidad de precios, el tipo de cambio, la

    contencin del gasto pblico, la reduccin del tipo de

    inters, etc.

    Variables tecnolgicas: los cambios tecnolgicos

    ofrecen muchas posibilidades de innovacin en las

    ofertas de las empresas y la comercializacin de los

    productos. En la actualidad el desarrollo tecnolgico es

  • Pg

    ina2

    2

    un elemento asociado a la competitividad de las

    empresas.

    Variables socioculturales: se refieren a las normas,

    actitudes, y hbitos comunes en el entorno social, que

    influye en el comportamiento individual, familiar y

    organizacional. Algunas de las principales variables

    socioculturales son: la unidad familiar, el nivel

    profesional de la poblacin, los medios tecnolgicos de

    comunicacin, los cambios sociolgicos, el

    comportamiento del consumidor, el entorno rural y

    urbano, entre otros.

    Variables polticas y legales: las empresas tienen

    limitadas sus actuaciones por el marco institucional,

    pblico y legal donde desarrollan o pretenden

    desarrollar sus actividades. El estado busca generar

    polticas de sectores productivos que son sensibles o

    de inters general; es as como las administraciones

    pblicas intervienen en el diseo y ejecucin de

    polticas sectoriales, cooperando con las empresas en

    la formulacin de la adecuada oferta pblica de

    productos. Junto a la poltica negociada entre empresa

    y estado existe un marco legal a considerar en las

    decisiones empresariales, debido a que limita sus

    actuaciones para acceder al mercado.

    2.4.4.2. Variables del micro entorno:

    Son todas las fuerzas que una empresa pueda controlar y

    mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado.

    Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en s,

    segn Philip Kotler tambin los competidores, intermediarios,

    clientes y pblicos. A partir del anlisis del Micro ambiente

    nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.

    Es as que tenemos micro ambiente interno y externo:

    a) Micro ambiente interno.- Las relaciones entre los distintos

    departamentos.

    b) Micro ambiente externo.- Constituido por aquellos

    factores que tienen una influencia inmediata en las

    relaciones de intercambio. Los gerentes de la empresa

    deben establecer relaciones con estos grupos externos

  • Pg

    ina2

    3

    que, aunque generalmente se consideran como fuerzas

    incontrolables, pueden ser influidas ms fcilmente que los

    factores del macro ambiente. Son:

    - Los proveedores.- Las empresas no son sistemas

    autosuficientes y no pueden disponer de todos los

    recursos necesarios para realizar su actividad. En la

    mayora de los casos, la oferta de los productos depende

    del adecuado suministro de un gran nmero de

    proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo

    amplio y capacitado. La gestin de compras debe ser

    apropiada

    - Los intermediarios.- No son capaces de realizar una

    distribucin directa de sus productos, sobre todo cuando el

    nmero de compradores potenciales es muy elevado y

    estn muy dispersos geogrficamente. Se recurre al uso

    de intermediarios, consiguiendo que la oferta llegue al

    mercado de una forma menos costosa y ms rpida.

    Existen 2 tipos de intermediarios:

    Los mayoristas: organizaciones que compran los

    productos a un fabricante o a otro mayorista para

    revenderlos a un mayorista o a un minorista, pero no

    al consumidor final.

    Los minoristas: compran los productos a un

    fabricante o a un mayorista y los venden al

    consumidor final.

    - Los clientes.- El factor ms importante del entorno

    externo a la organizacin, ya que integran y son

    protagonistas de las relaciones de intercambio, objeto del

    Marketing. Los clientes se agrupan en mercados (de

    consumo y de organizaciones).

    - La competencia.- Las acciones que realiza la empresa

    estn orientadas a la consecucin de sus objetivos en los

    mercados. Estas actuaciones pueden ser interferidas por

    las acciones de las empresas competidoras que trabajan

    en los mismos mercados, dificultando, de esta forma, el

    logro de los objetivos propuestos. Se distinguen 3 niveles

    de competencia:

  • Pg

    ina2

    4

    Competencia de marcas: empresas que tienen

    productos similares (Coca cola y Pepsi).

    Competencia de productos: satisfacen una

    misma necesidad (zumos y refrescos).

    Competencia de necesidades: entre todas las

    empresas que compiten en un mismo mercado

    cubriendo una necesidad bsica (vestirse).

    2.4.5. Seleccin del Mercado Objetivo

    Para identificar el mercado objetivo partimos por una pre

    seleccin de potenciales pases de destino:

    Paso 1:

    - Seleccionamos las variables ms relevantes para elegir

    nuestro pas de destino; por ejemplo si queremos exportar

    prendas de vestir para bebes, tomaremos variables como

    tasa de natalidad, PBI, principales pases importadores,

    destino de las exportaciones peruanas, relaciones

    comerciales, entre otros.

    Paso 2:

    - Identificar la principal variable de seleccin del mercado

    objetivo e identificar los pases que destacan en esta

    variables

    Paso 3:

    Analizar los pases seleccionados con las variables

    identificadas en el paso 1 que nos permitir seleccionar el pas

    de destino.

    PONDERACIN Y CALIFICACIN

    TABLA N 04: Variables Priorizadas

    Variables Ponderacin

    PBI 3

    Tasa de crecimiento poblacional 2

    Importaciones mundiales 5

    Destino de las exportaciones Peruanas 4

    Relaciones comerciales 1

  • Pg

    ina2

    5

    TABLA N 05: PBI PERCAPITA 2012 (Dlares Americanos)

