Fuente: www.uces.edu.ar

Lic. Miguel Otaz

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PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Fuente: gthtalentohumano.blogspot.com

La planificacin de los RRHH es uno de los procesos bsicos para un desarrollo eficaz de la

gestin de RRHH y del conjunto de organizaciones. Supone prever las necesidades de RRHH de

la organizacin, para los prximos aos, y fijar los pasos para cubrir dichas necesidades.

EN QU CONSISTE?

Se trata de un proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurar que hay

disponibles el nmero y tipo de personas apropiado para satisfacer las necesidades de la

organizacin. Como tal, la planificacin de RRHH est vinculada a la estrategia empresarial

formulada por la empresa para un determinado horizonte temporal en programas de accin,

con vista a controlar la evaluacin de la situacin. La planeacin de RRHH ayuda a que la

organizacin llegue a sus metas ms fcilmente.

FINES E IMPORTANCIA

IMPORTANCIA

Optimizar el uso de los recursos.

Contribuye a la consecucin de los fines.

Se desarrolla procedimientos objetivos y cifrados.

Se reduce el ndice gastos relacionados con la rotacin del personal

Lic. Miguel Otaz

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ESTO REQUIERE QUE:

El profesional de la planificacin de RRHH estudie la eficacia de los niveles de contratacin, la

estructuracin de los puestos y el desarrollo del talento del componente humano de forma

que los trabajadores se ajusten mejor a las tareas que realizan. A medida que se introducen

nuevas tecnologas, como sistema informtico y automatizacin, los representantes de la

planeacin sern llamados para responder a preguntas como estas:

Cmo puede asimilar las fuerzas laborales esta nueva tecnologa?

Qu repercusin tendr estas nuevas tecnologas sobre el diseo del puesto de

trabajo y la estructura de la organizacin?

Qu habilidades necesitamos y qu no?

FINES

Reducir el costo ayudando a la gerencia a detectar las carencias o exceso de rrhh y

corregir estos desequilibrios.

Proporcionar una base ms slida para la planificacin del desarrollo del empleado,

haciendo un uso ptimo de las actitudes del trabajador.

Mejorar el procedimiento general de la planificacin empresarial.

Aumentar la conciencia de la importancia de una gestin eficiente de los rrhh a todos

los niveles de la organizacin.

Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y polticas

opcionales de rrhh.

CONCEPTO DE DATOS E INFORMACIN PARA LA PLANIFICACIN

Todos los fines pueden lograrse ahora ms fcilmente de lo que nunca se haya podido gracias

a los sistemas de informticos. Estos permiten almacenar una amplia base de datos sobre el

puesto de trabajo de cada empleado, crendose en esencia, un sistema de informacin de los

RRHH. Estos registros que incluyen:

Informacin sobre las preferencias de puesto de trabajo de los empleados ,

Informacin sobre sus experiencias laborales.

Informacin sobre su desempeo.

Proporciona un historial de trabajo de cada empleado.

Esto puede utilizarse para facilitar los fines de la planeacin de los RRHH de cara a los intereses

individuales y de la organizacin.

Un cambio importante que se ha producido en el entorno de las organizaciones y que debe ser

tomado en consideracin por estas y por los responsables de la planeacin de los recursos

humanos es lo relativo a la composicin cualitativa y cuantitativa del mercado de trabajo.

Junto a la escasez de determinados perfiles profesionales nos encontramos con una

abundante mano de obra que no puede ser absorbida por la empresa.

Lic. Miguel Otaz

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El aumento de la probabilidad de obsolencia de los directivos es otro aspecto crucial. Los

rpidos cambios que estn produciendo en el conocimiento hacen que los profesionales, a los

ingenieros y a los gerentes le resulte difcil mantenerse al da en sus trabajos. Por consiguiente,

debe darles la oportunidad de contar con formacin continua que permita la actualizacin de

sus capacidades. No obstante, las organizaciones no siempre saben cmo abordar este tema y

adems no suelen reconocer o percibir que dichas obsolencias se est produciendo. Sin

embargo, la insolencia profesional supone una amenaza para el crecimiento del potencial de

las organizaciones y de la sociedad como un todo.

Adems, cada vez unos mayores nmeros de directivos de organizaciones estn reconociendo

que la calidad de fuerza laboral puede ser responsable de importantes diferencias en los

resultados a corto plazo y a largo plazo. Muchos directores de empresa estn llegando a la

conclusin de que unos recursos humanos insuficiente o sin cualificar supone un obstculo tan

serio como la falta de capital, y que las inversiones en RRHH constituye un factor tan

importante en la planificacin de la empresa como la adquisicin de fbricas, equipos y

materiales.

El ultimo motivo del aumento de la atencin sobre la planificacin y la programacin de los

recursos humanos es la creciente resistencia de los empleados al cambio y la reubicacin. As

mismo se hace un mayor hincapi en la autoevaluacin y en valorar la lealtad y la dedicacin a

la organizacin. Todo eso hace que a la organizacin le resulte difcil mover a sus empleados

de un sitio a otro tanto funcional como geogrficamente, aumentando, por tanto, la necesidad

de planificar dichos movimientos.

RELACIN E INFLUENCIA

Fuente: Elaboracin propia

La planificacin de los recursos humanos es importante porque influye sobre prcticamente

todas las dems actividades de los recursos humanos tales como el Anlisis de los puestos de

trabajo, reclutamiento y seleccin, formacin y perfeccionamiento y la gestin de carrera

profesional.

Entorno Interno

(Estabilidad y crecimiento)

Entorno Externo

(Demogrfico, legislativo, de produccin)

Planeacin de los Recursos humanos

Anlisis de puestos de trabajo

Reclutamiento y seleccin

Formacin y perfeccionamiento.

Gestin de carrera profesional

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ETAPAS DEL PROCESO DE

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS La planificacin de recursos humanos se basa en la determinacin de las necesidades y

disponibilidades de su personal, para un horizonte temporal, con el objeto de alcanzar en cada

momento del tiempo un ajuste entre ambas. En definitiva, se trata de conocer la oferta y

demanda de los recursos humanos. Las etapas por las que debe pasar el proceso de

planificacin son:

1- Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda de recursos humanos.

2- Establecer polticas y objetivos de rrhh, y obtener la aprobacin y el respaldo de la alta gerencia.

3- Disear e implantar planes y programas de actuacin en reas como reclutamiento, la formacin y la promocin que permita a la organizacin lograr sus objetivos respecto a los recursos humanos.

