Gestion Del Riesgo 03 INTERCADE

8/12/2019 Gestion Del Riesgo 03 INTERCADE

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MARZO 2012 / NMERO GESTIN DEL

WWW.GESTIONDELRIESGO.PE

QU RETOS ENFRENTAMOS

PARA POTENCIAR NUESTRA

OFERTA TURSTICA?

VALEUN PER

MANEJOEFECTIVO

CMO AFRONTAR UNA

CRISIS DE LIQUIDEZ

OPERACIONESDE CUIDADO

LA IMAGENES TODO?

PROTEGIENDO LA

REPUTACIN

EMPRESARIAL

CLAVES DEL PLANDE CONTINUIDAD

DEL NEGOCIO


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GESTIN DEL RIESGO

LA REPUTACIN DE UNA ORGANIZACIN

influye en las relaciones que mantiene ylas que puede desarrollar con sus gruposde inters y con la sociedad en general.Basta observar los conflictos sociales enel pas para darse cuenta de que partede ellos pudo haberse gestionado mejoro resuelto con acciones preventivas y unadecuado manejo tanto de imagen comode comunicacin.

Una organizacin construye su repu-tacin a travs de acciones y mensajes.Es necesario que esa imagen refleje co-herentemente los valores, la historia, losproductos y los servicios que ofrece la or-ganizacin y que estos, a su vez, orientenla percepcin del pblico.

Una imagen genera expectativas. Porejemplo, de una organizacin que proyec-

ta un perfil profesional se espera eficien-cia y una adecuada atencin, entre otrasvirtudes. Quienes cumplen o exceden lasexpectativas obtienen credibilidad, un ras-go que puede significar una gran diferen-cia en la trayectoria de una empresa.

Sin embargo, suele suceder que el m-petu por crear una percepcin positiva

LA REPUTACIN ES UN FACTOR QUE PUEDEPRODUCIR UNA SERIE DE EFECTOS POSITIVOS.SIN EMBARGO, TAMBIN PUEDE CONVERTIRSEEN UN GENERADOR DE RIESGOS SI NO ES

APROPIADAMENTE CONSTRUIDA Y MANEJADA.

alienta la construccin de una imagen queno corresponde a la realidad. Esos desen-cuentros constituyen un serio riesgo paralas organizaciones, pues decepcionan lasexpectativas generadas e impiden el de-sarrollo de relaciones de largo plazo.

La comunicacin corporativa resultaun instrumento clave para gestionar ade-cuadamente situaciones crticas y evitarque la reputacin resulte afectada. Sabercomunicar es til para afrontar crisis queamenazan la continuidad del negocio oproblemas de liquidez, entre muchos otroscontextos. Existe un circuito virtuoso com-puesto por la comunicacin corporativaresponsable, la generacin de expectati-vas realistas y la produccin de valor paralas organizaciones.

En el mbito corporativo, una reputa-

cin slida, construida a travs de aosde trabajo, es un signo de garanta porquesignifica que la organizacin ha contadoy cuenta con una gestin apropiada. Lamayor parte de las veces, eso implica elcompromiso de hacer las cosas bien, aho-ra y en el futuro, pues tener mucho queperder es una razn que obliga a manejarrigurosamente cualquier riesgo

EDITORIALREPUTACIN

Y MERCADO


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SUMARIOGESTIN DEL RIESGO

MUNDOLA FALTA DE SEGURIDAD EN LASCRCELES LATINOAMERICANAS

ENTORNOCMO MANEJAR EL RIESGODE LIQUIDEZ EN LAS EMPRESAS

INFORMELOS PRINCIPALES DESAFOS DELPER COMO DESTINO TURSTICO

OPININLA NEGOCIACIN COLECTIVA:RETO DE EMPRESAS Y SINDICATOS

SNTESISDEFINICIONES VINCULADAS CONEL FINANCIAMIENTO DEL RIESGO

PERFILLAS ESTRATEGIAS PARA LACONTINUIDAD DEL NEGOCIO

CMO ESTAMOSNOTICIAS SOBRE RIESGOSEN DIFERENTES SECTORES

CASO DE CRISISCOMUNICACIN Y PROTECCIN DELA REPUTACIN CORPORATIVA

PANORAMAINFORMACIN, TRANSPARENCIA YECONOMA EN LA GLOBALIZACIN

PREVENCINMANEJANDO LOS CONFLICTOSCON RESPONSABILIDAD SOCIAL

MISCELNEAENTREVISTA, CINE, LIBROS YOTRAS RECOMENDACIONES

08

14

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32TESTIMONIOHABILIDADES DE LOS RECURSOSHUMANOS Y EMPLEABILIDAD36 38

GESTIN DEL RIESGO.AO 1 / NMERO 3 / MARZO 2012COMIT EDITORIALPACFICOSUE ABAD, LUCIANO BEDOYA (ACII, CPCU, CLU, RHU, CSSBB, CFA), LUIS BRAVO (CPCU, ABCP, ARM-E),JUAN CARLOS GONZLEZ-MAERTENS (ARM, ASLI, ARe, AIS), LEA GORYN, TEOBALDO LLOSA, JUAN MESA, RICARDO MULANOVICH,VANESSA RATTO, DAVID SAETTONE (ACII, CPCU, CLU).

DESARROLLO EDITORIALSOLAR: WWW.SOLAR.COM.PE / [email protected] / T 719-4232 DIRECCINDANTE TRUJILLO RUIZEDICIN GENERALJAIME AKAMINE, ROCCO RETEGUI EDICIN GRFICAANGLICA PARRA REDACCINNICOLS PONCE,PALOMA REAO FOTOGRAFAGONZALO SANTA CRUZ, CHRISTIAN UGARTE ILUSTRACIN DE PORTADA E INTERIORES LARVORATORIOINFOGRAFA GOD* WORKSHOP BANCO DE IMGENESTHINKSTOCK, GETTY IMAGES EDICIN WEBFABRIZIO PIAZZE CUIDADO DE EDICINMARA EUGENIA DE VINATEAIMPRESINLETTERA GRFICA

HECHO EL DEPSITO LEGAL N 2011-09679. GESTIN DEL RIESGO ES UNA PUBLICACIN DE PACFICO SEGUROS, HECHA SIN FINES DE LUCRO.SUS CONTENIDOS NO PUEDEN SER REPRODUCIDOS, TOTAL NI PARCIALMENTE, SIN PERMISO EXPLCITO DE PACFICO SEGUROS.SI DESEA MAYOR INFORMACIN, PUEDE COMUNICARSE AL 513-5000.


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MUNDO

En los ltimos 25 aos, cerca de un millar de convictos ha

perdido la vida de forma trgica en centros penitenciariosde Amrica Latina. El hacinamiento, una inadecuadadistribucin de los internos, la informalidad y la psima

respuesta de las autoridades son las principales causas.En nuestro pas, si bien el nmero de tales disturbios esreducido, los penales son una bomba de tiempo que

puede estallar en cualquier momento.

MXIMASEGURIDAD?

COLOMBIA, 26 DE ABRIL DE 2000

En la Crcel Modelo de Bogot, la muerte de un recluso desencaden un

enfrentamiento entre bandas de paramilitares y delincuentes vinculados conel narcotrfico, con un saldo de 32 muertos y 16 desaparecidos.

CHILE, 8 DE DICIEMBRE DE 2010

En el penal de la comuna santiaguina de San Miguel, una pelea entre

bandos opuestos origin un devastador incendio que dej 83 presosmuertos, 16 heridos y cerca de 200 evacuados. La capacidad delrecinto era para 1100 reos, pero, al momento de producirse el siniestro,

haba 1961. Este hecho constituye la mayor catstrofe penitenciaria dela historia del pas sureo.

MXICO, 19 DE FEBRERO DE 2012

En la crcel de Apodaca, ubicada a treintakilmetros de la ciudad de Monterrey, se desat un

enfrentamiento entre integrantes de los crteles deLos Zetas y de El Golfo. Murieron 44 reclusos y 30huyeron de la prisin.

16

16

200EVACUADOS

HERIDOS

32

83

VCTIMAS FATALES

VCTIMAS FATALES

DESAPARECIDOS

REPBLICA DOMINICANA, 7 DE MARZO DE 2005

En el penal de Higey, ciudad al este de Santo Domingo, una peleaentre bandas rivales se transform en un violento motn que gener unincendio que acab con la vida de 135 personas.135

VCTIMAS FATALES

44

30VCTIMAS FATALES

ESCAPARON


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ARGENTINA, 16 DE OCTUBRE DE 2005

En la penitenciara de Magdalena, ubicada al este de Buenos Aires, seprodujo un motn en el pabelln de presos primarios. El hacinamiento,la escasa comida y el maltrato por parte de las autoridades fueron las

principales causas de la revuelta. Murieron 32 internos debido a laasfixia producida por el incendio que los presos provocaron al prendercolchones y frazadas.

URUGUAY, 8 DE JULIO DE 2010

En una crcel del departamento de Rocha, 210 kilmetros al este de

Montevideo, murieron doce internos despus de un incendio cuyascausas no han sido aclaradas. Si bien las autoridades locales manejanla hiptesis de que se trat de un accidente, ese pequeo recinto

acondicionado para 60 internos albergaba a 120.

HONDURAS, 14 DE FEBRERO DE 2012

El mayor desastre carcelario ocurrido en Amrica Latina. En el penal de

Comayagua, ciudad ubicada en la regin central del pas, se produjo unincendio que acab con las vidas de 377 reclusos. Si bien las causas delsiniestro todava no han sido esclarecidas, se piensa que fue originado

por un cortocircuito debido a la gran cantidad de conexiones elctricasclandestinas en dicho penal. Adems, se culpa a las autoridades por nohaber facilitado la salida de los reos.

HONDURAS, 17 DE MAYO DE 2004

En la penitenciara de San Pedro de Sula, la segunda ciudad ms grandedel pas, un incendio termin con la vida de 107 presos. Aparentemente,las autoridades, por temor a que los condenados pudieran escapar, no

abrieron las rejas. Un ao antes, en La Ceiba, tercera ciudad del pas, se

produjo un incidente similar, que dej un saldo de 81 vctimas mortales.

VENEZUELA, 4 DE ENERO DE 1994

Otro incidente de grandes proporciones fue el que se produjo en laCrcel Nacional de Maracaibo, tambin conocida como Sabaneta, la

segunda ms importante del pas. Ah, adems de que las condicionesde hacinamiento eran extremas, la distribucin de los reclusos escapabaa toda lgica, lo que provoc el enfrentamiento de grupos rivales.

Uno de los episodios ms negros de la historia penitenciaria brasileatuvo lugar en la hacinada prisin Carandir, en San Pablo, donde

murieron 111 reos del pabelln nmero nueve. La responsabilidadrecay en un escuadrn de la polica militar, que rehus toda posibilidadde negociacin.

377

107

120

111

12

32

40

VCTIMAS FATALES

VCTIMAS FATALES

VCTIMAS FATALES

VCTIMAS FATALES

VCTIMAS FATALES

VCTIMAS FATALES

INCENDIOPOR CORTO

CIRCUITO

ESCAPARON

INTERVENCINMILITAR

BRASIL, 2 DE OCTUBRE DE 1992

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CMO ESTAMOS

PLANTAS NUCLEARESCON FECHA DE CADUCIDAD

El Gobierno japons aprob, a finesde enero pasado, un proyecto de leyque limitar la vida de las centrales

nucleares a un mximo de cuarentaaos. La iniciativa naci despus de lacrisis nuclear en la planta de Fukushima

provocada por el terremoto y el tsunamique afectaron ese pas en marzo de 2011.