    PAS POBLACIN TOTAL

    2012 PBI TOTAL 2012 PBI PERCAPITA 2012

    ESTADOS UNIDOS 309.712.000 14.582.400.000.000 47.140

    CANAD 34.173.900 1.574.052.204.913 41.950

    CROACIA 4.430.003 60.851.860.677 13.760

    COLOMBIA 46.300.196 288.188.988.824 5.510

    JAPN 127.380.000 5.497.812.568.086 42.150

    ESPAA 46.217.400 1.407.405.298.013 31.650

    FUENTE: BANCO MUNDIAL -http://datos.bancomundial.org

    TABLA N 06: EXPORTACIONES 2012 FRIJOL CANARIO

    PAISES VALOR FOB

    EXPORTACIONES(US$) PESO NETO TOTAL PRECIOS US$

    ESTADOS UNIDOS 484411.270 294392.774 1.645

    CANADA 175766.520 107771.691 1.631

    CROACIA 171205.610 115000.000 1.489

    COLOMBIA 53973.300 45840.000 1.177

    JAPN 30060.000 18000.000 1.670

    ESPAA 23031.551 15726.647 1.464

    FUENTE: BASE DE DATOS SUNAT- ADUANAS (EXPORTACIONES 2012)

    GRFICO N 01: TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL ESTADOS UNIDOS 2007- 2011

    Country 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

    Estados

    Unidos 0,91 0,9 0,89 0,92 0,92 0,92 0,91 0,89 0,88 0,98 0,97 0,96

    Fuente: INDEXMUNDI - http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?v=24&c=us&l=es

  • Pg

    ina2

    6

    TABLA N 07: Ponderacin de las variables seleccionadas

    PASES / VARIABLES

    PBI Tasa de

    crecimiento poblacional

    Importaciones mundiales

    Destino de las exportaciones

    Peruanas

    Relaciones comerciales

    EE.UU. 6 5 5 6 6

    CANAD 4 4 3 5 5

    CROACIA 2 3 1 4 2

    COLOMBIA 1 1 6 3 4

    JAPN 5 6 4 2 1

    ESPAA 3 2 2 1 3

    TABLA N 08: Resultados de la ponderacin

    Caso aplicativo 1:

    Baby export, importante empresa comercializadora de ropa para beb en el Per ha decidido exportar

    sus productos, siendo contratado Ud. para identificar e posible pas de destino, brindndole la siguiente

    informacin:

    Tabla 1: Criterios de seleccin

    1 Principales pases importadores de Ropa para beb.

    2 Destinos de las exportaciones peruanas de ropa de beb.

    3 Distancia geogrfica.

    4 Relacin comercial.

    5

    6

    7

    Idioma.

    Natalidad

    PBI percppita

    PASES / VARIABLES

    PBI Tasa de

    crecimiento poblacional

    Importaciones mundiales

    Destino de las exportaciones

    Peruanas

    Relaciones comerciales

    TOTALES

    EE.UU. 18 10 25 24 6 83

    CANAD 12 8 15 20 5 60

    CROACIA 6 6 5 16 2 35

    COLOMBIA 3 2 30 12 4 51

    JAPN 15 12 20 8 1 56

    ESPAA 9 4 10 4 3 30

  • Pg

    ina2

    7

    Tabla 2: Principales pases importadores - 2012.

    Pases Participacin (%)

    ALEMANIA 11.00

    ESPAA 4.57

    ESTADOS UNIDOS 56.01

    VENEZUELA 15.31

    CHILE 2.87

    ECUADOR 2.26

    Tabla 3: Destinos de las exportaciones peruanas - 2012

    Pases Precio FOB.

    ALEMANIA 479.379,52

    ESPAA 267.657,93

    ESTADOS UNIDOS 392.333,18

    VENEZUELA 79.965,60

    CHILE 50.203,34

    ECUADOR 39.580,00

    Tabla 4:Distancia geogrfica.

    Pases Distancia en km.

    ESTADOS UNIDOS (w) 5.861

    ALEMANIA (Berlin) 10871

    VENEZUELA(Caracas) 1.083

    ESPAA (Madrid) 9.546

    CHILE (Santiago) 2.459

    ECUADOR (Quito) 1.014

    Tabla 5:Tasa de Natalidad 2012.

    Pases Tasa de crec. anual

    ESTADOS UNIDOS (w) -3%

    ALEMANIA (Berlin) -2%

    VENEZUELA(Caracas) 1.2%

    ESPAA (Madrid) -1%

    CHILE (Santiago) 1%

    ECUADOR (Quito) 2.2%

    Tabla 6: PBI percpita - 2012.

    Pases PIB($)

    ESTADOS UNIDOS (w) 46,715

    ALEMANIA (Berlin) 34,415

    VENEZUELA(Caracas) 10,754

    ESPAA (Madrid) 31,216

    CHILE (Santiago) 14,413

    ECUADOR (Quito) 4,921

  • Pg

    ina2

    8

    2.4.6. Anlisis de las barreras de entrada al mercado objetivo.

    Las barreras de entrada son las dificultades u obstculos que

    una empresa se puede encontrar en el camino a la hora de

    introducirse en el mercado. Por tanto, las barreras de entrada

    tambin se podran calificar como una medida

    de competitividad de un mercado.

    Barreras Arancelarias: Las barreras arancelarias son los

    impuestos (aranceles) que deben pagar en un pas los

    importadores en las aduanas por la entrada de las

    mercancas. Conocer este tipo de regulaciones que inciden en

    el producto que se desea comercializar en algn mercado

    resulta relativamente fcil, toda vez que generalmente se

    encuentran en una Tarifa Aduanera. En este sentido, la tarifa

    aduanera es considerada como un instrumento que

    proporciona transparencia y certidumbre al exportador y al

    importador.

    El objetivo principal de las barreras arancelarias, es impedir la

    importacin de ciertas mercancas, ya sea para equilibrar

    la balanza comercial del pas, para proteger la produccin

    nacional o para incrementar el intercambio entre un grupo de

    pases.

    Estn representadas en impuestos o gravmenes que se le

    cobran a los productos provenientes de otros pases.

    Tenemos:

    Derechos de importacin ad valorem

    Aranceles especficos.

    Aranceles continuos.

    Aranceles estacinales.

    otros

    Barreras no arancelarias: es toda medida distinta a la

    imposicin de un arancel, que restringe o dificulta el ingreso

    de un producto a determinado mercado.

  • Pg

    ina2

    9

    Tenemos:

    Cuantitativas: Cuotas; permisos; impuestos

    compensatorios; impuestos antidumping; precios

    oficiales.