4- Controlar y evaluar los planes de gestin de los recursos humanos para facilitar el avance hacia los objetivos de los recursos humanos.

Fuente: arteyeducacionisfdt32.blogspot.com

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Fuente: Elaboracin propia

Primera Etapa: Recopilacin y anlisis de la informacin necesaria para efectuar la previsin

sobre las ofertas y demandas de RRHH.

En esta etapa supone disponer u obtener informacin acerca de las estrategias, los objetivos,

polticas y planes de la organizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los

RRHH. La interaccin de los planteamientos generales de la organizacin con los RRHH permite

conocer la situacin actual de estos y establecer las necesidades futuras.

Componentes del entorno de la alta gerencia

Objetivos y polticas de la organizacin

Previsin de la oferta de

recursos humanos.

Previsin de la demanda de

recursos humanos

Objetivos y polticas de Recursos humanos

Programacin de los recursos

humanos

Implantacin, control y evaluacin de programas.

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1- ANLISIS

Comienza a partir de un INVENTARIO de las fuerzas laborales actuales y de los puestos de

trabajo existentes en la organizacin. Adems conocer las habilidades, destrezas inters y

preferencias de la fuerza laboral y tambin las caractersticas de los puestos de trabajo y

organizacin, as como las habilidades necesarias para desempearlos.

El EMPLEO, este aspecto est relacionado de la composicin actual y futura del mercado de

trabajo. Los datos histricos sobre la composicin de la poblacin activa, junto con la

demogrfica actual y datos econmicos, se emplean para hacer proyecciones de RRHH.

El tercer aspecto en el anlisis supone la PRODUCTIVIDAD actual de la mano de obra y su

probable evolucin en el futuro. La rotacin del personal y el ausentismo, por ejemplo,

influyen sobre los niveles de productividad de la fuerza laboral de la organizacin.

El ltimo aspecto del primer paso de la planificacin es EL ESTUDIO Y PROYECCION DE LA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, esto ayuda a determinar el tamao probable de los niveles

superiores, intermedios e inferiores de la organizacin

2- Previsin de la demanda de RRHH: determinar cuntos nuevos empleados necesitara el ao

siguiente.

3- Previsin de la oferta de RRHH: determinar la disponibilidad del Rh en el mercado interno

como externo.

4- Cuadrar el presupuesto: el ltimo aspecto de la primera fase de la planificacin y

programacin de los rrhh centra toda actividad en el punto de vista econmico. La previsin de

personal, tanto de la demanda como de la oferta, debe expresarse en trminos monetarios, y

la cifra que resulte debe ser compatible con los objetivos en trminos de resultados de la

organizacin y con las limitaciones presupuestarias.

Segunda etapa: establecimiento de los objetivos y polticas de rrhh.

Una vez conocida la oferta y demanda de los recursos humanos, la comparacin de ambas nos

ayudara a detectar los posibles desajustes y disear polticos de RR.HH. que sean coherentes

con los objetivos globales planteados por la organizacin.

Tercera etapa: programacin de los rrhh.

Una vez evaluadas las necesidades de la organizacin, deben elaborarse programas de

actuacin para satisfacer esas necesidades.

Cuarta etapa: control y evaluacin de la planificacin de RRHH programacin de los rrhh.

El control y la evaluacin de los recursos humanos son esenciales para la gestin eficaz.

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DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Debido a la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin de funciones, las necesidades

bsicas de recursos humanos para la organizacin, sea en cantidad o en calidad, se establecen

mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. La descripcin del cargo se

refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las

especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por

tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El

ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo,

en tanto que el rol que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la

descripcin. En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera

impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto

de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en

trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc.

Puesto que en la mayor parte de las organizaciones los cargos se proyectan y se disean sin

contar con la dependencia de ARH, falta saber cmo los proyectan y los disean las otras

dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos para

conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de administrar los recursos humanos

empleados en ellos. Cuando el diseo del cargo ya est hecho desde hace mucho tiempo, la

dificultad radica en conocerlo en su totalidad. La descripcin y el anlisis de cargos es el mejor

camino para lograrlo.

Tarea: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Cargos

simples y rutinarios Ej. : Los que trabajan por horas, los obreros.

Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

Cargos con actividades ms diferenciadas Ej. : Los mensualeros o funcionarios.

Funcin: Es un conjunto de tareas (cargo por horas) o atribuciones (cargo por meses) que el

ocupante del cargo ejerce en forma sistemtica y reiterada.

Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro del organigrama.

Descripcin de cargos

Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo

conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de

las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo

lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los

objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos

significativos de los cargos y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

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Que hace, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,

del aspecto intrnseco.

Anlisis de cargos

Es un proceso que consiste en detallar los requisitos que el cargo exige a su ocupante, es decir,

del aspecto extrnseco.

Aunque la descripcin y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en sus

finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se

orienta al contenido del cargo ( qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y por qu

lo hace), en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin,

las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige evaluar y clasificar los

cargos, con el propsito de compararlos.

Fuente: gootalent.com

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COMPONENTES DE LA DESCRIPCIN Y DEL ANLISIS DEL CARGO

=

=

1. Ttulo del Cargo

2. Posicin del Cargo en el Organigrama.

3. Contenido

Del Cargo Tareas

Y

Atributos

Diarias

Semanales

Mensuales

Anuales

Espordicas

a) Instruccin esencial

Necesaria

b) Experiencia anterior

c) Iniciativa necesaria

d) Aptitudes necesarias a) Esfuerzo fsico

b) Concentracin

c) Complexin fsica

a) Por supervisin

Del personal

b) Por materiales y

Equipos

c) Por mtodos y

Procesos

d) Por dinero, ttulos

Y documentos

e) Por Seguridad de

Terceros

a) Ambiente de trabajo

b) Riesgos inherentes

ASPECTOS

INTRINSECOS

DESCRIPCIN

DEL CARGO

ANLISIS

DEL CARGO

O perfil del cargo

ASPECTOS

EXTRINSECOS

a) Nivel del cargo

b) Subordinacin

c) Supervisin

d) Comunicaciones Colaterales

Factores

De

ESPECIFICACIN

1. Requisitos

Mentales

2. Requisitos

Fsicos

3. Responsabilidad

Involucrada

4. Condiciones de

Trabajo

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DIFERENCIA ENTRE DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL CARGO

La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o funciones que desempea el

ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargos es una comparativa de las exigencias

(requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cules son

lo requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado

del cargo, cules son las responsabilidades que el cargo le impone y en qu condiciones debe

desempear el cargo.