NOTICIA

TRNSITO LENTO

El decano del Colegio de Ingenieros delPer inform que los limeos pasan,

en promedio, una cuarta parte de suvida viajando en unidades de transportepblico debido a las deficiencias en las

flotas y a la insuficiente infraestructuravial. De esta manera, se estima que

una persona que vive en los distritosde Ancn, San Juan de Lurigancho oVilla El Salvador pasa un promedio deseis horas diarias a bordo de buses,

coasterso combis para movilizarse entresu domicilio y su trabajo o centro deestudios. Una de las soluciones para

este grave problema es desarrollarsistemas de transporte pblico masivosy, sobre todo, eficientes.

INSEGURIDAD INFORMTICA

En febrero pasado un grupo de piratas

informticos extrajo informacin confidencial deuna serie de instituciones del Estado peruano yla expuso en Internet. Entre esos documentos

se encontraban guas y manuales del Ministeriode Relaciones Exteriores, as como el directoriotelefnico de funcionarios y empleados de la

Cancillera y del Parlamento Andino.

NOTICIA NOTICIA

ECONMICOS

AMBIENTALES

SOCIALES

TECNOLGICOS

La stima edicin del informe del Foro Econmico Mundial, R IESGOSGLOBALES2012,establece los principales desafos en cuatro mbitos para el presente ao. Enel aspecto econmico, el principal riesgo est constituido por los desequilibrios

fiscales crnicos; desde el punto de vista medioambiental, las emisiones de gas deefecto invernadero son la mayor amenaza; el crecimiento demogrfico insosteniblees el principal problema a nivel social, y las fallas de los servicios crticos son los

mayores peligros en el campo de la tecnologa. El informe se centra en los riesgosa nivel mundial, es decir, aquellos que los pases, regiones o industrias no puedenenfrentar o prevenir por s solos.

RIESGOS GLOBALES 2012

Foto: Andina


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NOTICIA

PEPAS+CIFRAS

+US$ 55 230 millones es el

dficit de infraestructura enel Per para los prximos

diez aos, segn clculo de

la Cmara de Comercio de

Lima; US$ 34 000 millones

corresponden a infraestruc-

tura bsica (saneamiento,

telecomunicaciones, trans-

porte y energa).

+228 conflictos ha reportadola Defensora del Pueblo

hasta el 31 de enero, 153

(67%) estn activos y 75

(33%), latentes. Del total de

los conflictos activos, 77 (esdecir 50%), se encuentran en

proceso de dilogo.

+US$ 1300 millones pagaronlas aseguradoras de Chile

hasta el 31 de diciembre

del ao pasado por los

siniestros ocasionados en

viviendas debido al terremo-

to de febrero de 2010, segn

datos de la Superintendencia

de Valores y Seguros.

GESTIN EN MARCHA

Un informe elaborado sobre la base de 1419 entrevistas a directivosde grandes compaas concluye que, desde la crisis financiera de

2008, se han intensificado los esfuerzos orientados a desarrollaruna gestin integral de riesgos. Adems, la mayora de encuestadosidentifica como un factor importante la necesidad de vincular la

informacin sobre riesgos con la toma de decisiones estratgicas.El informe GERENCIADE RIESGOS EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBREGLOBAL,elaborado por Zurich Financial Services y Harvard Business Review

Analytic Service, se present en enero pasado.

PER: EVOLUCIN DEL RIESGO PAS*

01 DIC 2,17

30 DIC 2,16

16 ENE 2,33

Fuente: www.ambito.com*EMBI+ Per, indicador calculado por el banco de inversin JP Morgan.

ESTADSTICA

20 FEB 1,92

31 ENE 2,21

10 FEB 2,04

AMENAZA DE CIERRE

El Gobierno iran amenaz nuevamente con cerrar el estrecho de Ormuz, va martima por la quese transporta alrededor del 40% del petrleo que se comercializa en el mundo. La amenazaest condicionada a las restricciones que Occidente podra imponer a las exportaciones del

petrleo iran como castigo al desarrollo del programa nuclear de ese pas. Los expertosopinan que dicha medida sera efectiva solo durante un tiempo breve debido al limitado poderomartimo iran y a la presencia de la Quinta Flota estadounidense en Bahrin. Sin embargo, las

amenazas ya provocaron, en anteriores ocasiones, un aumento del precio del barril de petrleo.

NOTICIA

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SNTESIS

FINANCIAMIENTODEL RIESGO

EJEMPLO:

EJEMPLO:

EJEMPLO:

Capital para reconstruiruna planta

Tener disponibilidad dedinero oportunamente

Reducir el impacto de losfactores sorpresivos

Es el proceso que busca optimizarla relacin entre la retencin y latransferencia de las consecuenciasfinancieras de la ocurrencia de los

riesgos en una organizacin. Susobjetivos principales son:

Implica aceptar conscientementeel costo de los daos que podranproducirse por la ocurrencia deun riesgo. Es una estrategia apro-

piada para riesgos pequeos y dealta frecuencia, pues su costo detransferencia resultara mayor alas prdidas totales generadas.Cabe sealar que los riesgos queno se transfieren conscientemen-te son retenidos forzosamente.Algunas tcnicas de retencin son:

Uno de los aspectos fundamentales en lagestin del riesgo es su financiamiento.Las organizaciones requieren identificar losmecanismos de compensacin financiera que

soportarn las consecuencias econmicas dela ocurrencia de eventos no deseados.

CONTAR CON RECURSOSPARA CUBRIR PRDIDAS

PONERLOS A CUENTA DE LOS

RESULTADOS, EN CASO SEMATERIALICEN LAS AMENAZAS

LA PROVISIN YSUBSECUENTE LIBERACINDE RESERVAS

ESTABLECER FONDOSCONTINGENTES

REDUCIR EL COSTOTOTAL DEL RIESGO

GARANTIZARLIQUIDEZ

REDUCIR VOLATILIDADDEL FLUJO DE CAJA

MANTENER EL CUMPLIMIENTODE LAS NORMAS

SOLVENCIA

HACER EL FLUJO DE

CAJA MS PREDECIBLE

LEGALIDAD EJEMPLO:Merma en la carga/descargade mercadera a granel

INCLUIR LAS PRDIDAS DENTRODE LOS COSTOS DE LA OPERACIN

EN CASO DE SINIESTROSDE ALTA FRECUENCIA

REGISTRAR LA PRDIDACUANDO ESTA OCURRA

LNEAS DE CRDITOPREPACTADAS

AUTOSEGURO

CONCEPTOS

DE RIESGOSRETENCIN

ACUERDOS LEGALES

10K

PRDIDASTOTALES

GENERADAS

Garantas del equipamiento del auto

Contratos a la medida en los cua-les el proveedor asume respon-sabilidades adicionales frente aun cliente (por ejemplo, un ven-dedor de autos que garantiza elequipamiento del auto por partede un tercero), contratos de con-fidencialidad (cuando se trata deinformacin clasificada), etctera.

EJEMPLO:Utilizar parte de los ahorrospara pagar las medicinascontra un resfro

EJEMPLO:


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ENTORNO

PAGOS PLAZOS COMUNICACIN PLANEAMIENTOTEMAS CLAVES LIQUIDEZ

EFECTIVOINSUFICIENTE

TODA EMPRESA NECESITA di-nero para realizar sus opera-ciones y pagar sus obligacio-nes, pero es posible que nopueda afrontar sus pagos enel corto plazo debido a la fal-ta de efectivo. Esa eventuali-dad se denomina riesgo de li-quidez. Esta situacin generauna serie de dificultades paradesarrollar el negocio en lascondiciones previstas y, si noes correctamente manejada,puede producir problemas tanserios como la insolvencia.

La falta de liquidez en unaorganizacin puede ser cau-sada por variaciones en elcontexto econmico o el en-torno poltico, o por la fluc-tuacin de precios en el mer-cado o por el tipo de cambio,entre otros factores externos.Una crisis bancaria es un fe-nmeno que puede gene-rar que una empresa pase de

tener crdito en el sistema aquedarse sin fondeo, indicaCarlos Caballero, Director Fi-nanciero de APM Terminals. Elincremento de los precios in-ternacionales de determinadoproducto tambin podra ge-nerar un problema de liquidez.Si no podemos hacer frentea las compras de trigo y desoya, commodities que estnrelacionados con el 70% denuestro portafolio de produc-tos, podramos tener un seriodao en el negocio, afirma

Diego Rosado, vicepresidentede Finanzas de Alicorp.

Una crisis de liquidez tam-bin se puede originar por di-ficultades al interior de unaorganizacin porque, comoindica Carlos Caballero, todaempresa corre el riesgo dedispararse al pie, de hacersedao a s misma. Las causasde los problemas internos son

LA GESTIN DEL RIESGO DE LIQUIDEZ EN LA EMPRESA

diversas y van desde la defi-ciente inversin en maquinariahasta la prdida de mercan-ca, pasando por errores enla compra de insumos, sinies-tros, entre muchas otras. Sinembargo, al estar directamen-te relacionados con la orga-nizacin, estos factores pre-sentan un mayor margen degestin que los externos.

Ambos factores suelenpresentarse de manera inde-pendiente, pero una organiza-cin podra encontrarse en el

caso extremadamente compli-cado de tener que atravesarpor una crisis de liquidez gene-rada por causas tanto externascomo internas.

El riesgo de liquidez estrelacionado con diferentesriesgos y, en muchos casos, esel resultado de una deficientegestin crediticia, operacionalo reputacional.


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PROBLEMAS DERIVADOS

La falta de liquidez originaque la produccin sea me-nor que la prevista pues solo

puedes producir con lo quetienes como capital de traba-jo, afirma Carlos Caballero.Esta situacin, a su vez, ge-nera incumplimientos con losclientes y obliga a la organi-zacin a decidir qu produc-tos o servicios se continuarnofreciendo y a cules clien-tes atender. Por ejemplo, siun cliente representa el 40%del mercado de una empresa,tendr una alta prioridad.

En este contexto, la co-municacin cumple un papelprotagnico, porque es preci-so explicar al cliente, a travsde las vas ms adecuadas,por qu se va a cumplir conl en condiciones diferentesy tratar de reducir los daosde imagen. El objetivo es noperder al cliente en el futu-ro pues se corre el riesgo deconvertir una crisis coyuntu-

ral, la falta de liquidez, en unacomplicacin estructural.

Una disminucin de la pro-duccin genera tambin unproblema de competitividadpues, como indica Diego Ro-sado, en un mercado libre,la competencia seguir ven-diendo sus productos y la em-presa en crisis no tendr conqu hacerle frente.

La situacin se puedeagravar ms an pues la fal-ta de recursos financierospodra afectar la continuidad

del negocio al impedir la ad-quisicin de los insumos re-queridos o el pago oportunoa proveedores y trabajadores,as como el cumplimiento deotras obligaciones.

FUENTES DE LIQUIDEZ

Una organizacin dispone dedistintas fuentes para generarlos niveles de liquidez que lepermitan salir de la crisis.