    Cualitativas: Etiquetado; empaque; marcas y

    denominaciones de origen; Normas de calidad,

    tcnicas, de toxicidad y residuos (ISO, CE, HACCP).

    2.5. Anlisis del mercado objetivo

    Una vez seleccionado el pas de destino de nuestras

    exportaciones, debemos estudiarlo para conocer las

    caractersticas de nuestra competencia y consumidor.

    2.5.1. Anlisis de las importaciones al mercado objetivo

    Es importante conocer a nuestros futuros competidores que

    actualmente atienden al mercado que hemos seleccionado

    como destino de nuestras exportaciones, se recomienda

    trabajar con data histrica de 5 aos anteriores a su

    investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de medida,

    cantidad, variacin porcentual, caracterizar por empresa

    importadora y procedencia, identificar nivel de estacionalidad

    de las importaciones.

    2.5.2. Anlisis de la produccin en el mercado objetivo

    Identificar la produccin local en el pas de destino y sus

    caractersticas.

    2.5.3. Segmentacin y tamao del mercado

    El segmento de mercado, se refiere a que cierta parte de la

    totalidad del mercado est conformada por los principales

    clientes del producto.

    Si bien, existe heterogeneidad en la demanda en cuanto a

    gustos y preferencias. Dentro de esta heterogeneidad de la

    demanda existe una porcin de clientes que comparten rasgos

    en comn, como edad, aspectos culturales, entre otros, que

  • Pg

    ina3

    0

    los convierten en los clientes idneos para adquirir sus

    productos.

    En esta seccin se tiene que identificar los criterios que nos

    permita seleccionar el mercado objetivo, como: edad, nivel

    socioeconmico, ubicacin geogrfica con mayor consumo,

    sexo, entre otros. Los criterios sern en funcin a las

    caractersticas de nuestros productos.

    Beneficios:

    Muestran una congruencia con el concepto de

    mercadotecnia al orientar sus productos, precios,

    promocin y canales de distribucin hacia los clientes.

    Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al

    enfocarlos hacia segmentos realmente potenciales para la

    empresa.

    Compiten ms eficazmente en determinados segmentos

    donde puede desplegar sus fortalezas.

    Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en

    segmentos sin potencial, de esta manera, pueden ser

    mejor empleados en aquellos segmentos que posean un

    mayor potencial.

    Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios

    mejor adaptados a sus necesidades o deseos.

    Requisitos para una ptima seleccin de mercados

    Para que los segmentos de mercado sean tiles a los

    propsitos de una empresa, deben cumplir los siguientes

    requisitos:

    Ser medibles: Es decir, que se pueda determinar (de una

    forma precisa o aproximada) aspectos como tamao, poder

    de compra y perfiles de los componentes de cada

    segmento.

    Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma

    eficaz con toda la mezcla de mercadotecnia.

    Ser sustanciales: Es decir, que sean los suficientemente

    grandes o rentables como para servirlos. Un segmento

    debe ser el grupo homogneo ms grande posible al que

    vale la pena dirigirse con un programa de marketing a la

    medida.

  • Pg

    ina3

    1

    Ser diferenciales: Un segmento debe ser claramente

    distinto de otro, de tal manera que responda de una forma

    particular a las diferentes actividades de marketing.

    2.5.4. Determinacin de la Demanda objetivo.

    Se refiere a las caractersticas especficas del mercado que

    pensamos atender. Para proyectar el tamao de mercado a

    futuro debemos procesar informacin histrica de los ltimos

    cinco aos de las exportaciones peruanas al mercado objetivo

    por empresa, luego utilizar modelo matemticos de proyeccin

    por empresa.

    Qu son realmente las lneas de tendencia? Las lneas de tendencia son representaciones grficas de las

    tendencias de los datos que puede usar para analizar

    problemas de prediccin. Dicho anlisis tambin se

    denomina anlisis de regresin. Mediante el anlisis de

    regresin, puede ampliar el significado de una lnea de

    tendencia de un grfico ms all de los datos reales para

    predecir valores futuros.

    Regresin lineal

    En estadstica la regresin lineal o ajuste lineal es

    un mtodo matemtico que modela la relacin entre

  • Pg

    ina3

    2

    una variable dependiente Y, las variables independientes Xi y

    un trmino aleatorio . Este modelo puede ser expresado

    como:

    : Variable dependiente, explicada o regresando.

    : Variables explicativas, independientes o regresores.

    : Parmetros, miden la influencia que las variables

    explicativas tienen sobre el regresando.

    donde es la interseccin o trmino "constante",

    las son los parmetros respectivos a cada variable

    independiente, y es el nmero de parmetros

    independientes a tener en cuenta en la regresin.

    Regresin No Lineal

    Entre las regresiones ms utilizadas tenemos:

    2.5.5. Participacin en el mercado

    Debemos definir cualitativa y cuantitativamente nuestro

    objetivo de venta. Se sugiere como criterio determinar la

    participacin promedio de las principales empresas

    importadoras y tomar sus indicadores para proyectar nuestra

    participacin.

  • Pg

    ina3

    3

    Ejemplo:

    Actualmente Ud. est desarrollando un nuevo proyecto de exportacin de banano fresco al

    mercado Suizo con certificacin FTO y desea presentar un plan de negocios a Agroideas para

    financiar la instalacin de una planta de lavado y empaque de banano en la ciudad de

    Saman. Con la informacin brindada proyectar su participacin en el mercado para el ao

    2014 y 2015.

    Tabla 1: Exportaciones de banano FTO 2008-2012-Cajas de 18.14Kg. al mercado Suizo.

