DOCENTE: -ING. VICTOR GODOYALUMNO(A) S:-JAIME ALFARO SALAZARCURSO:-GESTION DEL CONOCIMIENTOCICLO:-VIIITACNA-PERÚ, 2012

TRABAJO ENCARGADO

MODELO KPMG CONSULTING

APLICACIÓN DEL MODELO KPMG CONSULTING

Luego de analizar y discutir los conceptos y definiciones relativos al modelo de gestión del conocimiento propuesto por Nonaka y Takeuchi y por KPMG Consulting, pasemos a analizar la aplicación práctica, del ejercicio reciente, para lo que deberá realizar investigación documentada y deberá tomar en cuenta su experiencia personal, para lo que propongo realizar la siguiente actividad individual:

Analice el siguiente caso de estudio:

El Ing. Fabricio Cervantes M., gerente de FCM Solutions, empresa emergente del rubro de las telecomunicaciones de datos, considera que su empresa con un capital de alrededor de un millón ochocientos mil soles, aportados por sus tres directivos, que ha facturado en los últimos tres años por 1.5, 2.0 y 2.5 millones, no logra el crecimiento que él esperaba, a pesar de que sus esfuerzos por lograr nuevos clientes se ha visto siempre coronado con éxito, logrando duplicar cada año el número de contratos, sin embargo los ingresos no se han incrementado en el mismo orden, a pesar de que ha emprendido un agresivo plan de reducción de costos. Este plan de reducción se inició al finalizar el primer año, y consiste básicamente en prescindir de expertos con más de cinco proyectos desarrollados, puesto que estos significan un mayor costo al tener un sueldo más elevado, ellos son reemplazados sistemáticamente por ingenieros expertos noveles, igualmente consiste en prescindir de operarios con más de tres proyectos, que son reemplazados por practicantes. Sin embargo, el Ing. Fabricio ha preferido contratar dos expertos provenientes de la empresa de la competencia, al primero por el éxito logrado en sus experiencias en proyectos de gran complejidad y el segundo por su desempeño con modelos o paradigmas de trabajo muy exitosos, igualmente ha preferido mantener en la empresa por un tiempo más, a uno de los ingenieros expertos por sus ideas innovadoras que podría transformar en excelentes expectativas de desarrollo. El resto de ingenieros expertos han sido reemplazados. Casi siempre se cuenta con cinco proyectos en desarrollo cada uno a cargo de un ingeniero experto, cada proyecto adicional significa un ingeniero adicional. Normalmente cada proyecto demanda siete operarios.

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El Ing. Fabricio no está muy de acuerdo con el programa de reducción de costos, puesto que le significa abandonar a sus ingenieros y operarios cuando estos se vuelven más expertos, sin embargo considera importante reducir costos; él sabe que necesita recopilar y organizar lo que sus ingenieros tienen en la cabeza ante de que partan, también considera importante analizar y refinar esa información para que esté disponible a sus nuevos ingenieros, y comprende que esto podría significar diversas actividades y quizá también alguna inversión en ello. El Ing. FCM, confía en que alguien podría ayudarlo a continuar con su plan de reducción de costos, sin tener que sufrir la pérdida de las experiencias, paradigmas, expectativas e ideas del personal que abandona la empresa.