Buscar financiamiento enlos bancos es la primera al-ternativa. La empresa lleva-r sus lneas de crdito al l-mite y puede necesitar unaampliacin; el banco decidi-r si accede a ampliar la l-nea o no y, en algn caso,hasta puede reducirla, indicaCarlos Caballero.

La diversificacin de fuen-tes financieras, trabajar condistintos bancos, es una es-

trategia para manejar el fi-nanciamiento. Es aconsejabletambin negociar lneas decrdito que cubran el mxi-mo de capital de trabajo y nosolo el promedio, o negociarlneas de crdito estacionales.Ambas medidas evitarn quelos problemas de liquidez entemporada alta interrumpan lacontinuidad del negocio.

Si bien es posible gestio-nar fuentes de crdito espe-cficas para estos casos, esindispensable un adecuado

mapeo de las necesidadesporque si tienes lneas abier-tas y no las usas, los bancospueden decir: hemos pasa-do procesos de aprobacin yno usas el crdito, para qutengo una relacin contigo?;entonces, hay que cuidar esarelacin y tener presente queno puedes tener lneas sinusar durante mucho tiempo,indica Diego Rosado.

Las fuentes internas decaja tambin constituyen bue-nas alternativas para generarliquidez. En una situacin decrisis se busca optimizar lagestin de inventario, pues,como seala Carlos Caba-llero, cada sol de inventariovendido es un sol para la or-ganizacin, un sol menos quese le debe a alguien, un solms para la produccin.

Asimismo, las cuentas por

cobrar son otro frente quedebe ser adecuadamentegestionado; por ejemplo, sepueden negociar pagos ade-lantados con algunos clientes.Igualmente, cobrar al contadopuede ser una alternativa, es-pecialmente si a la organiza-cin le han cortado el crdito.En este caso es vital preser-var una buena relacin con el


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ENTORNO

cliente, y eso supone brindarlas explicaciones pertinentessobre la situacin utilizandolos medios ms apropiados.

Durante las crisis de liquideztambin es vlido acelerar de-cisiones sobre casos especia-les: En estas circunstancias sevuelve razonable cerrar un tratocon un deudor al que persegui-mos durante seis o siete mesespara que pague; si la deuda esde cien mil soles, cobrar seten-ta mil podra ser un buen trato,indica Carlos Caballero.

Una negociacin eficazpara postergar los pagos aacreedores es otra manera de

generar liquidez. Igualmente,ayuda establecer cronogramasde pago con plazos ms am-plios; si una empresa paga to-dos los das, podra determinarpagar una vez a la semana ocada quince das. Obtener unasemana de plazo es ganar ca-pital de trabajo y, en un con-texto de falta de liquidez, esecapital es muy valioso.

Acudir al mercado de capita-les es una opcin; sin embargo,esta medida es aplicable cuandola falta de liquidez ha podido serprevista con anticipacin, puesse trata de un procedimientoque requiere ms tiempo queel que toma buscar lneas decrdito o utilizar las fuentes in-ternas de caja. Adems, puededarse el caso de que los inver-sionistas no estn interesadosen comprar los valores que ofer-ta la organizacin.

La venta de activos fijos esotra alternativa, pero, al igualque el mercado de capitales,tiene la desventaja de requerir

ms tiempo del necesario pararesolver un problema inmedia-to de liquidez. Incluso se correel riesgo de tener que rema-tar activos por debajo de suvalor en el mercado. No obs-tante, los activos sirven comogaranta y para conseguir, porejemplo, el apoyo de un bancoque duda sobre la ampliacinde una lnea de crdito.

Mantener una relacin flui-da y positiva con acreedores,proveedores e instituciones fi-nancieras es una de las clavespara facilitar las gestiones quepermitan afrontar problemasde liquidez. Durante una crisisde liquidez la comunicacin esfundamental para no afectaresos vnculos, as como paragestionar el riesgo reputacio-nal. La comunicacin tambinayuda a manejar las relacio-nes dentro de la organizacin:El equipo tiene que saber qupasa y por qu hay que exigirtanto a Operaciones, por quComercial tiene que comuni-

carse tanto con el cliente, porqu se est hablando constan-temente con los proveedores,seala Carlos Caballero.

MANEJO EFECTIVO

La clave para evitar una crisisde liquidez es la planificacinfinanciera, pues ella evita quelos problemas se presentensorpresivamente y facilita su

manejo adecuado. La mejormanera de mitigar el riesgo deliquidez es mediante un proce-so de planeamiento financiero

que permita ver con claridadlas necesidades de la organi-zacin y anticipar los riesgosque puedan presentarse enel manejo del dinero, indicaDiego Rosado.

Hay una serie de reglasbsicas del trabajo financierosobre cmo medir y qu hacer,pero cada negocio tiene sustrucos y saberlos es responsa-bilidad del gerente financiero,dice Carlos Caballero.

La agilidad con la que seresuelve una crisis de liquidezes un factor que no convienepasar por alto: Es fundamentalsalir rpido porque cada da queno tienes dinero puede ser unda de produccin no cumplida,y eso puede generar proble-mas con los clientes, aseguraCarlos Caballero.

El nivel de liquidez depen-de de la naturaleza, escala

y complejidad de las opera-ciones de una empresa, peroen su manejo se procura en-contrar un punto de equilibrioentre la falta y el exceso, sino, sera fcil; si necesito diez,pido prestado cien, pero ocu-rre que hay un inters que sedebe pagar por ese dinero,puntualiza Diego Rosado. Entanto la falta de liquidez es

Una relacin fluida y positiva con acreedores,proveedores e instituciones financieras es una

de las claves para facilitar las gestiones quepermitan afrontar problemas de liquidez.


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LIQUIDEZ E INSOLVENCIA

La falta de liquidez es distinta de la insolvencia: mientras que la primeraconstituye la ausencia de recursos en efectivo cuando son requeridos, lasegunda es el dficit o insuficiencia de recursos para respaldar las obli-

gaciones contradas. Para tener liquidez se necesita tener solvencia. Lafalta de liquidez es producto de una coyuntura; en tanto, la insolvenciaes de carcter estructural.

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riesgosa, el exceso de liquidezes costoso.

El calce de cuentas por co-brar y cuentas por pagar es otromecanismo clave para el controldel riesgo de liquidez. Hay dasen los que no generas dema-siada caja y tienes que hacerfrente a muchos pagos; al dasiguiente, no hay que hacer pa-gos y se genera mucha caja.Esas diferencias deben ser con-sideradas. En Alicorp tratamosde hacer que nuestros ingre-sos y nuestros gastos ocurranal mismo tiempo para que losdescalces no nos generen cos-tos de intereses; pero, a veces,eso es imposible. Tenemos, porejemplo, un embarque de trigo

que se iba a pagar el 30 deenero y llega el 8 de febrero. Yoya tengo la plata para pagarlo,entonces tengo que ver cmo lauso para no generarle demasia-da presin al gasto financiero,seala Diego Rosado.

VIGILANCIA PERMANENTE

Para manejar el riesgo de liqui-dez es fundamental contar con

sistemas de control dentro dela organizacin. Una adecuadainformacin es requisito bsicopara tomar decisiones apropia-das y oportunas, lo que implicacontar con procedimientos demedicin, vigilancia y controldel riesgo de liquidez. Tambinse requiere coordinacin entreel rea financiera y las unida-des de negocio que puedanafectar la liquidez: encargadosde anlisis de mercado, reasque manejan informacin crti-ca, entre otras medidas.

La frecuencia de los con-troles de liquidez depende decada caso. El vicepresidentede Finanzas de Alicorp, porejemplo, revisa los controles

de riesgo de liquidez mensual-mente, pero mi equipo de tra-bajo los revisa diariamente y,si encuentra un problema, loescala para ver cmo lo so-lucionamos. Tambin monito-reamos constantemente losratios de liquidez, las lneasde crdito y los planes de fi-nanciamiento, tanto de cortocomo de largo plazo


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AUDIENCIAS MAPEOCOMUNICACIN REPUTACINTEMAS CLAVES CRISIS

CASO DE CRISIS

UN INCENDIO CON MUERTE decolaboradores, la contamina-cin de un ro, una serie deintoxicaciones por productosen mal estado, son aconteci-mientos en los que se pone

en riesgo la reputacin y, encasos extremos, hasta la su-pervivencia de una organiza-cin. Una apropiada gestinde la comunicacin corporati-va constituye un instrumentoclave para superar una crisis.

Las crisis ms graves sonaquellas que tienen implican-cias mediticas porque im-pactan con mayor fuerza en

Una situacin crtica pue-de tomar por sorpresa a cual-quier organizacin y, en unprimer momento, es posibleque no se tenga informacinexacta sobre causas y conse-

cuencias, pero es clave identi-ficar al pblico objetivo de losmensajes, comunicar qu estsucediendo y poner nfasisen las acciones que se estntomando para afrontar la si-tuacin, pues la comunicacincorporativa debe estar respal-dada por gestiones concretas.

Por lo general, los mediosde comunicacin ejercen una

la opinin pblica y afectanla imagen de la empresa, in-dica Freddy Chirinos, directorasociado de Chisac Consulto-ra en Comunicacin. En unacircunstancia crtica, la rapi-

dez de la respuesta es cla-ve para minimizar los daosque podran producirse en laimagen corporativa, pues losmedios de comunicacin re-quieren la informacin inme-diatamente. Al mismo tiempo,la reaccin deber ser muycuidadosa, pues si el primermensaje es fallido, la organi-zacin perder credibilidad.

presin sostenida para con-seguir informacin. Los men-sajes que emita una organiza-cin frente a una situacin decrisis deben ser verdicos. Sibien en algunos casos la or-

ganizacin puede ejercer elderecho de reservarse infor-macin confidencial, eso noimplica que falte a la verdadu oculte elementos que pue-den servir para solucionar unincidente o contribuir a sal-vaguardar la seguridad delas personas. En ese senti-do, un ejemplo de la maneraen que no se debe proceder

COMUNICACINCORPORATIVA

Una herramienta para la gestin de riesgos y el manejo de crisis


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se present en enero pasa-do durante el naufragio delcrucero Costa Concordia enel mar Tirreno, cuando los tri-pulantes comunicaron a lospasajeros que solo haba unproblema elctrico en la navey la realidad era que debanevacuar el barco. Esa situa-cin fue documentada congrabaciones que despus setransmitieron a travs de losmedios de comunicacin. Eneste caso, un plan de emer-gencia efectivo y declarar lasituacin real hubiesen evita-do ms de una muerte.

Por otro lado, pueden pre-sentarse circunstancias enlas que haya pocas opciones

fuera del silencio, debido a lafalta de informacin. En esoscasos hay que ser conscien-tes de que con el silencio seenva un mensaje que pue-de entenderse como la ad-misin de cierta culpabilidado como si el asunto tuvierapoca importancia para la or-ganizacin, afirma Luisa Gar-ca, socia y CEO de Llorente

& Cuenca Per, empresa deconsultora de comunicacin.Cuando se pueda iniciar lacomunicacin se deber re-doblar el esfuerzo; pero, aldejar pasar la oportunidad dereaccionar desde el primermomento, se corre el riesgode perder efectividad.