    2007 2008 2009 2010 2011 2012

    APPBOSA 240,000 245,000 380,000 440,000 540,000 740,000

    APOQ 190,000 190,000 250,000 390,000 420,000 490,000

    BOS 175,000 205,000 215,000 240,000 275,000 325,000

    VALLE DEL CHIRA 150,000 160,000 180,000 220,000 250,000 350,000

    CEPIBO 148,000 150,000 220,000 248,000 290,000 318,000

    APBOSMAN 140,000 150,000 160,000 190,000 210,000 240,000

    Balance Oferta - Demanda

    Demanda Insatisfecha

    Mercado objetivo o Mercado meta

    % de captura del proyecto

  • Datos histricos Datos Proyectados

    M. Pronstico R2

    2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

    APPBOSA 240,000.00 245,000.00 380,000.00 440,000.00 540,000.00 740,000.00

    APOQ 190,000.00 190,000.00 250,000.00 390,000.00 420,000.00 490,000.00

    BOS 175,000.00 205,000.00 215,000.00 240,000.00 275,000.00 325,000.00

    VALLE DEL CHIRA 150,000.00 160,000.00 180,000.00 220,000.00 250,000.00 350,000.00

    CEPIBO 148,000.00 150,000.00 220,000.00 248,000.00 290,000.00 318,000.00

    APBOSMAN 140,000.00 150,000.00 160,000.00 190,000.00 210,000.00 240,000.00

    2014 2015

    Valor mximo - Escenario Optimista

    Valor Promedio - Escenario Moderado

    Valor Mnimo - Escenario Pesimista

  • Pg

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    5

    2.5.6. Precios por segmento

    Se refiere a los precios en el mercado objetivo y en lo posible

    detallar por segmento y tipo de producto si es necesario.

    2.5.7. Canales de distribucin existentes

    Para conocer claramente quien ser nuestro cliente debemos

    describir y analizar los diferentes canales de distribucin hasta

    el consumidor final.

    2.5.8. Principales estrategias de marketing utilizadas

    Se refiere a las principales estrategias de marketing utilizados

    en el mercado objetivo actualmente.

    2.6. Aspectos tcnicos de la produccin.

    2.6.1. Tamao y Localizacin

    Se refiere a la ubicacin del proyecto en un rea fsica

    determinada.

    La localizacin se suele abordar en dos etapas:

    La primera decide el rea geogrfica general en que se

    instalar el proyecto (MACROLOCALIZACIN),

    Fabricante

    Mayorista

    Intermediario

    Detallista

    Comprador

    Comprador

    Comprador

    Comprador

    Fabricante

    Fabricante

    Fabricante Mayorista

    Detallista

    Detallista

    1

    2

    3

    4

  • Pg

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    6

    La segunda elige la ubicacin precisa

    (MICROLOCALIZACIN)

    Factores locacionales:

    Disponibilidad de materia prima

    Cercana al mercado objetivo

    Disponibilidad de terrenos y edificaciones

    Disponibilidad de personal calificado

    Polticas nacionales, regionales y/o distritales

    Facilidades tributarias

    Condiciones del medio ambiente

    Disponibilidad de servicios bsicos

    Estabilidad social.

    Actitud de la poblacin

    Costos de transporte adecuados

    Colegios y universidades al alcance

    Factores religiosos

    .

    2.6.2. Definicin del Valor Agregado y Desarrollo del producto.

    Una vez que hemos conocido las caractersticas de la

    competencia y potenciales consumidores podemos definir la

    ventaja competitiva que desarrollaremos en nuestro producto y

    as optimizar el ingreso satisfactorio al mercado objetivo.

    2.6.3. Proceso de Produccin

    Todo proceso de produccin es un sistema de acciones

    dinmicamente interrelacionadas orientado a la transformacin

    de ciertos elementos entrados, denominados factores, en

    ciertos elementos salidos, denominados productos, con el

    objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste

    referido a la capacidad para satisfacer necesidades.

    (+) Valor

    Productos Factores Proceso de Produccin

  • Pg

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    7

    Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:

    Los factores o recursos: en general, toda clase de bienes

    o servicios econmicos empleados con fines productivos;

    Las acciones: mbito en el que se combinan los factores

    en el marco de determinadas pautas operativas, y

    Los resultados o productos: en general, todo bien o

    servicio obtenido de un proceso productivo.

    La descripcin del proceso de produccin nos permite conocer los

    puntos crticos de nuestra produccin y por ende el requerimiento

    especfico de los diferentes insumos, as como los tiempos para

    obtener el producto.

    2.6.4. Anlisis de Proveedores

    Para toda organizacin es muy importante contar con el apoyo de

    proveedores confiables para lograr el cumplimiento de sus

    objetivos.

    Nadie quisiera tener a su lado proveedores que no proporcionen

    el cumplimiento esperado, o que cada vez que enven materiales,

    stos se reciban con defectos de calidad o diferencias en

    cantidades. A final de cuentas, cada problema presentado en el

    servicio, representa un consumo de tiempo el cual representa

    costos en los que se incurre en mayor o menor proporcin.

    Por lo tanto el proceso de seleccin de proveedores es una

    actividad clave ya que representa el punto de partida en donde se

    analiza en los proveedores su capacidad y su potencial, as como

    su disposicin para proporcionar productos de calidad, entregas

    oportunas y servicio.

    La empresa adems de dedicar el tiempo y los recursos

    necesarios a la bsqueda de proveedores, deber tener en claro

    cul es el perfil deseado en los proveedores, el que ms

    compatible sea con su visin de negocio, y que por lo tanto

    aumente las posibilidades de formar una relacin de socios

    comerciales de largo plazo.

    Es importante analizar la disponibilidad de la materia prima de

    acuerdo a las caractersticas del valor agregado que diferenciar y

    volver competitivo tu producto.

  • Pg

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    8

    2.6.5. Capacidad y programa de produccin

    De acuerdo al rendimiento en planta y la disponibilidad de los

    insumos se conoce nuestra capacidad de produccin, el cual se

    debe detallar en un periodo de un ao, considerando la

    estacionalidad de algunos productos.

    2.7. Logstica de Exportacin.

    2.7.1. Proceso de exportacin segn los incoterms2010

    De acuerdo al incoterms 2010 propuesto de exportacin debemos

    detallar todo los pasos a seguir, documentos a utilizar e

    instituciones con quienes coordinar la exportacin.

    2.7.2. Sistema de cobranza

    Es un punto crtico en la exportacin, elegir el sistema de

    cobranza de acuerdo a los niveles de confianza con el cliente y

    las recomendaciones de la Cmara de Comercio Internacional.