En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a

cualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos fsicos

3. Responsabilidades implcitas

4. Condiciones de trabajo.

ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGOS

ETAPAS DE PLANEACIN

La planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:

1. Determinacin de los cargos que deben describirse.

2. Elaboracin del organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en ste.

3. Elaboracin del cronograma de trabajo.

4. Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va (n) a aplicarse.

5. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis.

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones.

7. Gradacin de los factores de especificaciones.

ETAPAS DE PREPARACIN

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el

equipo de trabajo.

1. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)

2. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos).

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3. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarn, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc. utilizados por los ocupantes de los cargos).

La etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la etapa de

planeacin

ETAPA DE EJECUCIN

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el

anlisis.

1. Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegidos (s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato)

2. Seleccin de los datos obtenidos.

3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

5. Redaccin definitiva del anlisis del cargo.

6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (al comit de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organizacin).

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE CARGOS

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y

seleccin de personal, identificacin de necesidades de capacitacin, definicin de programas

de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo

y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la

informacin que proporciona el anlisis de cargos.

Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues stos

constituyen la base de cualquier programa de RH. Los principales objetivos son:

1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal.

3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin del personal.

4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de cargos-, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los

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salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios.

5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el mrito funcional.

6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de sus funciones.

7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosa de ciertos cargos.

Mtodos de Descripcin y Anlisis de cargos.

1. Mtodo de Observacin directa:

Es uno de los mtodos ms utilizados. Se efecta mediante la observacin directa del ocupante

en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave

de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es lo ms recomendable para aplicarla a los

trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean de carcter simple y repetitivo.

Ventajas:

a) Veracidad de los datos obtenidos.

b) No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

c) Mtodo ideal para cargos simples y repetitivos.

d) Responde a la frmula bsica: que hace, como lo hace y porque lo hace.

Desventajas:

a) Costo elevado: El analista requiere invertir mucho tiempo.

b) La simple observacin sin el contacto directo y verbal con el ocupante no permite obtener datos realmente importantes para el analista.

c) No se recomienda la aplicacin en cargos que no sean simples y repetitivos.

2. Mtodo de Cuestionario: Es aquel que:

a) La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su superior.

b) El analista del cargo recibe el cuestionario completado (pasiva) y el ocupante llena el cuestionario (Activa).

Ventajas:

a) Los ocupantes del cargo y sus jefes directos, pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente.

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b) Es ms econmico para el anlisis del cargo.

c) Es el que ms abarca y es ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo, ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a) No es aplicable a cargos de bajo nivel.

b) Exige que se planee y elabore con cuidado.

c) La calidad de las respuestas tiende a ser superficial o distorsionado.

3. Mtodo de Entrevista:

La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del

cargo, en la que se hacen preguntas y se hacen respuestas verbales.

Ventajas:

a) Los datos se obtienen de quienes lo ejecutan.

b) Posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.

c) Es el mtodo de mejor calidad y mayor rendimiento en el anlisis.

Desventajas:

a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente.

b) Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde mucho tiempo.

c) Costo operativo elevado, exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

4. Mtodo Mixto:

Es la combinacin de dos o ms mtodos.

Lineamientos para la Descripcin y Anlisis de cargos.

Estos son los lineamientos finales para la redaccin de una descripcin de puestos:

Estos son los lineamientos finales para la redaccin de una descripcin de puestos:

Sea claro. La descripcin del puesto debe exponer el trabajo del puesto tan bien que las obligaciones del puesto queden claras, sin tener que referirse a las descripciones de otros puestos.

Indique el alcance de la autoridad. Al definir el puesto, asegrese de sealar el alcance y el carcter del trabajo, usando frases como para el departamento a peticin del gerente. Incluya todas las relaciones importantes.

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Sea especfico. Elija las palabras ms especficas para exponer 1) el tipo de trabajo, 2) el grado de complejidad, 3) el grado de habilidad requerido, 4) la medida en que se estandarizan los problemas, 5) la medida de la responsabilidad que tiene el trabajador en cada fase del trabajo y 6) el grado y el tipo de cuentas que se rendirn.

Use verbos activos como analizar, reunir, recabar, planificar, elaborar, inferir, entregar, mantener, supervisar y recomendar. Los puestos de los niveles ms bajos de la organizacin por lo general requieren que las obligaciones o tareas sean ms detalladas, mientras que los puestos de niveles ms altos se refieren a aspectos ms amplios.

Sea breve. Las frases cortas y exactas suelen lograr mejor su propsito.

Revise. Por ltimo, revise si la descripcin cumple con los requisitos bsicos, pregntese: el empleado nuevo entender su trabajo cuando lea la descripcin del puesto?

Anlisis y descripcin de cargos, basados en competencias

Una vez ms debemos tener presente que si una empresa realiza su gestin bajo el

esquema de competencias, estas debern ser consideradas al momento de describir los

puestos o revisar las descripciones existentes. Los cuestionarios y entrevistas que se

realizan para efectuar el elevamiento deben prever esta informacin.

La descripcin del puesto se realizar revelado informacin objetiva y preguntas

especialmente diseadas para revelar las competencias.

Cmo relacionar al anlisis y descripcin de puestos con la gestin por competencias?

En el momento de redactar las descripciones de puestos se deben revelar las

competencias involucradas para esa posicin.

Si la competencia tuviese alguna particularidad por rea o posicin, ser necesario

describirla brevemente. En caso contrario, basar con mencionarla.

Las competencias forman parte de la descripcin del puesto.

Cuando una empresa que prepara la descripcin de cargos al estilo tradicional,

pregunta:

QU TAREAS, OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES SE REQUIEREN PARA

DESEMPEAR BIEN EN EL PUESTO?

En cambio, cuando se presenta una descripcin por competencias la pregunta es:

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CULES SON LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA SER EXITOSOS EN EL

PUESTO?

Si el entrevistador no est familiarizado con el concepto de competencias, no podr responder

esta pregunta. En caso, deber `reverse la confirmacin de las respuestas con niveles

jerrquicos superiores.

Por lo tanto, dentro de un esquema por competencias, la descripcin del puesto puede

hacerse con diferente grado de detalle en cuanto a las funciones y deben contener un correcto

detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el grado de cumplimiento

necesario.

De todos modos, cada compaa debe decidir cmo describir el puesto, ya que pueden

indicarse las tareas fundamentales enmarcadas en las competencias necesarias y su grado

requerido.

MTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS

Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Existen tcnicas de desarrollo de

habilidades personales en el cargo (como rotacin de cargos, posiciones de asesora y

asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulacin y

entrenamiento fuera de la empresa).

1. Rotacin de cargos: desplazamiento de la personas en varias posiciones de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La rotacin de cargos es un excelente mtodo para aplicar la exposicin de la persona a las operaciones de la organizacin y transformar especialistas en generalistas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo que proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y confiables del empleado.

2. Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en diferentes reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesora directa, la persona puede desempear diferentes tareas bajo la conduccin de un gerente que la apoye.

3. Aprendizaje prctico: tcnicas de entrenamiento a travs de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con otras tcnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperacin.

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4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas especficos de la organizacin. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas de tareas diseadas para resolver un problema especfico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementacin. Las atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el costo de las personas con los otros miembros de la organizacin, amplan su comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.

5. Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lecturas y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc. Moderadamente las organizaciones a distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su presentacin se transmite simultneamente a varios lugares, como en el caso de la videoconferencia. British Airways utiliza la educacin a distancia para entrenar a sus empleados en posiciones de supervisin. Los empleados situados en diferentes pases tienen la oportunidad de recibir entrenamiento de diferentes organizaciones, sin costos de viajes, desplazamiento y hospedaje.

6. Ejercicios de simulacin: la simulacin trascendi la seleccin de personal y se convirti en una tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulacin incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles (roleplaying). etc. En los anlisis de estudios de caso se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle, solucione alternativas y elija la que juzgue ms adecuada, y la implemente. El estudio de casos proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, as como excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analticas y de juicio. Los juegos de empresas y los ejercicios de dramatizacin ponen a la persona en el papel de actor que participa en los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo, es difcil simular todas las acciones reales de la vida cotidiana.

7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencias recientes a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionada con la bsqueda de nuevos conocimientos; actitudes y comportamientos que no existen en la organizacin y que se deben obtener fuera de ella. El entrenamiento fuera de la organizacin lo ofrecen organizaciones especializadas.

8. Estudio de casos: mtodos de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita de un problema organizacional que deben analizar y resolver. Es una tcnica que permite diagnosticar un problema real y presenta alternativas de solucin, desarrollando habilidades de anlisis, comunicacin y persuasin.

9. Centro de desarrollo interno: o in-house development centers, mtodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. En el caso de las universidades corporativas.

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Los dos tipos mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutora la asesora.

1. TuTora: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula. Se da el nombre de tutora (mentoring o coaching) al papel activo que cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. As como un tcnico observa, analiza e intenta mejorar el desempeo de los atletas, el tutor proporciona orientacin en la jerarqua corporativa, gua, aconseja, critica y da sugerencias para ayudar al crecimiento del empleado. Los tutores o mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados jnior para proporcionan un sistemas de apoyo y soporte profesional.

2. Asesora a los empleados: el gerente brinda asesora para ayudar a que los empleados desempean su cargo. La asesora se aproxima al enfoque de tutora,

Pero defiere en un aspecto: la asesora se presenta cuando surgen algn problema de

desempeo. Cuando el empleado presenta un comportamiento inconsistente con el

ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinacin), o es capaz de desempear

al cargo insatisfactoriamente, el gerente debe intervenir. No obstante, es necesario que el

gerente identifique con claridad el problema antes de la intervencin. Si el problema de

desempeo se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte en

facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de consejera de empleados exige

gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

CAPACITACIN

Fuente: ser20.com 1

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CONCEPTO

El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y

organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades, en

funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos

especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del

ambiente, y desarrolla habilidades. Tambin puede definirse como: La adquisicin de

conocimientos, actitudes, habilidades y conductas requeridos para un individuo con el objeto

de ejecutar en forma adecuada una tarea especfica. Preferentemente se usa para indicar

entrenamiento en oficios no calificados.

LA CAPACITACIN ES IMPORTANTE PORQUE SIRVE PARA:

1. Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.

2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

El entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Desde el punto de

vista de la administracin, el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa. En

otras palabras, las actividades de entrenamiento se basan en una poltica que lo reconoce

como responsabilidad de cada administrador y supervisor, quienes deben recibir asistencia

especializada para enfrentar esa responsabilidad. Para realizar la poltica, pueden asignarse

entrenadores de staff y divisiones de entrenamiento especializadas en sentido ms amplio, el

concepto de entrenamiento est implcito en la tarea gerencial en todos los niveles.

ENTRENAMIENTO

Transmisin de

informaciones

Desarrollo de

habilidades

Desarrollo de

actitudes

Desarrollo de

conceptos

Aumentar el conocimiento de las personas: Informacin sobre

la organizacin, sus productos o servicios, polticas y directrices, reglas

y reglamentos y sus clientes.

Mejorar las habilidades y destrezas: Capacitar para la ejecucin y

operacin de tarea, manejo de equipos, mquinas y herramientas.

Desarrollar o modificar comportamientos: Cambio de actitudes

negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad

con las personas, con los clientes internos y externos.

Elevar el nivel de abstraccin

Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas pensar en

trminos globales y amplios.

Lic. Miguel Otaz

19

Ciclo de Entrenamiento. Proceso de entrenamiento

Entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el

aprendizaje. El aprendizaje es un fenmeno que surge dentro del individuo como resultado

de sus mismos esfuerzos. El aprendizaje es un cambio del comportamiento, que ocurre da

tras da en todos los individuos. El entrenamiento debe tratar de orientar tales

experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benfico, y complementarlas y reforzarlas

con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa

puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y

habilidades que los beneficiarn a s mismos, y a su empresa. Por consiguiente, el

entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden expresarse como

un proceso cclico y compuesto de cuatro etapas.

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.

2. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

3. Implemento: aplicacin y condicin del programa de entrenamiento.

4. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnstico de la situacin, la eleccin de

la estrategia para encontrar la solucin, la implementacin de la accin y la evaluacin no

se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporciona informacin, pues

va mucho ms all. Significa alcanzar el nivel de desempeo esperado por la organizacin, a

travs del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable

una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.

Lic. Miguel Otaz

20

ENTRADA PROCESO SALIDA

RETROALIMENTACIN

INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

Primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnstico preliminar de lo que debe

hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis:

1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional.

2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.

3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades.