Cuando baja la tensindel primer momento se debeafrontar una segunda etapaen la que todava no se re-suelve el problema, pero setiene la oportunidad de seguirdesplegando esfuerzos orien-tados a asumir responsabili-dades. La reaccin de la or-ganizacin ante el problemadeber generar confianza. Un

caso que ilustra este compor-tamiento se produjo cuandose detectaron desperfectosen parte de los vehculos queToyota fabric en 2009, prin-cipalmente problemas con elacelerador. Frente a esa cir-cunstancia, la compaa in-form a la opinin pblicasobre las fallas, se compro-meti a buscar soluciones, y

realiz tanto revisiones comoreparaciones en miles devehculos. Ese manejo en-vi una seal de transparen-cia y compromiso que refor-z la buena reputacin de laempresa automotriz.

En el manejo de crisis sedeben tener presentes a to-das las audiencias (opininpblica, clientes, colaborado-res, afectados y autoridades,entre otros grupos de inte-rs), aunque en determinadoscasos una audiencia en parti-cular puede tener prioridad oes necesario desplegar estra-tegias de comunicacin dife-renciadas para cada una. Enel caso de un incendio con

vctimas mortales en una f-brica, por ejemplo, ser acer-tado comunicarse con la opi-nin pblica a travs de losmedios de comunicacin,pero ser ms apropiado reu-nirse con los familiares delos fallecidos.

Asimismo, es necesarioconsiderar que, cuando unasituacin de crisis repercute

en los medios de comunica-cin, abre distintos flancos ygenera ms complicacionespara la organizacin, pues

puede, por ejemplo, provocarla intervencin de autorida-des oportunistas que buscanganar exposicin pblica, co-menta Freddy Chirinos.

PREVER LA CRISIS

Para reducir la vulnerabilidadque genera una emergenciaes necesario contar con unplan de contingencia cuyaslneas principales hayan sidoestablecidas de antemano,porque durante una crisis nohay tiempo para reflexionarni disear estrategias. Cadacaso requerir medidas espe-cficas, pero no hay lugar parala improvisacin, pues implicacorrer un riesgo demasiadoalto. El entrenamiento paraestas circunstancias es cru-cial, adems de contar conun equipo de crisis cuyos in-tegrantes sepan qu papel

deben desempear, afirmaFreddy Chirinos.

Los procedimientos frentea una situacin de crisis de-penden de las caractersticasde cada organizacin, pero,en general, un plan de contin-gencia consta de cuatro eta-pas: Evaluacin, planificacin,simulacro o prueba de viabi-lidad, y ejecucin. Las tres

En una circunstancia crtica, la rapidez de larespuesta es clave para minimizar los daos que

podran producirse en la imagen corporativa.

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CASO DE CRISIS

primeras se relacionan con eltrabajo preventivo y la ltimatiene que ver con la puestaen prctica del plan una vez

ocurrido un inconveniente.Asimismo, es preciso revisary actualizar peridicamente elplan de contingencia (una vezal ao o cada vez que hayacambios materiales, por ejem-plo) para verificar que las me-didas dispuestas sigan sien-do apropiadas y pertinentes y,as, evitar una falsa sensacinde seguridad.

Uno de los mecanismospara afrontar las crisis es laconstitucin de equipos queasuman las responsabilida-des. El comit de crisis sueleestar integrado, cuando me-nos, por el gerente general,un experto en la materia queorigina la crisis, el gerente deoperaciones, un representan-te legal y un responsable dela comunicacin. Su funcines facilitar una reaccin rpi-da y el manejo de la situacin.

Tambin hay que designara la persona ms apropiadapara que acte como voce-ra frente a los medios de co-municacin (nica autorizadaa dar declaraciones), e invo-lucrar al rea de marketing,pues se tendr que recons-truir la imagen una vez quehaya concluido la crisis, pun-tualiza Freddy Chirinos.

El trabajo de imagen deuna organizacin no dependeexclusivamente de las reasespecializadas; en la actuali-

dad, excede el mbito de losprofesionales de la comunica-cin y pasa a ser responsabi-lidad de la ms alta gerencia.As, entre las principales fun-ciones de un gerente general

est cuidar la reputacin de lacompaa, ya que una buenareputacin aporta mayor va-lor a los accionistas, convier-

te a la compaa en un lugaratractivo para trabajar y gene-ra otros beneficios, aseguraLuisa Garca.

Por otra parte, es crucialque tanto el aspecto legal seaconsiderado en la estrategiade comunicacin, como queel aspecto comunicacional setome en cuenta en la estra-tegia legal: Algunos aboga-dos no necesariamente ma-nejan el tema de imagen y,en determinadas situaciones,pueden no considerar las

repercusiones que las deci-siones legales podran teneren la imagen corporativa, in-dica Freddy Chirinos. Asimis-

mo, cuando una organizacinasume la responsabilidadde solucionar un problema oayuda a hacerlo pese a quela culpa no es suya, tambines preciso el trabajo con-

junto de los equipos legal yde comunicacin.

IMAGEN Y RIESGOS

En Latinoamrica, la imagen delas organizaciones que se des-empean en actividades comola minera o la explotacin demadera, petrleo o gas, entre


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otros sectores extractivos, seve amenazada por los conflic-tos socioambientales. En esteescenario, la implementacinde estrategias de comunica-cin corporativa intercultural yla responsabilidad social em-presarial son fundamentalespara construir una relacin deconfianza con las comunida-des, sostiene Luisa Garca.

La debilidad institucionaltambin es un factor genera-dor de riesgos de reputacin.Los numerosos escndalospblicos en los que intervie-nen empresas y polticos, en-tre otros actores, son prueba

categrica de esa fragilidad.Hay que tomar en cuenta

que la relacin entre las or-ganizaciones y las institucio-nes u organismos pblicoses delicada en todas partesdel mundo, pero en Latinoa-mrica la falta de estructurasinstitucionales y los valoresorganizacionales poco sedi-mentados en la colectividad

MECANISMOS DE GESTIN

Uno de los instrumentos quecontribuyen a gestionar eltema de la comunicacin cor-porativa es el mapeo de ries-gos porque facilita que lasorganizaciones sean cons-cientes de sus debilidades anivel de productos, servicios yrelacin con las comunidades.Un certero mapeo de riesgos,tanto de arriba hacia abajo(para la alta gerencia) comode abajo hacia arriba (enlas labores del da a da) evi-ta que los problemas sorpren-dan a las organizaciones. Enese sentido, es clave estable-

cer como prioridad los riesgosms cercanos a la actividadprincipal del negocio.

Un sistema de escuchaactiva de la opinin pblica,y monitorear medios y redessociales, entre otras platafor-mas de informacin, tambinconstituye una herramien-ta de alerta sobre posiblesriesgos, indica Luisa Garca.

Para reducir la vulnerabilidad que generauna emergencia es necesario contar con un

plan de contingencia cuyas lneas principaleshayan sido establecidas de antemano.

Igualmente, prestar atencinal contexto en el que se des-empea la organizacin ayu-da a estar prevenidos frente a

protestas sociales, sindicalesu otros acontecimientos.Mantener una buena re-

lacin con los medios de co-municacin es otro factor queayuda a manejar una crisis.Aun para una organizacinque no requiera un perfil p-blico alto, es recomendableque los periodistas cuentencon referencias de ella y quesepan quines son los voce-ros con los que se podran co-municar para tener la versinde la empresa en caso ocurraalgn incidente.

Una buena reputacin, en-tendida como la imagen queuna organizacin ha forjadocon transparencia y accionesconsecuentes a lo largo deaos de trabajo, brinda con-fianza a los grupos de interssobre la capacidad de tal or-ganizacin, lo que incluye el

deber de resolver responsa-blemente una circunstanciade naturaleza crtica.

Por todo lo dicho, gestio-nar profesionalmente una cri-sis significa estar a la alturade esa reputacin y de lasexpectativas naturales de losgrupos de inters. Ello permi-tir proteger la imagen e inte-gridad de la empresa

no favorecen la trasparenciae incrementan la desconfian-za entre los actores sociales,opina Luisa Garca.

Las actuales herramientasde comunicacin hacen que lainformacin y la transmisin demensajes estn cada vez msal alcance de las personas.Esto ha producido el empode-ramiento del pblico, fenme-no que funciona como un me-canismo de presin para exigirun manejo adecuado de las or-ganizaciones en diversos mbi-tos. Ya no solo se estima a unaempresa por sus productos oservicios, sino tambin por sus

conductas en asuntos sociales,ecolgicos y culturales, entreotros temas sensibles. Ade-ms, las personas estn cadada ms atentas a lo que ocu-rre en su entorno y vigilan, porejemplo, el cuidado del medioambiente, las prcticas discri-minatorias y el cumplimientode las promesas comerciales,entre otros asuntos.

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EMERGENCIA IMAGEN RECUPERACIN PRIORIDADESCONTINUIDADTEMAS CLAVES

PERFIL

PROTEGIENDO

EL NEGOCIOAnte una emergencia, un plan de continuidad de negocio supone unametodologa para controlar el impacto y salir airoso de la crisis, de ahel reto de las empresas de profundizar en estas estrategias y conoceral detalle su aplicacin. Sobre este particular campo se pronuncia YvesDvila, director ejecutivo de Intellity Consulting, firma miembro deProtiviti, la reconocida consultora internacional especializada en riesgos

de negocios y asesora financiera.

Cundo se debe pensar en un plan

de continuidad de negocio? Existe

un momento ideal para su planifica-

cin y desarrollo?

Como todo tema de seguros y de ries-gos en general, la necesidad de un plande continuidad de negocio tiene diver-sos orgenes, mltiples puntos de par-tida. Suele surgir cuando a la organiza-

cin le toca enfrentar una circunstanciaextrema que no le haba pasado antesy advierte que su respuesta no es sufi-ciente para controlar el dao derivado.Tambin aparece cuando una empresave a su competencia pasar por un pro-blema crtico y empieza a preguntarsesi podra ocurrirle lo mismo. Asimismo,existe otro escenario adicional que estrelacionado, principalmente, con marcosnormativos regulatorios.

Se refiere al control de ciertos es-

tndares de calidad?

As es. Histricamente, el auditor exigaun plan de continuidad de negocios enlos mbitos de tecnologa e informacinde la empresa; sin embargo, con el tiem-po, el tema de continuidad fue migran-do hacia otras reas y, ahora, es unapreocupacin que comparte todo el fren-

te corporativo.

El tema solo cobra valor cuando

se percibe el impacto del evento?

S, normalmente las empresas no asimi-lan estos planes de inmediato, a no serque pasen por una situacin difcil o por-que tienen la capacidad necesaria paraasumirlo sin tener que sobrevivir el da ada del negocio. Hay que tener en cuentaque uno es consciente de un problema

cuando es testigo de su ocurrencia y sussecuelas. A partir de all, es natural queaparezca un genuino inters por preve-nirlo en el futuro. Por otro lado, influyemucho el contexto: por ejemplo, si ope-ramos en un medio donde los incendiosson frecuentes, lo lgico es tomar medi-das para que esa ocurrencia no llegue aafectar nuestra continuidad.

En la empresa, quines son los

responsables de promover un plan

de continuidad?