    Entre las formas de pago/cobranza internacional se presentan las

    siguientes opciones:

  • Pg

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    9

    Pago Anticipado: es aquel por el cual el importador efecta el

    pago del monto total de la transaccin antes del embarque. En

    esta situacin, los riesgos los asume principalmente el importador.

    Pago Directo: esta modalidad implica un pago realizado con

    cheque, orden de pago, giro o transferencia directamente a la

    cuenta del exportador. En esta modalidad, los riesgos los asume

    principalmente el exportador.

    Cobranza Documentaria: permite que el exportador mantenga el

    control de la mercanca hasta que recibe el pago o una garanta

    de que lo recibir. En general, la empresa embarca la mercanca y

    rene los documentos comerciales, como la factura y el

    conocimiento de embarque y se los entrega a un banco que acta

    como su agente. El banco slo entregar los documentos al

    importador si paga contra el efecto o acepta la obligacin de

    hacerlo en fecha posterior.

    Existen dos posibilidades:

    D/P Documentos contra pago. El importador paga el

    efecto para recibir el documento de ttulo de la mercanca.

    D/A Documentos contra aceptacin. El importador

    acepta el efecto para recibir los documentos de ttulo de la

    mercanca. Con la aceptacin el importador se obliga a

    pagar segn las condiciones del efecto.

    Las ventajas para el exportador son la sencillez, el bajo costo y el

    control de los documentos de transporte, que se mantiene hasta

    que recibe garantas de cobro; pero la desventaja est en que el

    importador no acepte la mercanca, riesgo de crdito del

    comprador, riesgo poltico del pas al que se pretende exportar.

    Otra desventaja es que el mecanismo de la cobranza puede

    resultar relativamente lento; sin embargo el banco del exportador

    puede estar dispuesto a conceder la financiacin hasta la fecha

    del cobro.

    Los bancos no asumen ningn riesgo en las cobranzas

    documentarias. Por esta razn las cobranzas son

    significativamente ms econmicas que los crditos

    documentarios.

  • Pg

    ina4

    0

    Cartas de Crdito o Crditos Documentarios: la carta de

    crdito es un documento emitido por el banco del comprador por

    el que se compromete a pagar al exportador si cumple

    correctamente con los requisitos documentales. Los crditos

    documentarios reducen los riesgos del exportador y del

    comprador de manera sustancial.

    Formas de pago de una carta de crdito

    A la vista, o sea inmediato contra presentacin de los

    documentos en orden.

    Pago a trmino, por ejemplo, pagadero a x das de la

    fecha de embarque.

    Pago a trmino con aceptacin de letra, en cuyo caso se

    deber indicar quin aceptar la letra (el Banco negociador,

    el Banco emisor, etc.) dejando constancia de cul de las

    partes se har cargo de los gastos de aceptacin y/o

    descuento si los hubiera.

    Pago adelantado contra simple recibo de una parte de la

    operacin y compromiso de entregar lo requerido dentro de

    los plazos del crdito o compromiso de devolucin

    inmediato de los importes percibidos, en caso de no

    concretarse la operacin indicando adems las condiciones

    en que se abonar el saldo.

    Considerando las caractersticas de las cartas de crdito, pueden

    ser:

    Carta de crdito irrevocable. La carta de crdito

    irrevocable no puede modificarse o cancelarse sin el

    consentimiento de las partes. Este compromiso

    fundamental permite que el exportador prepare la

    mercanca o la disponga para el embarque con la

    seguridad que recibir el pago si presenta los documentos

    exigidos. La nica forma de cancelarlos o modificarlos es

    cuando todas las partes que intervienen en la operacin

    expresan su consentimiento para este efecto. En caso que

    una carta de crdito no indique si es revocable o

    irrevocable, la misma ser considerada como irrevocable.

    Carta de crdito confirmada. La carta de crdito

    confirmada proporciona al exportador seguridad absoluta

  • Pg

    ina4

    1

    de pago, la confirmacin de un crdito irrevocable por otro

    banco (banco confirmador) mediante autorizacin a

    peticin del banco emisor, constituye un compromiso en

    firme por parte del banco confirmador, adicional al del

    banco emisor, siempre que los documentos requeridos se

    hayan presentado al banco confirmado o a cualquier otro

    banco designado conforme a los trminos y condiciones

    del crdito. Generalmente esto permite que el exportador

    se asegure que recibir el pago de un banco local.

    Carta de crdito no confirmada. La carta de crdito no

    confirmada determina que el banco del comprador deber

    revisar los documentos y proceder al pago, actuando el

    banco del exportador slo como un notificador. Es decir,

    esta modalidad exime a los bancos distintos al emisor de

    todo compromiso de pago ante el beneficiario, ya que solo

    se limitan a notificar al beneficiario los trminos y las

    condiciones de la operacin, el nico banco que se

    compromete a pagar es el emisor, pero como se seal

    generalmente este se encuentra en otro pas. El gran

    inconveniente de este tipo de carta de crdito es que el

    exportador no cuenta con la obligacin absoluta e

    incondicional del banco notificador.

    Carta de crdito a la vista o a plazo. La carta de crdito

    puede disponer el pago a la vista (inmediato) o en una

    fecha venidera (crdito mediante letra a plazo).

    Carta de crdito con clusula roja. La carta de crdito

    con clusula roja permite que el exportador obtenga los

    cobros anticipados a cuenta y riesgo del comprador.

    El banco pagar un porcentaje del importe total del crdito.

    Carta de crdito con clusula verde. Tiene los mismos

    alcances de la clusula roja, excepto que bajo la carta de

    crdito emitida con clusula verde el pago anticipado es

    efectuado contra presentacin de un certificado de

    depsito o warrant, que asegure que la mercanca (total o

    parcial) est a disposicin del importador (comprador).

    Esta clusula tiene un menor riesgo para el importador.

    Carta de crdito Transferible. La carta de crdito

    transferible es aquella que da derecho al beneficiario a

  • Pg

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    2

    transferir los fondos totales o parciales a otros

    beneficiados.