1. Anlisis organizacional como inventario de necesidades de entrenamiento: sistema organizacional

El anlisis organizacional no slo implica el estudio de la empresa como un todo su misin,

sus objetivos, sus recursos, la distribucin de estos recursos para la consecucin de los

objetivos-, sino tambin del ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est situada la

organizacin. Este anlisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe ensearse

en trminos de un plan, y establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa.

El anlisis organizacional consiste en determinar en dnde deber hacer nfasis el

entrenamiento. En este sentido, el anlisis organizacional deber verificar todos los factores

(planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.) capaces de evaluar

los costos implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparacin con otras

4. Evaluacin de los

resultados del

entrenamiento.

1. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.

2. Diseo del programa de entrenamiento.

3. Ejecucin del programa de entrenamiento.

Lic. Miguel Otaz

21

estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar as la poltica global

relacionada con el entrenamiento.

2. Anlisis de los recursos humanos como inventario de necesidades de entrenamiento: sistema de entrenamiento.

El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes,

cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la

organizacin.

Aqu se trata del anlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que

los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la

organizacin.

3. Anlisis de las operaciones y tareas: Sistema de adquisicin de Habilidades.

Nivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que

se efecta el anlisis del cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su

ocupante. Adems de la organizacin y de las personas, el entrenamiento debe tener en

cuenta tambin los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El anlisis de los

cargos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y

comportamientos, y las caractersticas de personalidad exigidas para el desempeo de los

cargos.

El anlisis de operaciones son estudios definidos para determinar qu tipos de

comportamiento deben adoptar los empleados para desempear con eficacia las funciones de

sus cargos.

El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional es un proceso que comprende la

descomposicin del cargo en sus partes constitutivas, para la verificacin de habilidades,

conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al individuo en el

desempeo de sus funciones.

MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES

El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnstico que debe basarse en

informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modos sistemtico, en

tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de lnea. El inventario

de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff:

corresponde de lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia

de entrenamiento. A l le competen todas las decisiones referentes al entrenamiento, bien

sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en entrenamiento.

Los principales medios para efectuar el inventario de necesidades de entrenamiento son:

Lic. Miguel Otaz

22

1.-Evaluacin del desempeo. Mediante sta, no slo es posible

descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo

de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin qu sectores de la

empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del

entrenamiento.

2.-Observacin. Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente,

como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de

materia prima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto ndice

de ausentismo, rotacin elevada, etc.

3.-Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de

verificacin (chek list) que evidencien las necesidades de entrenamiento.

4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

6. Reuniones nter departamentales. Discusiones nter departamentales acerca del asunto concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

7. Examen de empleados. Resultados de los exmenes de seleccin de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

8. Modificacin del trabajo. Cuando se introduzcan modificacin parcial o total en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.

9. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.

Lic. Miguel Otaz

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10. Anlisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer.

11. Informes peridicos de la empresa o de produccin, que muestran las deficiencias por falta de entrenamiento.

PROGRAMACIN DEL ENTRENAMIENTO

Una vez hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la teraputica, es decir, la eleccin y

prescripcin de los medios de tratamiento para satisfacer las necesidades indicadas o

percibidas. En otras palabras, una vez se han inventariado y determinado las necesidades de

entrenamiento, se procede a la programacin del entrenamiento, sistematizada y

fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el inventario:

1. Cul es la necesidad?

2. Dnde fue sealada por primera vez?

3. Ocurre en otra rea o en otro sector?

4. Cul es su causa?

5. Es parte de una necesidad mayor?

6. Cmo satisfacerla, por separado o en conjunto?

7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla?

8. Si la necesidad es inmediata, cul es su prioridad con respecto a las dems?

9. La necesidad es permanente o temporal?

10. A cuntas personas y cuntos servicios alcanzar?

11. Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?

12. Cul es el costo probable del entrenamiento?

13. Quin va a impartir el entrenamiento?

El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informacin para

disear la programacin de entrenamiento:

QU debe ensearse?

QUIN debe aprender?

CUNDO debe ensearse?

DNDE debe ensearse?

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CMO debe ensearse?

QUIN debe ensearse?

ELEMENTOS PRINCIPALES DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

PLANEACIN DE LA CAPACITACIN

El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes aspectos:

1. Enfoques de una necesidad especfica cada vez.

2. Definicin clara del objetivo de entrenamiento.

A quin debe entrenarse

Quin es el

Entrenador

Acerca de qu

entrenar

Cmo entrenar

Dnde

Entrenar

Cundo

entrenar

Cunto

Entrenar

Para qu

Entrenar

Personal entrenado

Entrenador

O instructor

Tema o contenido

Del entrenamiento

Objetivos o resultados

Esperados

Volumen, duracin

O intensidad

poca de entrenamiento

Y horario

Lugar fsico, organismo

O entidad

Mtodos de entrenamiento

Y horario

Lic. Miguel Otaz

25

3. Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.

4. Determinacin del contenido del entrenamiento.

5. Eleccin de los mtodos de entrenamiento y de la tecnologa disponible.

6. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, mquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etc.

7. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado considerando:

Nmero de personas

Disponibilidad de tiempo

Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes

Caractersticas personales de comportamiento

8. Lugar donde se efectuar el entrenamiento, considerando las alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

9. poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia.

10. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.

11. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieren ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia.

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIN

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Es

necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin debe

considerar dos aspectos:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:

1. En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a. Aumento de la eficacia organizacional

b. Mejoramiento de la imagen de la empresa

c. Mejoramiento del clima organizacional

Lic. Miguel Otaz

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d. Mejores relaciones entre empresa y empleados

e. Facilidad en los cambios y en la innovacin

f. Aumento de la eficiencia, etc.

2. En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:

Reduccin de la rotacin de personal

a. Disminucin del ausentismo

b. Aumento de la eficiencia individual de los empleados

c. Aumento de las habilidades de las personas

d. Elevacin del conocimiento de las personas

e. Reduccin de la rotacin de personal.

f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.

3. En el nivel de cargos:

a. Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.

b. Mejoramiento del espritu de equipo y de cooperacin.

c. Aumento de la productividad.

d. Mejoramiento de la calidad

e. Reduccin del ndice de accidentes en el trabajo

4. Evaluacin en el nivel de entrenamiento:

a. Consecucin de los objetivos de entrenamiento

b. Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

c. Creatividad e innovacin en los productos y servicios ofrecidos al mercado

d. Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CTV)

e. Calidad y productividad

f. Mejoramiento en la atencin al cliente

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EVALUACIN DE DESEMPEO

Fuente: empleoseu.blogspot.com

La Evaluacin de Desempeo es un proceso continuo y sistemtico que permite apreciar y

registrar con objetividad el grado de esfuerzo puesto por el funcionario en el cumplimiento de

sus tareas, los resultados de este esfuerzo y analizar los factores que dificultan el logro de los

objetivos a fin de determinar la manera de cmo superar estos obstculos.