Si bien en la prctica no ocurre as, la re-comendacin es que los miembros de lamesa directiva impulsen la iniciativa. Lapregunta es quin mejor que el propioconsejo directivo, los dueos y accionis-tas, para que se asegure la sostenibilidaddel negocio? Ahora, la labor es delegada


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EL PLAN DECONTINUIDADSE LLEVA ACABO DENTRODE UN TIEMPOCONSIDERADO DESUPERVIVENCIA

YVES DVILA


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PERFIL

YVES DVILA CAINERO

Posee las certificaciones CBCP del Disaster Recovery Insitute International y es asesor licenciado del Modelo BCMMde Madurez en Continuidad del Negocio. Cuenta con ms de quince aos de experiencia liderando proyectos deContinuidad del Negocio para diferentes clientes en pases como Estados Unidos, Mxico, Guatemala, El Salvador,Repblica Dominicana, Costa Rica, Panam, Colombia, Venezuela, Ecuador, Per y Argentina.

al gerente general y este, debido a susmltiples tareas, suele transferir la res-ponsabilidad a alguien de su entorno yconfianza. Por eso, pienso que no impor-ta en qu rea de la organizacin empie-ce a implementarse el plan, sino que lapersona responsable de dirigirlo tenga elpeso poltico suficiente y cuente con ca-

pacidad de accin. Debe tratarse de al-guien cercano al gerente general y capazde trabajar con un equipo para articularla operacin.

Qu factores deberan tomarse en

cuenta para la elaboracin de estra-

tegias de continuidad?

Ms que en factores, debemos focali-zarnos en escenarios especficos y enqu elementos claves del negocio se

pueden ver afectados. Pensemos, porejemplo, en un terremoto. Lo primero quedebemos considerar es a los colabora-dores, si el personal sali accidentadopara analizar la continuidad de las ope-raciones; segundo, la infraestructura: silas instalaciones son lo suficientementeseguras; tercero, los recursos tangibles:

si contamos con el equipo, las computa-doras, los mecanismos para reiniciar lasfunciones; cuarto, los servicios: si tene-mos telecomunicaciones, transporte p-blico, etctera. Al final, lo que se busca esconocer qu aspectos requieren ser ges-tionados para desarrollar mecanismos decontinuidad en esos frentes.

Cul es el papel de la continuidad

de negocio en la gestin del riesgo?

Son dos conceptos complementarios.Por un lado, la gestin del riesgo tiene unpropsito altamente preventivo, es decir,a partir de un anlisis de probabilidades

busca proyectarse en el tiempo y evaluarel nivel de afectacin de potenciales inci-dentes. En tanto, la continuidad de nego-cio consiste, principalmente, en reaccio-nar una vez ocurrido el hecho. En otraspalabras, nace de la gestin del riesgopara, luego, abarcar una implementacinpermanente de medidas y tcnicas parahacer frente a la crisis y asegurar que elnegocio no se venga abajo. En esa lnea,muchas medidas preventivas considera-das en un principio podran no ser sufi-cientes para garantizar la continuidad delas labores.

Se podra decir que la continuidad

de negocio est ms relacionada

con la operatividad de la compaa?

S, pero aclarando que se realiza bajo con-diciones extremas y urgentes. El plan decontinuidad se lleva a cabo dentro de untiempo considerado de supervivencia.

Qu riesgos considera ms peli-

grosos o severos para la sostenibi-

lidad del negocio?Sin duda, aquellos acontecimientos y es-cenarios que solo le ocurren a una em-presa y no al resto. Pongamos el caso deuna compaa que sufre un incendio ensus instalaciones. Ms all de las posiblesprdidas materiales, el hecho se drama-tiza porque la competencia sigue funcio-nando y los clientes siguen demandandoservicios. El proceso de recuperacin, en-tonces, resulta mucho ms complicado.


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Lo que se busca es conocer quaspectos requieren ser gestionados para

desarrollar mecanismos de continuidaden esos frentes.

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Ante este tipo de crisis, cmo debe

operar una empresa?

Ante toda situacin de emergencia, sedebe dar un mecanismo de respues-ta que establezca prioridades. De estamanera, el objetivo inicial sera protegerla vida humana en caso el incidente pu-diera atentar contra ella. Una vez prote-gida la integridad de las personas, el si-guiente paso sera formar un comit decrisis con la obligacin de convocar aaquellas personas que tomarn decisio-nes (los nombrados coordinadores decrisis o coordinadores de comunicacio-nes, por ejemplo). A partir de all, se co-mienza a evaluar la situacin y a analizarqu procesos han sido afectados pararestablecerlos segn el orden de prio-

ridades. Ahora, vale destacar que, si nose tiene nada planificado, la restauracinpuede tomar mucho tiempo, y, en ciertosservicios, esa demora resulta inadmisi-ble, como los call centers que atiendenfraudes o bloqueos de tarjetas bancarias,por ejemplo.

Es posible garantizar que la in-

versin en planes de continuidad

ser rentable?

Ese tema es an muy discutido. La inte-rrogante es si realmente se puede ha-blar de una inversin o, ms bien, deberahablarse de un gasto. Y creo que ocurreexactamente lo mismo que con un segu-ro: dejar de ser un gasto para conver-tirse en una inversin cuando suceda elsiniestro. As de simple. Ahora, el hechode que la empresa cuente con un plan decontinuidad no significa que sus ventasy clientes crecern. Entonces, creo quehay que concebirlo como un gasto deri-vado de la necesidad legtima que tienenlas organizaciones de cuidar su capital,su negocio, sus bienes. (NR: Aunque unplan de continuidad no garantiza el incre-mento de ventas, una adecuada gestinde riesgos en una organizacin la hace

ms atractiva como socio comercial).

CUESTIN DE IMAGEN

Cuando la crisis nace de expecta-

tivas no cumplidas de los clientes,

cmo debe actuar la empresa para

proteger su imagen?

Es necesario que cuente de antema-no o conforme de inmediato un gru-po de voceros. Para ello, se deben co-nocer a fondo algunos aspectos, entre

ellos los potenciales riesgos de imagenque amenazan a la organizacin, el ni-vel de afectacin producto del incidentey las audiencias a las que debe dirigir-

se el mensaje de respuesta. Este ltimofactor es clave porque puede tratarse deun pblico externo o interno, de genera-dores de opinin, prensa, sindicatos, lospropios colaboradores, los familiares deestos, etctera. Una vez definidas las au-diencias, los voceros deben analizar qutipo de mensaje y qu medio (radio, tele-visin, prensa escrita, etctera) sern losms idneos. Al final, es como tratar dearmar planes de accin muy flexibles.

Los voceros deben ser representan-

tes de la misma empresa?

S, correcto, pero no necesariamen-te deben provenir del departamento deRelaciones Pblicas.

Qu otros aspectos se evalan?

Todos los aspectos mencionados ante-riormente deben haber sido evaluados ydocumentados. A partir de all, plantea-mos un escenario y un orden de priori-dades: este es el vocero, estas son lasaudiencias, vamos a dirigirnos primero a

este grupo, luego a este otro. Hay quetener en cuenta que realizar declaracio-nes especficas para un tipo de escenariopuede resultar complejo porque quizs laempresa maneja muchos escenarios a lavez. Entonces, la flexibilidad es un puntoimportante porque lo ideal es basarse enlineamientos macro. Por supuesto, puedehaber afirmaciones genricas, pero la de-claracin debe apoyarse en estos linea-mientos gua


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PANORAMA

REGISTRO MEMORIA PBLICA CRISIS CORRUPCININFORMACINTEMAS CLAVES

EN OCTUBRE DEL AO PASADO,

el fundador del grupo de inver-sin Galleon, Raj Rajaratnam,fue hallado culpable de cator-ce cargos por apropiacin ilci-ta de informacin confidencialpara fines comerciales. Quienfuera uno de los quinientoshombres ms ricos de Esta-dos Unidos fue sentenciadoa once aos de prisin por,entre otras acciones, utilizarlos secretos que le revelabael ex director del banco Gold-

man Sachs y presunto cmpli-ce, Rajat Gupta, para efectuaroperaciones de ganancias mi-llonarias (por ejemplo, compraracciones de Goldman Sachs

justo antes de que el poderosoWarren Buffett invirtiera US$5000 millones en dicha firma).

El caso Galleon no soloilustra los niveles de corrup-cin en las grandes ligas del

mundo corporativo y financie-ro, sino que tambin evidenciala importancia de un elementoinfluyente en la actuacin delos agentes econmicos y elcomportamiento del mercado:la informacin.

HABLANDO CLARO

Los economistas sostienenque la limitacin y la falta detransparencia de la informa-cin entraan dos riesgos: laprdida de la capacidad de

coordinar esfuerzos para al-canzar objetivos comunesy la bsqueda del beneficiopropio por parte de quienescuentan con mayor informa-cin en evidente perjuicio delos intereses de la sociedad ode terceros inocentes (comose dio en el caso Galleon).

En la actualidad, vivimosuna dinmica de mercado

impensada unos aos atrs,que ha reformulado, entreotras cosas, la manera depensar y operar de las orga-nizaciones, agentes e, incluso,Gobiernos. Por ello, no sor-prende que, ante la crecientenecesidad de participacin enla economa global y de vincu-lacin en los mercados inter-nacionales, algunos empresa-rios e instituciones hayan vistoen la informacin el factor de-cisivo para facilitar sus opera-

ciones econmicas y lucrar apartir de ella.

Sin ir muy lejos, las crisisen Europa y los Estados Uni-dos se pueden atribuir, en par-te, a sistemas que han pasa-do por alto el significado de latransparencia de la informa-cin, el valor de la comunica-cin y la importancia de la me-moria colectiva al momento de

establecer las expectativas delos grupos de inters.

En efecto, la crisis finan-ciera de 2008 en los EstadosUnidos es un ejemplo de cmola falta de transparencia de lainformacin puede llevar auna minora a sacar provechodel resto de participantes delmercado. En ese caso, variosagentes colocaron crditoshipotecarios en un segmentotradicionalmente no sujeto aello (sub-prime), estimulados

por el incentivo de cumplir conpresupuestos en un escenariode muy bajas tasas de inte-rs. Luego, ante la necesidadde reducir su riesgo de crdi-to, el gran apetito del mercadopor invertir y el requerimientode incrementar la rotacin delas colocaciones, los agentesempaquetaron dichos crditosy los vendieron al mercado de

DE QU MANERA LA LIMITACIN Y LA POCA CLARIDADDE LA INFORMACIN AFECTAN LA ECONOMA MUNDIAL?

CRISIS YTRANSPARENCIA


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capitales, transfiriendo as suriesgo a terceros.

La transferencia total delriesgo desincentiv a los emi-

sores primarios del crdito ahacerle el respectivo segui-miento. Adems, el empaque-tamiento y reempaquetamien-to de los diversos crditossub-primedeterioraron la cali-dad de la informacin del deu-dor; caso contrario, se hubierapodido mantener un adecua-do anlisis del riesgo.

REGISTRO Y CONTROL

Segn Ana Bellver, especialis-ta en Gestin del Sector Pbli-co del Banco Mundial, el ac-ceso y la transparencia de lainformacin son importantesno solo porque incrementan laeficiencia en la distribucin derecursos, sino tambin porqueayudan a asegurar que los be-neficios del crecimiento seanredistribuidos y no capturadospor una lite*.