    Normalmente el beneficiario del crdito es el vendedor de

    las mercancas; sin embargo, por convenio entre las partes

    el crdito puede estar a favor de una tercera parte. Esta

    modalidad se utiliza dadas las necesidades del trfico

    mercantil internacional, a la presencia de intermediarios

    que sirven de puente entre comprador y vendedor (broker)

    y a las necesidades de financiamiento de las empresas.

    Carta de crdito Stand by. Este tipo de carta de crdito es

    utilizada para garantizar el pago a un acreedor, si su

    deudor incumple sus obligaciones contractuales, el nico

    requisito para que el beneficiario pueda cobrarla es que

    compruebe normalmente con un documento certificado por

    un tercero que su deudor no le pago en su oportunidad.

    Cuenta Abierta: esta modalidad genera mucho riesgo para

    el exportador, por cuanto debe enviar la mercanca, la

    factura y los documentos de embarque a la empresa

    compradora y luego esperar el pago.

    Estas ventas son conocidas tambin como ventas al

    crdito, ya que el exportador concede el crdito sin una

    garanta documentaria que le cubra la deuda del

    comprador.

    No obstante, el pago en condiciones de cuenta abierta,

    respaldado por un crdito de apoyo (Stand by) o una

    garanta a primer requerimiento, puede ser un mtodo tan

    seguro como el pago por adelantado.

    Garanta Internacional (OIEX) y rdenes de Pago Irrevocable

    de Importacin/ Exportacin (OIEX): estos mecanismos de

    pago forman parte del Programa FOGAPI Exportador de la

    Fundacin Fondo de Garanta para Prstamos a la Pequea

    Industria (FOGAPI), el cual tiene como propsito brindar

    instrumentos financieros adecuados a las MYPE Peruanas de tal

    manera de facilitar su acceso al comercio exterior.

    En cuanto a la Garanta Internacional (GIEX), se debe sealar que

    funciona de manera similar a una carta de crdito. A travs de

    este sistema, el exportador recibir de FOGAPI una fianza

    irrevocable y condicional que le garantiza que, una vez cumplidos

    los trminos del contrato de exportacin, recibir el pago de su

    venta al exterior.

  • Pg

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    3

    Con relacin a las rdenes de Pago Irrevocable de

    Importacin/Exportacin (OIEX), se debe mencionar que

    constituyen mecanismos operados entre FOGAPI y las

    Instituciones de Garanta Iberoamericanas con el propsito de

    viabilizar el pago a las MYPES exportadoras.

    2.7.3. Sistema de distribucin

    Detallar en que parte de la cadena exportadora estaremos y cmo

    nuestro producto llegar al consumidor final.

    2.7.4. Personal y organizacin para la exportacin

    Si es la implementacin del plan en una empresa existente

    especificar si se reestructura la organizacin o se delegar dentro

    de las reas ya existentes; caso contrario si es de una empresa

    nueva, detallar la estructura organizativa y personal que se

    requerir para garantizar el xito en nuestra exportacin.

    2.8. Plan de Marketing

    El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que toda

    empresa que quiera ser competitiva en el mercado debe utilizar.

    En el marketing, como en cualquier actividad gerencial, la

    planificacin constituye un factor clave para minimizar riesgos y evitar

    el desperdicio de recursos y esfuerzos.

    En este sentido, el plan de marketing se torna imprescindible, ya que

    proporciona una visin clara de los objetivos que se quieren alcanzar

    y, a la vez, informa de la situacin en la que se encuentra la empresa

    y el entorno en el que se enmarca.

    Esto permite definir las estrategias y acciones necesarias para su

    consecucin en los plazos previstos.

    Todo plan de marketing ha de:

    - Ser un documento sencillo

    - Poseer un contenido sistematizado y estructurado

    - Definir claramente los campos de responsabilidad y

    establecer procedimientos de control.

    Este documento se caracteriza por poseer un contenido

    sistematizado y estructurado. En efecto, el plan de marketing:

  • Pg

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    4

    - Precisa de la realizacin de ciertos anlisis y estudios,

    dado que deber describir la situacin del pasado y del

    presente para, basndose en ella y como consecuencia del

    anlisis dinmico del mercado, deducir las oportunidades y

    problemas que se le puedan presentar a la empresa.

    - Indica los objetivos de marketing que la empresa se fija

    para un determinado perodo de tiempo, tanto desde el

    punto de vista cuantitativo como cualitativo.

    - Desarrolla las estrategias a seguir, esto es, cualquier cauce

    de accin que desde el punto de vista de disposicin o

    dosificacin de medios se juzga razonable y posible de

    aplicar para alcanzar los objetivos de marketing

    especificados en el plan.

    - Detalla los medios de accin que, siendo consecuentes con

    la estrategia elegida, habrn de emplearse para conseguir

    los objetivos propuestos en el plazo previsto. Ello implica la

    especificacin de un plan de acciones detallado sobre

    productos, precio, publicidad, promocin, ventas,

    distribucin, etc.

    - Traduce los objetivos y planes de accin en trminos de

    costes y resultados. Por tanto, habr una cuenta de

    explotacin previsional en la que se detallarn los ingresos

    esperados, los gastos programados y el beneficio o

    margen de contribucin previsto, segn los casos.

    2.8.1. Diagnstico

    Se refiere al anlisis FODA de la exportacin.

    2.8.2. Estrategia

    La estrategia de marketing define las pautas a seguir para

    situarse ventajosamente frente a la competencia,

    aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que

    se consiguen los objetivos de marketing previamente

    fijados.

    Al igual que ocurre con los objetivos, la estrategia de

    marketing ha de ser coherente con la estrategia corporativa

    de la empresa.

    Asimismo, se debe concretar tanto la estrategia de cartera

    (a qu mercados nos vamos a dirigir y con qu productos),

    como las estrategias de segmentacin y posicionamiento (a

    qu segmentos de esos mercados elegidos y cmo nos

  • Pg

    ina4

    5

    vamos a posicionar en ellos) y la estrategia funcional (el

    marketing mix).