La Evaluacin de Desempeo debe tener en cuenta las aptitudes y cualidades que debe poseer

el funcionario para lograr la buena ejecucin de sus tareas dentro de su puesto de trabajo.

Es un sistema de operacin objetiva del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial

de desarrollo.

Estimula a juzgar el valor, la excelencia y las cualidades personales. Es una tcnica de direccin,

es un medio para localizar problemas.

Ayuda a determinar polticas de RH adecuados a las necesidades de la organizacin.

OBJETIVOS

1. Proporcionar a los mandos y al Dpto. RH los datos e informaciones que posibiliten optimizar las acciones inherentes a los polticos del personal.

2. Permite la medicin del potencial humano.

3. Permite el tratamiento de los RH como un recurso bsico de la empresa.

4. Da oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los mandos de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los objetivos individuales.

Lic. Miguel Otaz

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IMPORTANCIA

La evaluacin del desempeo sirve a diversos propsitos en las organizaciones. La gerencia

utiliza las evaluaciones para tomar decisiones de recursos humanos generales:

1. Las evaluaciones contribuyen en la toma de decisiones tan importantes como los ascensos, las transferencias y los despidos.

2. Las evaluaciones identifican las necesidades de capacitacin y de desarrollo. Sealan las habilidades del empleado y las aptitudes que actualmente son inadecuadas pero para las cuales se pueden desarrollar programas que remedian lo anterior.

3. Las evaluaciones del desempeo pueden ser utilizadas como criterios contra los cuales pueden ser validados los programas de seleccin y desarrollo. Los empleados recin contratados que se desempean pobremente pueden ser identificados a travs de la evaluacin del desempeo. De igual manera, la efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo puede determinarse evaluando cun bien actuaron los empleados en su evaluacin de desempeo.

4. Las evaluaciones tambin cumplen el propsito de proporcionar retroalimentacin a los empleados sobre cmo percibe la organizacin su desempeo.

5. Adems, las evaluaciones del desempeo se utilizan como la base para distribuir las recompensas. Las decisiones de quin obtiene el mrito de los incrementos en salario y otras recompensas son determinadas frecuentemente por las evaluaciones del desempeo.

Cada una de estas funciones de la evaluacin del desempeo es importante.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la

responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al gerente, al

mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al rgano de

gestin de personal o a un comit de evaluacin del desempeo. Cada una de estas

alternativas implica una filosofa de accin.

EL GERENTE

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus

subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el desempeo del personal es el propio

gerente o supervisor, con la asesora del rgano de gestin de personal, que establece los

medios y los criterios para tal evaluacin Dado que el gerente o el supervisor no tienen

conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de

evaluacin del desempeo del personal, se recurre al rgano de gestin de personal con

funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe

mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema

trazado por el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y

flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.

Lic. Miguel Otaz

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EL EMPLEADO

Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo responda por su

desempeo y realice su autoevaluacin. En estas organizaciones cada persona autoevala su

desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente

o la organizacin.

EL EMPLEADO Y EL GERENTE

En la actualidad las organizaciones estn

adoptando un esquema dinmico y avanzando de

administracin del desempeo. Aqu resurge la

vieja administracin por objetivo (APO), con

nuevos elementos y sin los traumas provocados

por la arbitrariedad, la autocracia y el estado

continuo de tensin y afliccin entre las personas

involucradas, que caracterizaron su

implementacin en la mayor parte de nuestras

organizaciones. Ahora la APO es democrtica,

participativa, involucradora y muy motivadora.

En esta APO que emerge, la evaluacin del

desempeo recorre los siguientes caminos:

1. Formulacin de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente

y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociacin para llegar a un consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La superacin de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa y una participacin directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o esquema de remuneracin variable. De todas maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de comportamiento.

2. Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicolgico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos. Esta es la condicin sine qua non del sistema.

3. Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitacin y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.

Fuente: liredazgo.blogspot.com

Lic. Miguel Otaz

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4. Desempeo. Comportamiento del evaluado en la bsqueda de los objetivos fijados. Aqu reside el aspecto principal del sistema. EL desempeo constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.

5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados. Verificacin de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medicin de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.

6. Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta contina. Debe existir mucha informacin de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicacin para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepcin de cmo va marchando, para establecer una relacin entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

EL EQUIPO DE TRABAJO

El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y

programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms. En este

caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus

objetivos y meta.

EL RGANO DE GESTIN DE PERSONAL

Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque estn dejando de

practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rgano de

gestin de personal responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la

organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la

cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el

rgano de gestin de personal. Como todo proceso centralista, exige reglas y normas

burocrtica que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

Adems, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo

individual singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular.

COMIT DE EVALUACIN

En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit nombrando

para este fin, y constituido por empleados permanente o transitorios, pertenecientes a

diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluacin es colectiva y la realiza un

grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la

organizacin o su representante, el director del rgano de gestin de personal y el especialista

en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el

equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los

miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su superior. Pese a la evidente

distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe crticas por su aspecto centralizador y

por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y el mejoramiento

continuo del desempeo. Est expuesta a las mismas crticas del literal anterior.

Lic. Miguel Otaz

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En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluacin del desempeo

hacia el mismo individuo, junto con la participacin gerencial, para establecer por consenso los

objetivos que deben alcanzarse.

EVALUADOR DE 360

Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, segn la cual cada persona es

evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que

mantenga cierta interaccin o intercambio participa en la evaluacin de su desempeo. Este

tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona:

el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos

participan en la evaluacin de su desempeo, de modo que sta refleje los puntos de vista de

los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

El problema de la evaluacin del desempeo de grupos de personas en las organizaciones

condujo a encontrar soluciones que se transformaron en mtodos de evaluacin bastante

populares, denominados mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo, los cuales

varan de una organizacin a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para

evaluar el desempeo de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios

sistemas especficos que cambian segn el nivel y las reas de asignacin del personal; por

ejemplo, sistema de evaluacin de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores,

etc. Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas

del personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin del desempeo o

estructurar cada uno de stos en un mtodo de evaluacin adecuado al tipo y a las

caractersticas de los evaluados. Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de

resultados. La evaluacin del desempeo es un medio, un mtodo, una herramienta y no un

fin en s misma. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse,

procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el

fondo, la evaluacin del desempeo slo es un buen sistema de comunicaciones que acta en

sentido horizontal y vertical en la empresa.