Sin embargo, luego de haber recibido una serie de propuestas para seguir un programa de gestión del conocimiento según el modelo de Nonaka Takeuchi, el Ing. Fabricio, no se encuentra convencido de que sea la forma más adecuada de generar el cambio permanente, con una actuación más competente, se logre desarrollar rápidamente a las personas y se construya un verdadero futuro para ellos y la propia empresa. En cambio ha visto el avance importante de nuevas empresas que entran a competir en su mismo rubro, ofreciendo nuevos servicios y productos, estos servicios y productos nuevos de la competencia, están siendo atractivos para sus antiguos clientes, y ha llegado a decir “¿por qué no lo hicimos nosotros?”. Él ha recibido la visita de un profesional que le ha convencido que es necesario transformar el conocimiento de su personal en valor para la empresa, mediante la gestión de la información, con centro en los elementos que determinan el aprendizaje en los nuevos miembros, para ello le han dicho que se deberá desarrollar su empresa mediante una plataforma tecnológica , que integre a las personas, los equipos, y la organización; esa plataforma permitiría lograr cambios mediante una nueva cultura organizacional, nuevos sistemas de información, nuevas estrategias, nuestra estructura organizativa, y un nuevo liderazgo; todo ello serviría para crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento en su empresa, con el fin de hacer que su personal desarrolle constantemente innovaciones que le lleven a convertirse en competitiva, sugiriéndole se contacte con la propia KPMG para llevar adelante ese cambio, sin embargo el considera que se puede llevar adelante todo ello, sin necesidad de tal empresa.

Siendo usted a quien ha acudido el Sr. Fabricio elabore para él, un informe conteniendo:

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1. Antecedentes de la Empresa

La empresa FCM Solutions está en el rubro de las telecomunicaciones de datos la cual tiene a Fabricio Cervantes como gerente de la empresa, el problema de esta empresa radica en no poder lograr el crecimiento que el Ing. Fabricio esperaba a pesar de la inversión en la facturación que se hizo luego de lograr cada año un número de contratos, a pesar de eso los ingresos no mejoraron y no se logró el plan de reducción de costos que Fabricio Cervantes había emprendido.

La empresa FCM Solutions a la cual ya se le aplico el Modelo Nonaka Takeuchi, no está convencida aun de que sea lo mejor para su empresa la aplicación de este modelo es por eso que ha decidido optar por el Modelo KPMG Consulting.

2. Propuesta de desarrollo de plataforma tecnológica para la Gestión de Conocimiento basado en el Modelo KPMG

Objetivo del Programa de Desarrollo de la Gestión del Conocimiento.

Demostrar que la aplicación de una herramienta de Gestión del Conocimiento en la capacitación del Personal de la empresa FMC Solutions va a permitir que el personal se desempeñe mejor en el puesto de trabajo al cual está asignado.

3. Requerimientos Funcionales

Generar un documento en el cual el empleado se comprometa con la organización

El personal debe ser capacitado Se debe crear un lugar especifico donde se deberán dar las

charlas (Auditorio). Diseñar varias herramientas (Intranets, Base de datos, Excel,

etc.) que permitan que el conocimiento o la información sean almacenados.

Medir el compromiso de los empleados para aprender y transmitir lo que sabe.

Crear grupos de trabajos por areas.

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Fases del Programa de Desarrollo de la Gestión del Conocimiento y Análisis Descriptivo del Modelo KPMG aplicado a este caso.

Fase Descripción

(Compromiso firme de la

organización)

Es importante y primordial reunirse con la máxima

autoridad del organismo (Ing. Fabricio) y con sus

directores principales (2 ingenieros contratados y el

ingeniero que se mantuvo), esto con el fin de

convencer a la directiva de la utilidad y los beneficios

que la Gerencia del Conocimiento proporciona.

En la empresa FCM Solutions, hay que pautar una

reunión inicial con el Vicepresidente y sus

coordinadores y/o jefes de oficina, la máxima

autoridad debe dar las directrices de aplicación del

modelo, algo como explicar la necesidad que tiene la

organización que dirige, de adueñarse de procesos

cognitivos en función del crecimiento del recurso

humano y del servicio que presta, se deben establecer

algunas estrategias de acercamiento, para verificar

cómo observan la dinámica del ciclo del conocimiento.

Una vez que la gerencia está convencida y asume la

iniciativa de implementar el modelo, debería:

Cada coordinador o jefe de área debe reunirse con su

equipo, exponer el modelo y realizar las respectivas

evaluaciones.

Tratar de medir el compromiso que cada persona tiene

de aprender y de transmitir lo que ya sabe.

Cualquier otra acción que crea conveniente.