    Es la redefinicin del posicionamiento y pblico objetivo.

    2.8.3. Plan de accin

    En esta etapa se trata de decidir las acciones que

    concretan la estrategia de marketing. Para ser consecuente

    con las estrategias elegidas, habr que elaborar los planes

    de accin para la consecucin de los objetivos propuestos

    en el plazo establecido.

    La definicin y ejecucin de los planes de accin es la fase

    ms dinmica del plan de marketing. Una estrategia, para

    ser efectiva, debe traducirse en acciones concretas a

    realizar en los plazos previstos. Asimismo, es importante

    asignar los recursos humanos, materiales y financieros,

    evaluar los costes previstos y, de modo especial, priorizar

    los planes en funcin de su urgencia.

    La naturaleza de los planes de marketing depender de las

    estrategias que deban materializar. As, el criterio segn el

    cual se elegir un plan de accin u otro ser el de la

    coherencia con todo lo establecido en las fases anteriores.

    De modo general, se puede establecer una clasificacin de

    estas acciones en funcin de la variable de marketing sobre

    la cual acten. Se puede hablar as de los siguientes

    planes de accin:

    a. Sobre el producto:

    Ampliacin o modificacin de la gama. Consiste en

    eliminar algn producto, modificar los existentes,

    lanzar otros nuevos, etc.

    Cambio de envase: puede realizarse dndole un

    nuevo formato, rediseando el existente, cambiando

    el material, etc.

    Nuevas marcas: se trata de crear nuevas marcas,

    redisear una marca existente y lanzarla como

    nueva, etc.

    Racionalizacin de productos: eliminacin de

    referencias con baja rotacin o bajo margen, etc.

    b. Sobre el precio:

    Modificacin de las tarifas de precios y de los

    descuentos.

  • Pg

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    6

    Modificacin de las condiciones y trminos de venta.

    c. Sobre distribucin y fuerza de ventas:

    Cambios en los canales.

    Modificacin de las condiciones y funciones de los

    mayoristas y detallistas.

    Reduccin de costes de transporte.

    Pago de portes.

    Mejoras en el plazo de entrega.

    Aumento del nmero de vendedores.

    Modificacin de las zonas y rutas de venta.

    d. Sobre la comunicacin:

    Realizacin de campaas concretas: de publicidad,

    de relaciones pblicas, promocionales, etc.

    Seleccin de medios: generales (televisin, prensa,

    etc.) o sectoriales (revistas especializadas, etc.)

    Incentivacin y motivacin del personal.

    Contacto personalizado con distribuidores y clientes,

    etc.

    2.8.4. Sistema de Control

    El control es la etapa final de un plan de marketing. Se trata

    de un requisito fundamental ya que permite saber si el

    desarrollo del plan ha servido para alcanzar los objetivos

    pretendidos. A travs de este control se pretenden detectar

    los posibles fallos y desviaciones que se han producido

    para aplicar soluciones y medidas correctoras con la

    mxima inmediatez.

    Se puede hablar de cuatro etapas dentro de la fase de

    control: anlisis de los objetivos propuestos, medida del

    desempeo alcanzado, deteccin de desviaciones y

    adopcin de medidas correctivas.

    En el anlisis de los objetivos se estudia el modo en que

    stos deben alcanzarse.

    Para ello es aconsejable establecer perodos reducidos,

    puesto que si se espera a que termine el ejercicio ya ser

    demasiado tarde para efectuar modificaciones en la

    estrategia o en los planes de accin.

  • Pg

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    7

    Dividir los objetivos en partes ms manejables atendiendo

    al tiempo, a los recursos humanos, a los medios materiales,

    al espacio, al tipo de cliente, etc. facilitar su consecucin

    al permitir una adaptacin progresiva de las estrategias y

    planes de accin que conducen a ellos.

    La segunda etapa consiste en evaluar el desempeo

    alcanzado durante y al final del horizonte temporal

    previsto, esto es, medir los resultados alcanzados con la

    actividad que se est analizando. Para realizar esta

    evaluacin lo habitual es realizar un estudio de mercado.

    En tercer lugar, hay que analizar las posibles desviaciones

    existentes, es decir, los desplazamientos, sobre el

    comportamiento previsto, de las variables de mayor

    relevancia del plan de marketing.

    Por ltimo, la cuarta fase es la referida a la adopcin de

    medidas correctoras. En este punto adquiere gran

    importancia el conocer las causas que han provocado las

    desviaciones con el objeto de tomar las medidas

    correctoras oportunas. Estas medidas pueden afectar a los

    objetivos o a los medios para alcanzarlos.

    Por tanto, los controles peridicos que se realicen

    implicarn modificaciones, de mayor o menor importancia,

    sobre el plan original. Por este motivo, resulta

    recomendable establecer borradores de planes

    alternativos, por si fracasa el plan o simplemente para

    reforzar las desviaciones que se produzcan. Esto

    contribuir a la competitividad de la empresa, que tendr

    capacidad de respuesta y de reaccin inmediata ante

    cualquier desviacin.

  • Pg

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    8

    2.8.5. Fundamentos del plan de marketing

    2.8.5.1. Enfoque de planificacin

  • Pg

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    9

    2.8.5.2. Integrado al presupuesto de la empresa

  • Pg

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    0

    2.8.6. Estructura del plan de marketing

    2.8.6.1. Qu es plan de marketing?

    2.8.6.2. Caractersticas habituales

  • Pg

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    1

    2.8.6.3. Principales secciones

    2.8.6.4. Desarrollo de secciones

  • Pg

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    2

    Marco de referencia

  • Pg

    ina5

    3

    Anlisis de situacin: Principio general

  • Pg

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    4

    Anlisis de la situacin / Anlisis del entorno:

    Macroentorno

  • Pg

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    5

    Anlisis de la situacin / Mercado

  • Pg

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    6

    2.9. Anlisis de inversin y financiamiento

    Analizar, organizar y detallar los costos que asumiremos en

    nuestra exportacin: Inversin fija, Capital de trabajo, Costos de

    fabricacin de productos a vender, impuestos y costo financiero.