Los principales mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo son:

1. Mtodo de las escalas grficas

2. Mtodo de eleccin forzada

3. Mtodo de investigacin de campo

4. Mtodo de incidentes crticos

5. Mtodos mixtos

Lic. Miguel Otaz

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Beneficios de la Evaluacin de desempeo

La Evaluacin de Desempeo beneficia al individuo, al jefe, a la empresa y a la comunidad.

1. Beneficios para el individuo o subordinado: El subordinado:

CONOCE LOS ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO Y DE DESEMPEO QUE LA EMPRESA VALORA EN SUS FUNCIONARIOS.

Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades.

Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo y viceversa.

2. Beneficios para el jefe: El jefe tiene condiciones para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados.

Proponer medidas y proposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evolucin y la manera de cmo est desarrollndose en su desempeo.

3. Beneficios para la empresa: La empresa:

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo y definir la conducta de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de RH, ofreciendo oportunidades a sus empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Entrevista de Evaluacin de Desempeo

La comunicacin que se hace mediante la entrevista de evaluacin es a fin de darle a conocer

al empleado las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeo, para que

los objetivos de la poltica puedan alcanzarse a plenitud.

Los propsitos de la entrevista de evaluacin son:

a) Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara de su patrn de desempeo.

b) Discutir ambos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado.

c) Estimular relaciones personales ms fuertes entre el Superior y el subordinado.

d) Se le debe proporcionar toda la informacin con respecto a la manera como est siendo juzgado su desempeo.

Lic. Miguel Otaz

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e) Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de asesora planeada y bien orientada.

El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado,

al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y ajustar su

desempeo al nivel exigido por su cargo, y que est consciente de los aspectos positivos y

negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de evaluacin depende de muchos

factores. Esta debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de

antemano lo que dir al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluador debe considerar

dos aspectos importantes:

1. Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona nica, diferente de las dems.

2. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del jefe.

COMO CONDUCIR LA ENTREVISTA

En una entrevista de devolucin se debe estar atento a los siguientes puntos:

Es necesario que sea creado un clima cordial y de confianza para que se establezcan buenas relaciones, se origine espontaneidad y la comunicacin sea libre y fluida.

Para romper el hielo y as obtener una mejor cooperacin de parte del evaluado, se puede iniciar la entrevista haciendo algn comentario sobre un trabajo bien hecho o sobre algo que sea de su inters.

Durante la entrevista, se debe referir siempre al desempeo del evaluado, es decir, a la manera cmo realiz su trabajo y no a su personalidad.

Debern sealarse tanto los puntos positivos como los negativos con sinceridad y firmeza, pero de manera constructiva, sugiriendo los medios para ayudar a superar las deficiencias, elaborando con el evaluado un programa de auto desarrollo.

No se debe hacer mencin a fracasos pasados y tampoco hacer comparaciones con los dems compaeros.

Saber escuchar y permitir que el evaluado tenga el tiempo suficiente y la oportunidad para expresar sus sentimientos y hacer los comentarios que crea necesario. No es conveniente realizar las entrevistas en horario inoportuno, por ejemplo 10 minutos antes de la hora del almuerzo o de la salida; o en el momento en el que el evaluado se encuentra con problemas personales ya que en estas circunstancias ste no dar la debida importancia a la entrevista.

Ser flexible y reflexionar sobre los argumentos del entrevistado y modificar algunos aspectos de su evaluacin en caso que se evidencie un error.

Lic. Miguel Otaz

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DIFICULTADES EN LA ENTREVISTA

Fuente: www.ablaempleo.es

Este tipo de entrevista trae consigo algunas dificultades, por ejemplo:

El evaluado se muestra negativo ante el jefe, tiende a justificar sus errores y frustraciones, considera que su jefe tiene una visin negativa de l. En este caso es necesaria una gran habilidad para intentar aclarar este comportamiento, prestando atencin y escuchando sus argumentos. En caso que el evaluado no cambie su actitud, es mejor dar por finalizada la entrevista y planificar otra.

Tambin puede suceder que el evaluado busque congraciarse con el jefe y concuerde en todo con l, y as no recibir presiones para superar sus deficiencias y continuar de la misma forma.

Otro caso puede ser el del evaluado que espera con ansiedad el momento de la entrevista para poder pedir compensaciones por su desempeo: aumento salarial, promociones, elogios, etc. El evaluador debe tener cuidado de explicar al evaluado la realidad de la empresa, aclarndole cuales son las posibilidades de progreso en ella y los objetivos generales que tiene la evaluacin de desempeo, sin crear inconvenientes.

EL EVALUADOR PUEDE CAER EN LOS SIGUIENTES ERRORES:

Falta de preparacin para la entrevista; en este caso el evaluador desconoce aspectos importantes del evaluado y no est en condiciones de clarificar o fundamentar la evaluacin realizada.

Interferencia de prejuicios; el evaluador parte de la premisa de que determinadas conductas o aspectos del sujeto son relevantes de evaluar, sin embargo no lo es desde el punto de vista del puesto.

Lic. Miguel Otaz

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Opiniones rgidas o benevolentes; el evaluador debe actuar en forma firme y segura en el momento de la entrevista, evitando caer en actitudes extremas que aumenten la dosis de subjetividad de la evaluacin.

Comportamientos emocionales; el evaluador permite que sus sentimientos (positivos-negativos) hacia el evaluado incidan en los resultados de la evaluacin.

Evaluacin de los resultados- Seguimiento

Una vez terminada la entrevista de evaluacin, se pondera los resultados, de acuerdo al

mtodo que se haya adoptado y se remite nuevamente al jefe evaluador

El responsable del Dpto. de Recursos Humanos, pondera los resultados y enva nuevamente a cada Jefe evaluador.

El Dpto. de Recursos Humanos realiza el seguimiento y orienta sobre las dudas que puedan surgir en el proceso.

El mando directo realiza la Entrevista de Devolucin. Si la situacin lo aconseja puede participar el jefe del evaluador o un responsable del Dpto. de Recursos Humanos.

Si es necesario, realizar un plan de mejoramiento, estableciendo plazo para el cumplimiento del mismo. En este punto es importantsimo, que el jefe haga un seguimiento del plan. Caso contrario no cumple su objetivo.