Por su parte, Luis Triveo,

gerente general del Institu-te for Liberty and Democracy,hace hincapi en la necesidadde restaurar un sistema de in-formacin confiable que pro-cese los datos econmicos ypermita rastrear responsablesy restablecer relaciones entrelos agentes, los inversionistasy las instituciones financieras.Los registros respaldan no

solo la identidad de los ciuda-danos, sino tambin su repu-tacin, de all su importanciapara la generacin de la con-fianza que requiere cualquieroperacin. Sin registro e in-formacin de nuestras deci-siones financieras, el xitoo fracaso ya no depende denuestras capacidades puesquedamos expuestos al azar o,acaso peor, al riesgo de la ar-bitrariedad, seala.

Sin el adecuado registrode las transacciones financie-ras, el valor de los activos y lasrelaciones que los unen sontan variables que no pueden

garantizar crditos ni generarhipotecas o representar accio-nes que generen capital.

FACULTAD DE COMUNICACIN

Si bien un sistema de infor-macin eficiente es necesa-rio para establecer relacio-nes econmicas saludables,resulta igualmente impor-tante garantizar el acceso a

dicha informacin. Un ejem-plo lo constituye la investiga-cin del economista bengalAmartya Sen, que revel quela hambruna ocurrida en Ban-gladesh en la dcada del se-tenta no se debi a la escasezde alimentos o a su falta deprovisin, sino a la desigual-dad de oportunidades, en laque primaba la falta de ac-ceso a la informacin. Para elganador del Premio Nobel deEconoma en 1998, la ham-bruna pudo preverse cuan-do se revelaron sus primerossntomas. Por tal razn, la co-municacin fue un elemento

clave: un sistema eficiente deinformacin hubiese permi-tido reaccionar y aminorar elimpacto de la situacin elabo-rando un registro de los datosnecesarios para las autorida-des competentes o instruyen-do a los grupos vulnerables,por ejemplo.

En una lnea similar se en-cuentra la crisis poltica ocurrida

en agosto de 2011 en los Es-tados Unidos, cuando el Se-nado y la Cmara de Repre-sentantes esperaron hasta elltimo momento para acordarel incremento del techo de ladeuda de dicho pas. Queda lasensacin de que, si la opininpblica hubiera tenido mayoracceso a la informacin y si sehubieran administrado mejorlas expectativas, podra haber-se evitado el downgradedelpas norteamericano.

Como vemos, el acceso a lainformacin y la transparenciade esta son herramientas quepermiten la reduccin de la po-

sibilidad de comportamientosoportunistas, la colaboracinentre agentes con interesescomunes y la identificacintemprana de los riesgos deri-vados de medidas polticas

Restaurar un sistema de informacin queprocese los datos econmicos permitir

rastrear responsables y estrechar relacionesentre los agentes financieros.

*Reformas en materia de transparencia: se-gunda generacin de cambio institucional.Revista del Centro Latinoamericano deAdministracin para el Desarrollo, 2007.

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INFORME

IMAGEN SEGURIDAD INFRAESTRUCTURA SOSTENIBILIDADDESTINOTEMAS CLAVES

UN DESTINO TURSTICOse de-fine como un lugar que poseeatractivos que generan que una

persona se desplace hacia l, loque tambin implica contar confacilidades como transporte,hospedajes, restaurantes, guasy autoridades que promocio-nen ese lugar, seala ManuelIzaguirre, director del Posgra-do de Turismo y Hotelera dela Universidad de San Martnde Porres. El pas cumple concreces la primera parte de la

definicin, pero tiene temaspendientes en cuanto a las fa-cilidades para atraer y atender

a los turistas pese a que, desdehace aos, el turismo recepti-vo viene creciendo a un ritmosuperior al 10% anual, segnclculos moderados. Es ver-dad que venimos de una basemuy baja, pero igual son tasasde crecimiento importantes, su-periores al promedio mundial,afirma Juan Stoessel, directorgerente de Casa Andina.

Si bien el turismo recepti-vo en el Per tiene un poten-cial enorme, tambin afronta

grandes desafos para seguircreciendo y contribuyendo aldesarrollo del pas. A conti-nuacin, una revisin de losms notorios.

MACHU PICCHU: JOYA TURSTICA

El principal atractivo quenuestro pas ofrece a los tu-ristas es, sin ninguna duda,Machu Picchu. Este destino,

DESTINO

PERRIESGOS Y RETOS DEL PASCOMO RECEPTOR TURSTICO


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promocionado durante d-cadas, posee caractersticasarquitectnicas, histricas yculturales que generan un

magnetismo intenso.Un claro ejemplo de la in-fluencia de Machu Picchu sepudo apreciar a principios de2010, cuando lluvias torren-ciales y deslizamientos des-truyeron la lnea ferroviaria quelleva a la ciudadela inca, por loque no pudo recibir visitantesdurante aproximadamente tresmeses. El resultado: el turismoreceptivo en el Per cay alre-dedor del 90%, de acuerdo aclculos del director gerentede Casa Andina.

A pesar de su importanciaturstica, Machu Picchu en-frenta un problema de ges-tin: Es un sitio en el que po-dran entrar ms personas; sedice que est saturado, peroen realidad est mal mane-

jado, sostiene Juan Stoessel,Machu Picchu debera fun-cionar las veinticuatro horas,

podra ser visitado de nochey recibir ms tiempo al visi-tante que paga ms; necesi-ta un telefrico... Hay tantascosas que se podran hacer,pero no se hacen. La solu-cin que propone Stoessel essencilla: Poner a un geren-te con capacidad, que tomeen cuenta ejemplos exitososde gestin de este tipo de

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INFORME

lugares tursticos en el restodel mundo.

Diversificar los destinos tu-rsticos es una alternativa para

matizar la influencia de MachuPicchu. Al respecto, se ha ve-nido trabajando en la promo-cin de otros circuitos comola Ruta Moche, las playas delnorte y el circuito del sur (Are-quipa, Puno). Incluso Lima hadejado de ser un lugar de pasopara convertirse en un destino.Sin embargo, la ciudadela incasiempre ejercer una podero-sa atraccin: Visitar el Per yno conocer Machu Picchu escomo ir a Egipto y no ver laspirmides, concluye Stoessel.

MARCA PER, EL MANEJO DE LA

IMAGEN DEL PAS

La Marca Per busca impul-sar el turismo, las exporta-ciones y las inversiones en elpas. Es un signo que lo iden-tifica y diferencia de los de-ms pases. Bsicamente esuna herramienta comercial

que ayuda a transmitir lo quequeremos mostrar del Per,indica Mariella Soldi, asesorade la Direccin de Promocinde Imagen Pas de Promper.

La Marca Per presentaal pas a travs de tres atri-butos: polifactico, especia-lista y cautivador. La diversi-dad de culturas, climas, razasy productos conforman un

racional de los recursos tursti-cos. Adems, se necesitan in-versiones cuyo costo se vercompensado ( y justificado) conla continuidad del negocio enel tiempo.

Desde el punto de vistadel medio ambiente, la soste-nibilidad implica la adopcinde prcticas que protejan lanaturaleza. Se trata tanto dedisposiciones sencillas (reci-clar papel o plstico) como deotras medidas que suponeninversin para el tratamientodel agua o de los desechos.

La sostenibilidad, desdeuna perspectiva social, estrelacionada con estrategiasque fomenten el desarrollode los habitantes de la loca-lidad o la regin en la que selleva a cabo la actividad turs-tica: generacin de empleo,capacitacin y acceso a ser-vicios de infraestructura b-sica, entre otros beneficios.

pas polifactico; la historia,la especificidad de las ma-nifestaciones culturales y lasingularidad de los diferentes

productos hacen del Per unpas especialista; y finalmen-te, ser cautivador es un rasgorelacionado con atractivos yproductos que sorprenden ygeneran una relacin especialcon el pas.

Una de las fortalezas denuestra marca es su flexibi-lidad: no comunica una solapromesa, sino que transmi-te que en nuestra diversidadhay algo atractivo para distin-tos intereses. Por eso no tieneun eslogan; utilizar uno seracomo amarrarnos a cumplirsolo esa promesa. Adems,como es una marca paraguas,hemos tratado de hacer quecada sector sienta que pue-de utilizarla porque acepta elmensaje que le quiera impri-mir, sostiene Soldi.

Para que una marca seaexitosa debe contar con bue-

nos productos. Por eso, Prom-per ha puesto en marcha unprograma que busca que lamarca se utilice en artculos ymercancas autorizados paraevitar que productos pirata ode mala calidad impacten ne-gativamente en personas queno conocen el pas. Para re-gular este tema existen licen-cias, guas y manuales que

establecen el uso de la marca,desde el perfil de los produc-tos y empresas que puedensolicitarla hasta el manteni-

miento de la identidad grfica.El camino recin se ha ini-ciado. La Marca Per fue pre-sentada en marzo de 2011 yantes de salir a contarle almundo las maravillas del pas,la presentamos a los perua-nos para que el mensaje seams consistente; as cuan-do nos pregunten por nues-tro pas, tendremos ms claroqu responder, sostiene Sol-di. Ahora el reto es la difusiny posicionamiento de la mar-ca en los mercados estratgi-cos para el Per.

TURISMO SOSTENIBLE

El turismo sostenible se defi-ne como aquella actividad quegenera rentabilidad y favore-ce el desarrollo de la pobla-cin local sin causar impactosnegativos sobre el medio am-biente, la sociedad y la cultura

del destino turstico. El turis-mo sostenible se basa en elrespeto al lugar en que tra-bajamos y a las culturas queexisten en esos sitios, subra-ya Liza Masas, directora deMarketing de Inkaterra.

Para alcanzar la sostenibili-dad se requiere una planifica-cin detallada y una gestin queaseguren el aprovechamiento

MILLONES DE TURISTASEXTRANJEROS LLEGARN ALPER ESTE AO, DE ACUERDOCON PROYECCIONES DELMINISTERIO DE COMERCIOEXTERIOR Y TURISMO(MINCETUR).

LA CIFRA

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Estas estrategias se debenponer en prctica respetandola identidad cultural del des-tino: Se puede preservar, re-

forestar y mantener la biodi-versidad; pero, si se pierde lacultura viva y no se involucraa los lugareos, el valor aadi-do y el aprendizaje que puedeproporcionar la experienciaturstica dejan de ser autnti-cos, indica Liza Masas.

En cuanto a la sosteni-bilidad econmica, la ideaes promover la competitivi-dad de los destinos tursticospara generar ingresos que, asu vez, produzcan beneficiospara las empresas tursticas,el destino y sus habitantes.No hay posibilidad de hacerun negocio sostenible si noes de la mano con las comu-nidades, afirma Juan Stoes-sel. Nosotros hemos logradoinvolucrarlas en el negocio ynos va muy bien contratandoy capacitando personal de lazona. Eso funciona ptima-

mente porque ellos son losprincipales defensores de lainversin privada. Adems,cuando el turista va a un hotelremoto espera ver gente de lazona. Eso es valiossimo.

Las empresas serias yresponsables trabajan tenien-do en cuenta el tema de lasostenibilidad. Sin embargo,el turismo no es ajeno a uno

de los problemas ms seriosdel pas: la informalidad. Enefecto existen empresas que,al no respetar las leyes ni ren-

dir cuentas, afectan la con-servacin de cualquier tipo,dificultan el adecuado manejode los destinos y ahuyentan alos turistas.