    Con el objetivo de facilitar la elaboracin de los flujos de caja y

    estaos financieros proyectados organizaremos los costos y gasto

    utilizado el sistema de costeo por absorcin separando la

    depreciacin de cada uno de sus centros de costos y gastos, as

    mismo organizaremos los costos y gastos de en fijos y variables

    de tal manera que nos permita hallar nuestro punto de equilibrio.

    Costo: El costo hace referencia al conjunto de erogaciones

    en que se incurre para producir un bien o servicio, como es

    la materia prima, insumos y mano de obra.

    Gasto: es el conjunto de erogaciones destinadas a la

    distribucin o venta del producto, y a la administracin.

    Sistema de Costeo Directo: Sirve para la toma de decisiones gerenciales a priori.

    Divide los costos y gastos en fijos y variables

    Permite conocer el punto de equilibrio

    Sistema de Costeo por Absorcin

    Registro y ordenamiento de informacin histrica.

    Se refleja en los Estados financieros de la Empresa: Balance,

    estado de ganancias y prdida y anlisis de cuenta.

    a. Costo de Produccin

    Costos de los materiales directos: Son los costos de

    adquisicin de todos los materiales que se identifican como

    parte de los productos terminados y que pueden seguirse

    hasta los productos terminados en una forma

    econmicamente factible.

    Costos de mano de obra directa: Son los salarios de

    todos los trabajadores que se puedan identificar en una

    forma econmicamente factible con la produccin de

    artculos terminados.

    P. Equilibrio= C.fijo total/(P.V. Unit.-C.V. Unit)

  • Pg

    ina5

    7

    Costos Indirectos de fabricacin: Todos los costos que

    no sean materiales directos y la mano de obra directa que

    estn relacionados con el proceso de produccin.

    b. Gastos Administrativos: Son aquellos gastos que tiene que

    ver directamente con la administracin general del negocio, y no

    con sus actividades operativas. No son Gastos de Ventas, no son

    Costos de produccin. Contienen los salarios del Gerente

    General, secretarias, contadores, alquileres de oficinas, papelera

    de oficinas, suministros y equipo de oficinas, etc. No se incluyen

    en esta categora los gastos que tienen que ver propiamente con

    la operacin del giro del negocio ni con el mercadeo. Usualmente

    se incluyen los gastos de seleccin y reclutamiento de personal.

    c. Gastos de venta: Aquellos cuya finalidad es acrecentar las

    ganancias a partir del intercambio comercial; dentro de esta

    clasificacin estaran los suministros, las comisiones, la

    publicidad, entre otros.

    d. Depreciacin: La depreciacin es el mecanismo mediante el

    cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por el uso que se

    haga de l. Cuando un activo es utilizado para generar ingresos,

    este sufre un desgaste normal durante su vida til que el final lo

    lleva a ser inutilizable. El ingreso generado por el activo usado, se

    le debe incorporar el gasto correspondiente desgaste que ese

    activo a sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como

    segn seala un elemental principio econmico, no puede haber

    ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo

    por su uso, es uno de los gastos que al final permiten generar un

    determinado ingreso.

    e. Gastos Financieros: Son los gastos que reflejan el costo de

    capital o el costo que representa para la empresa financiarse con

    terceros. Son el costo de los pasivos, es decir de las deudas que

    tiene la empresa. El ms importante es el inters que se paga

    sobre las deudas con bancos o con terceros, tambin las

    comisiones que se pagan cuando se formalizan prstamos,

    algunos servicios bancarios que tienen que ver con

    financiamiento, etc. Hay diferencias de criterio sobre cmo se

    registran, por ejemplo, las comisiones por tarjetas de crdito, yo

    prefiero registrarlas con dbitos en las cuentas de ventas, tal

    como los descuentos sobre ventas. En Gastos Financieros

    tambin se registra el costo por diferencial cambiario de las

  • Pg

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    8

    deudas que son en moneda extranjera, cuando esos tipos de

    cambio suben y hay prdidas.

    Caso Aplicativo N. 3:

    Caso Aplicativo N. 2: JUEGO DE NEGOCIOS

    La presente simulacin tiene como objetivo desarrollar la capacidad de los

    participantes para tomar decisiones en un contexto competitivo y bajo

    restricciones de tiempo y recursos financieros. EL caso busca tambin reforzar

    la comprensin integral de la empresa teniendo en cuenta la necesidad

    equilibrada de atender los requerimientos de todas las reas funcionales.

    Actualmente el Pallar beb tiene gran aceptacin en el marcado de Costa Rica,

    se sabe que un importante importador procedente de este pas arribar a

    nuestra ciudad para pretender comprar Menestra. Se sabe que Argentina es un

    gran productor de este tipo de menestra, pero ellos quieren ver la posibilidad

    de Comprar en nuestra regin debido a un sistema de preferencias arancelarias

    existentes entre ambos pases.

    Ud. Ha decidido formar su propia empresa junto a cuatro accionistas ms.

    Actualmente vende su producto al mercado local, pero est esperando la

    oportunidad para exportar. Su condicin actual es la siguiente:

    El Patrimonio actual de la Empresa es de S/80,0000 divido en 8,000 acciones

    con un valor nominal de S/10.00 cada Una.

    Existencias: 250quintales (quintales de 50Kg) de Pallar no procesado.

    Adquiridas a un costo de S/30/quintal

    Caja y Bancos: S/45,000.00

    Muebles y equipos: S/17,500, con una depreciacin promedio anual del 10%.

    Facturas comerciales por cobrar. S/15,0000.00

    Cuentas por pagar a corto plazo. S/5,000.00

    Actualmente su carga laboral fija es de S/69,000 anual: S/23,600 de su

    personal en Planta, 15,000 personal de venta y la diferencia en personal

    administrativo.

    Sus gastos generales son de S/8,000 anuales.

    Su capacidad de endeudamiento en el sistema financiero es de S/50,000. a una

    tasa de inters efectiva anual de 18%.Comisin 1% sobre el monto

    desembolsado.

    Adicionalmente pude utilizar el warran


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