El mando directo prepara en base al plan de Mejoramiento, una sntesis de las necesidades de capacitacin y/o mejoramiento de su personal respectivo, a fin de hacer un seguimiento efectivo. Una copia de la misma remite al Dpto. de Recursos Humanos a fin de que ste planifique para el ao siguiente, un cronograma de actividades ( ya sea de desarrollo, acompaamiento o capacitacin)

El Dpto. de Recursos Humanos Analiza los resultados de la evaluacin para:

Proporcionar indicadores para un anlisis ms objetivo del ajuste del empleado al puesto de trabajo y a la organizacin.

Detectar reas de conflictos y de desempeo insatisfactorio. El empleado tiene la oportunidad de manifestar y justificar su conformidad o disconformidad con la evaluacin. En las situaciones conflictivas puede intervenir un Comit (Gerente, Jefe, empleado y el responsable del Dpto de Personal) para buscar la solucin.

Identificar reas carentes de entrenamiento y capacitacin. Mediante la evaluacin el empleado puede tomar conciencia de los factores en los cuales posee baja ponderacin y mejorar su desempeo.

Facilitar las relaciones interpersonales a travs del contacto con los evaluadores, y,

Lograr una razonable administracin de personal.

Analizar el estilo de supervisin y liderazgo de los medios mandos a fin de apoyar en su desarrollo.

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EVALUACIN POR COMPETENCIAS

La evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

El articulo entrega el marco terico general en el cual se insertan los procesos de evaluacin de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitacin de una empresa.

COMPETENCIAS LABORALES

Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podramos afirmar que en este tema los rboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recin se est despejando en los pases europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeo tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones.

Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.

Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, tambin existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificacin que la de la empresa Mannesmann, de Alemania.

En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entreg la siguiente clasificacin, que deseo compartir:

Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.

Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas.

Las competencias sociales responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre viven ciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las competencias individuales tienen relacin con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de ste.

Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qu sabe hacer, cunto sabe, por qu lo sabe, cmo lo aplica y cmo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu medida.

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I. Sin el nimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluacin de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluacin tradicional.

Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educacin superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluacin que, para la mayora, deben haber sido angustiantes.

Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medan nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodolgicas.

Slo en contados casos, nos medan las competencias prcticas, y, casi nunca, para no caer en la exageracin de decir "nunca", fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales.

Este dato no es menor, ya que segn un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el mbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluacin de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital.

Lo malo es que nadie evala las conductas, si no, como est expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos.

En sntesis, esa es la evaluacin tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluacin que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian rpidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carcter ms permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente.

EVALUACIN TRADICIONAL

EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qu evaluar las competencias.

Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qu tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo.

Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluacin de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de si conviene o no contratarlo.

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La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante ms compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior.

Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografa de la situacin laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la evaluacin de competencias, no se aplica durante los procesos de enseanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.

El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

EVALUACIN DE COMPETENCIAS PREVIAS

Para tener una informacin acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluacin PLAR, Prior Liaoning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes.

Originalmente, el PLAR ha sido diseado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. As, con la certificacin de un oficio la persona puede emplearse en su rubro. Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseo de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situacin que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamrica.

Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los pases desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros pueblos. En otras palabras, ms exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas.

Otra razn para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversin y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros pases dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al respecto.

Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente. El PLAR exige instrumentos de evaluacin y validacin bastante especficas, basadas por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido

El PLAR contempla variados instrumentos, a saber:

a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prcticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado

b. Pruebas de opciones mltiples para evaluar conocimientos

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c. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendacin, a las cuales somos tan dados en Amrica Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado.

d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado. e. Tambin, segn la complejidad, se puede acompaar una entrevista con el evaluado

y/o sus empleadores.

EVALUACIONES DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo procura identificar el dficit que los trabajadores pueden tener en la ejecucin de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por as llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador.

Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organizacin. De all que antes de efectuar cualquier evaluacin de desempeo, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El anlisis funcional permitir luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.

Condiciones de la Evaluacin de Desempeo

Aqu vale la pena hacer un parntesis para que tengamos presente las condiciones bsicas de todo proceso de evaluacin de competencias laborales, las que se refieren a su:

1. Validez: que debe responder a la pregunta, puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qu es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulacin.

Adems, el instrumento es vlido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicacin en diferentes situaciones y a diferentes personas.

2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarroll tal o cual demostracin o prueba. El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotgrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografas. Cmo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado?

3. Suficiencia: cuntas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditacin de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente.

4. Justicia: donde todas las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estndares, criterios e instrumentos similares.

5. Aceptacin: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluacin de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estndares, criterios e

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instrumentos de evaluacin aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptacin se extiende tambin a los empresarios y a quienes contratan, en general.

LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS DURANTE EL PROCESO DE CAPACITACIN

El diseador del programa de capacitacin debe considerar aspectos tales como: la extensin y naturaleza de cada mdulo (su nivel y ubicacin dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluacin.

En general no hay ms evaluacin que la diagnstica en las primeras sesiones de un mdulo. No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algn instrumento de evaluacin formativa que permita observar el grado de avance e internalizacin de las competencias implcitas y explicitas del mdulo.

Al trmino del mdulo es necesario aplicar una evaluacin cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalizacin en el participante de los objetivos y contenidos del mdulo.

En general los instrumentos sern: tests, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias conductuales, se puede aplicar la evaluacin en 360 grados.

Qu hacer con los resultados

Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, segn el momento en que se les considera como indicadores.

Por ejemplo, una evaluacin negativa a comienzos o mediados de un mdulo, ya sea del profesor, de la metodologa aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalizacin de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el mdulo.

La misma evaluacin negativa al trmino del mdulo no deja margen a la reaccin... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno.

Por ltimo, la evaluacin de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efecta algunas semanas o meses (2 3) despus de terminada la capacitacin. El resultado, como es lgico, amerita un informe que debe ser entregado a la institucin interesada, que normalmente es la empresa contratante.

El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobacin, naturalmente, mientras ms cerca del 100% mejor habr sido el impacto del entrenamiento laboral.

Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitacin ocurrido tiempo atrs, se pueden aplicar tambin instrumentos que evalen las competencias metodolgicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, anlisis de productividad, etc.

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EJEMPLO PRCTICO DE LA EVALUCION DE DESEMPEO

EMPRESA A:

- Empresa multinacional del sector del lujo, dirigido al