AMENAZAS NATURALES

Las condiciones geogrficasy climticas del Per hacendel turismo una actividad ex-puesta a fenmenos natu-rales. Entre los principalesriesgos estn las lluvias, lasnevadas, los terremotos y lospeligros que se pueden deri-var de ellos, como los huaicos,el desborde de ros, los de-rrumbes o los tsunamis. Es-tas amenazas no solo puedenafectar la vida de los turistas,sino tambin los hospedajes,las carreteras, los hospitales,los terminales terrestres, losaeropuertos, los servicios b-sicos y dems infraestructura

relacionada con el turismo.El carcter de los riesgos

naturales, cuya ocurrencia ymagnitud no siempre puedenpreverse, hace que la ade-cuada capacidad de respues-ta sea una de las principalesherramientas para afrontarlos.La construccin de infraes-tructura turstica en zonas deriesgo reducido es una forma

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INFORME

de manejar esta amenaza.Sin embargo, ello no siemprees posible. Las zonas coste-ras, por ejemplo, estn cons-

tantemente expuestas a lostsunamis por su ubicacin.Como los tsunamis suelenseguir a un movimiento ss-mico, se cuenta con un bre-ve periodo de tiempo parareaccionar. Entonces, la solu-cin exige sistemas de alertatemprana frente a este tipode emergencias.

Los fenmenos naturalesque afectan al turismo pue-den golpear la economa de

teniendo como prioridad lareduccin de los daos queesas amenazas pudieran oca-sionar, as como implementar

planes de respuesta frente adichos fenmenos.

TURISMO Y TENSIN SOCIAL

Los conflictos polticos y so-ciales tambin son factoresque pueden afectar la activi-dad turstica. En algunos ca-sos, estos conflictos se pre-sentan de manera repentinacomo la primavera rabe, cu-yas revueltas se iniciaron en2010 y obligaron a los viajeros

como las protestas contra laminera en Puno, que se ini-ciaron en mayo del ao pasa-do y se extendieron por ms

de 45 das. Estas protestasno solo afectaron el turismoen esa regin, sino tambinen Arequipa y Cusco. En esecaso, como en muchos otros,no se actu antes de que elconflicto estallase. La reso-lucin de estos problemasno se encuentra en manosdel sector Turismo, sino quecorresponde a instancias re-gionales o nacionales. Anteeste tipo de situaciones, los

UN DESTINO SEGURO SE HACE

Uno de los aspectos funda-mentales para que el turismosiga desarrollndose es la se-

guridad, tema que involucrauna serie de factores, entrelos que se encuentran la de-lincuencia, el transporte y lasalud como los ms crticos.

Si bien quienes visitan elpas se exponen a las mis-mas amenazas delincuen-ciales que los peruanos, sonms vulnerables a estas. Losturistas son vctimas de ro-bos, hurtos y violaciones enlas carreteras y ciudades delpas. Estos actos, adems deperjudicar a los visitantes, ge-neran un serio dao a la ima-gen del Per como destinoturstico. Frente a esta situa-cin se requiere fortaleza porparte de las autoridades paracumplir su tarea y una fiscali-zacin que impida la informa-lidad en hospedajes, transpor-tes y servicios vinculados conel turismo.

La seguridad en el trans-porte nacional es otro pro-blema serio. La geografa denuestro pas hace que la cir-culacin por carretera sea, enmuchos casos, riesgosa; a loque se suma la imprudenciade los conductores y la infor-malidad de muchas empre-sas de transporte. La com-binacin de los elementos

La idea es promover la competitividad delos destinos tursticos para generar ingresosque, a su vez, produzcan beneficios para lasempresas tursticas, el destino y sus habitantes.

una zona o una regin; poreso, es conveniente preveresos impactos diseando pla-nes de recuperacin.

Para tener menores nive-les de vulnerabilidad frentea los fenmenos naturalesque amenazan permanente-mente al Per, se debe pla-near el desarrollo turstico

a retirarse de Egipto, Tnez yotros pases, y tambin provo-caron que los turistas cance-lasen viajes a la regin paraenrumbar hacia destinos msseguros. La industria tursticasufri cuantiosas prdidas.

Algunos conflictos pol-ticos o sociales pueden seridentificados con anticipacin,

operadores tursticos optanpor proponer otros destinos alos visitantes o brindar la po-sibilidad de cancelar sus re-servaciones. Sin embargo, enmuchos casos las reservaso paquetes no son reembol-sables, por lo que es reco-mendable obtener un segurode viajes.


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mencionados genera fre-cuentes accidentes y asaltosen las carreteras del pas. Lasolucin de este problemapasa por tener empresas se-rias que cuenten con perso-nal calificado y una apropia-da supervisin por parte delas autoridades.

La seguridad tambin seencuentra relacionada conla disponibilidad de serviciosmdicos. Esto implica que loshospedajes y atractivos turs-ticos cuenten con equipos deprimeros auxilios y personal

capacitado para brindarlos,y que exista transporte paraevacuaciones de emergencia.

SERVICIOS E INFRAESTRUCTURA

Un destino turstico se de-fine como un espacio queatrae visitantes a travs deuna oferta integral que sa-tisface al turista. Esto signifi-ca que, adems de atractivos

la mayora funciona muy bien.En el caso de los aeropuer-tos, tambin existe un notorioretraso en las concesiones,afirma Juan Stoessel.

En cuanto a la infraes-tructura hotelera, el pas

cuenta con capacidad paraatender a los diferentes seg-mentos tursticos. El sectorprivado es el principal inver-sor en este rubro.

Asimismo, es importantecoordinar esfuerzos para quela mejora de la infraestructu-ra y el mantenimiento de lasinstalaciones se lleven a cabosin afectar a los usuarios.

MILLONES DE DLARESDEJARON LOS 2,5 MILLONES DETURISTAS EXTRANJEROS QUEVISITARON EL PER EL AOPASADO, SEGN CLCULOSDEL MINCETUR.

LA CIFRA

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naturales o culturales, un des-tino debe contar con serviciose infraestructura adecuados.

Los especialistas coinci-den en que el peruano es unestupendo anfitrin y que, enlos lugares en los que el turis-

mo se desarrolla desde haceaos, el nivel del servicio escompetitivo, aunque se puedemejorar an ms.

La excelencia del servicioturstico depende de la calidadde la gente, afirma ManuelIzaguirre, y subraya que la ca-pacitacin del personal, tantoa nivel de destrezas como dehabilidades o competencias,

es el factor esencial para unaadecuada atencin.

La calidad del serviciotambin est relacionadacon la infraestructura. Ae-ropuertos, carreteras, termi-nales terrestres y martimos,

hospedajes, restaurantes ymuseos constituyen la basematerial para recibir y aten-der a los visitantes. Este esun tema cuya responsabilidadse reparte entre el Estado y elsector privado. La inversinprivada funciona mucho me-

jor. El Estado demora muchoen concesionar las carrete-ras y cuando las concesiona

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INFORME

RETOS INTERNOS

El sector Turismo tiene enor-me competencia a nivel in-ternacional, y el Per se en-cuentra en desventaja frentea destinos con infraestruc-tura y organizacin superio-res producto de dcadas deactividad turstica como, porejemplo, Egipto o Mxico.Sin embargo, el pas tiene unenorme potencial.

Entre los temas pendien-tes que pueden contribuir ala competitividad del destinoPer est el desarrollo de cir-cuitos alternativos a los atrac-tivos ms afamados. Tambinexisten mbitos poco aprove-chados. Liza Masas sostieneque el turismo de culturas vi-vas es un tema que est porser explotado. As como se

habla de la gastronoma, tam-bin se podra hablar de laruta de la cermica, la ruta delchocolate o la ruta del caf. Asu turno, Juan Stoessel agre-ga que el Per no es conocidocomo un pas selvtico pesea que la selva constituye granparte de su territorio.

Mejorar la calidad de losdestinos tursticos actuales,ya sea ponindolos en valor o

mejorando su gestin, es otrade las tareas para los prxi-mos aos. Postergar esasacciones y continuar forta-leciendo un perfil de destinoturstico atractivo puede pro-ducir expectativas que, al nopoder ser satisfechas, provo-carn, a su vez, malas expe-riencias y decepciones queafectarn la imagen del pas

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Colombia, que convive con laviolencia que generan el nar-cotrfico y las FARC. El Go-bierno colombiano desarro-ll una inteligente campaacuya estrategia es poner losatractivos del pas por enci-ma de los peligros. Colom-bia, el riesgo es que te quie-ras quedar es el eslogan dedicha campaa.

Una vez que ha arriba-

do al pas, el turista deberrecibir informacin prcticaque le permita ubicarse, en-contrar y saber cmo utilizarcorrectamente los serviciosy bienes tursticos, y qu ha-cer si se presenta una situa-cin de emergencia. Para elloes clave contar con perso-nal capacitado y fuentes deinformacin confiables.

EXPOSICIN AUTNTICA

Antes de viajar, el turista sue-le buscar informacin sobredestinos, costos, servicios yotros temas. Por eso, cuidarla transparencia de la comu-nicacin relacionada con laoferta turstica es importante:puede evitar la informacinengaosa que genera falsasexpectativas y, por tanto, afec-ta el negocio y la imagen del

pas en muchos casos.Un ejemplo de que la

transparencia es la mejorpoltica de promocin de losdestinos es que un gran por-centaje de viajeros est dis-puesto a correr algunos ries-gos siempre y cuando hayauna advertencia previa y biencomunicada. En este senti-do, un caso exitoso es el de


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UNA NEGOCIACIN COLECTIVA supone un sindicato. Una empresa cuyos tra-bajadores se organizan en un sindicato debe aceptar respetuosamente esadecisin y establecer relaciones con los trabajadores sindicalizados.

En ese sentido, la negociacin colectiva es un mecanismo que buscasolucionar intereses contrapuestos. La negociacin colectiva constituye unintercambio de ideas ms que una imposicin de pareceres. Cada una delas partes tiene razones y motivos vlidos para sostener su posicin y suspretensiones, lo que genera debates y negociaciones arduas, pero necesa-rias. Lo determinante ser cmo persuadir a la otra parte, para lo cual se re-quiere sostener un dilogo franco, respetuoso, que facilite concesiones quepermitan llegar a acuerdos. La legislacin precisa que es fundamental queempresas y sindicatos acten de buena fe para resolver sus discrepancias;en caso contrario, se recurrir al arbitraje obligatorio.

En cualquier caso, para las empresas hay tres aspectos ineludibles alnegociar y manejar adecuadamente la relacin con un sindicato. El primeroes cumplir las leyes. Una empresa que no paga horas extras, no propor-ciona las condiciones de seguridad y salud mnimas, despide injustificada-mente a sus trabajadores o transgrede otras normas laborales no tiene lalegitimidad necesaria para sentarse a negociar.

El segundo aspecto es la gestin tica de los recursos humanos. Unaempresa que trata bien a sus trabajadores, adems de ser ms productiva,generar mayor compromiso en cada uno de ellos y har que sean msproclives a entender los problemas que se puedan presentar y, por tanto,a buscarles una solucin. Y eso lo saben perfectamente los trabajadores.No es casual que el lema del sindicato de trabajadores de la empresa detelecomunicaciones Claro sea La mejor inversin que una empresa puede

realizar es en sus recursos humanos. Asimismo, est comprobado que lamejor poltica de retencin es un buen clima laboral.