Crear grupos de trabajo por áreas, poniendo como

responsables a los 2 ingenieros contratados y el

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(Perfil de la

Organización)

Estrategia

ingeniero que aún se está manteniendo en la

empresa.

Capacitar al personal en los temas como: el

conocimiento dentro de la organización, tareas del

líder, trabajo en equipo, experiencias de los otros,

mapas mentales, abordaje de problemas, la pro-

actividad, etc.

Estructura

Se deben establecerse sitios específicos (auditorios)

donde los funcionarios puedan, ya sea de forma

individual o en equipos, dedicarse a difundir, adquirir y

compartir el conocimiento.

Liderazgo

Por la naturaleza de la institución hay liderazgos

impuestos, por lo que en este término del modelo

debe hacerse una consideración especial, sin

embargo pudiera trabajarse con cada uno de los

líderes designados (coordinadores por áreas) y

prepararlos para que desarrollen las actitudes,

habilidades y comportamiento acorde al modelo, esto

implica mostrarles que son responsables del logro de

las metas de la organización y el buen desempeño de

sus demás trabajadores, pero que para ello no pueden

ser autoritarios o paternalistas sino que deben

ganarse a sus trabajadores en función de lo que

saben y cómo lo aplican, así como promover el trabajo

en equipo.

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Sistema de

Información

Diseñar varias herramientas (Intranets, Base de datos,

Excel, etc.) que permitan que el conocimiento o la

información que cada funcionario maneja o posee, sea

almacenado, transmitido e interpretado y si no lo

tuviere que exista mecanismos que lo ayuden a

conseguirlo y/o crearlo.

Gestión de

Personas

Aunque el trabajo está determinado por áreas de

coordinación, sería interesante que algunas oficinas

rotaran su personal, esto permite la capacitación en

otras áreas y mostrar otros puntos de vista (visiones

compartidas) de un mismo asunto.

Cultura

Se debe reforzar el comportamiento abierto al cambio

y al nuevo aprendizaje.

(Capacidades de

Aprendizaje)

Estudiar el perfil profesional y personal de cada funcionario para

verificar cómo asimilan el conocimiento y/o la información, ¿cómo

trabajan?, ¿a qué grupos pertenecen?, ¿qué compromiso tienen con la

institución?, entre otros; así conoceremos los niveles motivacionales

que poseen, los conocimientos y habilidades y se pueden implementar

estrategias que permitan acercarlos más al modelo en cuestión.

Resultados

Un desarrollo constante de la organización y de su gente.

Interés por participar.

Compromiso institucional.

Calidad de respuestas a las solicitudes.

Mejor desempeño del personal

Servir de ejemplo al resto de instituciones de la Administración

Pública.

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4. Análisis comparativo de modelos Nonaka-Takeuchi / KPMG Consulting.

Modelo Nonaka y Takeuchi Modelo KPMG Consulting La generación del conocimiento

surge de la combinación de contenidos epistemológicos y ontológicos.

Proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito

Las etapas de Gestión de Conocimiento son:

Socialización Externalización Combinación Interiorización

Modelo comprometido con el aprendizaje

Identifica los factores de aprendizaje que configuran la capacidad de aprender de una organización.

5. Conclusiones y Recomendaciones.

Conclusión:

Es viable la aplicación de este modelo dentro de la empresa FCM Solutions, por considerar que sus elementos constitutivos no son de complicado manejo, sin embargo como cualquier iniciativa de Gestión del Conocimiento, puede enfrentarse a barreras interpuestas por los miembros de la organización. No es desconocido que cada vez que se desea fundar, así sea consulto o no, algunos cambios las personas tienden a resistirse, esto producto de los miedos por desconocimiento o falta de información, con respecto a lo que se quiere de parte de la alta gerencia.

Recomendación:

Es importante cambiar la cultura organizacional, es decir, orientarla para que fomente la adquisición, la transferencia y el almacenamiento del conocimiento, así como tener estrategias que permitan obtener información

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relevante de los ciudadanos que son atendidos por esta institución, para mejorar la atención a las peticiones sociales.

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