Finalmente, es relevante capacitar a los jefes en el manejo de las leyes yla gestin humana. Cuando se habla de los jefes se hace referencia a quie-nes tienen responsabilidad sobre un colaborador en la cadena de mando,desde el supervisor hasta el accionista. El papel de los jefes siempre debetomarse en cuenta, pues la realidad demuestra que los trabajadores suelenreaccionar ms frente al jefe que frente a la empresa

JORGE TOYAMA MIYAGUSUKU

Es especialista en Derecho Laboral. Ha sido consultordel Banco Mundial, el Ministerio de Economa yFinanzas y la OIT. Desde el ao 2003 es laboralista ysocio de Miranda & Amado Abogados.

NEGOCIACINCOLECTIVA

LOS TEMAS MS SENSIBLESEN LA RELACIN ENTREEMPRESAS Y SINDICATOS

POR JORGE TOYAMA

SINDICATO INTERESES DILOGO LEYESEMPRESATEMAS CLAVES

OPININ 30 / 31


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ZONA DEINFLUENCIALA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y LA MITIGACINDEL RIESGO DE CONFLICTOS SOCIALES

INFORMACIN DILOGO CONFLICTOS CONFIANZATEMAS CLAVES RESPONSABILIDAD SOCIAL

PREVENCIN


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EN LA DCADA DEL SETENTA,cuando el impacto social yambiental de la industrializa-cin result evidente, las gran-des corporaciones iniciaron eldiseo de cdigos de conduc-ta transparentes y ticos. As,la responsabilidad social em-presarial surgi como el reflejodel cambio de paradigma quesupuso la aceptacin del prin-cipio del desarrollo sostenible.

Toda organizacin es unagente de cambio social en lamedida de que su influenciano se limita al mbito econ-mico, sino que impacta en lasociedad que la acoge y de la

cual se nutre. Por ello, desdehace algunos aos las institu-ciones con y sin fines de lucrovienen realizando actividadesde responsabilidad social paramejorar la calidad de vida de lapoblacin. En el Per, las prc-ticas de responsabilidad so-cial adquirieron mayor fuerza apartir del ao 2008, a raz deun aumento sin precedentes

de los conflictos sociales ennuestro territorio (de 80 a 250segn los registros de la De-fensora del Pueblo).

En la actualidad, para queuna empresa sea consideradasocialmente responsable, debecumplir con ciertos indicado-res centrales: los econmicos,que evalan la rentabilidad delcapital y la transparencia deinformacin frente a accionis-tas mayoritarios y minoritarios;los ambientales, que miden elimpacto de la actividad em-presarial en la utilizacin delos recursos y en la genera-cin de residuos; y los socia-

les, que califican la equidad yel nivel de inclusin social quela organizacin promueve.

CUESTIN DE CONFIANZA

Si bien el conflicto es inhe-rente a todas las negociacio-nes, este puede devenir enuna amenaza para la empre-sa, principalmente, por doscausas: el acceso desigual

a la informacin y la ausen-cia de participacin del Esta-do (como ente regulador). Enel primer caso, la negociacinse torna infructuosa cuandouna de las partes por lo ge-neral, la empresa monopolizalos datos o no logra comuni-carlos de manera eficaz. Porotro lado, al ser el Estado elresponsable de fiscalizar lasactividades empresariales ygarantizar el cumplimiento delos estndares establecidos(reduccin de riesgos labora-les, formalidad en la documen-tacin, etctera), su ausenciapuede generar una sensacin

de vulnerabilidad e incertidum-bre entre las partes.

En ese sentido, para pre-venir los riesgos sociales sonnecesarias estrategias de co-municacin y polticas que esta-blezcan el papel de los actores(el Estado, las empresas y losciudadanos) en las negociacio-nes. En nuestro pas, la mayorparte de conflictos sociales

est relacionada con el temamedioambiental, y, en particu-lar, con actividades extractivascomo la minera, la pesca o la

tala. Lamentablemente, la pre-cariedad de la gestin pblicay la carga de pasivos ambien-tales (los eventos de contami-nacin ocurridos) deterioranla fluidez del dilogo entre losactores involucrados.

Al respecto, Vito Verna, abo-gado y especialista en preven-cin y manejo de conflictos so-ciales relacionados con temasambientales, indica que, paraprevenir y resolver estos con-flictos, es preciso abordarlosen toda su complejidad, acep-tando que cada actor respondede acuerdo con sus propsitos,valores y dificultades.

Es necesario reconocerque las empresas, las comu-nidades y el Estado son or-ganizaciones integradas porpersonas y, por lo tanto, el ries-go de que sus negociacionesterminen entrampndose en

disputas subjetivas a raz desuspicacias est siempre pre-sente. Es evidente que uno delos obstculos ms grandes esla falta de confianza, porqueimplica que los actores proce-dan con ms recelo que trans-parencia, seala Verna. Paraque una empresa se involucrecon los procesos de desarrollode la localidad en la que opera,

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En nuestro pas, la mayor parte deconflictos sociales est relacionada con el tema

medioambiental, y, en particular, con actividadesextractivas como la minera, la pesca o la tala.


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el primer paso debe apuntar aestablecer el dilogo abierto ypermanente entre los diferen-tes actores relacionados conla actividad empresarial.

NUEVA VISIN, NUEVA MISIN

El entorno social es parte delmarco general de actuacinde toda empresa, por lo quedebe ser un elemento que seincorpore a la planificacinempresarial. En la actuali-dad, es posible identificar dosorientaciones en la aplicacinde la responsabilidad social: lafilantrpica, que busca ayudara sectores muy necesitados atravs de la donacin de re-

cursos, bienes o trabajo; y laestratgica, que procura ge-nerar valor para sus grupos deinters internos (colaborado-res y propietarios) y externos(clientes, proveedores, socie-dad y Gobierno).

Es necesario que la or-ganizacin defina cmo darrespuesta a los intereses detodos aquellos que se ven

afectados por sus operacio-nes. Por ello, es importantevisualizar desde la planifi-cacin estratgica qu ame-nazas y oportunidades repre-sentan los grupos de intersrelacionados con la empresa,y por lo tanto, qu impacto sebusca alcanzar en cada unode ellos. Una vez determina-dos los impactos deseados, semonitorea el cumplimiento delos resultados. De este modose beneficia la reputacin y lacompetitividad sostenible dela empresa pues, cuando lasestrategias de responsabilidadsocial estn adecuadamentedesarrolladas, atraen consumi-

dores, capital y talento.En ese sentido, la respon-

sabilidad social estratgicapuede apoyarse en modelosde gestin y comunicacinque permitan obtener certifi-caciones de buen comporta-miento. Algunos modelos degestin de grupos de intersparticulares son ISO 9001,de calidad para los clientes;

ISO 14001, de gestin am-biental para la sociedad; y OH-SAS 18001, de prevencin deriesgos laborales.

DIALOGAR PARA PREVENIR

Para fortalecer los vnculosentre los grupos de inters yfacilitar una oportuna identifi-cacin de los riesgos socia-les es preciso poner en pri-mer plano las estrategias decomunicacin. El dilogo es laherramienta clave para gene-rar una mayor comprensin yconfianza entre las partes, porlo que resulta particularmentetil practicarlo de manera con-tinua, incluso en momentos en

que no existan conflictos.En aras de que los partici-

pantes se sientan libres de ex-presar sus pensamientos y po-siciones sin temor a rechazos,el dilogo debe ser concebidocomo un proceso incluyenteque apunte al aprendizaje mu-tuo. Para Vito Verna, a diferen-cia de otros tipos de discusin,el dilogo requiere capacidad

de reflexin sobre las propiasposiciones, espritu de indaga-cin y voluntad para despojar-se de la desconfianza.

Entablar una comunicacinparticipativa es un requisitopara identificar oportunamentelas necesidades sociales y loseventuales riegos de conflicto.Asimismo, en caso de crisis,el dilogo ser el instrumentoque permitir aliviar las tensio-nes, manejar las expectativasy dar fluidez a la negociacin.La reputacin que la empresahaya construido ser un impor-tante soporte para el procesode dilogo. La eleccin de losmensajes y canales adecuadoses una tarea delicada que debeser asignada a profesionalescon capacidades tcnicas, ope-rativas y sociales (al respecto,recomendamos revisar las sec-ciones Caso de crisisy Perfilen esta edicin).

De igual manera, la veraci-dad de la informacin deberser cuidada al detalle, ya que la

utilizacin de elementos falsos,parciales o poco fidedignos, ode perspectivas sesgadas po-dra tener repercusiones de-vastadoras para la generacinde confianza. La comunicacinefectiva es indispensable paraque la responsabilidad socialfavorezca la reputacin cor-porativa y sea, por tanto, unaventaja competitiva para la

La responsabilidad social se caracterizapor la articulacin sistemtica de los intereses

empresariales con el bien comn. En esacombinacin radica su importancia poltica.


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sustentacin de la marca. As,

para transitar con xito en laeconoma de la reputacin,es indispensable contar conlderes capaces de entenderlas expectativas y caracters-ticas de los diferentes gruposde inters.

RIESGO ASEGURADO

Ahora bien, en nuestrosdas es posible transferir

parte del costo de materiali-

zacin de los riesgos socia-les; es decir, la posibilidadde prdida patrimonial pro-ducto de un conflicto pue-de asumirse como un gas-to peridico presupuestable.El experto regional en se-guros Jairo Londoo sealaque esta cobertura surge ainicios del siglo XIX comorespuesta a los perjuicios

pblicos y privados produci-

dos por la violencia de mo-vimientos colectivos contrala discriminacin, el des-empleo y la marginacin.

En la actualidad, los segu-ros de riesgos sociales pro-porcionan coberturas paralos activos de las empresascontra los daos provenien-tes de huelgas, terrorismo ysabotaje, entre muchos otros

riesgos. Asimismo, amparanel lucro cesante, es decir, lasganancias no percibidas du-rante el periodo de tiempo

en el que se interrumpe elnegocio. Para brindar cober-turas, las aseguradoras eva-lan la exposicin de las em-presas a los riegos socialesa travs de un anlisis delclima laboral, la ubicacin delpredio, entre otros factores.La cercana de institucionesmilitares, embajadas, univer-sidades y lugares que pue-dan ser objetivo de accionesviolentas, es uno de los ele-mentos que se evala conespecial atencin.

En una economa globa-lizada, no basta con generarempleo, riqueza y valor paralos grupos de inters. Hoy essumamente necesario cum-plir una serie de estndaresticos, sociales y medioam-bientales. La responsabilidadsocial se caracteriza por la ar-ticulacin sistemtica de los

intereses empresariales conel bien comn. En esa combi-nacin radica su importanciapoltica. En tanto sea un ele-mento gua en el modelo degestin de las organizaciones,ser tambin un factor clavede sustentabilidad y competi-tividad que contribuir al de-sarrollo de una sociedad ms

justa y equitativa

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TESTIMONIO

COMPRENSIN CRECIMIENTO EDUCACIN APRENDIZAJETEMAS CLAVES HABILIDADES

LA GESTIN DERIESGOS DELCAPITAL HUMANO:HABILIDAD YEMPLEABILIDAD

Las competencias

socioemocionales

Gestion Del Riesgo 03 INTERCADE

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